Необходимость эффективного управления временем в современной динамичной экономике

2. Четкая формулировка целей задает направление движения (развития) фирмы и, следовательно, улучшает общую согласованность и координацию действий отдельных подразделений и сотрудников. Знание «генерального курса» и «основополагающих принципов» может сыграть конструктивную роль даже в экстремальных ситуациях, когда пропадают какие-либо четкие ориентиры деятельности, но организация в течение некоторого времени продолжает работать «как часы».

3. Четкая формулировка целей позволяет оценить степень прогресса и успешность продвижения к результату не только всей организации (или подразделений), но и каждого отдельного сотрудника. Это очень важный момент, так как без подробной проработки системы целей невозможно понять масштаб достигаемых на практике результатов. А без этого невозможно сформулировать какие-либо стандарты (нормативы) деятельности, в том числе и временные. При отсутствии четких стандартов деятельности любые оценки «эффективности» или «неэффективности» работы будут не чем иным, как малообоснованным субъективным мнением руководства, выдаваемым за мудрые управленческие выводы.

4. «Хорошая» организационная цель обладает собственным мотивационным потенциалом -- она стимулирует, вдохновляет, притягивает всех сотрудников [6].

Целеполагание является ключевым фактором в построении эффективной системы управления временем, как организации, так и человека. Главной проблемой создания корпоративной системы управления временем является согласование и соподчинение целей деятельности организации и жизненных целей отдельных сотрудников.

Наиболее обычной практикой «целевого инжиниринга» в современных организациях является декларирование организационных целей и директивное внедрение их в сознание работников (и в жизнедеятельность организации) «сверху». Организационные цели в подобных организациях часто подкреплены системой мотивации, жестко «программирующей» сотрудников на их достижение. Личные цели сотрудников при этом игнорируются.

Часто приходится наблюдать и другую ситуацию, когда цели организации «засекречены», то есть они известны только узкому кругу топ-менеджеров, но остаются полной загадкой для рядовых сотрудников. Отсутствие четкого и ясного «главного направления» обычно приводит к тому, что организацию начинает лихорадить от разного рода проблем: с дисциплиной, мотивацией труда, производительностью, конфликтами и т. п. Организация в целом становится плохо управляемой, ее деятельность имеет низкую эффективность (в том числе и во временном аспекте).

Можно столкнуться с ситуацией, когда организационные цели являются прямым «продолжением» (частью) жизненных целей личности. Обычно такая ситуация может возникнуть на самых ранних этапах жизненного цикла организации, если она создается небольшой группой энтузиастов, воплощающих в жизнь собственные идеи. Но рост численности сотрудников и закономерное развитие организации обычно ведет к отчуждению «своих» внутриличностных организационных целей, к превращению их в «чужие», продиктованные извне.

Система целей организации является сложной, включающей в себя множество компонентов: миссию фирмы, видение, элементы стратегии, корпоративные цели, функциональные цели и, наконец, индивидуальные цели сотрудников.

Оптимальное соотношение этих компонентов можно представить как гармоничную интеграцию организационных целей различного уровня в рамках единой целевой «экосистемы», своеобразного «биоценоза». В качестве солнца, которое все согревает и освещает, выступают элементы стратегического менеджмента, моделирующие ценностные аспекты организационных целей. Речь идет о хорошо разработанной корпоративной философии, включающей в себя четкое видение организационных перспектив со стороны топ-менеджмента, продуманную корпоративную миссию и другие элементы стратегии [9].

Выстроенные на прочном ценностном основании корпоративные цели (цели фирмы как целого; цели по отношению к внешней среде; стратегические долгосрочные планы) становятся благоприятными для функциональных целей. Функциональные цели (цели подразделений; цели по отношению к другим подразделениям и по отношению к организации как к целому; развертка стратегических целей в оперативное планирование, направленное на решение актуальных задач) [24].

Для эффективного достижения целей среднего уровня в равной мере важно наличие и корпоративной миссии, и долгосрочных планов.

Если необходимо добиться позитивной интеграции индивидуальных целей сотрудников и целей организации в целом, то «целевой инжиниринг» в организации должен включать в себя как минимум два направления.

Первое направление связано с построением целевой перспективы -- каждый сотрудник должен в общих чертах знать, как выстроена система целей организации снизу вверх. То есть он должен понимать, как решаемые им на его рабочем месте трудовые задачи соотносятся с функциональными и корпоративными целями, а также с ценностными аспектами жизнедеятельности организации (миссией). Наличие «целевой перспективы» позволяет сотруднику выполнять свою работу не механически, а осмысленно. Чем глубже «целевая перспектива», тем проще сотруднику перекинуть мостик личностного смысла от внешних трудовых целей к своим внутриличностным целям.

Второй путь можно условно назвать мотивационным посредничеством. Система целей организации является иерархической, следовательно, вполне возможны разного рода несостыковки целей на разных уровнях управления. Если говорить о конкретных сотрудниках, то одного знания целевой перспективы недостаточно, необходим процесс постоянного согласования между личными, ролевыми (связанными с выполнением функциональных обязанностей на определенном иерархическом уровне в организации) и организационными целями. Результатом такого согласования является психологическое принятие целей, нахождение эмоционально-смыслового пересечения между «моими» личными целями и «чужими» организационными целями.

