Сущность и содержание стратегического менеджмента

По данным многих специалистов, за последние 20-30 лет доля стоимости репутации в общей стоимости компании выросла с 15% до 82%. При этом снижение репутации на 1 позицию дает падение рыночной стоимости фирмы в среднем на 3%.Как никогда, пожалуй, оказались справедливы слова А.С. Пушкина: И вот общественное мненье! Пружина чести, наш кумир! И вот на чем вертится мир! "Все возрастающую роль в современном бизнесе начали играть «непотребители» - социальные группы, органы власти, организованная и неорганизованная общественность. Именно они выступать в качестве инициаторов наиболее важных и перспективных нововведений. Бизнес все более интегрируется с другими сферами жизни общества: политикой, культурой, наукой, образованием, искусством, спортом. Все большее распространение получили спонсорство и благотворительность, патронаж. Это не только резко изменило и обогатило своим содержанием технологию менеджмента, придало ему характер социально и культурологически ориентированной деятельности.

Именно этот период и выдвинул на передний план public relations (PR), до тех пор - один из методов маркетинга, как информационная составляющая стратегии продвижения. Формирование общности интересов с партнерами, государственными структурами, средствами массовой информации, общественными организациями, формирование репутации фирмы в стране и за рубежом, в данной местности, в глазах собственного персонала стали ведущими функциями в содержании труда менеджеров. Более того, за последнее десятилетие PR превратилась в технологию и философию современного менеджмента, придавая ему все более явно выраженный характер социально-культурной технологии. Так же как 1930-е вызвали к жизни маркетинговый подход к менеджменту, так последние годы породили PR-оформленный менеджмент.

К концу этого этапа окончательно сформировалась концепция бренда (от brand - клеймо, тавро, которым клеймили скот) - устойчивой психофизиологической зависимости потребителя от марки товара. Да и предметом потребления стал уже не просто товар, а некий «симулякр», именно определенный образ, мечта, легенда, социальный миф, представления о стиле жизни, статусные притязания. Не шоколадные вафли Wispa, а «вкус нежности», не автомобиль, а социальную идентичность, не просто сигареты, а определенный стиль. Стиль Marlboro, стиль Camel или Kent это уже не только сигареты, но и одежда, часы, обувь, автомобили. В развитых брэндах сливаются собственно товар, его марка, имидж фирмы, система ценностей, образующих корпоративную культуру фирмы и фрагменты социальной культуры (субкультура потребителей) как образ и стиль жизни.

Бизнес предстал в качестве мощного фактора культурогенеза - формирования и развития новых культур, формирующихся вокруг определенного брэнда. Достаточно привести примеры таких брэндов, как Nike, McDonald's, Harley Davidson, Sony... Под флагом брендов бизнес, начав с многопрофильности, приступил к широкой социально-культурной интеграции, экспансии в различные сферы общественной жизни: спорт, культуру, искусство, образование, науку, политику.(VI.) Глобально-информационный этап. К концу ХХ столетию оформились черты следующего этапа, связанные с двумя обстоятельствами. На этой стадии, во-первых, современный рынок все более явно глобализируется. Глобализация создает исключительные возможности разделения труда и привлечения оптимальных ресурсов. Начинается тотальная конкуренция всех со всеми. Поскольку только уникальное глобально, постольку на первый план начинает выходить способность занять свое уникальное место в сети глобальных рыночных связей. А это возможно только при условии привлечения внимания к своему бизнесу, достижения известности любыми средствами. В этой связи важно - и это, во-вторых, - что все эти особенности проявляются на фоне бурное развития современных информационных технологий, информатизации и компьютеризации, мульти-медиа, освоения возможностей Интернета, без которого немыслимы уже современная реклама, PR, другие бизнес-технологии. Современные средства связи, телекоммуникация и другие информационные технологии дают исключительные возможности развития бизнеса.

В результате, современный бизнес, как, впрочем, и политика, все более сближаются по своей технологии с шоу-бизнесом и социально-культурной деятельностью в целом. Бренд отрывается от породившей его культуры корпорации, превращаясь в феномен социальной жизни и культуры. В своем технологическом содержании современный менеджмент, фактически, окончательно приобрел черты и формы технологии социально-культурной деятельности. Это позволяет утверждать, что, похоже, бизнес и общество в целом вступают в качественно новый этап.

