Повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия (на примере ООО "Гарантия Качества - Иртыш")

Внутренний контроль осуществляет бухгалтерская служба предприятия. Проводится предварительный финансовый контроль до совершения финансовых операций и имеет большое значение для предупреждения финансовых нарушений. Главный бухгалтер осуществляет текущий контроль в момент совершения хозяйственных операций. В последующем проводится оценка результатов финансовой деятельности, сравнение полученных результатов с прогнозируемыми.

Для того чтобы обеспечить успешную реализацию товаров конечным потребителям, ООО «Гарантия Качества - Иртыш» проводит различные мероприятия по изучению и прогнозированию покупательского спроса населения. С этой целью ведется учет продаж и запасов товаров в ассортиментном разрезе, а также регистрация неудовлетворенного спроса и требований покупателей к качеству отдельных видов товаров, времени поставок и другим претензиям (проведение исследований с помощью анкетирования, анализ книги жалоб, звонков покупателям от руководства). Но в полной мере систематического анализа степени потребительской удовлетворенности работой ООО «Гарантия Качества - Иртыш» не проводится, что создает сложности в работе с покупателями, что особенно усложняет устаревшее оборудование склада, которое требует модернизации или применения современных технологий.

На основе результатов исследования покупательского спроса осуществляется формирование оптимального ассортимента, способного удовлетворить потребности потребителей в рамках избранного сегмента рынка и соответствующего особенностям и современным тенденциям регионального рынка.

Таким образом, процесс управления в ООО «Гарантия Качества - Иртыш» осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. В ООО «Гарантия Качества - Иртыш» организационная структура и структура управления организована таким образом, которая отвечает следующим требованиям:

- обладает профессиональной пригодностью, гарантирует надежность и обеспечивает управление на всех уровнях;

- является оперативной, не отстает от хода производственного процесса;

- имеет минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

- является экономичной, минимизируя затраты на выполнение управленческих функций.

2.2 Экономический анализ деятельности предприятия

ООО «Гарантия Качества - Иртыш» работает на рынке города Омска уже несколько лет, имеет свои наработки и приобрело определенные опыт, традиции. Для анализа его деятельности рассмотрим основные показатели, на основе Формы № 1 «Баланс» (Приложение 2) «Отчета о прибылях и убытках» (Приложение 3) за 2008-2009 годы (табл. 1).

Таблица 1 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Гарантия Качества - Иртыш» за 2008-2009 годы, тыс. руб.

Показатели	2008 г.	2009 г.	Изменение
			абсолют.	отн., %
1	2	3	4	5
1. Выручка от продажи	296 700	333 040	36 340	12,25
2. Себестоимость	267 800	284 500	16 700	6,24
3. Прибыль от продаж	28 900	48 540	19 640	67,96
4. Чистая прибыль	16 320	27 340	11 020	67,52
5. Среднегодовая стоимость основных фондов	18 338	23 266	4 928	26,87
6. Среднегодовая стоимость оборотных средств	23 096	27 817	4 721	20,44
7. Среднесписочная численность работников	89	104	15	16,85
8. Расходы на оплату труда	9 315	10 141	826	8,87
9. Фондоотдача, руб.	16,18	14,31	-1,87	-11,56
10. Среднегодовая выработка 1-го работника	3333,71	3202,31	-131,40	-3,94
11. Среднегодовая заработная плата	104,67	97,51	-7,15	-6,83
12. Уровень затрат на 1 руб. реализованной продукции, коп.	90,3	85,4	- 4,83	-5,56
13. Рентабельность продаж, %	9,74	14,57	4,83	49,59
14. Фондоемкость, руб.	0,06	0,07	0,01	16,67
15. Фондовооруженность	206,04	223,71	17,67	8,57

Как видно из таблицы 1 выручка предприятия за 2009 г. увеличилась на 12,25% или на 36340 тыс. руб. по сравнению с 2008 г. Увеличение себестоимости в 2009 г. в сравнении с 2008 г. при этом составило 16700 тыс. руб. или 6,24%, что положительно сказалось на изменении валовой прибыли и прибыли от продаж.

Увеличение прибыли от продаж составило в 2009 г в сравнении с 2008 г. 68% или 19640 тыс. руб.

Чистая прибыль увеличилась на 67,5% или на 11020 тыс. руб. в 2009 г. в сравнении с 2008 г.

Рентабельность продаж с 9,74% в 2008 увеличилась до 14,6% в 2009 г. или на 50%. Это также положительно характеризует деятельность предприятия.

Среднегодовая стоимость основных фондов уменьшилась на 4928 тыс. руб. или на 26,87% в сравнении с 2008 г. Фондоотдача, определяемая как отношение выручки от продаж на среднегодовую стоимость основных фондов уменьшилась с 16,18 руб. в 2008г. до 14,31 руб. на 1 руб. ОПФ в 2009 г. Это говорит о снижении эффективности использования ОПФ в 2009 г. на 11,53%. Фондоемкость при этом напротив, соответственно выросла на 13,03%. Фондовооруженность выросла на 8,57%. Выросла на 15 чел. среднесписочная численность или на 16,85%, но заработная плата снизилась.

Средняя производительность снизилась 3,94%, а среднегодовая заработная плата на 6,83%, что соответствует экономической закономерности

93,17% < 96,06%.

Уровень затрат на 1 руб. реализованной продукции снизился с 90 копеек на 1 руб. выручки до 85 копеек или на 5,36%.

Таким образом, большинство показателей деятельности предприятия свидетельствуют о том, что ООО «Гарантия Качества - Иртыш» развивается, увеличивая выручку, основные и оборотные средства, хотя эффективность использования основных фондов снижается, на что указывают показатели фондоотдачи.

