Деятельность государственных служащих

- учет степени стремления работников к росту.

Таким образом, научная организация труда воплощает систему заранее спланированных и последовательно осуществляемых руководством мер организационно-технического, технологического, санитарно-гигиенического, психолого-воспитательного характера, призванных обеспечить высокую культуру труда в сочетании с его качеством и производительностью.

Эффективная передача полномочий позволяет менеджеру достигать своих целей, используя служащих. Для того чтобы процесс передачи полномочий не привел к негативным последствиям, целесообразно руководствоваться следующими правилами.

1. Подготовьтесь передать полномочия. Планирование стратегии способствует обеспечению успеха любого проекта, который предполагает передачу полномочий.

2. Начните процесс передачи полномочий. Как только наступит подходящее время, передавайте решения части задач подчиненным.

3. Контролируйте процесс передачи. Степень осуществляемого контроля будет зависеть от сложности и возможностей проекта.

4. Оцените то, что было передано. Установите обратную связь с каждым человеком, участвующим в проекте, и поинтересуйтесь мнением каждого сотрудника о том, как идут дела.

5. Поощряйте каждого, кто участвует в проекте. Устройте вечеринку, выдайте сертификаты, пожмите руку, иначе в следующий раз люди зададутся вопросом, является ли их работа действительно значимой.

Выгода от передачи полномочий тройная. Менеджеру делегирование позволяет достичь большего за меньшее время. Служащие имеют возможность улучшить свои рабочие навыки, что позволяет им в конечном счете принимать на себя большую ответственность. Бизнес становится более эффективным, поскольку все работали ради общей цели.

Не стоит передавать полномочия в случаях, если сотрудник дал понять, что ему не нравиться работа и он будет искать новое место работы, сотрудник переживает личный кризис, сотрудник работает временно или по контракту.

Правила работы с лицами старшего возраста.

1. Сконцентрируйтесь на их силе, а не на слабости.

2. Поймите их способности и потенциал.

3. Слушайте то, что они говорят.

4. Удостоверьтесь, что они понимают назначение бизнеса.

5. Обращайтесь с ними справедливо и заботливо.

6. Информируйте их о том, что происходит в бизнесе.

7. Уважайте годы, которые они провели на работе.

Правила работы с молодыми сотрудниками.

1. Позвольте им быть свободными в допустимой степени.

2. Создайте им рабочую среду в которой они превзойдут других.

3. Дайте им возможность раскрыться.

4. Предложите заботу о детях.

5. Удостоверьтесь, что у вас есть обратная связь с молодыми работниками.

6. Создайте график обучения.

У каждого работника почти ежедневно возникает одна и та же проблема: как лучше организовать свой рабочий день. Рекомендуется руководствоваться следующим принципом: "Работа должна подчиняться мне, а не наоборот". Для того, чтобы этот принцип претворялся в жизнь, используйте ряд правил:

В наши дни имеются достаточно совершенные инструменты познания человека, разработано множество тестов, с помощью которых можно определить способности, личностные качества, предпочтения, навыки, знания и т.д. Службы персонала часто обращаются к тестам для оценки претендентов на рабочие места при аттестации и, особенно, планировании карьеры и расстановке кадров, а также при решении вопросов о профориентации, профподготовки и развитии персонала в целом. Используются тесты для получения знания о стимулировании и мотивации труда. Выявленная структура потребностей и мотивов позволяет находить наиболее эффективные стимулы и пути повышения трудового усердия сотрудников.

Тестирование помогает своевременно выявлять назревание конфликтных ситуаций, ставить правильный диагноз при возникновении конфликтов и находить пути их эффективного разрешения.

Тестирование - неотъемлемый фактор личностного менеджмента, предполагающего систематическое самопознание и самооценку и индивидуальную работу по выработке и развитию необходимой для деловой деятельности качеств. Использование тестов помогает работнику:

- объективно оценивать свои личные и деловые качества, отношения с коллегами, другими людьми;

- преодолевать ошибочные стереотипы восприятия самого себя и других людей;

- корректировать поведение в направлении успешной реализации личных и профессиональных целей;

- обоснованно делать профессиональный выбор и реально определять возможности своего профессионального роста.

