Стратегический менеджмент в театре

Размещено на http://www.allbest.ru/

Российская академия театрального искусства

Продюсерский факультет

Кафедра менеджмента сценических искусств

Дипломная работа

на тему

Стратегический менеджмент в театре

Студентка Бусыгина Т.П.

Руководитель: Суслова И.М.

Москва 2007

Содержание

Введение

Глава 1. Концепция стратегического менеджмента в управлении театром

1.1 Значение стратегического менеджмента в современном управлении

Глава 2. Маркетинговый подход в стратегическом управлении

2.1 Этапы стратегического управления

2.2 Проблемы управления маркетингом в театре

2.3 Маркетинговая среда театра: проблемы формирования и развития

Глава 3. Стратегическое управление персоналом

3.1 Сущность и развитие персонал-стратегии

3.2 Мотивация персонала как фактор стратегического управления

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы. Стратегическое управление, которому посвящено данное исследование, является важнейшей составляющей жизнедеятельности любой организации.

Современный этап театрального дела России имеет ряд особенностей, которые обозначили необходимость качественно новых подходов к проблемам совершенствования управления отечественными театрами. Вступление мирового сообщества в информационную эру, политические и экономические реформации российской действительности предопределили резкий скачок в повышении темпов развития и сложности внешней среды театров. В связи с этим сегодня требуется намного большее разнообразие управленческих систем, их потенциальная гибкость, способность быстро приспосабливаться как к внешним, так и внутренним изменениям.

Особое значение в связи с динамизмом и неопределенностью внешней среды театра приобретает изучение и внедрение стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент - тип управления, который в высокой степени отвечает современным особенностям развития театральной организации, поскольку позволяет достаточно точно определить стратегические позиции в динамично изменяющихся условиях на основе исследований по согласованию внешних и внутренних факторов.

В нашей стране подавляющее большинство театров является бюджетными учреждениями и относится к некоммерческому сектору. Все они должны быть заинтересованы в том, чтобы реакция общества на результаты их деятельности была максимально позитивной, потому что только в этом случае оправдано финансирование театров из государственного бюджета, и только тогда театры могут рассчитывать и на внебюджетные поступления.

Сегодня театры конкурируют на рынке развлечений не только с другими театрами, но и с кинотеатрами, клубами, футбольными и хоккейными матчами, ресторанами, телевидением и другими видами проведения досуга, для которых у многих людей стало больше времени и возможностей.

Кардинальные трансформации в различных сферах современного общества обозначают принципиальные изменения характера деятельности театров: расширяется круг их социального партнерства, меняется роль в обществе, появляются новые формы их взаимодействия с социумом. Театры все больше ориентируются на участие в общесоциальных, культурных и экономических процессах.

Огромное влияние на все сферы российской действительности оказала рыночная экономика, с приходом которой учреждения культуры оказались в принципиально новых условиях деятельности. Снижение уровня государственного финансирования, нестабильность формирующегося спонсорства и благотворительности, непредсказуемость поведения аудитории, в том числе из-за развития коммерческого сектора досуга, вызвали целый комплекс проблем. Потенциальная аудитория расширилась, а ее реальные потребности в сфере организации досуга резко изменились. В настоящее время, именно рынок "свободного времени" является предметом жесткой конкурентной борьбы различных учреждений культуры.

В результате всех преобразований возникает противоречие между исторически сложившимися требованиями к театру и требованиями современности. В поисках новых социальных ролей театры все больше обращаются к переосмыслению своей деятельности.

Опыт работников театра обогащается благодаря поиску новых путей и способов удовлетворения все возрастающих потребностей населения, необходимостью все настойчивее отыскивать и осваивать инновационные подходы и новые технологии деятельности.

При этом основной целью деятельности театра было и остается достижение социального эффекта. Театр не может существовать и развиваться, не достигая социального эффекта своей деятельности.

Сложность состоит в том, что все театры находятся в большей зависимости от общественности, больше подвержены общественному влиянию и политическому давлению, чем обычные коммерческие организации.

Театр несет ответственность перед обществом за удовлетворение целого ряда социальных потребностей граждан, предлагая им при этом не реальные товары, а услуги, причем, неосязаемые.

Вместе с тем, реализация в жизнь тех социальных услуг, которые театр предоставляет по роду своей профессиональной деятельности, не исключает достижения экономического эффекта от их коммерческой составляющей. Характерной особенностью театров является то, что они сочетают неприбыльный и коммерческий характер деятельности.

Театры, по сути, являющиеся некоммерческими организациями, вынуждены осваивать современную экономическую реальность, использовать ее специфические технологии - управленческие, маркетинговые, коммуникационные.

Разработанность темы. Опыт видных исследователей, таких как И. Ансофф, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Ф. Котлер, Чарльз Д. Шив, Александр У. Хайэм, Л. Фаэй, Р. Рэнеделл, С. Ленгли, и др. убедительно доказывает, что продукт, который производит организация, наиболее эффективно будет реализован, при условии применения определенной стратегии поведения этой организации. Такая концепция применима не только для коммерческой, но и для некоммерческой сферы деятельности, к которой относится театр,

Цель исследования - стратегический менеджмент в театре.