(VII) Интегрально-сетевой этап

В условиях информационного общества и технотронной цивилизации товаром окончательно становится преимущественно информация. Это проявляется не только и не столько в том, что наукоемкая составляющая доминирует уже даже в бытовых товарах. Продается уже не изделие, а именно брэнд - с «историей», культуральным сюжетом, фактически - ценностная декларация.

Товаром становится даже не просто информация как знание, именно образ, мечта, эмоция, миф, возможности самореализации личности. Радикально трансформируется сам характер рыночных отношений, активно формируются рынки приключений (туризм, Camel, Nike), духовной близости (сети кафе, пиво, кофе, чай), любви и семьи, заботы. И, самое главное, наиболее перспективный рынок самоопределения (культурной идентичности) личности, рынок «кто-я-такой». Постепенно, но неуклонно информационное общество трансформируется в общество мечты.

Бренды начинают заменять нации, выступая фактором социальной и культурной идентичности, компании формируют уже не просто корпоративную культуру, а именно социальные общности, новые племена, этносы, а некоторые - новые империи.

Сам бизнес, капитал отходит на второй план, становясь потребителем информации, становясь зависимым от источников информации и ее операторов. Информация становится более значимой, чем деньги, оттесняя капитал на второй план. Более того, проданная информация во многом утрачивает свое значение. Наибольшим влиянием в обществе начинают пользоваться не богатые владельцы крупных состояний, а производители и аккумуляторы эксклюзивной информации - кураторы информационных сетей. Фигуранты списков Forbes становятся чем-то вроде Раевских со своим «вишневым садом», родовой аристократией в условиях бурно развивающегося капитализма, или вроде ветеранов КПСС во времена приватизации.

Реальным мотором цивилизации, производителем, аккумулятором и организатором ее кровотока - информации - становятся информационные сети, которые начинают поглощать бизнес со СМИ, интегрируя их в единую систему. Это проявляется не только в том, что бизнес покупает СМИ или последние продаются бизнесу. Некоторые масс-медиа сами становятся активными брэндами (MTV, АиФ). В итоге СМИ становятся не столько широковещательными, сколько «узковещательными» специализированными информационными каналами, превращаются в прямые аналоги рекламных агентств, со своими целевыми группами, тематизацией и стилистикой. В результате СМИ сливаются с рекламой, которая становится основным жанром теле- и радиовещания, журнал или газета становятся подобными рекламным каталогам, а каталог становится подобным журналу.

Самое главное, происходит интернетизация СМИ. Традиционным СМИ трудно конкурировать с интернетом в плане синтеза новостной и рекламной информации, оперативности перехода от одной к другой. И дело не в том, что каждое СМИ имеет свой электронный ресурс в качестве аналога журналу, газете, радиостанции, телеканала. Дело в том, что основой становится именно этот электронный ресурс (портал, сервер, сайт). Именно на нем аккумулируется и перерабатывается информация, а другие каналы информации становятся скорее вспомогательными. В результате традиционные СМИ становятся бумажными или радио-телевизионными версиями главных электронных информационных ресурсов.

Если традиционные СМИ носят характер скорее монолога по отношению к зрителю, слушателю или читателю, то мультимедиа и интернет обеспечивают возможность интерактивного режима коммуникации, когда пользователь, потребитель сам становится производителем новой информации, активным участником образующегося сетевого сообщества. Причем эти информационные сети активно интегрируются с электронной коммерцией, маркетинговыми торговыми сетями.

Более того, этот электронный синтез СМИ и бизнеса начинает поглощать политику и государственную власть. Нуждаясь в публичности, формировании общественного мнения становящуюся во все большей степени зависимой от таких сетей, фактически - атрибутом развлечений. На первый план выходит новая элита - netoкратия (от the net - сеть). Привычные социальные институты и ценности, такие как нация, государство, демократия, гуманизм переживают кризис, подвергаясь в этих условиях серьезным испытаниям.

Следует подчеркнуть, что эволюция, нынешнее состояние и перспективы развития современного бизнеса, как показало проведенное рассмотрение, являются закономерным выражением действия внутренних тенденций развития самого бизнеса и менеджмента как его технологии. И главным выражением, итогом этой эволюции стал выход на передний план PR - информационных социально- культурных технологий, обеспечивающих интеграцию бизнеса в широкий круг социальных связей и отношений. В буквальном смысле: что наша жизнь? - PR!

Современный бизнес производит не продукты, не товары и услуги, и даже уже не бренды. Он производит собственно потребителей, определенные типы личности и их образ жизни, культуру и ее носителей.