Проведем анализ капитала (табл. 2).

Таблица 2 Анализ величины динамики и структуры собственного капитала, тыс. руб.

Наименование	2008 г.	2009 г.	Изменение
			абсолют.	коэфф.
Уставный капитал	10 000	10 000	0	1,00
Нераспределенная прибыль	5 204	32 544	27340	6,25
Итого	15 204	42 544	27340	2,80

Собственный капитал ООО «Гарантия Качества - Иртыш» в 2009 году увеличился в 2,8 раза. Это произошло из-за увеличения по статье «Нераспределенная прибыль» в 6,25 раз или на 27 340 тыс. руб. Доля уставного капитала при этом снизилась с 65,77% в 2008 году до 23,51% в 2009 году или на 42,3%, а доля нераспределенной прибыли выросла на тот же процент и соответственно с 34,23% в 2008 году до 76,49% в 2009 году.

Исследуем динамику и структуру кредиторской задолженности (табл. 3) за 2008-2009 годы.

Таблица 3 Анализ динамики структуры кредиторской задолженности ООО «Гарантия Качества - Иртыш» за 2008-2009 годы, тыс. руб.

Показатели	2008 г.	2009 г.	Изменения
	в сумме	уд. вес, %	в сумме	уд. вес, %	абсолют.	относит., %
Кредиторская задолженность	2878	100	2093	100	-785	-27,28
в том числе:
поставщики и подрядчики	2178	75,68	1293	61,78	-885	-40,63
задолженность перед персоналом организации	290	10,08	350	16,72	60	20,69
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	18	0,63	81	3,87	63	350,00
задолженность перед бюджетом	40	1,39	45	2,15	5	12,50
прочие кредиторы	352	12,23	324	15,48	-28	-7,95

Исследуя динамику и структуру кредиторской задолженности (табл. 4) можно отметить положительные сдвиги в виде уменьшения задолженности по поставщикам и подрядчикам, а также по прочим кредиторам, что связано с необходимостью усиления финансовой дисциплины в связи с требованиями мирового финансового кризиса. Поставщики перестали, начиная со второго полугодия 2009 года давать товар под реализацию, требуя полной предоплаты. По поставщикам и подрядчикам сокращение составило 40,63% или 885 тыс. руб., задолженность перед прочими кредиторами уменьшилась на 7,95% или на 28 тыс. руб. Но зато задолженность персоналу возросла на 20,69% или на 60 тыс. руб., а задолженность перед внебюджетными фондами в 4,5 раза или на 63 тыс. руб., перед бюджетом на 12,5% или на 5 тыс. руб. Структура кредиторской задолженности изменилась, хотя большая доля осталась за поставщиками и подрядчиками, но вместо 75,68% в 2008 году она снизилась на 13,9% достигнув 61,78% в 2009 году. Доля задолженности перед персоналом выросла в 2009 г. в сравнении с 2008 г. на 6,65%, также резка выросла доля задолженности перед государственными внебюджетными фондами 3,24%, а перед бюджетом на 0,76 %.

Рассмотрим структуру капитала (табл. 4).

Таблица 4 Структура капитала предприятия за 2008-208 годы, тыс. руб.

Показатель	2008 г.	2009 г.	Изменения
	в сумме	уд. вес, %	в сумме	уд. вес, %	абс.	темп роста, %	в структуре, %
Собственного капитала	15 204	26,16	42544	61,84	27340	179,82	35,68
Заемный капитал	42 918	73,84	26257	38,16	-16661	-38,82	-35,68
Капитал	58122	100	68801	100,00	10679	18,37	0

Рассматривая структуру капитала, состоящую из двух крупных ее элементов - заемного и собственного капитала (табл. 5) можно отметить, что в течение отчетного 2009 года источники финансирования уменьшились на 16 661 тыс. руб. или 35,68%. Доля собственного капитала в общей сумме источников финансирования на начало года составила 26,16%, а на конец года 61,84 % или на 35,68% в структуре всего капитала, что указывает на уменьшение финансовой зависимости предприятия от внешних источников.Таким образом, финансовое состояние предприятия в 2009 году более устойчивое, так как доля заемного капитала стала ближе к доле собственного, что говорит о более рациональном использовании собственного капитала, которые немного превышает заемный.

2.3 Анализ и оценка эффективности использования трудовых ресурсов

Оценка численности персонала ООО «Гарантия Качества - Иртыш» приведена в таблице 5.

Таблица 5 Динамика среднесписочной численности персонала ООО «Гарантия Качества - Иртыш» за 2007 - 2009 гг., чел.

Наименование показателя	Динамика по годам, чел.	Структура персонала, %
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Среднесписочная численность работников	76	89	104	100	100	100
торговые работники	26	36	45	34,2	40,4	43,3
Руководители	15	19	19	19,7	21,3	18,3
вспомогательные работники	35	35	40	46,1	39,3	38,5
Текучесть кадров, %	13,1	13,5	14,4

Среднесписочная численность персонала организации в исследуемом периоде возросла с 76 человек в 2007 году до 104 человек в 2009 году, то есть выросла на 28 человек или на 36,8%. При этом текучесть кадров также возрастала с 13,1% в 2007 г. до 14,4% в 2009 г. или на 1,3%.

Структура персонала по категориям в 2009 году приведена на рисунке 2.

Рис. 2. Структура персонала ООО «Гарантия Качества - Иртыш» по категориям в 2009 году

Оценка структуры персонала показывает, что наибольший удельный вес в составе персонала организации приходится торговых работников - менеджеров по продажам (44%), на вспомогательных работников приходится также довольно большой процент (38%) - это работники склада, руководители предприятия менее всего представлены - 18%.