Задачи исследования:

· Значение стратегического менеджмента в современном управлении.

· Этапы стратегического управления.

· Проблемы управления маркетингом в театре.

· Маркетинговая среда театра: проблемы формирования и развития.

· Сущность и значение персонал-стратегии.

· Мотивация персонала как фактор стратегического управления.

Объектом исследования является система стратегического управления в театрах.

Предметом исследования являются факторы и закономерности формирования комплексного подхода к стратегическому управлению в российских театрах.

Научная новизна исследования заключается в обосновании теоретико-организационных основ стратегического менеджмента в сфере театра.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что ее результаты позволяют руководителям театров формировать систему стратегического управления театром на научной основе.

Структура работы. В исследовании концепция стратегического управления театром представлена в трех ключевых сферах: разработка и осуществление стратегии развития; проектная деятельность; маркетинговые стратегии и персонал-стратегия.

Глава 1. Концепция стратегического менеджмента в управлении театром

Желая строить,

Мы место выберем и план начертим;

Когда же форма зданья нам ясна,

Прикинем мы расходы на постройку,

И если выше наших средств они,

Нам остается план наш сократить

Иль от постройки вовсе отказаться.

У. Шекспир

1.1 Значение стратегического менеджмента в современном управлении

Как известно, ни один театр не может обойтись без грамотной организации. В.И. Немирович-Данченко говорил, театр - "это, во-первых, искусство само по себе, а, во-вторых, организация его. Люди искусства и люди, организующие его" Безгин И.Д. Организационные проблемы театра. - Киев, 1993, с.8..

Развитие современного театра и его процветание зависят не только от того, насколько он внимателен к запросам своего сегодняшнего зрителя, но в большей степени от прозорливости его руководства, от того, какой фундамент творческого будущего закладывается уже сегодня. Такой основой можно назвать управление театром, при котором приоритетными направлениями являются постоянный мониторинг и высокая скорость реагирования на изменения ситуации во внешней среде, а человеческий ресурс признается наиважнейшим фактором успеха. Все это позволяет театру выживать и достигать поставленных целей.

К сожалению, даже крупные театры, владеющие "брендом", устойчивой репутацией, включающие в репертуар ультрасовременные постановки не застрахованы от потери интереса публики. В условиях постоянного ускорения жизни общества, в условиях ежедневно появляющихся новых предложений на рынке развлечений, более консервативному, по сравнению с ними, театру все труднее выживать. Именно поэтому в современном мире особое значение в управлении сферой сценических искусств приобретает стратегический менеджмент.

Термины "стратегическое управление" и "стратегическое планирование" широко вошли в практику западного менеджмента в 1960-е годы, когда большое значение приобрела проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде. При этом период увлечения методами стратегического планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение этих методов в 90-е годы.

В нашей стране долгосрочное планирование прочно вошло в актив управленческой практики советского прошлого. Это с одной стороны. А с другой, методы стратегического планирования, применяемые в постоянно изменяющейся внешней среде, были известны отечественным руководителям в гораздо меньшей степени. В последнее десятилетие ХХ века технологии стратегического менеджмента начали завоевывать Россию.

Эволюция систем управления, как реакция на усложнение управленческих задач, показана в таблице 1, составленной по данным И. Ансоффа. Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. И. Ансоффом предложена следующая классификация этих систем:

1. Бюджетирование - управление организацией на основе контроля (постфактум), при котором реакция организации на изменения появляется после свершения событий. Это - реактивная адаптация, она требует много времени на осознание неизбежности изменений и действует с опозданием. В условиях большой нестабильности внешней среды она неприемлема.

2. Долгосрочное планирование - управление организацией на основе экстраполяции, когда будущее развитие можно предсказать, основываясь на тенденциях прошлого.

3. Стратегическое планирование - управление организацией на основе предвидения изменений внешней среды в условиях, когда темп изменений ускорился, но не настолько, чтобы нельзя было предусмотреть тенденции будущих изменений и определить стратегию реагирования на них.

4. Стратегический менеджмент - управление организацией на основе принятия гибких экстренных решений, которое складывается в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно заранее предусмотреть. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 320c., С.89.

Таблица 1. Сравнительные характеристики систем управления

Параметры	Бюджетирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются - экстраполяция.	Новые явления (тенденции) предсказуемы.	Новые явления частично предсказуемы.
Тип изменений	Медленнее реакции организации	Сравним с реакцией организации.	Сравним с реакцией организации.	Быстрее реакции организации.
Процесс	циклический	циклический	циклический	Реальное время.
Основа управления	Контроль отклонений. Комплексное управление.	Предвидение роста, основ и возможностей.	Предвидение стратегических изменений.	Учет развития внешней среды.
Акцент в управлении	Стабильность, реактивность.	Предвидение.	Исследование	Творчество.
Период	С 1900 г.	С 1960-х гг.	С 1970-х гг.	С 1990-х гг.