Тестирование - это метод выявления определенных качеств личности и интенсивности их выраженности с помощью серии испытаний (вопросов, задач, ситуаций и т.д.).

Тест - это стандартизированное, ограниченное по времени испытание. Он позволяет с заранее установленной степенью вероятности определить актуальный, существующий у человека в данное время уровень знаний, относительно устойчивые личностные свойства (в том числе умения и навыки) и образцы, устойчивые черты поведения. Кроме того, тесты дают возможность получить качественные и количественные оценки измеряемых характеристик.

К достоинствам тестирования можно отнести следующее:

1. Объективные оценки. В отличие от интервью, на результаты которого часто влияет пристрастность и неопытность интервьюера, итоги тестирования почти не зависят от субъективного подхода тестирующего. Тестирование ставит всех кандидатов в равные условия. К тому же то обстоятельство, что результаты тестирования могут быть оценены не только качественно, но и количественно, позволяет обеспечить дифференцированность и сопоставление оценок.

2. Оперативность, быстрота оценки. Сама процедура тестирования занимает сравнительно немного времени. В то же время с ее помощью можно в короткий срок собрать требующуюся информацию о большом количестве людей. Например, в процессе отбора кадров при большом количестве претендентов это достоинство тестов порою незаменимо.

3. Простота и доступность тестирования. Обычно используются стандартизированные тесты, которые содержат описание процедуры их проведения и оценки результатов. Большинство тестов не требует специальной профессиональной подготовки, поскольку интерпретация теста дается в его ключе. Тестами могут пользоваться руководители предприятий, сотрудники служб персонала и работники для самоменеджмента.

4. Пригодность результатов тестирования для компьютерной обработки и использования статистических методов оценки. Тесты дают стандартизированные оценки личностных и профессиональных качеств, характеристик делового поведения. Это позволяет широко использовать при оценке их результатов электронно-вычислительную технику, математические и статистические методы.

5. Большие эвристические оценочные возможности. Тесты, в отличие от других методов оценки, например, отборочного интервью, нередко позволяют обнаружить у испытуемых качества, способности и таланты, которые почти невозможно установить с помощью других оценочных процедур.

6. Конкретность и непосредственная практическая направленность. Тесты позволяют получить сведения об определенных свойствах личности и ее поведения, а не человеке вообще. К тому же в случае профессиональных тестов эти сведения профессионально ориентированы и помогают сделать однозначный вывод об уровне знаний и навыков человека, его пригодности для той или иной работы.

7. Сравнительная дешевизна. Тестирование стоит значительно меньше, чем другие методы оценки персонала.

В силу указанных преимуществ тестирование является одним из популярных методов, используемых для оценки персонала. Избежать проблем и получить объективные результаты помогают общие правила тестирования, которые обязательно должны соблюдаться в случае использования данного метода.

Правила заключаются в следующем:

1. Любое сложное тестирование должно проводиться при участии специалиста по психодиагностике или при последующем его участии в качестве консультанта, прошедшего курс специальной подготовки и процедуру аттестации. Стандартизированными методиками могут пользоваться не только практические психологи, но и менеджеры, социологи, учителя, врачи и т.д. Любой пользователь тестовой методики автоматически должен взять на себя ответственность за соблюдение всех требований профессиональной тайны и этики и стремиться исключить возможность некорректного использования тестов. Неверные выводы и рекомендации по итогам тестирования, неэтичное поведение его организатора способны лишь дискредитировать метод тестирования в глазах испытуемых (а зачастую и в глазах руководства организации).

2. Человека нельзя подвергать психологическому обследованию обманным путем или против его воли. Недопустимы никакие формы прямого или косвенного принуждения, нарушения прав личности (исключение могут составлять лишь случаи из судебной или психоневрологической практики).

3. Перед проведением тестирования испытуемого необходимо предупредить о том, что в ходе исследования он невольно может сообщить такую информацию о себе, своих мыслях и чувствах, которую сам не осознает.