Оценка трудового потенциала показывает, что в организации показатель текучести кадров растет в рассматриваемом периоде. Из этого можно сделать вывод, что в организации политика по созданию благоприятных условий труда для персонала проводится не достаточно эффективно. Трудовой потенциал сотрудников характеризует не только их численность, но и образовательный состав, представленный в таблице 6.

Таблица 6 Оценка образовательного состава персонала за 2007 - 2009 гг.

Уровень образования	Динамика по годам, чел.	Структура персонала по годам, %
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
- общее среднее	19	24	29	25,0	27,0	27,9
- средне-специальное	20	19	24	26,3	21,3	23,1
- незаконченное высшее	16	19	18	21,1	21,3	17,3
- высшее	21	27	33	27,6	30,3	31,7

Образовательный состав персонала можно оценить как средний, поскольку большая часть персонала имеет общее среднее или средне-специальное образование.

Анализ структуры персонала ООО «Гарантия Качества - Иртыш» по полу позволяет сделать вывод, что в течение исследуемого периода с 2007 по 2009 гг. в составе сотрудников организации преобладают мужчины, что вызвано спецификой продукции и услуг торговой организации, а также особенностями оптовой торговли.

Оценка текучести кадров по ООО «Гарантия Качества - Иртыш» приведена в таблице 7.

Таблица 7 Текучесть кадров по ООО «Гарантия Качества - Иртыш» за 2007-2009 гг.

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1. Численность персонала на начало года, чел.	74	78	100
2. Численность персонала на конец года, чел.	78	100	108
3. Среднесписочная численность работников, чел.	76	89	104
4. Количество уволившихся работников всего, чел. в т.ч.: - по собственному желанию - по инициативе администрации	10 10 0	12 10 2	15 8 1
5. Количество принятых сотрудников, чел.	14	34	26
6. Коэффициент текучести (стр.4/стр.2*100), %	13,1	13,5	14,4
6. Коэффициент оборота по найму (стр.5/стр.3*100), %	18,4	38,2	25,0

Из таблицы 7 следует, что с 2007 по 2008 гг. текучесть кадров в организации значительно превышала нормальный уровень текучести кадров в 5 - 7% и в 2008 г. достигла 13,5 %. В 2009 году ситуация не улучшилась, так как финансовый кризис внес коррективы в планы руководства ООО «Гарантия Качества - Иртыш»: рост объемов деятельности оказался не таким значительным и запланированный ремонт офиса пришлось отложить.

Все это указывает на необходимость исследования политики приема и расстановки кадров, мотивации работников, адаптации новых работников в коллективе, исследования корпоративных ценностей, то есть выявления внутренних причин текучести кадров.

В ООО «Гарантия Качества - Иртыш» используются внешние источники подбора персонала. Наиболее широко используемый источник - объявления в средствах массовой информации. По результатам размещения объявлений в прессе и Интернете в ООО «Гарантия Качества - Иртыш» было подобрано 53,7% от общего количества открытых вакансий, которые представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Структура источников найма персонала в ООО «Гарантия Качества - Иртыш»

На втором месте по количеству закрытых вакансий находится такой источник, как рекомендации персонала организации (29,3%).

В ООО «Гарантия Качества - Иртыш» 6 вакансий было закрыто благодаря обращению в специализированные агентства по подбору персонала. Этим способом осуществлялся подбор кандидатов на должности руководителей и специалистов.

ООО «Гарантия Качества - Иртыш» использует следующие четыре ступени в процессе подбора сотрудника при обращении кандидатов в компанию (по объявлению в СМИ, Интернет):

- телефонное собеседование (проводит секретарь-референт);

- предоставление резюме;

- повторное собеседование с непосредственным руководителем (выявление профессиональных способностей);

- утверждение на должность.

Проверка рекомендаций проходит параллельно всем стадиям, начиная со второй, путем изучения принесённых кандидатом документов.

При обращении кандидата в офис сначала ему предоставляется анкета кандидата, принимается резюме, назначается время собеседования.

В анкете упор сделан на следующие ключевые характеристики кандидатов:

- образование;

- опыт трудовой деятельности;

- определение факторов мотивации кандидата.

Собеседование проводит директор ООО «Гарантия Качества - Иртыш», единолично принимая решение о приеме сотрудника или отказе ему в работе.

Анализ позволяет сделать вывод, что система найма полностью обеспечивает потребность предприятия в новых работниках, при этом позволяет оценить основные качества кандидатов еще до начала их работы в ООО «Гарантия Качества - Иртыш». В будущем это позволит подбирать компании сотрудников, соответствующих основным критериям желаемой корпоративной культуры.

Исследуем управление трудовыми ресурсами в соответствие с их расстановкой, закреплением, оценкой, развитием, мотивацией персонала,

Расстановка персонала осуществляется в соответствии с должностными инструкциями и штатным расписанием ООО «Гарантия Качества - Иртыш». Расстановку персонала осуществляет генеральный директор ООО «Гарантия Качества - Иртыш».

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику. Анализ должностных инструкций позволяет сделать вывод о достаточно полном их содержании, полностью соответствующим требованиям, предъявляемым к данной группе документов.

Закрепление персонала. Каждый сотрудник, принятый на работу в ООО «Гарантия Качества - Иртыш», в обязательном порядке проходит вводный ознакомительный курс. Целью является знакомство новых сотрудников с подразделением ООО «Гарантия Качества - Иртыш», в котором он будет осуществлять свою деятельность.