Иногда отечественные специалисты отождествляют стратегическое планирование с долгосрочным перспективным планированием. Однако, как подчеркивает И. Ансофф, стратегическое и перспективное планирование принципиально отличаются по трактовке будущего. Так, в системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. При этой системе, исходя из допущения, что театр в будущем добьется лучших результатов по сравнению с прошлым, в долгосрочных планах устанавливались более высокие показатели числа спектаклей, зрителей, посещаемости. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 320c., С.92

Что касается системы стратегического планирования, то здесь не предполагается, что будущие результаты обязательно должны быть лучше предыдущих, и не считается, что метод экстраполяции подходит для изучения будущего.

Претерпело эволюцию и само понятие "стратегическое управление". Традиционно стратегия понималась лишь как результат планирования, как нечто зафиксированное и устоявшееся. Здесь надо отметить, что условия, в которых будет существовать театр, и стратегии, обеспечивающие ему успех сегодня, в будущем станут совсем иными и во многом будут отличаться от существующих сегодня. К тому же надо учитывать и другие изменения, неизменно влияющие на уровень зрительского интереса - это экономическая ситуация, демографические параметры, социальные ценности, стиль жизни и т.п.

В условиях конкурентного окружения новые каналы контакта с потенциальной аудиторией недолго остаются таковыми. Стратегия, используемая одним театром или проектом быстро превращается в типовую, то есть уже не дает конкурентных преимуществ, хотя и порождает изменения в общем контексте театральной конкуренции. Поэтому следует уделять особое внимание управлению этими изменениями, что требует не просто понимания этого процесса, но и его правильного использования.

Не случайно в последнее время среди специалистов стало преобладать новое понимание стратегии, как соединения рационально выработанной стратегии и случайной, так называемой чрезвычайной стратегии Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб., 2001. - 342с., С.34.. Новое понимание стратегии обусловлено высокой степенью изменчивости современного мира - будущее непредсказуемо, определенности нет ни в чем, нет достоверных прогнозов, цели подвижны так же, как и внешние условия. Авторы "Курса МВА по стратегическому менеджменту" Лайм Фаей и Роберт Рэнделл говорят о том, что "содержание стратегии должно непрерывно подвергаться адаптации и расширению" Фаей Л., Ренделл Р.(ред.). Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 608с. С.60..

Понятие "стратегия" неразрывно связано и с инновационными процессами, то есть практическим осуществлением качественно новых решений. Это объясняется тем, что инновации связаны с большой долей неопределенности, возникающей в результате реализации оригинальных, не применявшихся ранее идей. Таким образом, в современном понимании стратегическое управление - это комплекс процессов и способов разработки и реализации стратегии развития, то есть сам творческий процесс формулирования, а затем и реализации целей, замыслов и рекомендаций, содержащихся в составленном программном документе. В случае изменений условий и предпосылок, при которых разрабатывалась стратегия развития, стратегическое управление обеспечивает активную реакцию на эти изменения и корректирует стратегию и ход ее реализации.

Проектирование и реализация стратегии никогда не является полностью решенной задачей. Учитывая постоянно возникающие и все более усугубляющиеся изменения, приобретающие характер разрывов с прошлым и происходящие как в театральной сфере, так и за ее пределами, разработчики стратегий не могут полагаться на простые рецепты или прошлые проверенные алгоритмы. Они должны предвидеть и понимать сущность изменений, как во внешней среде, так и внутри самого театра, а также уметь выявлять связи между ними. Как отмечает О.С. Виханский, "при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее" Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003. - 528с., С.183..

Новое понятие стратегического управления не отменяет прежние ориентиры, но уточняет акценты, включая в рассмотрение процессы реализации стратегии, а также оценку и контроль за ее исполнением. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Какой бы элегантной и проработанной ни была стратегия, если ее нельзя реализовать, никакой пользы для улучшения функционирования театра она не принесет. Однако, как считают Л. Фаей и Р. Рэнделл, проработка и реализация изменений в любой стратегии "не происходит до тех пор, пока существенные изменения не произойдут в самой организации. Это касается изменений в ее подходах к проблемам, в организационных процессах, в структуре и механизме принятия решений" Фаей Л., Ренделл Р.(ред.). Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 608с., С.15.. Управление стратегическими изменениями, отражающее стремление театральной организации выиграть в условиях жесткой конкуренции на рынке развлечений, и управление необходимыми для этого преобразованиями внутри самой организации тесно переплетаются друг с другом.

Для современных театров необходимым становится овладение методологией стратегического менеджмента в силу целого ряда важных факторов. Одним из них является стремительное информационное ускорение. Другим можно назвать непредвиденные внешние ситуации, такие как отмена налоговых льгот, которые вынуждают принимать решения вне зависимости от этапа реализации стратегии. Это должно привести к существованию постоянного мониторинга внешней среды, сбора и анализа информации.

Стратегический менеджмент обеспечивает двойственную реакцию на внешние изменения - долговременную и оперативную одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени.

В стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему каждая театральная организация должна адаптироваться. Скорее, рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения.

Стратегический менеджмент включает в себя элементы всех предшествующих систем управления, то есть предполагает составление бюджета, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение стратегического планирования, а, кроме того, дополнительные усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Добавим, что стратегический менеджмент носит упреждающий, а не реактивный характер. При упреждающей стратегии руководители пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

· для быстрого реагирования на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

· изменения могут быть значительными, и необходимо, по возможности, влиять на них.

