Стратегический менеджмент в театре

В основе теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Мотивация представляет собой стратегическое направление деятельности любой организации, поскольку это долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Управление персоналом организации: Учебник: Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с. С. 367.

Для побуждения людей к эффективной деятельности традиционным способом является вознаграждение, которое в нашем контексте мотивации имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми часто ассоциируется это слово. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с., С. 365.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение можно определить как стимулирование труда. Стимулирование ориентировано на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

работники, ориентированные преимущественно на содержательность и творческое начало труда;

работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Основная масса работников (не менее 80%) в настоящее время, по исследованиям специалистов, относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. В социокультурной сфере эти выводы не столь однозначны.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации руководители использовали различные приемы для достижения своих целей. Подчас эти приемы были весьма эффективны. Они ведь работали в течение многих сотен лет, а современные теории созданы только в последние полвека. Образуется дилемма: руководители, не имеющие специальной психологической подготовки по работе с кадрами, используют лишь эти простые и прагматичные методы, укоренившиеся в сознании и культуре. Но игнорирование теорий мотивации приводит к неэффективному руководству, многочисленным ошибкам, разочарованию в работе.

Одним из широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей, является "политика кнута и пряника". Во многих исторических и литературных источниках, например, в Библии, мифах и легендах Древнего мира, средневековых преданиях о рыцарях Круглого стола, русских народных сказах есть масса примеров, как короли, вожди (руководители) предлагают в награду герою за выполнение миссии полцарства или обещают смертную казнь за невыполнение задачи: "Не то мой меч - твоя голова с плеч".

Научное подтверждение этой мотивационной концепции имело место в трудах английского экономиста Адама Смита. В своей книге "Исследование о природе и причинах богатства народов", изданной в 1775 г. А. Смит утверждает, что для хорошего труда нужен лишь хороший "пряник". Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: Анализ и диагностика персонал-менеджмента. - СПб.: Андреевский издательский дом, 2007. - 251 с., С.12.

Исторически первым направлением, безусловно, может считаться тот раздел научного менеджмента, который предложен во всемирно известных методиках Ф. Тейлора. Ведущая заслуга Тейлора состоит в привнесении научного метода, до этого используемого в естественных науках, в исследовании труда и управления. Реже отмечается другой его вклад - разработка метода рационального вознаграждения работающих за результат труда.

Тейлор выделил как минимум три причины низкой производительности труда:

· классовую солидарность - рабочие уверены, что, повышая производительность, они снижают тарифы и сокращают число рабочих мест;

· природную склонность человека работать медленно;

· низкий уровень профессионального обучения и отсутствие точного инструктажа о наиболее эффективных методах работы.

Важнейшей целью рациональной организации труда, с точки зрения Ф. Тейлора, должна быть максимизация прибыли работодателя в сочетании с повышением благосостояния его работников. Необходимо было создать такие условия, при которых работник был бы заинтересован трудиться быстрее и качественнее.

Тейлор сформулировал основные принципы научной организации труда:

· Изучение и классификация всех действий и операций, выполняемых сотрудниками. Поиск самых эффективных стратегий.

· Тщательный отбор рабочих, их обучение лучшими наставниками, увольнение всех несправляющихся.

· Материальное поощрение скорости и точности работы.

· Сотрудничество рабочих и администрации. Каждый выполняет те функции, которые у него лучше получаются.

Тейлор ввел понятие "урок" как формы оплаты труда, которая должна прийти на смену другим формам оплаты труда (поденной, сдельной, премиальной). Урок представляет собой строго определенное ежедневное задание, норму выработки (по аналогии со школьными уроками).

Концепцию Ф. Тейлора развивали его последователи. Г. Ганнт разработал систему оперативного управления и календарного планирования, а также систему заработной платы с элементами повременной и сдельной оплаты труда.

Супруги Фрэнк и Лилиан Гилбрет впервые начали заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором, расстановкой и подготовкой.

Последним достижением тейлоризма стала "философия практики" Генри Форда. Форд указывал, что одна из целей промышленности - это не только снабжать потребителей, но и создавать их. На своих заводах он ввел самую высокую оплату труда, установил 8-часовой рабочий день, открыл школы со стипендиями, создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников. Жестким требованием организации производства было введение машинного труда для тяжелых работ, оперативное внедрение научно-технических новшеств. Обязательные параметры производственной среды - это чистота, гигиена, уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения различных операций (монотонных или требующих творческого подхода).