Мотивационное посредничество -- это регулярная функция оперативного менеджмента. В качестве посредника (проводника целей) выступает менеджер более высокого уровня. Руководитель организации, как носитель видения, должен уметь довести этот ценностный компонент целеполагания до топ-менеджеров. Топ-менеджеры, как разработчики стратегических целей, должны уметь донести эти стратегические ориентиры до менеджмента среднего звена и т. д.

В основе самого процесса посредничества лежит создание мотивации, интегрирующей личные и организационные цели. Характер этой мотивации всегда индивидуален и уникален: кто-то принимает организационные цели как вызов своему профессионализму, кто-то видит в них путь повышения статуса и т. д. Создание ориентированной на достижение организационных целей индивидуальной мотивации -- это всегда головоломка для менеджера-посредника, которую тот должен решить, опираясь на знание психологических особенностей конкретного сотрудника, на предыдущий опыт работы с ним, используя различные способы воздействия (убеждение, поощрение и др.). Частично мотивационное посредничество может опираться на уже существующую в организации систему мотивации труда, но, как правило, решение этой задачи всегда носит творческий характер. Одних только формально существующих механизмов мотивации недостаточно, необходимо творческое взаимодействие между менеджером-посредником и сотрудником.

Согласование организационных и индивидуальных целей -- задача непростая, но вполне решаемая. Наиболее перспективными направлениями целевого инжиниринга могут быть построение целевой перспективы (меры информационного характера, обеспечивающие знание целей всех уровней сотрудниками организации) и мотивационное посредничество (меры управленческого воздействия, направленные на создание индивидуальной мотивации к достижению организационных целей) [15].

Добиваться успеха - это не просто достигать поставленных целей, но еще и делать это вовремя.

Компетентность во времени - это какие-то факторы или причины, позволяющие организации (человеку) выполнять запланированные дела, укладываясь в заранее установленные сроки.

Можно выделить шесть внутриорганизационных факторов, позволяющих/не позволяющих успевать делать работу вовремя:

1. Наличие ясных и вдохновляющих стратегических (долгосрочных) целей; качественно сформулированная и доведенная до каждого сотрудника корпоративная миссия. Включение «времени» в корпоративную культуру и стратегию организации как ценности и цели. Связанность фактора времени с системой мотивации и вознаграждением сотрудников.

2. Эффективная система (механизм) планирования, связанная с фиксацией среднесрочных и краткосрочных целей для всех подразделений организации. Связь (механизм «трансляции» планов) с оперативным управлением (задачи, исполнители, ресурсы, нормативы, контроль и т. п.).

3. Гибкое планирование: 1) использование разных стратегий резервирования времени («ускорить», «накопить», «упорядочить», «замедлить»); 2) выделение приоритетов; 3) использование алгоритмов отработки неожиданностей («сценариев»).

4. Эффективная система (механизм) принятия решений разного типа и уровня.

5. Эффективная система (механизм) контроля, учитывающая временной фактор.

6. Целенаправленное проектирование информационных сетей и информационных потоков, контроль над объемом информации и ее использованием.

Главный смысл понятия «компетентность организации во времени» -- возможность быстро выявить, в каком звене (из шести перечисленных) управленческого процесса все делается легко и быстро (вовремя), а в каком наступает «торможение» [25].

Для того чтобы принятие решений в организации не превратилось в «пожирателя времени», необходимо создать четкую систему принятия решений. Во-первых, надо выделить типы решений, характерных для деятельности организации. Во-вторых, решения необходимо формализовать, включив их в должностные инструкции (в зависимости от уровня должности сотрудник несет ответственность за принятие решений определенного вида). В-третьих, в должностные инструкции должно быть включено описание процедуры («технологии») принятия решения определенного вида.

«Компетентность организации во времени» предполагает целостное (системное) существование всех шести внутриорганизационных факторов.

По аналогии с компетентностью организации во времени можно говорить о компетентности менеджера во времени.

Можно выделить семь факторов или причин компетентности менеджера во времени:

1. Осознанность и упорядоченность личных целей, их гармоничная согласованность с целями организации (и близких людей).

2. Регулярное планирование собственного времени, письменная фиксация задач и подзадач, сроков, ресурсов и др.

3. Эффективное планирование -- умение выделять приоритеты (достаточно времени для главных дел), резервировать время, делить дела на «гибкие» и «жесткие», учитывать личные биоритмы и т. п.

4. Умение использовать других людей как временной ресурс, целенаправленное развитие навыков делегирования.

5. Рефлексия, самоанализ, творчество, обучение, тренировка - постоянный поиск способов сделать свою работу эффективнее и быстрее, постоянное совершенствование навыков, знаний, умений.

6. «Энергетический самоменеджмент» -- оптимальное соотношение работы и отдыха, умение хорошо отдыхать, использование методов самомотивации.

7. Твердая воля, самоконтроль, создание схем внешнего контроля, способность преодолевать помехи, побеждать незапланированный хаос [29].



Глава 2. Тайм-менеджмент в сфере управления персоналом

2.1 Тайм-менеджмент: сущность и содержание

Тайм-менеджмент (Управление временем, time management, организация времени), ТМ -- наука о методах определения, что для человека важно и на что в первую очередь следует потратить время. Управление временем включает в себя инструменты и методики планирования времени, обычно с целью увеличения эффективности использования личного или корпоративного времени. 

Тайм-менеджмент в узком смысле - это организация личного времени каждого человека. Он актуален в тех случаях, когда у работников существует некая свобода выбора, проявляется творческая инициатива. Когда человек вынужден самостоятельно принимать решения, должен организовывать процесс работы с клиентами, ему необходимо владеть технологиями организации личного времени, повышения эффективности.