Обобщая рассмотренные особенности, дадим следующее определение.

Стратегический менеджмент - это такое управление сценической организацией, которое опирается на человеческий потенциал, гибко реагирует и проводит своевременные изменения внутри организации, отвечающие требованиям внешней среды и позволяющие успешно действовать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Глава 2. Маркетинговый подход в стратегическом управлении

2.1 Этапы стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого: 1) определение миссии и целей организации; 2) анализ среды; 3) выбор стратегии; 4) выполнение стратегии; 5) оценка и контроль выполнения. Причем существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Здесь следует отметить, что в этом порядке следования виднейший отечественный специалист в области менеджмента О.Н. Виханский ставит на первое место анализ среды, так как он служит базой "для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей" Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003. - 528 с., С.183.

Первой ступенью стратегической деятельности является формулировка положения о миссии театра, пожалуй, самое трудное во всем управленческом процессе. Требуется знание многих моментов, о которых руководители стараются не думать, тем более что в прежние времена миссия ассоциировалась с чем-то декларативным и несущественным в практической работе директора театра.

На самом деле, миссия - сугубо деловое понятие, отражающее предназначение конкретного театра, его философию, смысл существования (данный термин дословно означает "ответственное задание, роль"). Определяя то, ради чего создан и функционирует театр, миссия придает действиям сотрудников осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. А также миссия устанавливает связь с внешним миром. Поскольку ориентирует в едином направлении интересы тех людей, для которых важен театр (зрители, администрация, социальные, культурные, образовательные, информационные структуры), с потребностями самих членов коллектива.

В соответствии с утверждениями многих специалистов формулирование миссии заставляет менеджера задать себе вопрос: "Для чего вообще существует наше учреждение?" Это особенно важно в области культуры, где ответы на вопросы кажутся очевидными, и, наверное, поэтому не считается необходимым формулировать свое, отличное от других театров стратегическое видение. Открывая сезон, руководитель театра может говорить о рабочих планах, о новых постановках, предполагаемая коммерческая успешность которых - главная мотивация. По выражению директора одного из московских театров, накормить людей - это главная миссия.

Приведем примеры миссий различных зарубежных учреждений.

Ярко сформулирована миссия Роттердамского танцевального ансамбля: "Демонстрирует значительные достижения в области национальных танцев и танцев народов мира, способствуя развитию этого искусства и культуры в целом, переходя географические границы и границы танца как искусства".

Негритянский передвижной театр в США главным в своей деятельности считает следующее" Занимается поддержкой профессиональных национальных трупп и спектаклей, которые обогащают негритянское искусство. Одновременно театр способствует культурному и общему развитию широких слоев населения".

Миннесотский университет (США) осуществляет обширные учебные программы для нужд граждан этого штата.

Центр визуальных искусств в Канаде акцентирует внимание на том, что это - частное некоммерческое общедоступное учреждение, активно участвующее в общественной жизни. Занимается обучением, распространением изобразительного и прикладного искусства в среде взрослых и детей в целях общего и профессионального развития.

Музей в Шотландии собирает, хранит и выставляет материальные предметы культуры, отражающие жизнь региона. Стремится развивать свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать возможности музея (особенно в сотрудничестве с учебными заведениями данного региона) в целях развития культуры на местном уровне. Музей старается также обеспечить для своей деятельности необходимые средства, которые должны быть эффективно использованы, в чем музей считает себя ответственным перед обществом.

При всех различиях формулировок в миссиях отражено целевое начало деятельности каждой организации как отражение интересов различных общественных групп, так или иначе вовлеченных в процесс ее функционирования.

Говоря об этапах реализации стратегии в театре, нужно понимать, что в нашей стране пока не считается необходимым наличие сформулированной миссии, в отличие от зарубежных организаций. Но суть миссии состоит не в ее наличии на бумаге. На практике, миссия - это не придуманный искусственно лозунг. Миссия формируется в процессе работы, необходимость в ней должна вызреть внутри коллектива. В противном случае насаждение "сверху" непонятных идеалов вызовет обратный эффект. Ярким примером стратегического подхода к управлению театром, безусловно, выступает Большой театр. В 2000 году в театре был проведен тщательный анализ сложившейся ситуации, по результатам которого был выявлен целый ряд несовершенств в системе управления. Генеральный директор театра Анатолий Иксанов считает, что удалось реализовать все намеченные цели, создав в театре продюсерский отдел и точно распределив обязанности и ответственность за выпуск новых постановок, гастрольные поездки и т.д А.Иксанов. Совершенствование управления как фактор успешности деятельности театра // Сцена - 2006

№ 5-6(37-38), С.49..

По Стивену Ленгли при определении миссии культурных учреждений следует руководствоваться четырьмя основными положениями:

· Философия деятельности формулируется в одном предложении или абзаце;

· Она должна быть уникальной и относящейся только к этому учреждению;

· Она должна заинтересовать и вдохновить как работников учреждения, так и публику;

· Она должна определять основные цели учреждения таким образом, чтобы его успехи и развитие были ощутимыми. Ленгли С. Идея для театра. Менеджер для идеи // Арт - менеджер. - 2003 №1(4), С. 23.