Для успешного освоения работника в организации недостаточно только беглого знакомства с своим подразделением, необходимо, чтобы каждый новый работник чувствовал, что он интересен всему коллективу, что он вливается в сплоченный, объединенный одной целью коллектив. Необходимо в большей степени развивать программы адаптации, направленные на знакомство с организацией в целом, ее стратегией и целями развития.

Оценка персонала. С целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе для всех вновь поступивших сотрудников на работу устанавливается испытательный срок 3 месяца, что не нарушает требований Трудового Кодекса РФ. На период прохождения испытательного срока руководитель ставит испытуемому конкретные задачи и определяет ожидаемый результат. За 10 дней до окончания испытательного срока непосредственный руководитель оценивает работу по шкале от 1 до 5 баллов, выполняемую сотрудником, на основании полученных результатов выносится решение о принятии сотрудника на постоянную работу. В результате директор предприятия получает сведения об оценке работы испытуемого сотрудника, на основании чего выносит решение о его принятии на постоянную должность (при оценке выше четырех баллов). В последствие психолог производит оценку работы сотрудников 1 - 2 раза в течение года, на основании результатов которой выносится решение о необходимости прохождения курсов повышения квалификации.

Для того, чтобы система оценки персонала была понятной каждому сотруднику предприятия, не оставляла возможности для вынесения несправедливых решений, в ООО «Гарантия Качества - Иртыш» необходимо разработать и принять Положение об оценке сотрудников, в котором прописать порядок, критерии, сроки оценки персонала ООО «Гарантия Качества - Иртыш».

Развитие персонала. В компании используются различные программы обучения, семинары и тренинги, но в основном они направлены на развитие у персонала навыков эффективных продаж.

После прохождения испытательного срока и успешной работы в должности в течение не менее 3 месяцев сотрудники могут быть направлены на специализированные курсы и программы обучения за счет ООО «Гарантия Качества - Иртыш». Решение о направлении сотрудника на курсы выносится директором предприятия в соответствии рекомендациями, составленными на основе результатов оценки работы сотрудников. Программа профессионального развития направлена на повышение профессиональных знаний и навыков сотрудников организации. Директор ООО «Гарантия Качества - Иртыш» информирует персонал организации о семинарах и программах, а также производителями алкогольной продукции, нацеленных на профессиональное развитие. Приоритетными являются программы по финансовой деятельности, бухучету и коммерческим операциям в торговле. В ООО «Гарантия Качества - Иртыш» не реализуется программа личностного развития, которая должна быть направлена на развитие личностных качеств, необходимых сотрудникам для успешного выполнения своих должностных обязанностей, что является серьезным недостатком системы обучения.

Система мотивации персонала. Проведем оценку системы мотивации ООО «Гарантия Качества - Иртыш» по отдельным факторам: наличие бонусов, схема начисления заработной платы, прозрачность, периодичность выплат.

Среди конечных результатов деятельности предприятия, в зависимость от которых ставится заработная плата отдельных сотрудников, можно выделить объем реализации продукции. Так, например, в ООО «Гарантия Качества - Иртыш» установлены следующие сдельные расценки оплаты труда для управленческого персонала в процентах от объема реализации товаров:

- генеральному директору ООО «Гарантия Качества - Иртыш» - 0,2% от объёма реализации,

- коммерческому директору - 0,17% от объема реализации;

- главному бухгалтеру - 0,14% от объема реализации.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство ООО «Гарантия Качества - Иртыш» заинтересовано в увеличении объемов реализации товаров, но система премирования включает только часть работников, влияние которых на изменение товарооборота обусловлено их профессиональными обязанностями.

Объем реализации продукции в ООО «Гарантия Качества - Иртыш» в ноябре 2010 года составил 16226 тыс. руб., при этом доплата, полученная генеральным директором, составила 32452 руб., полученная коммерческим директором - 27584,2 руб., полученная главным бухгалтером - 22716,4 руб. По результатам расчетов видно, что, действительно, установленные ставки доплаты являются эффективным стимулом в повышении эффективности деятельности ООО «Гарантия Качества - Иртыш», т.е. разработке методов влияния на сотрудников аппарата управления предприятия, уделено достаточно внимания.

Оплата труда сотрудников отдела продаж строится также на сдельно-премиальной основе. В среднем по рынку оклад специалиста по продажам алкогольной продукции изменяется в пределах от 4000 руб. до 8000 руб. В ООО «Гарантия Качества - Иртыш» оклад установлен на среднерыночном уровне в размере 6200 руб. Процент премиального фонда, начисляемого работнику в зависимости от общей суммы заключенных договоров, также установлен на среднерыночном уровне и составляет 1,0%.

Необходимо отметить, что существующая тарифная система оплаты труда (выплата фиксированных окладов) остальных сотрудников ООО «Гарантия Качества - Иртыш» не отвечает потребностям мотивации персонала организации. Премирование основных сотрудников производится по окончании года, но при этом не проводится зависимости между результатами работы и размером премий. Премии начисляются в фиксированном отношении к окладу сотрудников.

Информирования персонала о текущих результатах деятельности организации нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум.

В ходе исследования был проведен опрос работников исследуемой организации (опросный лист представлен в Приложении 4), направленный на определение удовлетворенности сотрудников ООО «Гарантия Качества - Иртыш» факторами организации их труда. Проведем анализ полученной информации.

1. Размер заработной платы. 80% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации системы премий и бонусов для поднятия показателя.

2. Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

3. Отношения с руководителями. 80% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет уровень взаимоотношений с непосредственным руководителем.

4. Ценность вклада каждого работника. Только 40% опрошенных работников согласны с «важностью выполняемой ими работы для всей фирмы». До сотрудников важно донести тот факт, что промах даже одного работника может сказаться на финансовом положении фирмы.

5. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе. 60% опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот показатель. В будущем в организации следует реализовывать мероприятия, направленные на поддержку хороших взаимоотношений между работниками.

6. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. Все опрошенные ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Руководителю ООО «Гарантия Качества - Иртыш» следует предоставить больше инициативы в выполняемых сотрудниками обязанностях.

Опрос показал недостаточную удовлетворенность сотрудников ООО «Гарантия Качества - Иртыш» своей ролью в коллективе, перспективами, наличие проблем во взаимоотношении между персоналом компании, фактически отсутствие корпоративной культуры.

На основе результатов анализа трудовых ресурсов ООО «Гарантия Качества - Иртыш» можно зафиксировать следующие проблемы, препятствующие эффективному формированию трудовых ресурсов:

- недостаточное внимание адаптации новых сотрудников: краткое ознакомление с особенностями работы предприятия, не позволяющее работнику оценить все стороны работы компании, необходимые для его последующей деятельности;

- отсутствие обучения, направленного на развитие личностных качеств сотрудников (коммуникабельность, снижение конфликтности, развитие лидерских качеств руководителей);

- низкий уровень заработной платы, не соответствующий среднему уровню заработной платы работников торговли в Омской области;

- неудовлетворенность собственной ролью в деятельности организации, слабая мотивация труда.

3. Мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Гарантия Качества - Иртыш»

Для повышения эффективности деятельности ООО «Гарантия Качества - Иртыш» в системе управления трудовыми ресурсами необходимо усовершенствовать существующую систему управления персоналом, выработать стратегию, которая должна быть направлена, прежде всего, на оптимизацию функций управления персоналом, сохранение квалифицированных работников в организации при одновременном подборе новых сотрудников, их адаптации к деятельности компании.

На предприятии ООО «Гарантия Качества - Иртыш» лишь эпизодически ведется работа в области управления персоналом. Заработная плата части работников ниже средней рыночной заработной платы работников торговли в г. Омске, система премирования для части работников не зависит от величины увеличения товарооборота, часть работников вообще не участвуют в общем премировании при перевыполнении плана, что снижает их мотивацию и создает разделение интересов в коллективе, которое негативно влияет на социально-психологический климат и в результате ведет к снижению производительности труда.

Процесс как первичной, так и вторичной адаптации на предприятии практически не отличаются. Отсутствует эффективное наставничество, что затрудняет процесс адаптации и сотрудники вынуждены прибегать к помощи коллег, которые являются в каком-то смысле конкурентами или руководства, которое вынуждено отвлекаться от своей основной работы.

Многие из опрошенных имеют негативный опыт частой смены работы, что показывает на некачественный подбор кадров и в тоже время отсутствие эффективной системы адаптации и на других подобных предприятиях.

На процесс адаптации и производительность труда оказало негативное влияние также отсутствие оргтехники и документов, необходимых для лучшей организации работы, справочных информационных материалов, неудобный режим работы и неправильная планировка рабочих мест, недостаток площадей, «неправильные отношения между работниками» и «напряженность в коллективе».

На предприятии отсутствует система оценки адаптационных способностей у вновь принятых работников и специалистов, часть специалистов переводят с места на место без учета адаптации их к новому месту работы, а ведь работа каждого из них специфична, требует новых профессиональных знаний и навыков общения в стрессовой ситуации, умения ориентироваться в новых непредвиденных обстоятельствах. Многие действия сотрудников дублируются, не используются современные средства взаимодействия.

Такая не дальновидность по отношению к службе управления персоналом может привести к серьезным просчетам, так как работа с персоналом является важнейшим из аспектов деятельности любого предприятия, а эффективная система адаптации как элемент системы управления персоналом может стать отправной точкой для совершенствования всей системы работы с кадрами в дальнейшем.

На предприятии из-за отсутствия системы управления персоналом возникают различные недостатки в системе коммуникаций и организации работы, которые также влияют на работников, особенно на «новичков», которым сложно разобраться в огромном количестве информации и противоречащих друг другу требований, что было выявлено при проведении анкетирования.

Так распоряжения и директивы руководителей не всегда точно понимаются подчиненными, зачастую не оправдано дублируются, последующее сообщение может противоречить ранее посланным. Горизонтальные связи между отдельными подразделениями или членами организации становятся ненадежными, так как информация поступает хаотично, что вызывает то информационный голод, то наоборот, избыток противоречивой информации.

Искажения в коммуникационных сетях приводят к значительному замедлению темпов работ в организации. Информационная перегрузка наблюдается у руководителей, замыкающих на себе решение многих, даже самых мелких вопросов, связанных с управлением деятельностью подразделений организации. Кроме того, на предприятии работает штат специалистов, руководящих работников, обязанности которых определены не всегда четко и дублируют друг друга. Для рабочих специальностей (работников склада) в организации принято совмещение двух рабочих мест, с целью оптимизировать численность персонала, что также создает дополнительные нагрузки, которые слабо стимулируются.

Вся работа по управлению персоналом возложена на директора. Директор предприятия единолично занимается подбором и расстановкой квалифицированных кадров, дает возможность повышения квалификации, обучения без отрыва от работы специалистам руководящего звена на специализированных курсах, для остальных сотрудников проводятся эпизодические тренинги, эффект от проведения которых не анализируется. Для менеджеров по продажам в течение 2009 года проводился единственный тренинг в выходные дни по повышению эффективности продаж.

По мнению экспертов /20/, численность специалистов по управлению персоналом (или менеджеров по управлению персоналом) определяется по формуле:

Ч_М = 1,2 % 100, (23)

где Ч_М - численность менеджеров по управлению персоналом.