Специалисты выделяют два вида тайм-менеджмента: личный и корпоративный. В широком понимании тайм-менеджмент представляет собой механизм управления временем компании. В таком случае основное внимание уделяется организации работы в целом, а использование рабочего времени каждым сотрудником - это следствие правильного построения корпоративной системы [6].

Такой подход эффективен в том случае, когда от работника требуется быстрое и четкое выполнение поставленных задач. Таким образом, вопросы взаимоотношения сотрудников, согласование их индивидуальных целей и планов в условиях неизбежных личностных конфликтов требуют корпоративного, централизованного регулирования.

Наиболее тонким нюансом в личном тайм-менеджменте является соблюдение баланса между свободой и принуждением, а также корпоративное вмешательство только в те аспекты личной работы сотрудника, которые имеют значение для эффективности работы компании. При этом следует учитывать, что личный тайм-менеджмент является достаточно сильным двигателем корпоративной культуры.

Можно выделить три основных типа тайм-менеджмента (табл. 2.1.1).

Таблица 2.1.1

Типы тайм-менеджмента

Тип ТМ	Индивидуальный	Ролевой	Социальный
Субъект (кто управляет)	Сам человек	ТМ-консультант	ТМ-консультант
Объект (кем управляют)	Сам человек	Личность (профессионал)	Группа (организационная подструктура)
Цель (для чего)	Оптимизировать достижение индивидуальных жизненных целей личности	Оптимизировать процесс и результат выполнения социально-ролевых (профессиональных) функций	Оптимизировать процесс и результат выполнения организационных функций, включая взаимоотношения
Предмет (чем управляют)	Личностные знания, способности, умения	Профессиональные знания и навыки, стратегии поведения	Номы, правила, стандарты, алгоритмы, способы деятельности и коммуникации.
Мотивация (почему, ради чего)	Внутренняя: интерес, желание стать лучше	Частично внутренняя (желание повысить компетентность), частично внешняя (трудности в работе).	Внешняя: медленная и неэффективная работа, сложности с управлением группой

Первый тип ТМ, условно названный «индивидуальным», осуществляется с опорой на парадигму личностного саморазвития. В данном случае человек выступает в роли «сам себе тайм-менеджер», используемые им методы управления временем предельно индивидуализированы, что-то он берет для себя из книг, чему-то обучается на специализированных курсах и тренингах, что-то изобретает для себя сам. По существу, такой индивидуальный ТМ выступает как своеобразное хобби и нацелен на достижение прежде всего внутриличностных целей, в контексте совершенствования человеком своих способностей и творческой самореализации. Сфера приложения подобного индивидуального ТМ чаще всего -- творческие увлечения (художественное или техническое творчество) и обучение (работа с информацией). Типичным примером здесь может быть, например, самостоятельное изучение какого-либо иностранного языка, которое осуществляется по разработанному самим учеником плану, с использованием каких-либо приемов и способов запоминания и воспроизведения информации и т. п.

Ролевой ТМ отличается от «индивидуального» двумя важными аспектами: во-первых, он более специализирован, привязан к решению конкретных профессиональных или карьерных задач, а во-вторых, требует участия в процессе управления временем профессионала консультанта по ТМ. «Привязанность» управления временем к решению профессиональных задач предъявляет более жесткие требования к используемым методам ТМ и, следовательно, делает участие в работе консультанта-эксперта крайне необходимым. Например, достаточно частой является жалоба менеджеров высшего и среднего уровня на перегруженность рутинной документацией -- письмами, докладными записками и т. п. Если решать эту проблему в контексте индивидуального ТМ, то придется обучить каждого менеджера каким-либо техникам скорочтения, что может потребовать нескольких недель, а то и месяцев напряженных занятий. Необходимо будет сначала изучить:

1) объем и формы представления входящей информации;

2) характер задач, стоящих перед менеджером-реципиентом данной информации;

3) индивидуальный стереотип действий по обработке входящей информации, характерный для данного менеджера, и т. д.

«Социальный ТМ» стоит несколько особняком по сравнению с другими типами ТМ, не столько благодаря своему особому объекту -- группе людей и/или организационной подструктуре (организации в целом), сколько благодаря специфическим требованиям.

Примером подобной деятельности может быть разработка (проектирование и внедрение) новых стандартов деятельности подразделения, более четко включающих в себя фактор времени, и системы контроля, где более жестко будут учитываться временные параметры тех или иных трудовых операций. Разумеется, подобная деятельность требует глубоких знаний стратегического и оперативного менеджмента, структуры организации, характера ее производственных процессов и др.

Кроме решения задачи по организационному развитию, в рамках «социального ТМ» в обязательном порядке решается и еще одна задача - обучение и адаптация группы людей к произошедшим изменениям (в оргструктуре или характере деятельности). Обучение обычно носит достаточно традиционный характер (проведение тренингов, курсов, семинаров), а вот мероприятия по адаптации персонала могут принимать самые разнообразные формы - от тренингов командообразования до обширных мер по формированию корпоративной культуры, включающей в себя время как одну из ключевых ценностей.

Три выделенных типа ТМ весьма сильно отличаются друг от друга. Каждый из типов ТМ требует особой организации деятельности, использования особых форм работы (диагностика, анализ деятельности, проектирование, индивидуальное консультирование или даже психотерапия, индивидуальное или групповое обучение, включая тренинги и др.) и применения специализированных методов ТМ [29].