При формулировании миссии можно воспользоваться аналитической моделью, разработанной Питером Дракером. Модель миссии построена на системе вопросов:

· Для чего существует наша организация? Какова ее цель? Каково назначение?

· Кто пользуется нашей продукцией? Кто составляет нашу публику?

· Какие потребности мы стремимся удовлетворить своей программой (потребность развлечения, эстетического восприятия, знания, развития политического сознания, потребности воспитания исторической памяти, национальной культурной самобытности)?

· В чем заключается основная философия деятельности организации? Как она относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим сотрудникам? Каковы основные ценности, разделяемые коллективом?

· Каковы основные принципы деятельности организации? Дракер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. М.: Технолог. школа бизнеса, 1992. - 210 с., С. 47.

Таким образом, миссия дает общее представление о том, что собою представляет театр или другая сценическая организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Несомненно, это способствует формированию или закреплению определенного имиджа как важнейшего социокультурного центра. Кроме того, поскольку миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение данной организации, ее глубокий смысл кроется в установлении оптимального социально-психологического климата в коллективе. Наконец, миссия способствует более действенному менеджменту в силу того, что обеспечивает непротиворечивость совокупности целей; дает общий подход к распределению ресурсов; позволяет применять широкий набор приемов мотивирования деятельности сотрудников.

Конечно, миссия вырабатывается высшим руководством. Однако, реальность существования миссии ощущается и признается только тогда, когда сформулированные в ней утверждения разделяются самими членам коллектива.

Если миссия задает общие ориентиры функционирования театра, выражающие смысл его существования, то конкретное конечное состояние, к которому организация стремится в каждый момент времени, фиксируется в виде целей. Цели выступают исходной точкой планирования деятельности. Они лежат в основе построения организационных структур. На них базируется система мотивации. Наконец, они служат объективными критериями в процессе контроля и оценки деятельности.

Можно выделить семь ключевых пространств, в рамках которых каждый театр должен определять свои цели:

1. Положение во внешней среде. Стратегическими целями могут быть формирование социально-культурной среды региона, расширение и позиционирование своей деятельности в социально-культурном секторе.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых методов сценической деятельности, освоением новых технологий или способов организации работы.

3. Эффективность. Для любой организации важным целями становится определение показателей, характеризующих уровень ресурсосбережения, экономичности процессов, трудозатрат.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Выдвигаются цели относительно расширения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Управленческие аспекты, предусматривающие обеспечение долгосрочной перспективы за счет организации эффективного менеджмента и маркетинга.

6. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением стабильности коллектива, улучшением условий и мотивации труда, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда.

7. Социальная ответственность, предполагающая цели развития общественно значимых ценностей, повышение духовного и культурного уровня самых различных слоев населения. К этому добавляется формирование благоприятного имиджа театра и высокой организационной культуры.

Цели должны обладать рядом характеристик:

· Конкретностью и измеримостью, то есть четким фиксированием того, что хотят достичь; это позволяет однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение данной организации. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Конкретность предполагает измеримость цели, то есть возможность ее количественного измерения, либо оценки каким-то другим объективным способом.

· Ориентированностью во времени, сроках достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие. Период достижения определенных результатов называют горизонтом планирования. В зависимости от содержания цели делятся на долгосрочные, достигаемые за три-пять лет и более, краткосрочные, которые достигаются в течение одного-двух лет.

· Достижимостью, то есть цели должны быть реальными; установление целей, превосходящих возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление сотрудников к успеху и снижает мотивацию труда.

· Гибкостью, то есть такими, чтобы оставлять возможность для корректировки в соответствии с изменениями, которые могут произойти во внешней среде.

Эти характеристики целей иногда называют критериями качества, так как они во многом определяют в дальнейшем уровень реализации этих целевых установок.

Постоянно присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярная корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

После установления миссии и целей следует диагностический этап стратегического управления. Постоянными элементами этого этапа, не теряющими своей значимости при любом изменении его методологического инструментария, является анализ внешней и внутренней среды. В процессе оценки состояния внешней среды контролируются факторы влияния вне данной сценической организации, для того, чтобы определить возможности и ограничения в достижении целей.

Необходимо проследить контакты с местными властями, влиятельными общественными объединениями, другими культурно-просветительскими организациями, а также каналы взаимодействия с другими участниками социокультурного процесса.

Возможности и ограничения, с которыми столкнутся театры во внешней среде, можно объединить в семь областей: политика, экономика, рынок, конкуренция, социальное поведение, технология, международное положение. Анализ этих областей позволяет получить столь значимые результаты, что обеспечивается необходимый запас времени на случай непредвиденных обстоятельств.

