Сущность и содержание стратегического менеджмента

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В результате можно сделать вывод, что в реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Диверсификация может быль концентрической и конгломератной:

Концентрическая диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, сходные с существующими. Предприятия, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать организации, в значительной степени связанные с ним в вопросах рынка, потребностей в технике и ресурсах. Однако здесь возможен вариант, при котором могут быть скрыты существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока. Здесь существует хорошая возможность финансовой синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму результатов от двух отдельных видов деятельности.

Конгломератная диверсификация имеет место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты, не имеющие связи с существующими продуктами и рынками (например, фирму, разрабатывающую компьютерные программы). Конгломератная диверсификация может обеспечить значительную финансовую синергию - в форме льгот по налогообложению, больших возможностей в обучении работников, лучшем использовании финансовых ресурсов.

Эта стратегия в целом рассматривается как имеющая значительный уровень риска, так как предприятие может обладать небольшим опытом в новой технологии или работе на новых рынках и не иметь управленческих навыков для эффективного руководства новым предприятием. Направления, по которым может происходить диверсификация в области рынков и технологии.

Преимуществами конгломеративной диверсификации является то, что она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может служить эффективному использованию избытка ресурсов.

Недостатками конгломеративной диверсификации является то, что для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для получения прибыли необходимо определенное время.

19. Конкурентоспособность фирмы и факторы, ее определяющие

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

* соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

* соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

* соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным. Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны. Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы. В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И, прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

* технико-экономические;

* коммерческие;

* нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкое (tm) продукции и пр. Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

* конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

* предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

* рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);

* имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны). Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла. Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях. Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы. Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.

20. Функциональные стратегии предприятия, определение и виды

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия участвуют в обосновании и разработке базовой (генеральной) стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации.

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

1. Стратегию маркетинга;

2. Финансовую стратегию;

3. Инновационную стратегию;

4. Стратегию производства;

5. Социальную стратегию;

6. Экологическую стратегию.

Стратегия маркетинга рассматривается как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего, непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т.е. инновационного потенциала (рис. 20.1).

Рис. 20.1 Процесс инновационного развития предприятия

Производственная стратегия предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс - наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Основные элементы стратегии производства приведены на рис. 20.2.

Рис. 20.2 Составляющие элементы стратегии производства



1. Планирование производства и контроль

Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии развития предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

· определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;

· определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

· проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.

2. Повышение производительности труда

Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

· проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;

· повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;

· разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

3. Человеческий фактор на производстве

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрану труда и др.

Социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

В качестве основных компонентов социальной стратегии предприятия можно назвать следующие.

1. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия (планирование кадровых потребностей предприятия, стратегия формирования персонала предприятия, стратегия развития персонала предприятия, стратегия использования и сохранения персонала).

2. Базовая социальная стратегия предприятия (совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия, улучшение условия и охраны труда, укрепление здоровья работающих).

3. Целевые социальные программы - в рамках разработки и реализации социальной стратегии могут выделяться целевые программы для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия.

Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий по решению природоохранных проблем, направленных на:

· рациональное использование ресурсов;

· ограничение объемов выбросов (предотвращение или уменьшение утечки вредных веществ в окружающую природную среду);

· сокращение отходов (снижение их количества, переработка и повторное использование);

· производство безвредных продуктов, которые на протяжении всего жизненного цикла не представляют вреда с точки зрения выбросов и отходов, обладают низкой долей риска.

21. Теория конкурентоспособности М. Портера

Дайте всесторонний анализ конкурентного состояния компании Workgear Ltd, применив модель 5-ти конкурентных сил по М.Портеру. При анализе используйте следующие составляющие:

1. Сила (интенсивность) конкуренции в секторе.

2. Угроза вхождения (появления) новых конкурентов.

3. Угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов).

4. Сила покупателей.

5. Сила поставщиков.

6. Резюмирующие выводы относительно конкурентного состояния фирмы в целом.

Сколько раз при анализе конкурентного состояния Workgear Ltd Вы будете использовать модель 5-ти сил?