Управление временем - это очень сложный процесс, хотя и кажется, что все понятно и легко. Очень важно при усовершенствовании собственных навыков планирования и выполнения запланированного уметь переключаться от большого к малому - это так называемое «дерево целей». На нижних «этажах» можно улучшать мельчайшие детали. На верхних «этажах» - в стратегических целях - уметь ставить такие цели, которые другим людям могут показаться слишком дерзкими. Очень часто люди не ценят именно простые, но сильные решения, которые, повторяясь ежедневно сотни и тысячи раз, если просуммировать общий эффект за год, дают колоссальный результат.

Умение экономить время на мелочах (как в японской системе Кайзден - не делать лишних движений, не тратить время и силы, экономить все, что может быть сэкономлено) дает весьма ощутимую выгоду, если оценивать результат глобально. Умение предвидеть результаты работы в целом (стратегическое планирование) дает возможность избавляться от малоэффективной работы: например, отдавать ее на аутсорсинг, автоматизировать, нанимать низкоквалифицированный персонал, вывозить производство в регионы с дешевой рабочей силой и т. д. [34].

Однако не стоит думать, что тайм-менеджмент это панацея от всех бед. Он может быть эффективен далеко не всегда. Можно поставить перед собой цель, распланировать пути ее достижения, а в итоге ничего не получить. Необходимо помнить, что цель должна быть конкретной и зависеть только от вас. Грамотно поставленная цель - первый шаг к структурированию времени и упорядочиванию жизни.

Постановка цели помогает определить, насколько близко ее достижение, и установить степень эффективности методов. Так, прежде чем перейти к воплощению тайм-менеджмента в свою жизнь, необходимо разрушить ряд стереотипов в мышлении: например, избавиться от лени, нерешительности, страха перед принятием решений или недоверия к людям.

Правильная организация собственного времени может дать значительные результаты. Исчезает бесконечная гонка и появляется время для отдыха. Жизнь наполняется тем, чем мы сами хотим ее наполнить, становится ярче и интереснее [2].

Один из основателей ТМ - Кови считает, что можно выделить четыре поколения ТМ, между которыми существует преемственность. Первое поколение было сфокусировано на формальном описании деятельности, позволяющем провести инвентаризацию и учет времени. Второе поколение было «помешано» на календарях и органайзерах и сделало следующий шаг: от учета прошедшего времени -- к планированию будущего. Третье поколение (существующее в настоящее время), сохранив достижения первой и второй «волн» ТМ, сместило фокус своего внимания на проблему приоритетов (соотнесения фактических трат времени и планов с ценностями), а также на оперативное краткосрочное планирование и контроль над выполнением поставленных задач (то есть на реальную эффективность). Признавая высокую технологическую эффективность третьего поколения ТМ, Кови справедливо критикует его за «бесчеловечность», так как главная проблема для современного человека заключается не столько в том, чтобы управлять временем, сколько в том, чтобы управлять собой («...the challenge is not to manage time, but to manage ourselves»).

Таким образом, по мнению Кови, четвертое поколение ТМ должно развиваться на совершенно ином ценностном базисе, где первостепенное значение имеют не «вещи» и связанное с ними «время», а «отношения» и «результаты». Главной ценностью объективистского, бесчеловечного подхода к ТМ является «производительность» (количество «вещей» за единицу времени), в то время как главной ценностью «гуманизированного ТМ» должна стать «эффективность» (значительные по уровню «результаты», достигнутые благодаря «отношениям»). Кови предлагает собственный подход к управлению временем в контексте четвертого поколения ТМ [25].

Кови считает, что главной индивидуальной ТМ-задачей должна стать борьба за дела важные, но не срочные. Именно этот вид активности «делает человека человеком», раскрывая его внутренний потенциал, позволяя устанавливать прочные отношения и достигать важнейших целей своей жизни («результаты»).

Активность, направленная на решение срочных дел, приводит либо к тому, что человек вечно занят чужими делами, либо к серьезным психологическим проблемам (постоянным стрессам, «выгоранию» и др.). Постоянное давление срочности и/или «мелочная суета» (постоянная занятость неважными делами) также лишают человека возможности полноценного и глубокого общения с другими людьми.

Кови предлагает шесть принципов построения системы ТМ:

1) когерентность (согласованность) -- взаимосвязанность, единство всех элементов индивидуальной системы ТМ (по Кови: единство между видением и миссией, ролями и целями, приоритетами и планами, желаниями и дисциплиной);

2) сбалансированность -- под «балансом» Кови понимает гармоничное распределение времени таким образом, чтобы его было достаточно на достижение важных целей в различных сферах жизнедеятельности (семья, работа, здоровье и т. д.);

3) сосредоточенность -- необходимо постоянно помнить о ключевом значении видов активности «второго квадрата» для своей жизни и концентрироваться в первую очередь именно на таких делах. Для этого Кови предлагает основное внимание уделять не ежедневному планированию (что характерно для ТМ третьей «волны»), а недельному. Недельное планирование позволяет резервировать достаточно большие отрезки времени (полдня -- день) для важных, но не срочных дел;

4) «человечность» -- в отношениях с другими людьми ТМ третьей «волны» ориентирован на точность в расписании и субординацию. Для ТМ четвертого поколения «эффективность» гораздо важнее, чем соблюдение «ритуалов». Если ваше общение с человеком вышло за установленные расписанием рамки, но при этом помогает установлению глубоких и полноценных отношений, не следует испытывать чувство вины;

5) гибкость -- ваши планы являются вашими слугами, но не господами! Планы должны быть удобными для вас, соответствуя вашим привычкам, стилю работы и т. п. В случае необходимости вы можете легко изменить запланированное;

6) компактность -- ваши ТМ-инструменты (например, органайзер) должны быть максимально компактными и удобными для работы в любых условиях. Подобная портативность поможет не потерять ни одной важной идеи, вовремя зафиксировав ее [23].