Одновременно и массовая коммуникация совершила качественный скачок от производства информации для обезличенной массы потребителей к глобальным масштабам информационного обслуживания в сочетании с персональным подходом к каждому пользователю. Встает вопрос о полной персонфикации массового коммуникативного воздействия при его общей унификации. Иначе говоря, в наши дни одновременно реализуются две тенденции: глобальный масштаб деятельности (глобализация) и персональный подход к каждому потребителю (уникализация как персонфикация).

26. Стратегия корпоративного развития

В мире совершенной конкуренции вся продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой-либо выгоды от ее наличия.

Большинство рынков, однако, не страдают совершенной конкуренцией; они дефицитны и ассиметричны. Либо число продавцов и покупателей ограниченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.

Одна из них связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация,, очень важно при формулирование любой стратегии [1].

Вторая цель стратегии - внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.

В целом, стратегия - это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а так же совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее.

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться.

Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

Сейчас, корпоративная стратегия - это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый - делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица - решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение [1].

Третий - акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес - подразделений за счет того, что они входят в корпорацию [1].

27. Управленческая деятельность в рамках стратегического менеджмента

В последнее время в прессе, на многочисленных конференциях, в неформальном общении специалисты все чаще обсуждают задачу перехода от тактического планирования к стратегическому.

Однако, создать только оптимальные системы управления такими структурами недостаточно для эффективного развития компаний. Необходимо построить корпоративную культуру, соответствующую структуре и целям организации.

Рассмотрим особенности формирования корпоративной культуры на разных этапах развития компании.

Роль службы персонала в стратегическом управлении

Как правило, впервые потребность в стратегическом планировании компания начинает испытывать на этапе формализации по Грейнеру (см. "Экспресс Электроника", №1, 2002). На данном этапе начинают описываться бизнес - процессы, внедряются регламенты, процедуры. При этом, отделу управления персоналом отводиться роль функционального подразделения, которое в первую очередь обеспечивает выполнение следующих функциональных задач:

Поиск, привлечение, отбор персонала

Обучение и развитие персонала

Оценка и аттестация.

Развитие корпоративной культуры как творческая функция не является первостепенной задачей для службы персонала. Высшее руководство также занято более существенными на данном этапе задачами - разработка маркетинговой, финансовой стратегии. Поэтому, корпоративной культурой и руководство, и отдел персонала занимается, но по остаточному принципу.

Данный этап обычно заканчивается структурным кризисом. Как один из вариантов выхода из кризиса возможен переход от управления функциями к управлению процессами, который происходит на следующем этапе развития организации - этапе координации. Для данного процесса характерна озабоченность руководства компании наличием и развитием корпоративной культуры, что и подтверждается практикой организационных консультантов. Проводником целенаправленного формирования корпоративной культуры становится, как правила, отдел управления персоналом при участии и поддержке отдел PR (формирование корпоративной культуры рассматривают как задачу внутреннего PR).

На практике нет жесткого временного разделения существования организации по этапам. Обычно на каждом этапе компания находиться от 2-х до 4-х лет. Поэтому не существует и точной статистики, с какого именно года своей жизни организация начинает заниматься вопросами стратегического планирования, когда же происходит переход от функциональной управления к стратегическому. Однако, всегда проводником идеологии выступает отдел управления персоналом, который сопровождает, курирует персонал, выступает помощником у правлении для среднего и высшего руководства, т.е. выполняет 2 основные задачи: методологическую и идеологическую.

Идеологическая задача службы персонала

Итак, одна из основных задач управления персоналом - идеологическая. В терминах менеджмента ее можно переформулировать как задачу управления организационной культурой.

Для реализации поставленной задачи определим:

что будет являться объектом управления,

каких результатов мы можем достигнуть,

какие управляющие воздействия для этого нужно применить

О том, кто именно в компании должен или может совершать эти управляющие воздействия мы уже сказали выше.

28. Управление рисками при выборе стратегии

Независимо от причин возникновения экономического риска естественным является желание каждого субъекта уменьшить возможные потери, связанные с реализацией данного риска. Это осуществляется путем принятия управленческих решений, в ходе реализации которых и происходит управление риском, называемое также в контексте бизнеса риск-менеджментом.

Управление риском (риск-менеджмент) - процесс принятия и выполнения управленческих решений, которые минимизируют неблагоприятное влияние на организацию или лицо убытков, вызванных случайными событиями.