Постепенно благодаря эффективности, с которой организации применяли рекомендации науки управления, жизнь трудящихся стала улучшаться. Но чем больше она улучшалась, тем отчетливее становилось ясным, что простой "пряник" не всегда заставляет людей трудиться усерднее. Поэтому специалисты в области менеджмента стали искать новые решения проблемы мотивации психологическими методами.

Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах их теоретического изучения.

В 30-50 гг. прошлого столетия на Западе получила распространение неоклассическая школа, возникшая поначалу эмпирически вследствие того, что классическая школа в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организаций.

Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений. Новая теория выдвинула требование "человек - главный объект внимания". Создатели школы использовали достижения психологии и социологии, наук о человеческом поведении в управлении.

Возникновение школы человеческих отношений связано с именем немецкого психолога Г. Мюнстерберга, который считается основателем психотехники (отбор кадров, тестирование способностей, совместимость людей в процессе труда и т.д.).

Ярким представителем данной школы была Мэри Паркер Фоллетт, изучавшая социально-психологические отношения в небольших группах. Она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая может быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.

Особая заслуга в обосновании постулатов школы человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо в Хотторне обнаружили значительное влияние на труд других факторов - психологических.

С началом опытов на заводе "Вестерн электрик" было напряженное положение, отмечалась высокая текучесть высококвалифицированных кадров. Руководители фирмы искали способы повышения производительности труда, опираясь на теорию Тейлора. Например, устроили хорошее освещение рабочих мест, но в течение трех лет не было установлено прямой связи между улучшений условий труда и повышением выработки. Начало экспериментов Мэйо заключалось в том, что, помимо изменения освещения, он стал менять и время перерывов для отдыха, время работы, методы оплаты труда. Однако это не дало результатов, несмотря на то, что по теории Тейлора производительность труда должна была увеличиться. Тогда была собрана группа работниц (шесть сборщиц реле), которым выделили отдельную комнату, оснащенную приборами для измерения производительности, температуры, влажности. Работницы должны были работать в умеренном темпе, не стараясь обгонять друг друга. Через два с половиной года эксперимента было обнаружено, что производительность труда каждой работницы возросла на 40%! Факт необъяснимый в рамках прежних концепций. Но Элтон Мэйо, соединявший в себе таланты управленца и психолога, понял, что решающее значение в этом имели особые отношения, которые сложились между людьми. Работницы невольно организовали неформальную сплоченную группу, для которой характерны были взаимопомощь и поддержка.

Эксперименты показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду путем развития межличностных отношений. Мэйо призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. Таким образом, Хотторнские эксперименты выявили мотивацию к труду в межличностных отношениях. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. -

702 с., С.45.

Обратившись к ситуации сегодняшнего дня, мы можем видеть, что основным методом мотивации даже на западных предприятиях является денежное вознаграждение. Известно, что только удовлетворив потребности низшего уровня (по Маслоу), можно обратить внимание на удовлетворение потребностей более высоких уровней (в самоуважении, самореализации, знаниях, красоте и др.), поэтому, чтобы удержать работника и мотивировать его на качественное выполнение работы, надо стараться обеспечить адекватный его работе доход. Кроме системы оплаты труда большое значение приобретают единовременные поощрения в форме ценных подарков, которые вручаются публично и введение гибких графиков работы.

Также большое значение в западных компаниях уделяется продвижению талантливых специалистов.

Если обратить взгляд на Восток, то можно увидеть совсем другой подход к мотивации и управлению персоналом. Японский подход кардинально отличается от подхода к мотивации и управлению в Европе и США. Это связано с особенностями менталитета, традициями и психическими различиями.

Японские работники отличаются большой преданностью компании, в которой работают. Они сознательно подходят к любым обязанностям и даже в случае недомогания идут на работу. В Японии считается, что если работник использовал свой отпуск полностью, то это говорит о недостатке преданности с его стороны.