Приложение: Саsе-ситуация Workgear Ltd.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера предназначена для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательность отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее. Этот анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли. Для осознанного ведения конкурентной борьбы, необходимо знать силы, противостоящие субъекту рынка. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами. При этом значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции, прибыльность бизнеса. С точки зрения входных барьеров действие факторов во многом определяется наличием реальных и потенциальных конкурентов, а также препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все факторы создают условия для динамичного развития конкуренции

22. Сущность оценки стратегии фирмы

Оценка стратегий и возможности их осуществления. Сущность оценки стратегии. Критерии оценки. Анализ отдачи от стратегии. Методы выбора подходящей стратегии. Методы оценки, применяемые для выявления резервов фирмы. Методы оценки работы организации.

Контроль за реализацией стратегии. Понятие контроля. Системы обратной связи. Определение стратегического контроля. Цель стратегического контроля. Элементы системы стратегического контроля.

Конкурентные стратегии. Эволюция конкуренции в рыночной экономике. Конкурентное производство - решающий фактор стратегического успеха фирмы. Методы управления конкурентным потенциалом фирмы. Виды конкурентной стратегии. Конкурентные стратегии по признаку доли рынка. Основные типы конкурентной борьбы. Формирование стратегии конкурентоспособности фирм.

Оценка стратегий и возможности их осуществления

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

Сущность оценки стратегии

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

* оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

* сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

* Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

* Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

* Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

* Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

* Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев оценки стратегии далее рассмотрим их подробнее.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Критерии оценки

В этом разделе более подробно рассматриваются критерии оценки. Эти критерии можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

Последовательность осуществления стратегии

Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы:

* существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии;

* означает ли успех одной организационной единицы (подразделения) провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна;

* продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна;

* согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.

Согласованность с требованиями среды

Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим.

* Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе?

* Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?

* Соответствует ли она организационным целям?

* Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?

Осуществимость стратегии

Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.

* Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?

* Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?

* Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?

* Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?

* Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?

* Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

23. Теория конкурентоспособности А. Юданова

Анализ последних исследований. На сегодняшний день существует большое количество работ отечественных и зарубежных экономистов, посвященных проблеме обеспечения конкурентоспособности предприятия. В работах Г.Л. Азоева, Л.Г. Раменского, Р.А. Фатхутдинова, А.Ю. Юданова и ряда других авторов рассматриваются некоторые аспекты разработки управленческих и организационно-экономических механизмов обеспечения конкурентоспособности. Вопросами обеспечения конкурентоспособности предприятия в стратегическом аспекте занимались В.С. Ефремов, А. Савтюгин, А.Ю. Юданов и многие другие. Многочисленные публикации в периодических изданиях посвящены рассмотрению подходов и методов обеспечения конкурентоспособности предприятия, которые, по сути, сводятся к методике оценки состояния предприятия. Вопросам конкурентных преимуществ также уделено значительное число работ зарубежных и отечественных авторов. Однако, многие из них рассматривают лишь факт наличия конкурентных преимуществ как основу обеспечения высокого уровня конкурентоспособности предприятия. Несмотря на большое количество научных публикаций, ряд теоретических, методологических и методических вопросов обеспечения конкурентоспособности предприятий раскрыты не в полной мере, а рассмотрение обеспечения конкурентоспособности предприятия, как экономического понятия, представлено в основном фрагментально. Целью статьи является рассмотрение подходов к выявлению, формированию, использованию и поддержанию конкурентных преимуществ в контексте обеспечения конкурентоспособности предприятия. Изложение основного материала. Сегодня в экономической литературе конкурентоспособность рассматривают как некую способность или возможность предприятия. Под конкурентоспособностью предприятия предлагается понимать совокупность его конкурентных преимуществ и способов их реализации. Конкурентное преимущество рассматривается как отличительная особенность предприятия, которая дает возможность превосходить своих конкурентов. Наличие любого конкурентного преимущества, безусловно, является результатом определенных действий, таких как поиск или выявление преимущества, его реализация, поддержание и др. Все эти действия носят процессный характер и всегда сопровождаются формированием определенных затрат. Эти затраты преимущественно относятся к трансакционным затратам. Деятельность предприятия осуществляется, в том числе и в виде обмена результатами деятельности с субъектами внешней среды, а любой акт обмена - трансакция - сопровождается трансакционными затратами. И точно также, чтобы выявить, сформировать и реализовать свои конкурентные преимущества, предприятие несет трансакционные затраты. В предыдущих работах автора выявлена взаимосвязь конкурентных преимуществ с трансакционными затратами предприятия. Однако, по всем ли этим действиям и в равной ли степени предприятие будет нести трансакционные затраты? В связи с этим возникает необходимость выделения основных действий, осуществляемых с конкурентными преимуществами в рамках деятельности предприятия. При этом следует подчеркнуть, что по некоторым действиям, связанным с конкурентными преимуществами, предприятие не всегда будет нести трансакционные затраты. Например, на поддержание конкурентного преимущества, по мнению автора, трансакционные затраты необходимы не всегда, а вот использование конкурентного преимущества всегда будет сопровождаться ресурсами, стоимость которых комплексно, синтетично, в представлена трансакционными затратами. Вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия посвящены многие научные работы, но в большинстве из них утверждается, что в основе обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики лежат конкурентные преимущества как таковые. По мнению автора, любое конкурентное преимущество предприятия подвергается четырем основным действиям: выявление, формирование, использование и поддержание преимущества.