Развивая медицинскую терминологию, вполне уместную здесь, диагноз внутренних проблем назовем управленческим обследованием. Это - оценка функциональных зон деятельности для выявления сильных и слабых сторон. Консультанты по управлению предлагают проводить внутренний анализ в четырех аспектах: а) идеологическая основа, то есть идеальное представление о том, чего хотят добиться; б) внешняя эффективность - потребности, зрительская оценка качества, новые направления деятельности; в) внутренняя эффективность, предполагающая оценку ресурсов; г) характеристика способности к стратегическому управлению.

Ключевое звено стратегического видения развития театра - реальная оценка стратегических сегментов деятельности: высокая репутация, разнообразие репертуара. Другими элементами анализа могут быть, например, уровень социологических и маркетинговых исследований различных групп населения, оснащенность современной театральной и компьютерной техникой, эффективность рекламы и т.п.

Повышению уровня стратегического управления способствует в значительной степени анализ финансового состояния, открывающий руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон, причем в долгосрочной перспективе. В то же время некоторые специалисты недооценивают значение финансовой ревизии, мотивируя это тем, что быстрые изменения в экономике, ценовой политике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной; что финансовый анализ всегда отражает прошлое, поэтому невозможно оставить проекцию на будущее; что финансовые данные подвержены субъективной интерпретации. Однако преимущества финансового анализа значительно превышают недостатки и затруднения, поскольку именно здесь выявляются симптомы проблем, дается количественная оценка сильных и слабых сторон. А цифры обладают большей убедительностью и определенностью, нежели слова.

Важная область управленческого обследования - человеческие ресурсы. В людях кроются как возможности выбора, реализации любой стратегической альтернативы, так и истоки большинства проблем. В самом общем виде анализ человеческих ресурсов дает ответы на вопросы:

· Какова действительная потребность в кадрах?

· Набирать новых сотрудников или обучать старых?

· Как удержать или привлечь персонал?

В ситуации, когда организация обладает талантливыми, квалифицированными сотрудниками, она может следовать самым сложным стратегиям.

Анализ человеческих ресурсов обязательно включает такой внутренний фактор как атмосферу или климат в коллективе, что характеризует уровень организационной культуры и развитие имиджа.

Широко признанным подходом для анализа среды является метод SWOT, предполагающий сначала выявление сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей. И после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

В Таблице 2 приведены примеры факторов, которые могут являться слабыми и сильным сторонами театра, представлять угрозу или являться благоприятными возможностями.

Таблица 2. Анализ SWOT Внутренние факторы

Сильные стороны	Слабые стороны
Компетентность персонала	Отсутствие стратегического направления
Адекватные финансовые ресурсы	Устаревший репертуар
Хорошая репутация у зрителей	Неприемлемый уровень финансирования
Хорошо продуманные стратегии	Отсутствие ключевых навыков, компетенции
Творческий коллектив	Слабость в отношении конкурентов
Способность к инновациям	Слишком узкий спектр деятельности
Проверенный менеджмент	Слабый имидж
Признанный лидер	Отсутствие внебюджетных поступлений
Хорошая конкурентоспособность	Недостаток глубины и таланта менеджмента

Внешние факторы

Благоприятные возможности	Факторы угрозы
Внедрение в новые сферы деятельности	Неблагоприятная политика государства
Расширение репертуара для широкого круга зрителей	Приход новых конкурентов
Дифференцированный подход	Рост расходов на содержание и развитие
Вспомогательные услуги	Изменение потребностей зрителей

Таким образом, после проведения управленческого обследования, включающего анализ функциональной деятельности, финансовых, материально-технических, информационных, человеческих ресурсов, состояния организационной культуры, выявления сильных и слабых сторон, взвешивания факторов по степени важности, руководство организации способно привести внутренние силы в соответствие в внешними обстоятельствами.

После проведения анализа наступает этап выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами будут добиваться поставленных целей. Это, по праву, сердцевина стратегического менеджмента. Выбор стратегии - отнюдь не составление плана деятельности, а принятие решения, в каком направлении будет развиваться данная сценическая организация, какое место она будет занимать в инфраструктуре региона.

Определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится театр. В частности это касается того, как руководство воспринимает информационные возможности, какие сильные стороны своего потенциала собирается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияет целый ряд факторов, главными из которых являются: государственная бюджетная политика, уровень риска, знание прошлых стратегий, фактор времени.

Несмотря на разнообразие конкретных ситуаций и влияющих факторов, вызывающих многообразие стратегических подходов, существуют некоторые наиболее распространенные стратегии, называемые базисными или эталонными. К ним относятся: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста, стратегия сокращения.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии ограниченного роста, предполагающие постепенное плавное развитие, когда планируемые показатели ненамного превышают достигнутое ранее. Такая стратегическая альтернатива возможна, если театр находится в относительно стабильной обстановке, а руководство довольно состоянием дел.

Вторая группа эталонных стратегий - стратегии концентрированного роста. Это скачкообразное развитие, резкий рывок вперед, когда предполагается введение нового творческого направления, применение инновационных технологий, что влечет за собой значительные изменения в системе.