Ключевыми словами в данном определении являются следующие:

процесс - управление риском не является одномоментным актом, а должно быть "встроено" в общий процесс принятия управленческих решений;

случайные события - управление риском связано с непредвиденными событиями (с реализацией экономического риска), о наступлении которых нельзя знать заранее с полной достоверностью;

неблагоприятное влияние - случайные события важны не сами по себе, а только тогда, когда последствия этих событий отрицательно влияют на результаты деятельности исследуемого лица или организации;

минимизируют - результатом управленческих усилий должно быть снижение отрицательного эффекта, вызванного непредвиденными событиями (реализацией экономического риска).

Данное определение сформулировано в наиболее общей форме независимо от специфики риска. Поэтому управление риском, понимаемое таким образом, может осуществляться на разных уровнях:

- на государственном уровне (например, система гражданской защиты населения);

- на уровне фирмы (в частности, программа мер по обеспечению устойчивости ее бизнеса);- на индивидуальном уровне (личное страхование и страхование личного имущества).

Хотя управление риском базируется на общих принципах, этот процесс имеет свою специфику на каждом уровне. Ввиду возможности появления для отдельной производственно-хозяйственной единицы больших потерь, связанных с реализацией экономического риска, проблема управления рисками на уровне фирмы становится особенно актуальной.

В мировой и отечественной специальной литературе понятие "управление рисками" (риск-менеджмент) используется в широком и узком смыслах.

В широком смысле управление риском (риск-менеджмент) есть искусство и наука об обеспечении условий успешного функционирования любой производственно-хозяйственной единицы в условиях риска.В узком смысле управление риском (риск-менеджмент) представляет собой процесс разработки и внедрения программы уменьшения любых случайно возникающих убытков фирмы.

Управление риском - достаточно сложный вид деятельности, это связано как с неоднозначностью самого понятия "риск", так и с многообразием проявления риска и возможностей преодоления его неблагоприятных последствий. Поэтому, прежде чем рассматривать особенности процедур управления риском, следует проанализировать общие принципы, на которых они базируются

29. Стратегический анализ: принципы, содержание и основные методы

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

Во-первых, существовавшая в течение нескольких десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов повышения эффективности производства, а внешние условия функционирования экономики достаточно жестко задавалась вышестоящими органами. В условиях же рыночной экономики ситуация кардинально изменилась.

Предприятию, функционирующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на региональном и отраслевом уровнях национальной экономики. Без этого предприятию невозможно эффективно использовать свой ресурсный потенциал. Однако инерция мышления большинства специалистов отделов планирования и руководителей предприятий столь велика, что сохраняются и реализуются старые, проверенные годами подходы, в той или иной степени адаптированные к современным условиям хозяйствования.

Во-вторых, рыночная инфраструктура, находясь в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном варианте» из различных источников и проводя ее верификацию. Следует отметить также, что экономическая нестабильность национальной экономики не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов.

Методы стратегического анализа

После этапа целеполагания начинается диагностический этап - стратегический анализ. Основу информационного обеспечения составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. В общем смысле анализ подразделяется на два направления:

- анализ внешней среды: макроокружения и микроокружения;

- анализ внутренней среды.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой.

Макроокружение включает в себя такие компоненты среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие, инфраструктура. Макроокружение обладает следующими свойствами:

- макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может повлиять;

- макроокружение создает общие условия и не носит специфического характера по отношению к компании.

При этом важно иметь в виду, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия. Микроокружение представляет собой ближайшее окружение компании, ту среду, в которой она непосредственно действует. Микроокружение обладает следующими свойствами:

- микроокружение является специфической для организации;

- организация сама может оказывать существенное влияние на содержание и характер взаимодействия с микроокружением.

30. Стратегия маркетинга: сущность и содержание

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Стратегия должна быть максимально ясной. Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственной графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала. Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для товара Х, дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать более четкие направления деятельности. Доля на рынке товара Х должна быть увеличена с 6% до 8% в течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной и функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлечения 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего вида без увеличения издержек.

Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

В настоящее время в сфере бизнеса стратегия это:

- система организационно - экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия;

- генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей организации и интересов работников;

- программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

- эффективная деловая концепция по достижению конкурентных преимуществ предприятия;

- средство достижения целей и выработка соответствующей политики по их достижению конкурентных преимуществ предприятия;

- постановка целей и выработка соответствующей политики по их достижению;

- идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

- система способов управления деятельностью предприятия;

- совокупность перспективных ориентиров для работы предприятия.