- среднесписочная численность работников

Рассчитаем потребность в численности менеджеров по управлению персоналом в ООО «Гарантия Качества - Иртыш»:

104 1,2 : 100 = 1,3 чел.

То есть для организации работы с персоналом, улучшения взаимодействий внутри коллектива, повышения производительности работников ООО «Гарантия Качества - Иртыш» необходим хотя бы один специалист по управлению персоналом, который будет совмещать работу специалиста по кадрам, отвечающего за документальное оформление работников в организации и менеджера по управлению персоналом.

В рамках повышения эффективности использования трудовых ресурсов (вновь поступивших и работающих на предприятии давно) менеджеру по управлению персоналом необходимо будет принять меры по включению работников в деятельность организации, усвоению принятых норм поведения и организационной культуры, а также провести мероприятия по стабилизации социально-психологического климата в связи с включением в коллектив новых работников.

Особое внимание менеджеру по управлению персоналом необходимо будет уделять организации труда вновь нанятых работников. В этом направлении необходимо организовывать рабочие места, продумать оснащенность рабочих мест, уделить внимание условиям труда работников, создать схему коммуникаций работников, разделить обязанности и ответственность. Все это станет залогом успешной деятельности ООО «Гарантия Качества - Иртыш» в прогнозируемом периоде.

В организации необходимо поддерживать пропагандируемые ценности и нормы поведения, лежащие в основе организационной культуры, это будет способствовать сохранению благоприятного социально-психологического климата в коллективе, развитию коммуникационных взаимодействий.

Повышенное внимание к трудовым ресурсам, «взращивание» собственных кадров на собственных «корпоративных ценностях» позволит этому предприятию эффективно конкурировать с другими подобными предприятиями.

Перечислим круг мероприятий, которые можно предложить для совершенствования управления трудовыми ресурсами предприятия

1. Мероприятие по повышению производительности труда и мотивации работников предприятия, организованное менеджером по управлению персоналом на основе разработанных им документов:

- трудового договора;

- положения о премировании;

- программы мотивации для каждого сотрудника.

2. Мероприятие по адаптации вновь принятых сотрудников - разработка пакета форм для адаптации персонала.

3. Создание комнаты отдыха и релаксации работников предприятия для повышения эффективности (производительности) их труда.

Опишем каждое мероприятие подробно.

3.1 Мероприятие по повышению производительности труда и мотивации работников с помощью менеджера по управлению персоналом

Разработка трудового коллективного договора, в котором прописана система оплаты труда, создание положения о премировании по каждой категории для повышения заинтересованности в результатах общей работы и производительности труда, разработка программы мотивации, которая учитывала бы мотивы всех категорий работников и каждого отдельного работника. Использование современных технологий для оптимизации работы менеджеров по продажам (рациональное распределение объектов продаж (логистические методы). Рациональное распределение рабочего времени с помощью электронных секретарей (программы для предпринимателей).

Вся эта работа требует ведения отдельной должности - менеджера по управлению персоналом.

Определим круг первоочередных мер и должностных обязанностей, которым должен отвечать эффективный менеджер по работе с персоналом.

1. Анализировать организационные изменения на предприятии (расширение деятельности, появление филиалов, новых подразделений и т.п.)

2. Поддерживать полезные контакты со всеми сотрудниками предприятия.

3. Нести ответственность за всех принятых работников.

4. Организовать программу помощи вновь поступившим работникам.

5. Развивать и поддерживать отношения с агентствами по трудоустройству.

6. Повышать имидж предприятия.

7. Содействовать потребностям в переобучении, повышении квалификации кадров.

8. Совершенствовать существующий на предприятии документооборот.

9. Усовершенствовать должностные инструкции, исключив из обязанностей несвойственные и необязательные для выполнения основной работы.

10. Разрабатывать рекомендации службам для повышения эффективности коммуникаций, преодоления различных барьеров в общении и восприятии информации.

Для появления менеджера по управлению персоналом в коллективе необходимо провести подготовительную работу и наиболее оптимальным из-за не полной компетентности руководителя в этом вопросе нужно доверить подбор нескольким агентствам по подбору кадров, предложив им в качестве требований, выше перечисленные, а в качестве гонорара за работу 10-15% от первой заработной платы. Заработную плату работнику установить в размере 10 тыс. руб.

Затраты на выполнение первого мероприятия составят:

10 · 12 1,34 + 10 · 0,15 = 162,3 тыс. руб.

Эффект от работы можно определить в зависимости от текучести кадров. При качественной работе менеджера по персоналу, стабильной зарплате основных и вспомогательных рабочих, зависящей от их выработки текучесть кадров уменьшится до 2%.

Затраты на поиск одного работника в год составляют 15% от средней заработной платы, заявленной в объявлении о приеме на работу - 8,5 тыс. руб. То есть эти затраты равны на 1 работника 1,275 тыс. руб.:

8,5 · 15% = 1,275 тыс. руб.

Количество работников принятых на место уволившихся за 2009 г. составило 15 человек, тогда затраты равны

1,275 15 = 19,125 тыс. руб.

При снижении текучести кадров до 2% число работников, уволившихся в прогнозируемом году составит 2 человека.

Затраты по поиск двух новых работников составят:

2 1,275 = 2,55 тыс. руб.

Снижение явных затрат по приему на работу:

19,125 - 2,55 = 16,575 тыс. руб.

Рассчитаем приблизительные потери, которые несет предприятие за период, когда на место уволившегося работника еще не принят новый работник. Этот период в среднем составляет по данным ведомостей учета рабочего времени до 14 рабочих дней.