4. Любой человек, за исключением случаев, оговоренных законом, имеет право знать результаты своего тестирования. Итоговые данные в доступной для понимания форме предоставляет испытуемым тот, кто проводил обследование. Ознакомление с результатами тестирования должно исключить их неправильное толкование или появление у испытуемых каких-либо опасений. При этом тестирующий обязан подчеркнуть, что выводы по тестированию носят вероятностный характер и являются относительно достоверными только при условии правильного проведения теста и полной откровенности испытуемых. Эта вероятность зависит от конкретной тестовой методики и при правильной организации процедуры тестирования колеблется в пределах от 60 до 80%.

5. При тестировании несовершеннолетних (прежде всего учащихся) право знать результаты имеют их родители или заменяющие их лица. Работа с этой категорией исследуемых требует особой внимательности и ответственности при выборе тестовых методик, информировании испытуемых и их родителей об итогах тестирования и даче им рекомендаций.

6. Результаты тестирования не должны травмировать исследуемого или снижать его самооценку. Поэтому их следует сообщать испытуемому в ободряющей форме, по возможности сопровождая их конструктивными рекомендациями.

7. Испытуемый должен быть информирован о целях тестирования и формах использования его результатов. Так, если целью тестирования является определение уровня психического развития человека при конкурсном отборе или при приеме на работу, то испытуемый имеет право знать не только о цели тестирования, но и о том, кем, где и какое решение может быть принять на его основе.

8. Тестирующий должен обеспечить беспристрастный подход к процедуре и результатам исследования. Общение с испытуемым должно быть доброжелательно-нейтральным, исключающим проявление какой-либо помощи в процессе тестирования, кроме той, которая служит правильному пониманию испытуемым инструкций.

9. Информация о результатах тестирования должна предоставляться только тем, кому она предназначается. Тестирующий обязан обеспечить конфиденциальность психодиагностической информации, полученной от испытуемого на основе "личного доверия" или в социометрических тестах. При беседе с испытуемым по результатам тестирования присутствие посторонних лиц должно быть исключено. Никто, кроме самого испытуемого и тестирующего, не имеет права доступа к результатам тестирования, изложенным в письменной форме. Психодиагностическая информация может сообщаться соответствующим лицам только по специальному запросу или в случаях, предусмотренных законодательством о судебно-медицинской экспертизе.

10. Тестирующий обязан хранить профессиональную тайну: не передавать случайным лицам инструктивные материалы, не раскрывать перед потенциальными испытуемыми секрет той или иной психодиагностической методики.

Необходимо учитывать также некоторые трудности, возникающие при практическом применении метода тестирования:

Во-первых, достаточно сложно установить причинно-следственные связи между выявляемыми вопросами тестов и качествами личности, определяющими ее профессиональный успех. Например. Тесты на интеллектуальность позволяют выявить определенные умственные способности человека, однако, высокая интеллектуальность далеко не всегда фактор высоких деловых результатов.

Во-вторых, результаты тестов обычно оценивают лишь актуальные, существующие в данный момент качества. В то же время большинство характеристик личности и ее поведения подвержены изменениям, порою достаточно динамичным. Это требует повторного тестирования и во многих случаях использования новых, незнакомых испытуемым тестов.

В-третьих, область измерения психологических качеств личности с помощью тестов ограничена. Поэтому на основе тестов нельзя судить о человеке "вообще", делать однозначные общие выводы. Кроме того, для получения достаточно полных представлений о личностных и профессиональных качествах личности рекомендуется вводить научно обоснованный комплекс тестов.

В-четвертых, квалифицированное использование тестов требует соответствующей психодиагностической и этической подготовки тестирующего. Так, например, в случаях проведения испытания с помощью сложных проективных тестов для интерпретации их результатов необходимо участие профессионального психолога.

В-пятых, применение тестов может вызвать у испытуемых страх, не позволяющий им проявить свои мыслительные и другие возможности и искажающий результаты тестирования. Кроме того, публичное объявление результатов тестирования, особенно в постоянных рабочих группах, может задевать чувство собственного достоинства аутсайдеров, компрометировать их в глазах окружающих и тем самым осложнять отношения в коллективе.

Вероятность получения положительных результатов тестирования будет высокой, если испытуемый будет учитывать особенности различных типов тестов. В зависимости от формы ответов тесты могут быть свободными, структурированными (со связанными ответами), шкалированными, графическими и тестами с пробелами. Рассмотрим подробнее, в чем особенности каждого типа тестов.