Если в Европе основным способом мотивации являются деньги и материальные вознаграждения, то в Японии все методы мотивации - это прежде всего психологические приемы. Там придается большое значение коллективу, и ответственность перед коллективом движет японцем как основной мотив.

Большое значение в японских компаниях придается процессу подбора персонала. Будущих специалистов воспитывают еще со студенческих лет. Тогда идет выявление основных способностей, и человека помещают в среду, в которой он сможет их развить.

Мотивирование персонала в Японии неотделимо от коллектива, ориентировано на согласованность, внутренние качества личности, гармонию внутри организации.

В Америке дело обстоит несколько иначе, чем в Японии и даже в Европе. В США работники получают вознаграждение, определяемое количеством затраченного времени. Это, кстати, характерно и для российских организаций.

Однако есть и мотивирующие стороны в оплате туда - это системы премирования, а также система "Участия в прибылях". Отношения между начальником и подчиненным строятся на системе аттестаций и собеседований, по результатам которых работник получает (или не получает) контракт на следующий год.

Успех американской кадровой политики определен не только правильной ее организацией, но и менталитетом самого народа.

Американцы придерживаются следующих правил работы:

1. Любое дело должно окупаться;

2. Нужно выбирать самые эффективные средства для достижения цели;

3. Необходимо находить и использовать ресурсы для достижения цели.

Хорошей иллюстрацией к этому примеру могут быть слова С. Лэнгли: "Коммерческое инвестирование в деятельность театра, как ставки на скачках, подразумевает повышенную степень риска" С.Лэнгли. Идея для театра. Менеджер для идеи //Арт - менеджер. - 2003 №1(4), С.21..

В настоящее время в России достаточно тяжелая по сравнению с Японией или Америкой экономическая ситуация, и она определяет основную потребность в материальном вознаграждении, однако если через время ситуация нормализуется, то появится необходимость в удовлетворении духовных потребностей, тем более, что менталитет россиян говорит о том, что духовность преобладает над физиологическими нуждами. Россия находится между Западом и Востоком, и необходимо учитывать, что менталитет российского народа формировался на пересечении двух противоположных и противоречивых влияний. Поэтому система мотивации в России довольно сложная и такая же противоречивая. Нужно отметить некоторые особенности русского характера, чтобы понять, в каком направлении нужно развивать систему мотивации в настоящее время: это, например, нежелание работать; склонность к коллективизму; необязательность; мечтательность; несоответствие планов на будущее возможностям и имеющимся ресурсам; склонность давать пустые обещания и откладывать дела на завтра; склонность к творчеству и т.д. Росси не следует слепо перенимать какой-либо стиль управления и мотвации, но полезно было бы изучить иностранный опыт, чтобы ускорить процесс создания собственного стиля. Следует, возможно, обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько их методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые методы, например, опыт движения кадров внутри предприятия, принципы равенства и доверия, забота о сотрудниках и направления кадровой политики "для людей", а не напротив, сохранение атмосферы семейственности. Все это служило бы хорошим стимулом и мотивацией к хорошей работе.

Однако может быть, мягкий японский подход к управлению был бы слишком расхолаживающим для России, которая всегда нуждалась не только в прянике, но и в кнуте одновременно. Поэтому нельзя формировать кадровую политику только на основании разумного вознаграждения, иначе в нашей стране это приведет к пренебрежению должностными обязанностями, потому что у нас не так сильно развито чувство ответственности и долга, как у японцев.

Политика кнута может быть частично позаимствована из американского опыта, потому что американский подход более жесткий и даже жестокий. Тут следует обратить внимание на составление контрактов, оценку профессионализма и зависимость доходов от уровня компетенции.

Можно предположить, что России следовало бы объединить эти два стиля управления персоналом, переняв самое рациональное, эффективное, разумное применительно к менталитету российского народа. Конечно, этот стиль управления тоже не будет идеальным, но возможно, он будет наиболее эффективен в исключительных и неповторимых российских условиях.

У российских театров должны быть свои методы мотивации, которые бы строились с использованием всего мирового опыта управления персоналом и позволяли бы полностью раскрыть потенциал и таланты русских работников театральной сферы. Наш потенциал ничуть не меньше чем зарубежный, просто сейчас основная задача, с точки зрения автора, состоит в том, чтобы отыскать методы раскрытия этого потенциала. Этот вопрос становится наиболее насущным в наши дни, потому что пора уже быстрыми шагами идти вперед.