К третьей группе эталонных стратегий относятся те, которые связаны с расширением организации путем добавления новых структур: создания новых отделов, секторов, открытия филиалов, отделений. Они называются стратегиями интегрированного роста. В настоящее время театры часто действуют в рамках этих стратегий, образуя отделы маркетинга, организуя региональные культурные центры или центры национальной культуры, открывая филиалы на предприятиях и в учебных заведениях.

Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Иногда их образно называют "стратегиями последнего средства", если они связаны с закрытием театра, передачей активов, фондов. Но такая ситуация может быть лишена столь печального ореола, когда данная стратегия - временная, связана с тем, что организация нуждается в перегруппировке сил в связи с необходимостью длительной реконструкции, когда наблюдаются спады и кардинальные экономические изменения.

Следующий этап стратегического менеджмента - выполнение стратегии. Основными компонентами реализации плана являются: тактика, политика, процедуры, правила.

Обычно тактикой называют краткосрочные текущие планы, в которых детализируются крупные стратегические цели. Например, организация рекламной кампании будет тактикой, согласованной с общей стратегией формирования системы паблик рилейшнз. Значение тактики в том, что ее результаты проявляются сравнительно быстро, легко соотносятся с конкретными действиями, поэтому краткосрочные планы служат значительным мотивирующим фактором во всех стратегических действиях, предпринимаемых руководством. Случайные отклонения от стратегии могут быть признаком гибкости в использовании возможностей, реакцией на требования внешней среды. Если же отклонения от стратегии стали частыми и значительными, это сигнал о том, что, возможно, стратегия была выбрана неправильно или устарела.

Необходим пересмотр, причем немедленный, если изменение обстановки ощутимо. Однако в нормальных условиях стратегию анализируют и приводят в соответствие с требованиями времени периодически. Как правило, раз в год.

После составления долгосрочных и текущих планов руководство должно разработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного исполнения планов. Разрабатываются компоненты общего руководства для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. В рамках разработки политики предусматривается поддержание традиций. Формирование благоприятного социально-психологического климата, создание равных возможностей в удовлетворении потребностей. В театре разработка политики всегда связана с включением в плановый процесс зрителей. В связи с этим, например, политика предоставления максимальных удобств для зрителей (доставка домой после позднего спектакля, организация встреч со зрителями, внимательный обслуживающий персонал) способствует расширению стратегии роста.

Процедуры разрабатывают в дополнение к политике, определяя набор действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Например, подготовка спектакля, означающего новое слово в репертуарной политике, основывается на продуманном процессе планирования. Используя прошлый опыт, руководство применяет неформальные процедуры в формировании социально-психологического климата для того, чтобы отметить успехи.

Правила разрабатываются тогда, когда для реализации стратегических целей требуется высокая степень подчинения для того, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами. Например, если учесть, что ошибка звукорежиссера или декоратора ставит под удар всю творческую концепция спектакля, то особое значение в сценическом процессе приобретает стандартизация деятельности.

Оценка и контроль выполнения стратегии является завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Этот процесс исключительно важен, потому что он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей, и собственно целями организации.

Как и любой другой, стратегический контроль выполняет следующие функции:

· Определить объекты контроля и показатели проверки.

· Оценить состояние объекта контроля в соответствии с принятыми стандартами и нормативами.

· Если в результате проверки обнаружены отклонения, установить их причины.

· Осуществить корректировку отклонений, если это возможно и необходимо.

Главная цель стратегического контроля состоит в том, чтобы понять, приближает ли выполнение данной стратегии организацию к поставленным целям. Поэтому результатом такого контроля может быть корректировка миссии и целей.

Рассматривая работы, в которых описываются принципы стратегического менеджмента, становится очевидным сложность их применения в театре. Однако не менее очевидной представляется возможность повышения эффективности постановки и решения управленческих задач при использовании стратегических методов, которые могут быть мощным оружием в руках грамотного, подкованного в вопросах управления руководителя.

2.2 Проблемы управления маркетингом в театре

В первой половине прошлого столетия маркетинг во всем мире рассматривался преимущественно как инструмент повышения эффективности продаж, сбыта. Начиная с 60-х годов возникла и быстро распространилась стратегическая ориентация в управлении на маркетинг. Сначала была осознана необходимость рассмотрения проблем товарной, ценовой, коммуникационной политики в комплексе (этот подход получил название "маркетинг-микс"), а затем - под углом зрения целостной стратегии.

Стратегией маркетинга называют формирование, достижение целей и решение задач предприятия по каждому отдельному рынку (сегменту рынка) и каждому товару на определенный период (долгосрочная, среднесрочная перспективы) для осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Существует огромное количество определений маркетинга. Как правило, желая поразить читателя, в книгах приводится цифра в 2000 определений. Данный факт отражает необычайную многоплановость маркетинга. Маркетинг можно определять как научно-прикладную дисциплину, как вид профессиональной деятельности, как систему управления, как образ мышления, стиль поведения, комплекс конкретных функций и т.д. Однако при всем многообразии определений исходным объектом внимания маркетинга вплоть до последнего времени было поведение на рынке, рыночные отношения в самых различных проявлениях.