Совокупность этих определенных действий с конкурентными преимуществами в дальнейшем будет подразумевать обеспечение конкурентоспособности предприятия. Понятие выявления конкурентного преимущества тесно связано с понятием его формирования. В большинстве случаев выявление конкурентного преимущества и подразумевает его формирование или создание. Однако, с этим трудно согласиться, т.к. выявлять можно и те преимущества, которые уже могли существовать на предприятии, но не использовались до определенного момента времени. К таким преимуществам, в первую очередь, можно отнести конкурентные преимущества естественного происхождения.

Выявленный состав и содержание конкурентных преимуществ предприятия создает предпосылки для их формирования, а процесс формирования, в свою очередь, предлагает создание абсолютно нового для предприятия преимущества. Процесс формирования или создания конкурентных преимуществ неоднозначно представлен различными авторами. Некоторые из них отождествляют формирование конкурентного преимущества с созданием конкурентоспособных товаров, которые позволяют потребителю удовлетворить либо совершенно новую потребность, либо ту или иную традиционную потребность на более качественном уровне.

Е.Ф. Ягафарова представила процесс формирования конкурентных преимуществ на основе нематериальных ресурсов, т.к. в настоящее время именно на них базируется долгосрочная конкурентоспособность предприятия.

В работе К.И. Терехина, представлена технология создания конкурентного преимущества, которая включает четыре этапа: сегментация, специализация, дифференциация и концентрация.

Процесс формирования конкурентных преимуществ предприятия, предложенный автором, включает пять основных этапов. Анализ внешней и внутренней среды предполагает изучение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей конкурентов, анализ привлекательности отрасли и др. Второй этап формирования конкурентного преимущества предполагает анализ источников конкурентных преимуществ. Третий этап формирования конкурентных преимуществ предполагает непосредственный поиск преимуществ, после чего производится ранжирование привлекательности потенциальных конкурентных преимуществ. Заключительным этапом выступает создание реального конкурентного преимущества. Использование конкурентного преимущества обусловлено различными целями предприятия. Так, например, конкурентное преимущество может использоваться при формировании стратегии предприятия, при принятии решений по клиентским сегментам, при принятии решений о расширении продуктового портфеля и др. Процесс поддержания относится к уже существующим конкурентным преимуществам предприятия и является одной из основных стратегических задач предприятия в рамках усиления конкурентных позиций на рынке. Безусловно, все эти действия тесно взаимосвязаны между собой, т.к. нельзя поддерживать конкурентное преимущество, если оно не сформировано, и нет смысла формировать его, если в дальнейшем его не поддерживать.