Управление рабочим временем -- это организация рабочего времени таким образом, чтобы эффективность его использования повышалась. Существуют общие принципы, или этапы, через которые осуществляется управление временем:

1. Постановка цели. Определение и формулирование цели (целей).

2. Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.

3. Реализация -- конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели.

4. Контроль достижения цели и выполнения планов.

Ниже приводится традиционная для современного ТМ схема
системы ТМ заимствованная у Л. Зайверта [19]. Она включает в себя пять следующих друг за другом и замкнутых в цикл компонентов-функций (постановка цели, планирование, принятие решения, выполнение решения, контроль над выполнением решения, постановка новой цели и т. д.) и один «сквозной» компонент, присутствующий на всех этапах цикла (информация, коммуникация)

Идея отображенной на рисунке системы ТМ заключается в том, что процесс управления временем аналогичен (по своим основным этапам) процессу управления организацией и как бы «параллелен» ему. Например, любой управленческий процесс начинается с формулировки цели. Цель будет носить, скорее всего, производственный характер, предположим: «Изготовить партию продукции X». Но компонентом этой производственной цели может быть и «временная цель»: «Срочно (то есть как можно быстрее или к конкретной дате) изготовить партию продукции X». Если временной атрибут производственной цели является исключительным, уникальным, важным, то «временная цель», по сути дела, становится самостоятельным, отдельным элементом управления, требующим особого внимания и особых методов управления [12]. В приведенной ниже таблице перечислены элементы системы ТМ, а также некоторые соответствующие данным элементам направления и методы управления временем (табл. 2.1.2.).

Таблица 2.1.2.

Элементы системы ТМ и управление ими

№ п/п	Элемент системы ТМ	Направление и методы управления
1	2	3
1	Постановка целей	Создание у сотрудников высокого уровня ТМ-мотивации, чувства сопричастности «борьбе за время». Пересечение личных и деловых целей (система вовлечения). Декларативное включение ТМ в личную организационную систему ценностей и целей. Полный анализ сильных и слабых сторон сложившейся практике управления временем (SWOT - анализ). Выделение приоритетов. Выделение уровней целей (ценности - цели - задачи). Экспертиза связанности и реалистичности целей. Письменная фиксация сроков и первых шагов (внедрение особой ТМ-документации).
2	Планирование	Анализ существующих временных трат и на основе полученных результатов нормирование трудовых операций. При планировании учет всех уровней (от долгосрочного до ежедневного). Внимание к целому, системный подход, согласование планов отдельных подразделений. Оптимальное распределение времени по этапам будущей работы. Верный выбор ресурсной стратегии («ускорить», «накопить», «замедлить», «упорядочить») и создание резервов. Реальное сокращение плановых сроков, увязано с системой мотивации (планировать поощрения за быструю работу и наказание за отставание от плана).
3	Принятие решения	Использование стратегий выделения приоритетов при принятии решений, например, упорядочивание дел по степени важности и по срокам («матрица Эйзенхауэра»). Построение систем делегирования, освоение навыков делегирования. Оптимизация процедур принятия решений, например, эффективное проведение совещаний. Внедрение мер по информационно-технической поддержке решений (создание экспертных систем, оптимизация документооборота и пр.).
		Продолжение табл. 2.1.2.
1	2	3
4	Выполнение решения	Модернизация распорядка (режим работы) дня, в том числе использование гибких графиков работы. Деление дел на «гибкие» и «жесткие». Обеспечение ритмичности работы, учет личных биоритмов, чередование труда и отдыха. Обучение навыкам индивидуального планирования времени (блоки, перекрытие, зазоры и т.п.), использование контекстов. Внедрение мер по совершенствованию способов и навыков работы.
5	Контроль над выполнением	Разработка и письменная фиксация схем контроля (субъекты, объекты, способы, режим). Разработка каналов и способов «быстрого» оперативного контроля. Разносторонний контроль (процесса, результатов, самоконтроль).
6	Коммуникации, управленческая информация	Планирование информационных сетей и информационных потоков в организации. Разработка и внедрение систем электронного документооборота (IT- инжиниринг). Изучение «техник личной работы» с бумагами, телефоном, корреспонденцией, книгами, компьютером и другой оргтехникой. Формирование навыков эффективного проведения совещаний, бесед, встреч.

Для достижения ТМ-цели («срочность») мы можем использовать приведенные в соответствующей графе таблицы методы ТМ-оптимизации цели. Например, объявим всем сотрудникам, что «срочность» работы отныне является важным компонентом миссии организации (декларирование «временной ценности»), а также подкрепим эту декларацию внедрением каких-нибудь мотивационных мер (лучше поощрительного характера), которые реально стимулировали бы сотрудников к поведенческой реализации ценности.