Маркетинг действительно предполагает существование рынка в его полном структурном объеме, служит его развитию и неотделим от комплекса проблем спроса, предложения и цен. Однако верное на протяжении многих лет, это понимание сегодня приходится признавать ограничивающим его возможности, так как фактически делает проблемным распространение маркетинговых принципов на некоммерческую сферу, а это уже произошло. Существует пять основных подходов, на базе которых организации ведут свою маркетинговую деятельность: концепция совершенствования производства, концепция совершенствования товара, концепция интенсификации коммерческих усилий, концепция общего маркетинга и концепция социально-этического маркетинга. Эти концепции олицетворяют собой различные периоды в развитии экономики и основные социальные, экономические и политические перемены в течение прошедшего столетия. Общая тенденция развития, как отмечает классик маркетинга Ф. Котлер, - перенос акцента с производства и товара на коммерческие усилия, на потребителя и все большая ориентация на проблемы потребителя и социальной этичности. Котлер Ф.

Традиционно первые шаги маркетинга на товарных рынках как научно-прикладной дисциплины и начало новых этапов его эволюции отмечаются, прежде всего, в США. Это неудивительно: в стране, свыше двух столетий не испытывавшей разрушительных последствий войн на своей территории, созревание рынков и создание условий для полномасштабной востребованности маркетинга шло наиболее интенсивно. Для сравнения, Европа и Япония вплотную познакомились с маркетингом только после Второй мировой войны.

Первый крупный этап эволюции маркетинга принято обозначать границами от начала ХХ века до середины тридцатых годов. При этом маркетинг понимался либо как теория движения товаров и услуг между организациями, предприятиями и лицами, либо как комплекс функций предприятия по сбыту продукции.

Только Великая депрессия 1929-1933 годов изменила управленческие установки менеджеров на приоритетность производства, которое рекомендовалось обслуживать отдельными маркетинговыми инструментами. Кризис отчетливо показал, что надо уметь не только произвести продукцию, но и сбыть ее.

В это время последовательно появились две концепции: совершенствования производства и совершенствования товара.

Концепция совершенствования производства - один из самых старых подходов, основанных на предположении, что потребители будут благожелательны к товарам, которые широко распространены и доступны по цене. Следовательно, основным объектом внимания эта концепция избрала совершенствование производства и повышение эффективности системы распределения. В качестве ведущих средств достижения цели рекомендовались наращивание масштабов производства и снижение себестоимости продукции.

Ф. Котлер выделяет два варианта ситуации, когда подходит применение концепции совершенствования производства. Первая - когда спрос на товар превышает предложение. Именно в этой ситуации руководству целесообразно сосредоточиться на изыскании способов увеличения производства. Вторая - когда себестоимость товара слишком высока и ее необходимо снизить, для чего требуется повышение производительности труда.

Данной концепции придерживалась и продолжает придерживаться значительная часть российских предприятий и организаций, что служит одной из причин бедственного положения многих из них. Эта концепция равнодушна к потребителям, поэтому она применима в редких случаях, например, в производстве стандартизованных товаров и сырьевых продуктов, таких, как нефть, металлы в слитках, спички, патроны к автоматическому оружию.

Концепция совершенствования товара, пришедшая на смену предыдущей, выдвинула в качестве стержневого тезиса утверждение, что потребители будут благосклонны к товарам, предлагающим наивысшее качество, лучшие эксплуатационные свойства и характеристики. Следовательно, главная цель руководства - обеспечить высокое качество продукции, и она обязательно будет востребована без дополнительных усилий. Ведущим средством достижения цели в этой концепции была объявлена модернизация товара.

Широко использовали эту концепцию отечественные предприятия военно-промышленного комплекса. Они так упивались совершенным качеством выпускаемой продукции, что совершенно упускали из виду нужды клиентов.

Развивая это положение, Ф. Котлер пишет: "Руководство железных дорог полагало, что потребителям нужны поезда, а не средство транспорта, и не заметило растущей угрозы со стороны авиалиний, автобусов, грузовых и легковых автомобилей. Изготовители логарифмических линеек считали, что инженерам нужны линейки, а не возможность производить расчеты, и упустили из виду угрозу со стороны карманных калькуляторов. Колледжи считают, что выпускники средних школ заинтересованы в получении общего гуманитарного образования, и не замечают сдвига предпочтений в сторону профессиональной подготовки". Котлер Ф. Обобщая эти примеры, исследователи указывают на то, что концепция совершенствования товара приводит к "маркетинговой близорукости". Продукция самого высокого качества может не пойти на рынке, если производитель не примет мер, чтобы сделать его привлекательным с помощью дизайна и цены. Если он не организует товародвижение по удобным каналам распределения, не привлечет внимание тех, кому эта продукция необходима, не убедит этих людей в превосходном качестве своего изделия, то он потерпит крах.

В сфере услуг концепция совершенствования продукции не столь однозначна. Она вполне оправдана и применима в сфере производства неосновных услуг, когда их потребление носит нерегулярный характер. Примером целесообразного использования этой концепции является сфера шоу-бизнеса, где один потребитель может воспользоваться услугой один или несколько раз. В этом случае даже при ограниченной платежеспособности человек найдет средства, чтобы побывать на концерте любимого артиста.

...