Товарооборот, приходящийся на одного работника в день:

333 040 : 104 : 360 = 8,895 тыс. руб.

При потерях в 17,5% (среднее снижение товарооборота):

8,9 17,5% = 1,601 тыс. руб.

То есть за каждый потерянный рабочий день предприятие теряет в общем объеме реализации в среднем 1,601 тыс. руб. Если учесть, что за год таких работников было 15 человек, а вследствие деятельности менеджера их число уменьшится до 2%, то есть до двух работников:

2 104 : 100 = 2,08 2 работника,

то разница в потерях составит:

(15 - 2) · 1,601 14 = 291,38 тыс. руб.

Данные представлены таблице 8.

Таблица 8 Расчет эффективности мероприятия по приему менеджера по управлению персоналом в ООО «Гарантия Качества - Иртыш», тыс. руб.

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Абс. изм.
1. Затраты на прием менеджера по персоналу		162,30	162,30
2. Затраты на поиск новых работников	19,13	2,55	-16,58
3. Потери товарооборота	366,24	48,83	-317,41
ИТОГО	385,37	213,68	-171,69

Из таблицы 8 видим, что при принятии менеджера по управлению персоналом годовой эффект будет равен 171,69 тыс. руб. Как видно эффект положителен, то есть затраты уменьшаются и это однозначно показывает необходимость в принятии менеджера по управлению персоналом.

3.2 Мероприятие по адаптации вновь принятых сотрудников

Разработка пакета форм для адаптации персонала.

Разработка адаптационных мероприятий связана с созданием брошюр и книг об истории предприятия

Брошюра «Книга сотрудника» может издаваться как в печатном (что наиболее предпочтительно), так и в электронном виде. Наиболее удобный формат такого издания - А6, или 105x148 мм, то есть «карманный» справочник.

Цель «Книги сотрудника» - сориентировать сотрудника в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании. Рекомендуется привлекать к разработке и оформлению брошюры специалистов PR-отдела и профессиональных дизайнеров и иллюстраторов. Содержание «Книги сотрудника» определяется, прежде всего, целевой группой издания. Для рядовых сотрудников рабочих специальностей имеет смысл подготовить Памятку нового сотрудника, включив в нее сведения, связанные с условиями труда и быта.

Для сотрудников, работающих дистанционно, правильным будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у этой категории персонала нет возможности участвовать во вводном курсе лично. В развивающихся компаниях, в том числе и в ООО «Гарантия Качества - Иртыш», имеет смысл разработать «Книгу руководителя», целевой аудиторией для которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне.

Помимо информационных блоков «Книга сотрудника» также может включать следующие разделы:

- Приветствие руководителя.

- Карта-схема предприятия.

- Описание организационной структуры (с указанием имен и фотографиями).

- Описание функций и сферы ответственности подразделений.

- Основные положения кадровой политики.

- Сведения о корпоративной символике

- Словарь основных терминов (как приложение к характеристике продуктов).

- Телефонный справочник.

- Дополнительная информация об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещения столовой и т.д.

Оглавление «Книги сотрудника» представим в виде таблицы 9.

Таблица 9 Содержание глав «Книги сотрудника»

Заголовки глав	Содержание глав
1. Приветствие генерального директора	Вступительное слово к сотрудникам предприятия
2. Наша компания	- История развития компании. - Основные достижения - Видение, миссия, корпоративные ценности - Стратегические приоритеты развития - Организационная структура компании - Коллегиальные органы управления
3. Наши сотрудники	- Руководители компании - Ключевые сотрудники - Лучшие сотрудники
4. Наша жизнь	- Ежегодные корпоративные мероприятия - Корпоративные традиции - Кодекс корпоративной этики
5. Наши правила	- Правила внутреннего трудового распорядка - Понятие коммерческой тайны - Оценка работы персонала - Обучение персонала - Социальная программа для сотрудников - Поощрения за успехи в работе - Средства коммуникации - Правила работы с документами - Дисциплинарные меры
6. Телефонный справочник	Телефоны отделов, служб, подразделений
7. Для записи	Дополнительная информация

Приветствие руководителя целесообразно подготовить в виде «личного», а не коллективного обращения. Как вариант: директор по персоналу обращается от лица всех менеджеров, что указывается в конце. Также не будет лишним разместить фотографию менеджера.

Другой вид адаптационной формы - «Комплект новичка», который может включать в себя:

- должностную инструкцию;

- адаптационный лист;

- брошюру «Книга сотрудника»;

- памятки, положения;

- маркетинговые материалы;

- корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т.п.);

- телефонный справочник.

Часть документов может быть записана на компакт-диск вместе с фильмом о компании. Цель первого дня нового сотрудника - сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней. Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать работникам организации о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:

- Интернет-страница «Наши новички»;

- Электронная рассылка;

- Информационный стенд;

- Газета, выпускаемая на предприятии;

- Личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах);

- Информация о новом руководителе.

Рассчитаем мероприятие по использованию пакета форм. Общие затраты в год составят при этом 9,2 тыс. руб. Представим их в таблице 10.