Заключение

Подводя итоги, необходимо сделать ряд выводов в соответствии с поставленными в исследовании задачами.

Применение принципов стратегического менеджмента позволит театральной организации своевременно и точно реагировать на требования внешней среды; и в зависимости от результатов анализа внешней и внутренней ситуации, а также от оценки социальной и экономической перспективы выстраивать творческую и административную деятельность. Точное стратегическое видение поможет театру обеспечить максимально высокий социальный эффект и принесет экономическую стабильность.

В условиях постоянно и быстро меняющейся внешней ситуации театры должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящим в их окружении. В советском прошлом театральные организации могли функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы. Сейчас же, хотя и не снимаются задачи текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает театру высокую степень реагирования и адаптации к условиям внешней среды. Появление новых запросов публики, постоянно возрастающая конкуренция на рынке развлечений, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, изменение роли человеческих ресурсов привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Не существует стратегии, единой для всех театров, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждый театр уникален в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии в каждом театре уникален, так как он зависит от позиции, которую занимает театр во внешней среде, того, насколько динамично развивается театральная организация, от ее потенциала, поведения конкурирующих организаций, а также от состояния экономики, культурной среды и многих других факторов.

Маркетинговые стратегии являются неотъемлемой частью общей стратегии организации и вырабатываются на ее основе. Сегодня маркетинг в театре должен стать не только рекламой в средствах массовой информации и наружной рекламой. Это серьезная работа, которая должна начинаться уже на этапе зарождения идеи спектакля. Концепция социально-этического маркетинга снимает противоречие между маркетингом как наукой о продвижении продукта на рынок с целью получения коммерческой выгоды и некоммерческим сектором, к которому относится театр.

Можно утверждать, что современный менеджмент, управляя положением и деятельностью организации во внешней среде, создавая определенный уровень адаптации к сложным явлениям этой среды, неизбежно реализует маркетинговый подход. Маркетинговое управление - это не управление функционированием, персоналом или финансами, вообще не система внутреннего управления. Это управление организацией с ориентацией на запросы внешней среды, и воздействие на окружающую среду и ее элементы, без чего невозможно стабильное развитие.

Управление персоналом театральной организации также должно восприниматься как один из стратегических факторов, а в основе стратегии управления персоналом должна лежать стратегия развития театра. Этапы разработки стратегии управления персоналом соответствуют созданию общетеатральной стратегии и включают формулирование стратегических целей, внимательный анализ внешней и внутренней среды, выбор стратегической альтернативы.

Сегодня кадровая работа в мире приобретает все большую важность. В любой организации нельзя недооценивать значимость человеческих ресурсов. В театре это особенно актуально в силу специфики его работы. Театральный коллектив, имея с другими общие закономерности функционирования и развития, в то же время обладает специфическими особенностями. Многие процессы в театре носят творческий характер, поэтому в коллективе много людей творческой направленности. Руководство такими людьми всегда связано с большими сложностями.

На понимании персонала как человеческого капитала строится осознание того, что потенциал работников становится все более явно критическим фактором развития. Рабочую силу можно рассматривать как фактор затрат, но человеческий капитал - это потенциал и гарантия успеха.

В российском театральном деле на сегодняшний день существует ряд особенностей, которые должны побудить руководителей театров искать новые подходы к проблемам совершенствования управления. Вступление мирового сообщества в информационную эру, политические и экономические реформации российской действительности увеличивают динамику развития и сложность внешней среды театров. В связи с этим сегодня требуется намного большее разнообразие управленческих систем, их потенциальная гибкость.

В условиях постоянных изменений, возрастающей неопределенности внешней среды трудно переоценить значение стратегического менеджмента - уникального инструмента, который поможет на научной основе, выработанной в течение целого столетия, построить систему управления в театре таким образом, чтобы, предвидя будущие изменения, театр мог не только защитить себя от них, но и сделать их своим преимуществом.

Список литературы

1. Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации. - М.: Вершина, 2006. - 232 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 546 с.