При рассмотрении проблемы обеспечения конкурентоспособности, в основном, уделяется внимание лишь наличию конкурентного преимущества. На наш взгляд, наличие конкурентного преимущества - это уже некий результат для предприятия, зависящий от действий предприятия, которые оно осуществляет с конкурентными преимуществами. В этой связи автором выделяются действия с конкурентными преимуществами, которые в совокупности повлияют на уровень конкурентоспособности предприятия в целом. Результат этих действий, в частности, выявления и формирования конкурентного преимущества, будет определять наличие данного преимущества для предприятия. Однако, сам факт наличия преимущества для предприятия не будет обеспечивать необходимый уровень конкурентоспособности. Для этого предприятию необходима реализация всех действий относительно конкурентных преимуществ, что требует определенных трансакционных затрат. Следует подчеркнуть, что для каждого отдельного действия понесенные затраты будут неодинаковы. Аналогичная точка зрения, правда касательно всех затрат предприятия, рассматривается в работе Ю.Б. Иванова, П.А. Орлова, О.Ю. Ивановой. По мнению автора, все эти действия с конкурентными преимуществами выступают как процесс, и они сопровождаются формированием именно трансакционных затрат, т.к. это затраты экономического взаимодействия предприятия с внешней средой. Выводы и направления дальнейшего исследования. В ходе исследования рассмотрено обеспечение конкурентоспособности предприятия, под которым понимается совокупность действий предприятия с конкурентными преимуществами, а именно выявление, формирование, использование и поддержание преимущества. В результате можно сделать вывод о взаимосвязи выделенных действий и обратить внимание, что только в совокупности они будут положительно влиять на уровень конкурентоспособности предприятия в целом. Следующим этапом в исследовании является определение последовательности использования конкурентных преимуществ и обозначения результата использования. Для дальнейшего рассмотрения влияния трансакционных затрат на конкурентоспособность предприятия результаты использования конкурентных преимуществ целесообразно сопоставить с величиной трансакционных затрат, которые понесены на обеспечение конкурентоспособности предприятия.

24. Стратегия антикризисного управления фирмой

В жизненном цикле любого предприятия возможно наступление кризиса, причем он может возникнуть абсолютно на всех этапах развития. Кризисы могут быть различными, но если ситуация на предприятии в целом и без этого носит отрицательный характер, то даже краткосрочный и локальный кризис может привести к серьезным последствиям. Для того чтобы это предотвратить, необходимо разработать эффективную систему управления, содержащую меры по прогнозированию и предупреждению негативных ситуаций. Многие исследователи в настоящее время считают, что любое управление должно быть антикризисным. Главное место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия. Если рассматривать понятие стратегия в общем ракурсе, то это - ориентированное на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его внутренней и внешней среды, которое служит для достижения поставленных целей [1]. Особенность стратегии в антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях. Правильно сформированная стратегия позволяет избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке. Как правило, перед организацией на различных этапах ее существования стоят различные альтернативы, одни из которых обеспечивают достижение эффективных результатов, другие - приводят к кризисным ситуациям и негативным последствиям. Стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут быть потенциально опасны для устойчивого развития и функционирования организации. Как правило, стратегия формируется у крупномасштабных организаций и фирм, деятельность которых в принципе основана на стратегии. У небольших организаций, которые в большинстве своем предоставляют бытовые и хозяйственные услуги, основная цель - выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации определяют и большой комплекс рассматриваемых направлений при определении стратегии.

Состав стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие элементы.

1. Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов.

2. Цели деятельности организации. Для антикризисного управления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит направление развития организации. Определение целей определяет все дальнейшие действия по разработке стратегии.

3. Определение методов и форм достижения целей.

Это крайне важный момент, поскольку здесь осуществляется поиск и выбор альтернатив. От того, какой будет программа достижения результата, зависит все функционирование организации. Важно рассматривать эти методы с точки зрения безопасности для деятельности организации и целесообразности по отношению к имеющимся ресурсам.