Таблица 10 Затраты на совершенствование адаптации работников ООО «Гарантия Качества - Иртыш»

Вид затрат	Сумма, руб.
Разработка макетов «Книги сотрудника» и «Брошюры новичка» - 2 тыс. руб. (за 4 дня работы менеджера по управлению персоналом);	2000
Типографский заказ на выполнение работы - 3,75 тыс. руб. (15 экземпляров по 250 руб.);	3750
Стоимость сувениров для новичков с фирменным логотипом	3000
Стоимость дополнительных материалов	500
Итого	9250

В затраты входит:

- разработка макетов «Книги сотрудника» и «Брошюры новичка» - 2 тыс. руб. (за 4 дня работы менеджера по управлению персоналом);

- типографский заказ на выполнение работы - 3,75 тыс. руб. (15 экземпляров по 250 руб.);

- стоимость сувениров (авторучка, блокнот с логотипом по спецзаказу, бейджик, портфель для бумаг) - 3 тыс. руб.;

- стоимость дополнительных материалов (должностная инструкция. адаптационный лист, памятки, положения, маркетинговые материалы, телефонный справочник) - 500 руб.

Итого 9,2 тыс. руб.

По мнению экспертов [16], предложенные адаптационные мероприятия позволят сократить срок адаптации с трех месяцев до двух месяцев, что соответственно повлияет на изменение производительности труда, которая в период адаптации в среднем на 20% ниже, чем у опытных, адаптированных работников.

Производительность труда 1 работника предприятия в месяц равна

333 040 : 104 : 12 = 266,86 тыс. руб.

Поэтому за один месяц работы «новичок» в среднем имеет производительность труда, равную 231,49 тыс. руб.

266,86 (100 - 20) : 100 = 213,49 тыс. руб.

Отработав три месяца его вклад в выручку ООО «Гарантия Качества - Иртыш» будет равен 640,46 тыс. руб.

213,49 тыс. руб. 3 мес. = 640,46 тыс. руб.

За год вклад нового работника составит в среднем:

640,46 + 266,86 9 мес. = 3 042,19 тыс. руб.

Работник, срок адаптации у которого сократиться на 1 месяц вносит в выручку предприятия большую сумму 3 095,56 тыс. руб.

213,49 2 мес. + 266,86 10 мес. = 3 095,56 тыс. руб.

Таким образом, рассчитаем дополнительный прирост выручки за счет адаптационных мероприятий по формуле:

В = В₁ - В₀,(24)

где В - прирост выручки,

В₀, В₁ - значения выручки до и после адаптационных мероприятий.

3 095,56 - 3 042,19 = 53,37 тыс. руб.,

а если учесть всех вновь принятых работников, то эффект увеличится в 15 раз и будет равен 800,58 тыс. руб.

53,37 15 = 800,58 тыс. руб.

При этом единовременные затраты равны 9,25 тыс. руб. Кроме того, для постоянного наблюдения за новыми работниками, осуществляя поддержку адаптационных мероприятий менеджер по управлению персоналом будет выделять примерно 4-5% своего времени на это важное направление в работе с персоналом, то есть переменные затраты в месяц составят в среднем 5% от заработной платы менеджера или 500 руб., а в год 6 тыс. руб.

10 000 5 : 100 = 500 руб.

500 12 = 6000 руб.

Годовой экономический эффект этого мероприятия будет равен:

Э_г = В - С - Е_н ЕЗ(25)

где Эг - годовой экономический эффект,

Е_н - коэффициент экономической эффективности (Е_н = 0,15),

В - прирост выручки,

С - прирост затрат,

З_ед - прирост единовременных затрат.

Э_г = 800,58 - 6 - 0,15 9,25 = 793,19 тыс. руб.

Таким образом, эффект от мероприятия составит 793,19 тыс. руб., указывает на целесообразность внедрения его на предприятии.

3.3 Создание комнаты отдыха и релаксации

Производительность труда повышается, если работник может отдохнуть в течение рабочего дня 15-20 минут (послушать приятную музыку, подремать, поучить массаж на массажном кресле и т.д.).

Создать комнату отдыха для работников ООО «Гарантия Качества - Иртыш». Из-за того, что на предприятии мало внимания уделяется развитию коммуникационных взаимодействий, корпоративные мероприятии практически не проводятся, нет комнаты отдыха, где работники могли бы отдохнуть, привести себя в порядок после работы и пообщаться друг с другом в непринужденной обстановке они не ощущают себя единым коллективом, что также снижает эффективность их труда. Создание такой комнаты позволит во время свободное от работы торговым работникам отдохнуть, расслабится, послушать спокойную музыку, наблюдая за рыбками в аквариуме.

Представим затраты в виде таблицы на мероприятие по созданию комнаты релаксации (табл. 11).

Таблица 11 Затраты на создание комнаты релаксации ООО «Гарантия Качества - Иртыш»

Вид затрат	Сумма, руб.
Материалы на ремонт	5000
Косметический ремонт	10000
Диван	12000
Кресло	4000
Телевизор	6000
Аквариум с рыбками	2000
Музыкальный центр	3000
Итого	42000

Стоимость косметического ремонта комнаты для отдыха можно оценить в пределах 10-12 тыс. руб., так как можно переоборудовать комнату, в которой хранится документация бухгалтерии, перенеся эти документы на склад, в отдельный шкаф. Для того чтобы установить в комнате диван, телевизор и аквариум, кресла необходимо сумму в размере от 25 до 30 тыс. руб., причем это может быть мебель из комиссионного магазина, но добротная, телевизор стоит в пределах 5-6 тыс. руб. аквариум 2-3 тыс. руб., в дальнейшем можно купить массажное кресло, установить душевую кабину.

Внедрение предложенных мероприятий будет способствовать улучшению условий труда работников предприятия, улучшению психологического состояния членов коллектива и в целом микроклимата.

Рассчитаем эффективность мероприятия.

Создание удобных санитарно-бытовых условий - «комнаты отдыха». Мероприятие применяется ко всем основным работникам предприятия, кроме обсуживающего персонала, то есть на 64 человека (работники офиса (19 чел.) и основные торговые работники (45 чел.)).

Единовременные затраты на создание...