3. Бабков В. Зачем индустрии культуры маркетинговые исследования? // Арт-Менеджер. - 2003 №3(6).

4. Безгин И.Д. Организационные проблемы театра. - Киев, 1993. - 423 с.

5. Беквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 224 с.

6. Бояков Э. Главное для театрального менеджера - это универсальность // Арт-Менеджер. - 2002 №3.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономист, 2004. - 528 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 1998. - 296 с.

9. Востряков Л. Роль государства в реализации культурной политики // Арт-менеджер. - 2006 №2(14).

10. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд. - М.: ОМЕГА-Л, 2006. - 464 с.

11. Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: Анализ и диагностика персонал-менеджмента. - СПб.: Андреевский издательский дом, 2007. - 251 с.

12. Гнедовский М. Программа "культура и экономика" института культурной политики // Арт-Менеджер. - 2003 №3(6).

13. Государство и менеджер культуры: перспективы взаимоотношений: Материалы заседания Совета по культуре и искусству при Президенте РФ // Арт -Менеджер. - 2003 №2(5).

14. Давыдчик М. Бренд как цель стратегического маркетинга // Арт-Менеджер. - 2006 №2(14).

15. Дадамян Г.Г. Культуре нужна новая экономическая идея: Интервью // Арт-Менеджер. - 2006№1(13).

16. Дадамян Г.Г. Условия рынка и театральный менеджер // Сцена. - 1994 №6.

17. Донова. Д.А. Новомодные штучки, или Несколько слов в защиту театрального маркетинга // Сцена. - 2004№3(29).

18. Донова Д.А. Технологии театрального маркетинга // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2006 №6.

19. Драгичевич-Шешич М. Маркетинг организаций культуры // Арт-Менеджер. - 2002 №2.

20. Дракер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. М.: Технолог. школа бизнеса, 1992. - 210 с.

21. Иксанов A. Совершенствование управления как фактор успешности театра // Сцена. - 2006 №5-6(37-38).

22. Каминская М.А. Специфика маркетинга и менеджмента в нестоличном театре // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2005 №11.

23. Капитализация культуры и культурный капитализм: Интервью с Сергеем Зуевым // ART-менеджер. - 2003 №3(6).

24. Келли T. Сценический менеджер // Арт-Менеджер 2003 №2(5).

25. Козлова Т.В. PR-деятельность учреждения культуры // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2006 №12.

26. Козлова Т.В. Технологии позиционирования учреждения // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2005 №11.

27. Кондратьев О.В., Снежинская С.В., Мелихов Ю.Е. Мотивация персонала: Нет мотива - нет работы. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 216 с.

28. Котлер Ф. Все билеты проданы.

29. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Экспресс-курс: Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 496 с.

30. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер с англ. - М.: Прогресс, 1992. - 736 с.

31. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива: Пер. с франц. - СПб.: Наука, 1996. - 464 с.

32. Лэнгли C. Идея для театра. Менеджер для идеи // Арт - менеджер. - 2003 №1(4).

33. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М.: Управление персоналом, 1997. - 400 с.

34. Мартиросян P. Место театра в структуре досуга // Сцена. - 2005 №4(36).

35. Мартиросян P. Партнерские отношения российского театра в условиях рыночных отношений, или К вопросу о маркетинговых и PR-технологиях // Сцена. - 2005№1(33).

36. Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. - 228 с.

37. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

38. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001. - 342 с.

39. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк: Капитал пляшет под дудку таланта: Пер. с англ. П. Павловский. - 4-е изд. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2003. - 279 с.

40. Рифкин Дж. Возделывание культурного ландшафта // ART-менеджер. - 2005 №1(10).

41. Суслова И.М. Некоммерческий маркетинг // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2006 №4.

42. Табаков О.П. Рентабельный театр // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2005 №10.

43. Управление персоналом организации: Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 512 с.

44. Управление персоналом: Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 218 с.

45. Фаэй Л., Рэнеделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 608 с.

46. Чонг Д. Культурное предпринимательство //ART-менеджер. - 2004 №3(9).

47. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2006. - 224 с.

48. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 248 с.

49. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 236 с.

50. Шив Чарльз Д., Хайэм Александр У. Курс МВА по маркетингу: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс. - 716 с.

Размещено на Allbest.ru