4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру персонала организации, уровень взаимоотношений между отделами и подразделениями.

5. Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного менеджмента это очень ответственный этап, поскольку сюда входят распределение ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными технологиями и т.д. Зачастую кризисы в организациях, вызванные внутренними причинами, возникают из-за осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств.

6. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. Стоит отметить, что от качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется именно на основании этих данных. Исследование среды бизнеса имеет первостепенное значение как для организаций, только выходящих на рынок, так и для организаций, пересматривающих свою стратегию в связи с кризисом или по другим причинам.

7. Разработка маркетинговой программы. В современных условиях это неотъемлемая составляющая любой стратегии, не говоря уже об антикризисном управлении. Стратегия [2] -- это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее -- например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей.

25. Эволюция бизнеса; поведение отдельных фирм на рынке

Бизнес-деловая активность, предпринимательство, управленческая деятельность - возник одновременно с человеческим обществом. В истории всегда были выдающиеся промышленники, купцы, хозяева, в деятельности которых до сих пор можно находить примеры успешного управления, ведения дел. Поэтому, при желании, его историю можно вести с допотопных времен. стратегический системный менеджмент рентабельность

Однако чтобы говорить о бизнесе в современном понимании, а необходимый экскурс сделать конкретным и обозримым, начнем со второй четверти XIX века. Именно тогда возникли первые фирмы - социальные организации (социальные институты), деятельность которых направлена на реализацию собственно деловой активности. Именно с этого времени началась подготовка профессиональная подготовка специально обученных профессионалов бизнеса - менеджеров. И с этого времени, несмотря на относительную историческую краткость периода, профессиональный бизнес - как свободная деловая активность, ведущаяся на рынке свободных обменов - прошел интенсивную и радикальную эволюцию.

В этом развитии можно выделить несколько этапов, различаемых по простому, но ясному и эффективному критерию. Это факторы, от которых решающим образом зависит успех дела. Бизнес ведется не ради конкуренции. Конкурируют только недальновидные. Бизнес ведется ради получения хотя бы временного, но монопольного преимущества. Исчерпывается преимущество - и ресурс конкуренции выдавливается на следующий уровень борьбы за новые возможности выскочить из конкуренции. А если меняются факторы успеха, то меняются технология эффективного бизнеса, а, значит, и меняются требования к профессионализму менеджеров и предпринимателей.

(I) Ресурсный этап. До второй половины XIX столетия решающим фактором успеха в бизнесе, фактически, был доступ к ресурсам: полезным ископаемым, лесу, хлопку и т.д. Доступ к сырью создавал монопольное преимущество. Иногда даже на первый план выходило месторасположения соответствующего производства. Это не только история Рокфеллеров, Гетти - показателен в этом плане опыт первых российских предпринимателей на Урале, в Донбассе, в Сибири и т.д.

(II) Товарный этап. Однако с завершением эпохи колониальных захватов практически все природные ресурсы были так или иначе поделены. Это совпало и с формированием в Европе и на Севере Америки развитых рыночных экономик. И на первый план вышел иной фактор успеха дела - увеличение полезности товара при сохранении стоимости затрат на его производство. Этот этап продолжался примерно до начала ХХ века. На этой стадии, когда рынок еще не был насыщен, а иногда даже и не сформирован, решающим моментом было наличие идеи товара или услуги и материально-технической возможности реализации этой идеи. Недаром наиболее успешные бизнесмены того времени - изобретатели-одиночки, сумевшие развернуть соответствующее производство (история некоторых ведущих современных компаний и корпораций восходит к таким фирмам). Ни в маркетинге, ни в интенсивной рекламе необходимости фактически не было.

(III) Технократический этап. Следующая - третья - стадия длилась с начала ХХ столетия до 1930-х годов. Рынок производителей начал уплотняться и решающим фактором успеха стала возможность обеспечить максимальный выход товара при минимальных издержках. Менеджер должен был, прежде всего, отлично знать технологию и организовывать в соответствии с нею производство.

