Сущность и содержание стратегического менеджмента

* оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

* сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

* Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

* Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обста­новке и происходящим в ней критическим изменениям.

* Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни пере­оценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

* Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

* Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

46. Стратегические управленческие решения, понятие и сущность

УР - концентрированное выражение процесса управления на заключительной его стадии, оно возникает при определенном управленческом воздействии и должно отвечать ряду требований и критериев.

Объект УР -- система или операция. Субъект УР - управляющая подсистема организационно-производственной системы, ЛПР.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки. Она определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей.

Аспекты УР:

1. УР - это вид управленческой деятельности, протекающий в определенной системе и связанный с подготовкой и выбором конкретных вариантов действий;

2. УР - это вид воздействия управляющей системы на управляемых;

3. УР - это организационно - практическая деятельность.

На принятие УР влияют факторы: Политические аспекты; Экономические аспекты; Компетентность лица; Обоснованность целей, задач и выбранного решения; Обеспеченность решения необходимой информацией; Социальные аспекты.

47.Портфельный анализ: матрица «Бостон Консалтинг Групп»

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "трудный ребенок "), рост (товар - "звезда"), зрелость (товар - "дойная корова") и спад (товар - "неудачник").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Трудные дети" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".

4. "Неудачники" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения.

48. Управление процессом реализации стратегии

Управление процессом реализации стратегических изменений практически всегда связана с преодолением различных сопротивлений (сил противодействия) соответствующим изменениям внутри самой организации. Поэтому важнейшая задача каждого конкретного механизма управления, т.е. механизма, соответствующего любому концептуальному подходу, - преодоление сопротивлений. Основными причинами сопротивления изменениям является следующие. Во-первых, любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа. Во-вторых, следует учитывать тот факт, что реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой. Стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию. В-третьих, источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей стратегического менеджмента или сформулированной стратегии, хотя может быть и такое. Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими, как: большая загруженность и ответственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного образа жизни и т.п.

Необходимо выделить следующие условия успешной реализации стратегии:

· -менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы чётких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений;

· - все основные моменты стратегии и особенно её текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения персонала организации.

Реализация стратегии - это непрерывная циклическая деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.

49. Понятие миссии и целей. Целевой каркас фирмы

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов.

При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик фирмы, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Невозможно переоценить значимость целей для фирмы. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в фирме; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценке результатов труда отдельных работников, подразделений и фирмы в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают на то, какая цель должна быть достигнута, как скоро это должно произойти и кто именно должен выполнить эту задачу. В различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два - три года.

50. Система стратегий фирмы, реализуемых во внешней и внутренней среде

51. Оценка возможностей и угроз внешней среды; построение матриц.

52. Стратегия управления персоналом фирмы

Стратегическое управление персоналом организации -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления:

· Где сейчас находится организация и ее персонал?

· В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?

· Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

· Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

· Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

· Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

· Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

· Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

· Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

· долгосрочность оцениваемых перспектив;

· направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

· создание возможностей эффективной реализации потенциала;

· альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

· осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

53. Оценка сильных и слабых сторон фирмы

Пpимeняeмый для aнaлизa cpeды мeтoд SWOT (aббpeвиaтypa cocтaвлeнa из пepвыx бyкв aнглийcкиx cлoв: cилa, cлaбocть, вoзмoжнocти и yгpoзы) являeтcя дoвoльнo шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды. Пpимeняя мeтoд SWOT, yдaeтcя ycтaнoвить cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, и внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями. Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee - ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.

Снaчaлa, c yчeтoм кoнкpeтнoй cитyaции, в кoтopoй нaxoдитcя opгaнизaция, cocтaвляютcя cпиcoк ee cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe cпиcoк yгpoз и вoзмoжнocтeй.

Пocлe тoгo, кaк cocтaвлeн кoнкpeтный cпиcoк cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, нacтyпaeт этaп ycтaнoвлeния cвязeй мeждy ними. Для ycтaнoвлeния этиx cвязeй cocтaвляeтcя мaтpицa SWOT, кoтopaя имeeт cлeдyющий вид.

Слeвa выдeляютcя двa paздeлa (cильныe cтopoны, слабые стороны), в кoтopыe cooтвeтcтвeннo внocятcя вce выявлeнныe нa пepвoм этaпe cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции. В вepxнeй чacти мaтpицы тaкжe выдeляютcя двa paздeлa (вoзмoжнocти и yгpoзы), в кoтopыe внocятcя вce выявлeнныe вoзмoжнocти и yгpoзы.