Однако следует понимать, что система ТМ потому и получила название «система», что одних только мер по ТМ-оптимизации цели (и процесса целеполагания в целом) недостаточно. «Система» означает разработку, и внедрение целого комплекса мер по совершенствованию управления временем, по сути -- реинжиниринга всех шести компонентов управленческого процесса. Если продолжать приведенный выше пример, то «срочность » в выполнении производственной цели должна достигаться не только через принятие ТМ-цели, но и с помощью эффективного планирования, принятия решений и т.д. Таким образом, разработка и внедрение системы ТМ -- это всегда комплексное решение задач по временной оптимизации организационных процессов. Критериями оценки эффективности использования тайм-менеджмента можно назвать следующие (табл. 2.1.3.).

Таблица 2.1.3

Критерии тайм-менеджмента

ТМ- критерии	ТМ-заповеди
Материализованность и обозримость задач и информации	Материализуй мысли и задачи, находясь «в голове», они не контролируемы
Измеримость результатов, времени и эффективности	Хотите управлять - измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений.
Системность, согласованность, скоординированность работы	Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы - нет результата
Гибкость деятельности, простота планирования, оперативность реагирования	Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения
Целеориентированность, определенность направления	Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целей
Приоритезированность, сфокусированность на главном	Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силы
Инвестиционность, ориентация на развитие	Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно делать, но это окупается
Своевременность исполнения	Ловите удачные возможности. План - средство это делать, но не самоцель
Контролируемость исполнения	Создавайте обзор делегированных задач и мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы «ничего не забываете» и всегда добиваетесь своего
Легкость работы	Управляйте рабочей нагрузкой, работайте меньше, но «умнее». Загнанный как лошадь менеджер - профнепригоден
Внимание к эффективности	Выработайте «чувство времени» и «чувство эффективности»

1. Материализованность. Эффективный тайм-менеджмент начинается с материализации задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на внешних носителях (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте материализация помогает избежать «незаменимости от неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в MS Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.

2. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте - практически аксиома. То же самое верно в отношении и личного, и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать».

В ходе корпоративного проекта в группе компаний «MC-Bauchemie-Russia», входящей в тройку лидеров российского рынка строительных смесей, руководитель одного из департаментов искал способ «замотивировать» подчиненных на самостоятельное внедрение тайм-менеджмента, преодолеть естественное недоверие к новой технологии. Сработал простой прием. На видном месте был повешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решенные за день. В конце дня красным отмечались «авральные» задачи, которых нередко бывало более 50%. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важность планово-предупредительных работ, время на которые до того выделялось с трудом. Более того, сотрудники сами составили график планово-предупредительных работ и сами распределили между собой обязанности по его выполнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в предотвращение пожара, чем завтра потратить неделю героических усилий на его тушение.

3. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»

4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план - не самоцель. Планы, как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.

5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители или четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает понятность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.

6. Приоритезированность. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритезированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм- менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то непонятному закону природы всегда растет в объемах.

7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».

8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не привязанных к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

9. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой, насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

В ходе ТМ-проекта в коммерческом отделе компании Comstar Telecommunications были разработаны простые Excel-формы контроля задач секретарем, включающие регламент для секретаря, формы контроля задач, формы мониторинга проектов (процессов). Внедрена процедура сбора информации секретарем - задействуются e-mail, устные распоряжения коммерческого директора, расшифровка диктофонных записей, сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. С определенной периодичностью секретарь в соответствии с регламентом собирает информацию о статусе задач и проектов с исполнителей для доклада топ-менеджеру. Коммерческий директор компании по итогам очередного этапа ТМ-проекта назвала «Excel-систему для секретаря» одним из трех лучших результатов, наряду с внедрением диктофона и системы обзора стратегических задач [7].

10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте личная работа и взаимодействие с коллегами перестают быть «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий.

Для современного зарубежного ТМ характерны три тенденции: 1) «гуманизация»; 2) дифференциация; 3) компьютеризация. «Гуманизация» означает приоритетность именно «индивидуального» ТМ, связанного с личностным ростом и самосовершенствованием, и в определенной мере отторжение «ролевого» и «социального» ТМ. Если «ролевой» и «социальный» ТМ являются средством адаптировать человека к «внешнему времени» (времени организационных и технологических процессов), то «индивидуальный» ТМ нацелен на постижение и овладение своим «внутренним временем». Главным аспектом «внутреннего времени» является личностное самоопределение: четкое понимание своих жизненных ценностей и сознательный выбор достойных и масштабных жизненных целей. Таким образом, «гуманизация» ТМ означает его «психологизацию» -- серьезное сближение с психологией личностного самопознания, развития и самосовершенствования, с различными духовными практиками [37].

Дифференциация современного ТМ происходит в большей мере не по технологическому принципу, а по потребительскому. Это и объясняет появление многочисленных разновидностей, таких как «христианский ТМ», «феминистский ТМ», «ТМ для студентов» и др. При желании можно насчитать несколько десятков современных разновидностей ТМ, но все они с незначительными модификациями используют традиционный технический инструментарий классического ТМ.



2.2 Стратегии и инструменты управления временем в организации

Само время является ключевым, то есть стратегическим, ресурсом организации или человека, необходимым для достижения успеха в чем-то конкретно или для устойчивого процветания в целом. Время как стратегический ресурс находится в одном ряду с такими ресурсами, как деньги, информация, технологии, люди (персонал) и др.