Центры власти в фирмах сконцентрировались в технических и технологических службах. Рынок же активно поглощал производимое. К этому времени относится ставшая знаменитой фраза Г. Форда-старшего: "Американцу абсолютно все равно, какой автомобиль покупать - был бы он черный". И тот, кто, подобно самому Форду с его знаменитой моделью "Т", обеспечивал максимальный выпуск черных автомобилей с минимальными издержками, держал в руках колесо Фортуны. Это было время менеджеров-технократов, организаторов производства. Нормирование труда, конвейер, научная организация труда (НОТ) - откровения именно того времени. Теория и практика маркетинга на этом этапе еще не сформировались. Первые службы маркетинга стали появляться только перед I Мировой войной, да и то либо как службы, обеспечивающие преодоление затоваривания продукцией, либо также как службы внешнеэкономической деятельности.

(IV) Маркетинговый этап. Гром грянул в 30-е годы. Великий кризис, Великая депрессия и т.п. этих лет имели хорошо известные экономические, социальные и политические последствия во всем мире. Это был не просто экономический кризис, какие были, есть и будут. Но того, что произошло в 1930-е годы, не будет больше никогда - мировой бизнес "стукнулся" о ставший плотным рынок. Стало очевидным, что даже если у тебя отличная идея, достаточно средств для ее реализации, ты имеешь доступ к сырью и ты блестяще наладил производство, то ты все равно провалишься, если ты производишь то, что не будет пользоваться спросом, и не стимулируешь этот спрос. Правило «не продавать то, что производишь, а производить то, что будет продано» стало революционной сменой вех. Как грибы после дождя стали возникать маркетинговые службы, занимающиеся изучением спроса, предлагающие соответствующие программы деятельности, организующие сбыт, стимулирование продаж и т. п. В эти службы очень быстро перешли центры власти в фирмах.

Как осмысление этой эффективной практики возникла теория маркетинга. Маркетинговый этап дал колоссальный рост рыночной экономики, приведший к серьезному отрыву промышленно развитых стран, а некоторые из них - к процветанию. Вся дальнейшая эволюция бизнеса, по сути дела, является эволюцией маркетинговой технологии. И следует подчеркнуть принципиально два важных для целей нашего рассмотрения обстоятельства.

Во-первых, маркетинг - отнюдь не просто одна из функций менеджмента наряду с организацией, планированием, работой с персоналом, а такое мнение довольно часто представлено в литературе. Маркетинг - это и анализ, и планирование, и организация, и финансовый контроль, и требования к персоналу. Фактически маркетинг - системообразующий фактор бизнеса, определенная, чрезвычайно интегрированная и эффективная технология менеджмента, подход к менеджменту, если не философия менеджмента и бизнеса в целом.

Во-вторых, маркетинг начинается с изучения потребителя, его образа жизни, объема, интенсивности и способов потребления, то есть, фактически - конкретного содержания конкретной культуры. Маркетинговые стратегии исходят из анализа образа жизни потребителей, включая национально-этнические, возрастные, профессиональные, социально-психологические и прочие социально-культурные факторы, обстоятельства и особенности. Более того, и направлены-то эти стратегии, фактически, на формирование объема и интенсивности, форм потребления, т.е. того же образа жизни. На выходе маркетинговой технологии - сбыт, реализация, другими словами - программирование объема и характера потребления, образа жизни потребителя, т.е. итоги опять-таки социально-культурного характера. Фактически маркетинг начинается и заканчивается конкретной культурой конкретных социальных групп. Всерьез и по большому счету маркетинг можно и следует рассматривать как технологию социально- культурного нововведения. Технология эта чрезвычайно интегрирована и эффективна.

Недаром в западном мире еще до II Мировой войны начали возникать общества защиты от агрессивного маркетинга. В маркетинге впервые проявилась (и в дальнейшем во все большей степени выходила на первый план) культуральная зависимость, «нагруженность» бизнеса.