Свободные тесты предполагают ответы или действия, содержание которых определяет сам испытуемый. Они могут быть в форме:

- вопросов (например: "Напишите, какие стили руководства вы знаете?");

- дополнения предложения (например: "Коммуникации могут быть вербальными и....");

- свободных действий (Например. рисование человека в проективных тестах);

- исправления ошибок (например: "Теория мотивации предполагает выделение двух групп потребностей");

Тесты со связанными ответами (структурированные) содержат ответы в формах:

- "да" - "нет" (по типу: "Ответьте на поставленный вопрос в форме "да" или "нет": "Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе");

- правильного ответа (по типу: "Следует подчеркнуть правильные ответы в высказывании: "Классическими стилями руководства считают демократический, патриархальный, бюрократический, авторитарный, кооперативный, харизматический и попустительский");

- лучшего ответа (по типу: "Выберите наиболее точный ответ: "Главным признаком конфликта является:

а) наличие двух взаимозависимых сторон;

б) несовместимость их целей;

в) наличие противоречий между сторонами;

г) использование силы или давления;

д) эмоциональная неприязнь;

Шкалированные тесты предполагают выбор ответа, находящегося между двумя крайними вариантами (например: "никогда", "редко", "иногда", "часто", "всегда").

Графические тесты рассчитаны на решение поставленных задач в форме графиков или же отображение ответа на графическом изображении.

Тесты с пробелами предполагают, что в достаточно объемном тексте содержатся пробелы, которые надо заполнить для получения осмысленного и правильного ответа.

Тесты различаются и в зависимости от того, кто и что исследуется: качества отдельных индивидов, межличностные отношения в малой группе или поведение человека в определенной ситуации.

2.4 Основные положения о кадровом резерве и анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Нами разработан стандарт, где даны основные понятия, структур последовательность формирования и организацию работы с кадровым резервом на номенклатурные должности. За основу взят стандарт ГУП АК «Полярные Авиалинии».

1. Кадровый резерв - высококвалифицированные сотрудники АК, имеющие выраженный лидерский потенциал и готовые к занятию более высоких должностей. Кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности создается на каждую номенклатурную руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в АК.

2. Структура кадрового резерва строится в соответствии с утвержденным перечнем руководящих должностей, для замещения которых он создается. В структуре кадрового резерва АК выделяются:

- Резерв на замещение руководящих должностей номенклатуры Генерального директора, 1 зам. Генерального директора, Технического директора, Финансового директора, Заместителей генерального директора, Главного бухгалтера, руководителей филиалов.

- Резерв на замещение руководителей отделов, служб, инспекций.

- Руководящие должности, не вошедшие в вышестоящие категории резерва, до пилота инструктора эскадрильи включительно.

3. Кадровый резерв формируется из числа работников АК в три этап.

1 этап - Выдвижение кандидатов в резерв. Первичный отбор кандидатов в кадровом резерве производится в подразделениях АК с учетом планируемых перспективных потребностей в руководителях и на основании критериев зачисления кандидатов в резерв на замещение руководящих должностей. Право выдвижения кандидатов на замещение руководящих должностей имеют:

- руководители подразделений АК;

- отдел управления персоналом АК;

Выдвижение кандидатов в кадровый резерв производится на основании предварительного изучения и анализа:

- соотнесения возможностей кандидата с требованиями к должности, на которую планируется кандидат;

- других данных (профессиональных и личных качеств), полученных на основании собеседования, тестирования, отзывов непосредственного руководителя, коллег, подчиненных выдвигаемого в резерв кандидата. При необходимости, на кандидата заполняется Протокол собеседования по результатам беседы с руководителем или представителем отдела управления персоналом. Руководители подразделений предоставляют в отдел управления персоналом списки планирования кадрового резерва. Списки предоставляются к 1 марта следующего за отчетным года с учетом результатов производственной деятельности в прошедшем году.

2 этап - Оценка и согласование кандидатов, выдвинутых в кадровый резерв.