Закон времени как стратегического ресурса можно коротко представить в виде следующей формулы:

Время работы = Цель * (Способ работы + Энергия) - Помехи

Расшифруем эту формулу, записав ее «в столбик»:

1) время работы (любого явления или процесса в жизнедеятельности отдельного человека или организации) зависит от:

2) цели работы (которая должна быть «качественной целью»), а также от

3) способа работы (в данном случае под «способом работы» в самом широком смысле понимается структура и состав конкретной деятельности, включая ее внутренние и внешние компоненты; важно также выделить особую подструктуру -- включенные в способ работы ТМ-технологии) и

4) энергии, затраченной на деятельность (под «энергией» понимаются любые затраты усилий и средств как объективного, так и субъективного характера, позволяющие эффективно реализовать используемый способ работы) при отсутствии

5) помех (любых внутренних или внешних препятствий, которые затрудняют или делают невозможным выполнение работы и достижение цели).

Таким образом, оптимизировать время работы («ускорить», «замедлить», «накопить», «упорядочить») можно путем ТМ-технологических манипуляций с одним из четырех (или с несколькими сразу) компонентов приведенной формулы: целью работы, способом работы, энергией, помехами. Например, хорошие источники энергии (мощные, неограниченные, дешевые и т. п.), как правило, дают возможность использования стратегии «ускорения» времени. Качественное целеполагание облегчает выделение приоритетов и позволяет использовать стратегию «накопления» времени. Борьба с помехами обычно ведется в контексте строгого учета и контроля затрат времени, что связано со стратегией «упорядочивания» [7].

Математическая форма записи закона времени как ресурса также не случайна. «Сложение» способа работы и его энергетической базы отражает существующую между ними синергию, так как, с одной стороны, без достаточной энергии работа вообще невозможна, а с другой стороны, технологически «совершенные» способы работы позволяют экономить энергию. «Умножение» на цель подчеркивает крайне важную роль мотивации и четкого «образа цели» для оптимизации времени работы. Следует также акцентировать первостепенную важность цели в этом законе времени: если нет сознательного желания «разобраться» с временными аспектами какой-либо деятельности, то модернизация всех остальных компонентов (улучшение способа работы, увеличение энергии, устранение помех) будет мало эффективна. «Вычитание» помех означает, по возможности, максимальное устранение любых неэффективных затрат времени.

Организации, недооценивающие «фактор времени» и не способные эффективно управлять временем, просто обречены на утрату важнейшего стратегического преимущества, потерю конкурентоспособности и на скоропостижное вымирание. Существует несколько стратегий, позволяющих повысить и индивидуальную, и корпоративную эффективность управления временем [12].

Названия стратегий управления временем не случайно заключены в кавычки -- они носят условный, метафорический характер. Понятно, что в буквальном смысле слова «ускорить» объективное течение времени невозможно, но вот сократить время выполнения каких-либо действий и ранее намеченного (типового) срока достигать каких-либо промежуточных целей -- вполне возможно. Примеры использования стратегий оптимизации временного ресурса в организации приведены в таб.2.2.1.

Таблица 2.2.1.

Стратегии управления временем в организации

Стратегия управления временем	Пример использования в организации
1. «Ускорить»	1) ускорение выполнения операций (изменить нормативы); 2) эффективное прогнозирование; 3) эффективная система принятия решений; 4) эффективная система коммуникаций; 5) повышение личной эффективности каждого сотрудника; 6) работа на опережение конкурентов.
2. «Замедлить»	1) увеличение срока эксплуатации оборудования, материальной базы и т.п.; 2) проведение кадровой политики по закреплению ценных сотрудников; 3) создание различных «стратегических запасов»
3. «Накопить»	1) выделение приоритетов на всех уровнях деятельности, во всех подразделениях; 2) формирование навыков резервирования времени у менеджеров и сотрудников; 3) реструктурирование фонда рабочего времени организации.
4. «Упорядочить»	1) эффективное планирование; 2) внедрение эффективной системы обратной связи и контроля; 3) обеспечение точности во времени как важнейшей ценности организации, связанной с системой контроля и мотивации.

Стратегия «ускорения» времени заключается в сокращении времени выполнения каких-либо действий и в достижении ранее намеченного (типового) срока каких-либо промежуточных целей. Самым простым способом «ускорения» времени, который восходит еще к тейлоризму, является изменение (оптимизация) трудовых операций и алгоритмов деятельности в целом, что неизбежно влечет за собой изменение (сокращение) нормативов временных затрат на конкретные трудовые операции. Трудовые операции должны стать проще, время их выполнения -- короче, а вся система деятельности в идеале должна напоминать конвейер.

Подобный реинжиниринг до определенной степени может быть весьма эффективен, однако в его реализации существует некоторая незаметная морально-психологическая граница. Преодоление этой границы будет означать, что люди еще будут физически справляться с установленными временными нормативами, но работать они будут на пределе своих возможностей, а сама система труда обретет крайне «потогонный» и бесчеловечный характер.

Эффективное прогнозирование представляет собой неявный способ ускорения времени, но любое эффективное предвосхищение событий позволяет заранее подготовиться к ним, отреагировать на них вовремя и вообще «работать на опережение». Эффективное прогнозирование (или хотя бы предвидение) необходимо как воздух для бизнес-организаций, например, в маркетинге. Тот, кто точнее «угадал» тенденции спроса, имеет все шансы «ускориться» и обогнать конкурентов [15].