(V) Брендовый (имиджево-культуральный) этап. К концу 1950-х - началу 1960-х годов относится начало следующего - этапа, знаменующего следующую радикальную смену вех в технологии менеджмента. На этом этапе тенденции, действовавшие ранее, усилились и распростанились. Для него характерен сверхплотный рынок - как производства, так и потребления. Потребитель стал разборчив, привык к определенным маркам, традициям. Поэтому добиться успеха стало возможным только либо, предложив совершенно новый товар (на который просто еще не было спроса), либо традиционный товар, но - суперкачества, которого не может никто из конкурентов, либо традиционный товар традиционного качества, но с не имеющей аналогов послепродажной ответственностью (иногда до тридцати лет) или сопутствующими услугами. Очевидно, что эта ситуация существенным образом меняет и бизнес и маркетинг: не столько изучать спрос, сколько своими руками его создавать. Это требует колоссальных затрат на рекламу, стимулирование продаж, на новые разработки, привлечение лучших специалистов, их заинтересованность.

Многое стало зависеть от персонала и специалистов, их квалификации и мотивации, от наличия команды единомышленников, способных к агрессивному рыночному поведению, добиваться реализации новейших идей с наивысшим качеством.

Именно этим обстоятельством объясняется успех японского менеджмента, который смог наиболее адекватно ответить на этот вызов времени (пожизненный найм, кружки качества, организационная культура и традиции и т.п.) и выработать технологию, резко снижающую риск от возможного внутрифирменного сопротивления нововведениям, более того - заинтересовывающую персонал в этом. Не случайно исследование опыта наиболее успешных американских корпораций показало, что их технология менеджмента оказалась чрезвычайно близка японской. Дело оказалось не столько в национально-этнических особенностях, сколько именно в управленческих технологиях, в которых работа с персоналом выходит на первый план. Их так и называют: "персонал-ориентированные технологии". Помимо прочего, они включают в себя и деятельность по разъяснению целей, задач деятельности фирмы, вовлечение работников в принятие решений, формирование общественного мнения и традиций социально-культурного характера, формирование организационной (корпоративной) культуры, корпоративного духа, обеспечивающего лояльность персонала.

Динамика бизнеса оказалась связанной со сменой акцентов, сменой ориентиров. Эту "смену вех можно наглядно представить в виде таблицы:

Дисциплина

Самодисциплина

Послушание

Участие

Иерархия

Партнерство

Достижение

Ориентация на потребности

Каръера

Раскрытие потенциала личности

Исполнительность

Творчество

Власть

Баланс интересов

Централизация

Децентрализация

Много хороших идей и проектов оказались не реализованными именно в силу внутреннего и внешнего сопротивления их осуществлению. Стало ясно, что современный менеджер должен быть не только технократом, финансистом и маркетологом, и даже культурологом, но и политиком, общественным деятелем, быть готовым к публичному широкому диалогу с обществом.

На этой стадии к традиционным проблемам бизнеса добавились проблемы экологии, дефицита сырья, квалифицированных кадров, защиты прав потребителей и персонала. Очень многое стало зависеть от не только "заряженности" фирмы, но и от ее репутации, общественного мнения не только и не столько о товаре, сколько о самой фирме, а возможно и - о ее руководстве.

Конкуренция вышла за пределы рыночной среды в социальную среду в целом. На первый план выходит не столько то, ЧТО именно делает фирма, сколько то, КАК она действует в различных зонах деловой активности, то, что это именно такая-то фирма, следующая определенным ценностям. Пользуясь удачной метафорой Э. Фромма, можно сказать, что если еще послевоенный менеджмент осуществлялся в модусе "Иметь" (to have, haben), то уже к началу 1980-х менеджмент осуществляется преимущественно в модусе "Быть" (to be, sein). Фирма во все большей степени предстает как субкультура или даже как племя - в буквальном, терминологическом смысле слова: со своими ценностями, нормами, традициями, ритуалами, героями, мифами, легендами, фольклором, субкультурами etc. Фирменный стиль, организационная культура, дух корпорации из метафор очень быстро превратились в конкретные технологические требования.

...