Оценка кандидатов, выдвинутых в резерв на замещение руководящих должностей, проводится отделом управления персоналом на основании:

- изучения рекомендации руководителей каждого кандидата;

- собеседования с кандидатом.

Кандидаты в резерв на руководящие должности, относящиеся к номенклатуре Генерального директора, согласуются с заместителями Генерального директора.

3 этап - Утверждение состава кадрового резерва.

Персональный состав кандидатов в кадровый резерв утверждаются лицом, в чьем ведении находится соответствующая номенклатурная должность. Персональный состав кадрового резерва уточняется ежегодно отделом управления персоналом.

4. Организация работы с кадровым резервом.

Работа с кадровым резервом включает:

- планирование развития сотрудников;

- развитие сотрудников;

- контроль за выполнением запланированных мероприятий.

Планирование развития представляет собой подготовку для дальнейшего управленческого (профессионального) роста. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, утверждается непосредственно руководителем.

Развитие представляет собой выполнение запланированных мероприятий конкретных задач по совершенствованию теоретических и практических профессиональных (управленческих) знаний и навыков, которые могут включать:

- участие в тренингах;

- учебу на курсах повышения квалификации;

- участие в тематических и проблемных семинарах, конференциях, конгрессах;

- стажировки (в учебных центрах и других авиакомпаниях);

- стажировку в должности, на которую рекомендуется сотрудник, в отсутствии основного руководителя;

- горизонтальное расширение работы - выполнение расширенного круга взаимосвязанных задач на одном уровне;

- вертикальное расширение работы - включение в должностные обязанности задач, выполняемых на более высоком уровне;

- работа под руководством наставника (из числа руководителей и советников) по выполнению отдельных разделов плана индивидуального развития;

- участие в производственной учебе на своем и других предприятиях в качестве преподавателя.

Координация и контроль над выполнением плана индивидуального развития карьеры осуществляется непосредственным руководителем кандидата и отделом управления персоналом периодически (раз в полгода), а итоги выполнения плана подводятся в ходе ежегодной оценки с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

Приоритетные инструменты развития кадрового резерва:

- Ротация по горизонтали.

- Повышение квалификации по планируемой должности.

- Аттестация (оценка результатов развития) в рамках плана индивидуального развития.

- Стажировка в планируемой должности.

5. Обязанности должностных лиц, ответственных за работу с кадровым резервом.

Руководители подразделений:

- рекомендуют кандидатов для выдвижения в кадровом резерве;

- проводят аудит резерва для замещения должностей с учетом установленных сроков пребывания;

- участвует в разработке планов индивидуального развития карьеры кандидатов, включенных в кадровый резерв;

- осуществляют координацию и контроль над выполнением запланированных мероприятий;

- создают необходимые условия для реализации планов развития карьеры;

- координируют деятельность по формированию организации работы с кадровым резервом с отделом управления персоналом;

- организуют работу по развитию (повышение квалификации) кандидатов, включенных в кадровый резерв.

Отдел управления персоналом:

- обеспечивает методическое сопровождение процесса и организации работы;

- готовит предложения в сводный план обучения и развития;

- планирует и организует работу по определению численного и

проводит систематическое изучение кандидатов и участников в их оценке;

- проводят собеседование с кандидатами;

- согласуют кандидатуры с соответствующими должностными лицами.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами зависят следующие показатели:

- объем выполнения работ, своевременность их выполнения, объем производства и себестоимость услуг, прибыль. В (Таблица 9) прослежена динамика основных показателей: списочной численности работников на начало года и на конец года, численность работников, уволившихся по собственному желанию за отчетный (по годам) период, численность работников, уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины, численность вновь принятых за отчетный период работников.

Таблица 9. Движение персонала

Состав персонала	2007 год	2008 год	2009 год
Списочная численность работников: на начало года на конец года	618 628	628 622	622 631
Среднесписочная численность работников	623	625	627
Численность работников, уволившихся по собственному желанию за отчетный период	32	36	47
Численность работников, уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины	3	3	2
Численность вновь принятых за отчетный период работников	41	33	58

По данным (Таблицы 9) можно отследить, что в организации в течение анализируемого времени наблюдается нестабильный состав кадров (все показатели меньше 1). Разница величин коэффициента приема и выбытия незначительна (+0.006), что приводит к непостоянству в составе персонала авиакомпании. Это обстоятельство подтверждается уменьшением значения коэффициента постоянства кадров в рассматриваемом периоде и соответственно увеличением значения коэффициента текучести персонала.