Эффективная система принятия решений подразумевает не просто быстрое, но и качественное принятие решений. Несмотря на то, что многие руководители продолжают принимать решения «по старинке», то есть интуитивно.

Эффективная система коммуникаций как способ «ускорения» времени связана, прежде всего, с максимально быстрым прохождением необходимой информации от адресата к получателю без потери ее качества.

Повышение личной эффективности каждого сотрудника предполагает «скользкий путь» внедрения в организацию индивидуального ТМ. Примером здесь может быть обучение каждого сотрудника навыкам скорочтения, скоростного печатания «слепым методом» и т. п. Подобный способ «ускорения времени» для организации будет достаточно затратным, а эффект его внедрения может оказаться непредсказуем. Сотрудники могут быть просто незаинтересованы в подобном обучении, рассматривая эти навыки как ненужные, а само обучение -- как «блажь» руководства.

Работа на опережение конкурентов является важной ценностью в деятельности любой бизнес-организации. Но на практике существуют весьма значительные различия в конкурентной мотивации и своего рода «конкурентной атмосфере», царящей среди сотрудников организации. Есть организации, где конкурентов, как бы, не замечают, а есть организации, напоминающие по своей атмосфере военный лагерь, где только и говорят, что о «разгроме» конкурентов. До определенной степени подобный «образ врага» может быть эффективным «ускорителем времени», мотивируя сотрудников, чтобы «догнать и перегнать», но после победы в конкурентной гонке у организации могут возникнуть проблемы социально-психологического характера: когда не остается внешних врагов, их обычно заменяют враги внутренние [29].

Стратегия «замедления» времени, по своей сути, обратна стратегии «ускорения» и заключается в том, чтобы увеличить время выполнения каких-либо процессов, удлинить срок существования каких-либо объектов, структур и т. п. Речь идет об увеличении сроков по сравнению с типовыми или нормативными.

Самый прямолинейный пример -- это увеличение сроков эксплуатации оборудования, материальной базы и т. п. Увеличение сроков эксплуатации также должно иметь некоторые разумные пределы, связанные с моральным и техническим устареванием оборудования, а также с безаварийностью его функционирования.

Кадровая политика по закреплению ценных сотрудников -- это не что иное, как увеличение срока эксплуатации особо ценного человеческого ресурса. Сам характер данного способа «замедления времени» (в отличие от простого увеличения сроков эксплуатации неодушевленных ресурсов) предполагает активную целенаправленную работу по разработке и внедрению системы управления персоналом с «человеческим лицом», рассчитанной на долгосрочную перспективу.

Использование такого способа, как создание «стратегических запасов» будет эффективным только при его аккуратном и грамотном применении. Дело в том, что современный бизнес не заинтересован в том, чтобы создавать любого рода «копилки» -- все имеющиеся ресурсы должны быть активно вовлечены в работу, а запасы любого рода носят кратковременный, оперативный характер.

Но роль «стратегических запасов» крайне важна, если мы хотим «замедлить» время жизни организации в целом и всегда иметь в рукаве козырь «на крайний случай». При этом сам «стратегический запас» может быть неявным или динамическим. Примером неявного «стратегического запаса» может быть обучение сотрудников, в результате которого каждый из них владеет 1--2 смежными специальностями и, в случае каких-либо особых обстоятельств, может заменить своих коллег или совместить выполнение трудовых функций. Примером динамического «стратегического запаса» может быть такое управление финансами фирмы, когда «лишние» деньги инвестируются за пределами организации, но с гарантией постоянной «подпитки» основного капитала фирмы и возможностью их быстрого возврата.

Стратегия «накопления» времени связана с выявлением «лишнего» времени в фонде времени организации (подразделения, сотрудника). Речь идет о ревизии, переоценке и реструктурировании существующих временных трат таким образом, чтобы на более важные дела времени всегда было в достатке. Стратегия «накопления» предполагает, что всегда можно обнаружить «запас» времени, который появляется, если отказаться от каких-либо видов деятельности (или уменьшить их продолжительность), а освободившееся время использовать для решения более приоритетных задач.

Важнейшим способом «накопления» времени является умение (способность или даже талант) выделять приоритеты в своей деятельности. Стандартным инструментом для выделения приоритетов является «матрица Д. Эйзенхауэра», где все актуальные задачи (события, проблемы) необходимо оценить по критериям «срочности» и «важности» и выбрать в качестве приоритетных срочные и одновременно важные задачи. Матрица Д. Эйзенхауэра -- вполне удобный инструмент, однако сложность заключается в том, что в процессе реальной жизнедеятельности «срочность» и «важность» возникающих задач могут быть весьма неочевидными. Формальные критерии «срочности» и «важности» могут в некоторых случаях отсутствовать, а в некоторых случаях их использование окажется просто невозможным.

Дело в том, что «организационная важность» и «персональная важность» одного и того же события могут в значительной степени расходиться, а «срочность» события понимается всегда с поправкой на собственные возможности (включая скорость работы, навыки, состояние), мотивацию, обстоятельства и т. п. Таким образом, стратегия выделения приоритетов у каждого человека является интуитивной и индивидуальной, нуждается в отдельном осознании и постоянном самоконтроле. Выделению приоритетов надо учиться и, понимая, что процесс этот творческий, пытаться хотя бы отчасти выработать устойчивые критерии и алгоритмы выделения приоритетов.

...