Маркетинговая стратегия это разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода.

Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех в бизнесе.

Выделяется несколько отличительных особенностей стратегии:

- процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

- сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

- необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

- в ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

- при появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

30. Стратегия маркетинга: сущность и содержание.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Стратегия должна быть максимально ясной.

Маркетинговая стратегия это разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода.

Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Выделяется несколько отличительных особенностей стратегии:

· процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

· сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

· необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

· в ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

· при появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

31.Диагностика стратегической позиции фирмы на рынке

Стpaтeгичecкaя диaгнocтикa пoмoгaeт oцeнить эффeктивнocть cтpaтeгии пpeдпpиятия, пoнять cтpaтeгичecкyю пoзицию пpeдпpиятия в кaждoм из нaпpaвлeний eгo дeятeльнocти, oцeнить cильныe и cлaбыe cигнaлы, пocтyпaющиe из внyтpeннeй и внeшнeй cpeды. Инфopмaция, пoлyчeннaя в xoдe тaкoй диaгнocтики, oкaзывaeт нeoцeнимyю пoддepжкy pyкoвoдитeлю в пpoцecce фopмиpoвaния cтpaтeгии пpeдпpиятия.

Диaгнocтикa финaнcoвo-xoзяйcтвeннoгo пoлoжeния в paмкax cтpaтeгичecкoй диaгнocтики включaeт в ceбя, пpeждe вceгo, aнaлиз cтpaтeгичecкoй пoзиции пpeдпpиятия нa pынкe. Для этoгo пpимeняют cпeциaльныe мeтoды, caмыe pacпpocтpaнeнныe из кoтopыx - SWOT-aнaлиз, мaтpицa БКГ, мaтpицa Мaк-Кинcи, кoнкypeнтный aнaлиз.

32. Производственная стратегия, сущность и содержание

Производственная стратегия является одной из важнейших подсистем корпоративной стратегии. Она представляет собой долгосрочную программу конкретных действий по созданию и реализации продукта организации. Производственная стратегия направлена на использование и развитие всех производственных мощностей организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

В конечном итоге эффективность производственной стратегии зависит не только от ее собственного содержания, но и от того, насколько она органично взаимосвязана с другими функциональными стратегиями.

Ведущий элемент производственной стратегии -- это ее особые стратегические цели.

Основными элементами стратегии производства являются:

· Планирование производства и контроль. Определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции; определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов; проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.

· Повышение производительности труда. Проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»; повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием; разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

· Человеческий фактор на производстве. Необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Основными компонентами стратегии производства предприятия могут являться:

*Базовая стратегия производства;

*Стратегия размещения производства;

*Стратегия организации производства.

Базовая стратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции. При формировании базовой стратегии учитываются:

Производственная стратегия обычно представляется в виде плана (программы), состоит из следующих разделов: освоение производства новых видов продукции, внедрение новой технологии, повышение уровня механизации и автоматизации производства, повышение уровня качества выпускаемой продукции; совершенствование систем управления, планирования и организации производства; кооперация, концентрация и интеграция производства; диверсификация производств.

33. Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы)

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

· высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение "звезда";

· высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;

· не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно;

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица "Мак-Кинси" компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик". Фактор "возможности расширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)". Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 8).

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси".

Оценка многопрофильной портфельной модели:

* ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

* в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

34. Разработка стратегии антикризисного развития фирмы

В стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание инфор­мации по каждому компоненту и на основе оценки реального поло­жения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформиро­вать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

· анализ макросреды, которую условно можно поделить на че­тыре сектора: политическое окружение, экономическое окру­жение, социальное окружение, технологическое окружение.

· анализ конкурентной среды по ее пяти основным составля­ющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.



35. Конкурентный анализ - «поле сил» М. Портера

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера предназначена для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательность отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее. Этот анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли. Для осознанного ведения конкурентной борьбы, необходимо знать силы, противостоящие субъекту рынка. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами. При этом значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции, прибыльность бизнеса. С точки зрения входных барьеров действие факторов во многом определяется наличием реальных и потенциальных конкурентов, а также препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все факторы создают условия для динамичного развития конкуренции

36. Опишите корпоративные стратегии фирмы

Корпоративная (портфельная) стратегия -- это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель варов и услуг.

Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

37. Макросреда фирмы и ее сферы. PEST-анализ

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Сущность PEST-анализа в том, что он оценивает Политические, Экономические, Социальные, Технологические внешние факторы. Все они в той или иной степени влияют на бизнес, поэтому необходимо комплексное широкое исследование названных предметов.

PEST (STEP)-анализ работает по заданной схеме: рассматривается влияние конкретного фактора на предприятие. Оценка проводится в любых измерениях. Каждая ключевая область содержит свои подгруппы.

Так, политический фактор учитывает изменение законодательства, возможность вступления в союзы, регулирование конкуренции. Экономический - инфляцию, динамику ВВП, всевозможные затраты и т.п.

38.Стратегия связанной диверсификации, сущность и содержание

Понятие «диверсификация» означает изменение, разнообразие.

Сущность диверсификации состоит в том, что фирма или предприятие сильно расширяет профиль своей деятельности по принципу замыкания в единое целое комплекса всех связанных с данным товаром работ.

Связанная диверсификация (концентрическая) - новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества.

Выделяют следующие стратегические соответствия:

- маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);

- производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

- управленческие (единые системы управления и обучения).

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

39. Микросреда фирмы и ее составляющие

Микросреда - совокупность элементов, имеющих отношение к фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры: поставщиков, клиентов, конкурентов, и контактные аудитории.

Составляющие:

*фирма и подразделения ее управления;

*поставщики, т.е. лица и организации, продающие товары фирме;

*маркетинговые посредники, т.е. лица и организации помогающие фирме покупать и продавать товары;

*клиенты, т.е. покупатель или заказчик товара;

*конкуренты, т.е. лица и организации, вступившие в борьбу за право купить товар по наиболее выгодной цене.

*общественность

40. Стратегия несвязанной диверсификации, сущность и содержание

Несвязанная диверсификация, что различные бизнесы компании никак не связаны между собой, то есть не имеют пересечений в каких-либо аспектах деятельности бизнесов, либо эти пересечения ничтожно малы. Основным аргументом в пользу несвязанной диверсификации является возможность распределения финансовых ресурсов корпорации по различным рынкам и отраслям, снижая, таким образом, риски, связанные с упадок на каком либо отдельном рынке или в отдельной отрасли .

Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.

Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ и имеет высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.

41. Конкурентная карта рынка; принципы ее построения

Конкурентная карта рынка представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке и служит для определения статуса конкурентов и систематизации конкурентных преимуществ

Для построения конкурентной карты рынка производится классификация конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Финансовое положение конкурентов и связанное с ним распределение рыночных долей позволяет выделить ряд стандартных положений предприятия на рынке: лидер рынка, с максимальными значениями долей, аутсайдер, занимающий самые скромные позиции, и некоторые промежуточные группы. Схема определения границ представленных групп включает ряд последовательных процедур:

1) рассчитывается среднее арифметическое значение рыночных долей;

2) вся совокупность предприятий рассматриваемого рынка делится на два сектора, для которых значения долей больше или меньше среднего значения;

3) в каждом из секторов рассчитываются среднеквадратические отклонения, которые с минимальным и максимальным значениями определяют границы представленных групп.

42. Стратегия концентрированного роста бизнеса

Стратегия концентрированного роста - одна из четырех основных типов стратегий, направленных на развитие предприятия. Не затрагивая три основных элемента, стратегия концентрированного рынка работает лишь с рынком и продуктом. В свою очередь она делится на три подтипа:

· стратегия усиления позиций на рынке (или обработка рынка) - обеспечивают выживание и конкурентные преимущества фирме за счет увеличения объема продаж имеющихся товаров на существующих рынках.

· стратегия развития рынка - свои конкурентные преимущества строят в основном на развитии системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга, обеспечивая рост за счет поиска новых рынков для уже производимых продуктов и услуг

· стратегия развития продукта (или инновация) - направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на освоенных сегментах существующего рынка.

43. Стратегические альтернативы: понятие и виды

Стратегические альтернативы - это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии.

Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:

· Альтернативы постепенного совершенствования - это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации.

· Альтернативы обновления отталкиваются от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.

· Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

В процессе разработки стратегических альтернатив осуществляются следующие действия:

1) Разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив

2) Стратегические варианты дорабатываются

3) Производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации;

4) Осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

44. Факторы, учитываемые при выборе стратегии

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

· Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

· Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.



45. Сущность оценки стратегии фирмы, критерии и ограничения

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

...