Чтобы дать, характеристику кадровому составу предприятия исчислены основные коэффициенты движения кадров. Почти все они увеличиваются в динамике с 2007 года к 2009 году, что позволяет заключить неблагоприятные кадровые изменения. Положительным моментом можно назвать лишь превышение коэффициента приема кадров над коэффициентом выбытия. Результаты расчетов представлены в (Таблица 10).

Таблица 10. Анализ движения персонала

Наименование показателя	2007 год	2008 год	2009 год	Базисный абсолютный прирост 2007/2009
Коэффициент по выбытию кадров	0,056	0,063	0,078	+0,022
Коэффициент по приему кадров	0,065	0,052	0,093	+0,028
Коэффициент постоянства кадров	0,878	0,884	0,829	-0,049
Коэффициент текучести кадров	0,056	0,624	0,078	+0,022
Коэффициент замещения	0,009	-0,009	0,014	+0,005

Если нестабильность в составе персонала организации будет сохраняться, то в дальнейшем это может отрицательно сказаться на показателях деятельности предприятия.

В «Полярных авиалиниях» обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в (Таблице 11).

Таблица 11. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Показатели	План 2009 года	Факт 2009 года	Отклонения	План 2009 года	Факт 2009 года	Отклонения к план/факт 2009 года
Среднесписочная численность (чел.)	891	647	-244	891	627	-264
В том числе летно-подъемный состав (чел.)	246	181	-65	251	165	-81
Удельный вес ЛПС в общей численности (%)	28	29	_	28	27	_

Как видно из результатов (Таблицы 11), в авиакомпании в отчетном 2009 году численность уменьшилась на 46 человек. По сравнению с прошлым годом численность летно-подъемного состава уменьшилась соответственно на 21 человек.

Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой, более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения перечисленных мероприятий.

В целях подготовки резерва кадров авиакомпанией была проведена и проводится акция по предварительному прохождению медицинской комиссии (ВЛЭК) выпускниками средних школ РС (Я). Авиакомпания направила в 32 улуса республики (руководству администрации, отделам образования и руководителям средних школ) заявку-приглашение на прибытие выпускников средних школ в г. Якутск для прохождения медкомиссии. Выпускникам пожелавшим поступить в летные училища ГА для прохождения медкомиссии были направлены бесплатные проезды из места проживания до города Якутска и обратно, а также проживание в городе Якутске за счет средств авиакомпании. Настоящее предложение приняли выпускники средних школ Усть-Майского, Нюрбинского, Олекминского, Томпонского, Усть-Янского, Момского, Среднеколымского, Булунского улусов и города Якутска. В 2009 году из 50 изъявивших желание поступить в летные училища, прошли медицинскую комиссию 9 человек.

Авиакомпания заключила 52 ученических договора со студентами ВУЗов, СУЗов, а именно: Якутское АТУ ГА - 26 договоров, Иркутское АТУ ГА - 1 договор, Омский ЛТК - 11 договоров, Краснокутское ЛУ - 3 договора, Бугурусланское ЛУ - 8 договоров, Санкт-Петербургский ГУ ГА - 1 договор, Московский ГУ ГА - 1 договор, Уральская юридическая академия - 1 договор.

Студентам, заключившие ученические договора с авиакомпанией, оплачивается проезд к месту учебы и обратно. Успешно обучающимся студентам, выплачивается стипендия за счет авиакомпании. В 2009 году затраты авиакомпании на подготовку молодых специалистов составили 800 тыс. рублей.

3. Пути совершенствования оценки эффективности и деятельности государственных служащих ГУП АК «ПОЛЯРНЫЕ АВИАЛИНИИ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию оценки эффективной деятельности государственных служащих ГУП АК «Полярные авиалинии»

Оценка эффективности деятельности государственных служащих характеризует уровень и степень достижения цели управления при наименьших затратах.