Нa пepeceчeнии paздeлoв oбpaзyeтcя чeтыpe пoля. Нa кaждoм из дaнныx пoлeй иccлeдoвaтeль дoлжeн paccмoтpeть вce вoзмoжныe пapныe кoмбинaции и выдeлить тe, кoтopыe дoлжны быть yчтeны пpи paзpaбoткe cтpaтeгии пoвeдeния opгaнизaции. В oтнoшeнии тex пap, кoтopыe были выбpaны c пoля "СИВ", cлeдyeт paзpaбaтывaть cтpaтeгию пo иcпoльзoвaнию cильныx cтopoн opгaнизaции для тoгo, чтoбы пoлyчить oтдaчy oт вoзмoжнocтeй, кoтopыe пoявилиcь вo внeшнeй cpeдe. Для тex пap, кoтopыe oкaзaлиcь нa пoлe "СЛВ", cтpaтeгия дoлжнa быть пocтpoeнa тaким oбpaзoм, чтoбы зa cчeт пoявившиxcя вoзмoжнocтeй пoпытaтьcя пpeoдoлeть имeющиecя в opгaнизaции cлaбocти. Еcли пapa нaxoдитcя нa пoлe "СИУ", тo cтpaтeгия дoлжнa пpeдпoлaгaть иcпoльзoвaниe cилы opгaнизaции для ycтpaнeния yгpoз. Нaкoнeц, для пap, нaxoдящиxcя нa пoлe "СЛУ", opгaнизaция дoлжнa выpaбaтывaть тaкyю cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлилa бы eй кaк избaвитьcя oт cлaбocти, тaк и пoпытaтьcя пpeдoтвpaтить нaвиcшyю нaд нeй yгpoзy.

54. Продуктово-рыночная стратегия фирмы

Продуктово-рыночная стратегия - это своего рода правила, на которые ориентируется и по которым действует предприятие в рыночно-экономических условиях; правила, определяющие какие виды продукции и технологии предприятие будет разрабатывать, куда и кому сбывать совою продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Другими словами, продуктово-рыночная стратегия показывает, какие товары компании более целесообразно предлагать и на каких рынках (рыночных сегментах) предлагать, как их продвигать на соответствующие рынки.

Наиболее системный подход в отношении возможных вариантов выхода (проникновения) на рынок определен в матрице Ансоффа. Матрица представляет собой схему для выбора рыночной стратегии; в основе - товарно-рыночная модель, сформированная на предпосылке что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

55. Ключевые факторы успеха фирмы

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции.

КФУ классифицируются следующим образом:

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

* опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

* способность быстрого осуществления технологических и (или)

организационных нововведений;

* наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

* низкие издержки производства;

* высокое качество производимых товаров;

* высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

* выгоды, связанные с местоположением предприятия;

* наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

* отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

* высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

* низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

* гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

* хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

* низкие издержки распределения;

* быстрая доставка;

* хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

* доступный и хорошо организованный сервис;

* аккуратное выполнение заказов;

* широта ассортимента и возможность выбора товаров;

* привлекательная, надежная и удобная упаковка;

* наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств 4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

* профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

* обладание секретами производства;

* умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

* наличие опыта в определенной технологии;

* использование умной, захватывающей рекламы;

* умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

* наличие эффективных и надежных информационных систем;

* способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

* опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

* наличие хорошей репутации у потребителей;

* доступ к финансовому капиталу;

* признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

Таким образом, установлено, что этих факторов очень много, а взаимодействие этих факторов обычно комплексное и обеспечивает успех в конкурентной борьбе.

56. Технология разработки стратегических проектов

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование её будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы.

Специфику стратегического планирования составляет не временный горизонт, а содержание плана. В его рамках определяются:

- продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми фирма собирается;

? стратегии маркетинга и принципы поведения по отношению к партнёрам, потребителям, конкурентам.

? направление распределения ресурсов;

? программа маркетинга;

? источники финансирования;

Стандартный стратегический план включает такие элементы, как предложения о тенденциях развития и характер конкуренции, изменений внешней среды, анализ сильных и слабых сторон самой организации, её миссию и важнейшие цели, общую стратегию, план действий по созданию конкурентных преимуществ, оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.

Основу стратегических планов составляют глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков. Анализ позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности.

Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются, прежде всего, исходя из возможностей, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательных результатом их существования должны быть крупные перемены в организации.

57. Эволюция бизнеса и кризисы менеджмента

58. Система стратегического управления фирмой

Система стратегического управления представляет собой подсистему управления организацией, компанией, регионом, страной, обеспечивающую управление целенаправленным развитием этих объектов. При ее отсутствии процесс развития идет нескоординировано и «по мере сил», приводя совершенно к иным результатам, чем это было разработано в стратегиях.

Система стратегического управления необходима:

· руководителям государства, регионов, отраслей;

· собственникам и акционерам коммерческих компаний;

· советам директоров средних и крупных компаний;

· наблюдательным советам государственных корпораций;

· наблюдательным советам некоммерческих организаций;

· креативным ТОПам и руководителям компаний и организаций.



59. Виды стратегических альтернатив и их особенности

Стратегические альтернативы - это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов).

2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности).

3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

Сочетание. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

60. Портфельный подход к стратегическому управлению фирмой

Портфельный подход -- основа современной денежной теории, подход к изучению экономики с точки зрения оптимизации структуры (“портфеля”) имеющегося у индивидуума или фирмы богатства, включая деньги, материальные ценности, облигации, акции и другие активы.

Портфельный подход осуществляется с помощью портфельного анализа.

В стратегическом управлении анализ портфеля организации связан преимущественно с исследованием структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых диверсифицированной компанией. Поэтому методика анализа портфеля организации предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы портфельного анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. Как такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, которая реализуется ею на рынке. Именно поэтому портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга.

Портфельный анализ фирмы включает в себя использование так называемых «классических схем» для анализа портфеля компании или «матриц анализа» (смотреть вопрос 33)

Размещено на Allbest.ru

...