Необходимые совершенствования произвести невозможно без системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева решений. Посредством дерева решений описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели. С учетом проведенного анализа построим «дерево решений», отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед ГУП АК «Полярные Авиалинии»:

Обоснование изменений в системе управления;

Возможные направление изменений в системе управления;

При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации, обнаружилось, что предприятие не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов услуг и увеличивает неопределенность в будущих результатах при предоставлении услуг на авиаперевозках. Так же предприятие не использует в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования на этом рынке. Нанять квалификационных специалистов или специализирующиеся в этой области фирмы. Система принятия решений и вознаграждений.

Рекомендации можно разделить на три части - это Организационная культура, Мотивация и Контроль.

Хотя предприятие и ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящей качественные и надежные авиаперевозки, но не имеет специально разработанной Системы норм и правил поведения людей в организации. Следовательно, существует проблема нормирования труда. Проблема нормирования управленческого труда не может быть решена в одночасье. Без нормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труд в компании?

Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей, специалистов и служащих на год на обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т.к. "скупой платит дважды" - как за избыточную, так и за недостаточную численность.

Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации и наоборот.

В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать "на глазок весьма грубо" В результате в одном подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари.

В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости, численности и обслуживания. Известно, что одним из показателей эффективности труда является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями. Исследования консалтинговой фирмы показало, что в отделах кадров и маркетинга потери рабочего времени ('пустая работа') составляют примерно 20%.

Вследствие чего представлено выявлено - Содержание затрат рабочего времени. И рекомендовано произвести Метод микроэлементного нормирования

Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнить порученную работу.

Время работы -часть рабочего времени, в течении которого выполняется определенная работа.

Время перерывов - время, включающее в себя регламентирующие и не регламентирующие перерывы.

Нормативы труда - определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов, метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки.

Норма времени - определяет необходимые затраты его на выполнение определенного объема работы одним или группой работников соответствующей квалификации.

Норма выработки - определяет количество продукции в натуральном выражении, которое должно быть произведено работником в единицу времени.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников авиапредприятия воспользуемся теорией Маслу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности:

- потребности в безопасности и уверенности в будущем;

- потребность в уважении и самовыражении;

- социальные потребности.

При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в предприятии целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1 Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества услуг;

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2 Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

3 Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4 Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Важнейшим фактором эффективной работы служащих в организации является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками. Для этого предлагаю организовать в организации техническое обучение.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

- ознакомление работников с имеющимися в предприятии возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

- регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

- разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

- перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т.н. корпоративной культуры), которые присутствуют на предприятии.

Таким образом, по результатам мероприятий руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то, как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

3.2 Оценка эффективности проекта по совершенствованию системы и технологии управления персоналом

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования технологии управления персоналом требуют определенные инвестиции, поэтому необходимо учитывать коммерческую (финансовую эффективность предприятия).

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты значительны, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования управления персоналом организации.

Единовременные затраты на совершенствование управления включают следующие составляющие:

K_y = K_y1 + K_y2 + K_y3 + K_y4,

где К_у1 -- пред производственные затраты;

К_y2 -- капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_y3 -- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_y4 сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты (К_y1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями.

Структура предпроизводственных затрат для каждого этапа разработки оргпроекта такова: разработка ТЭО -- 10%, разработка задания на оргпроектирование (30) --15%, разработка организационного общего проекта (ООП) -- 20%, разработка организационного рабочего проекта (ОРП) -- 30%, внедрение оргпроекта -- 25%.

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (К_у2), определяются по формуле:

^Ку2 = К_тсу + К_тмн + К_и + К_срз + К_пк + К_ос - К_в

где К_тсу -- затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники (определяются по прейскурантным ценам);

К_тмн-- затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к ЭВМ принимаются равными 10% стоимости ЭВМ для укрупненных расчетов);

К_и -- затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);

К_срз -- затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом, которые равны СПН (где С -- стоимость 1 м³ здания, помещения, руб.;

П -- площадь здания, помещения, м²;

Н -- высота этажа здания, помещения, м);

К_пк -- затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники;

K_ос -- затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документационного оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% стоимости технических средств управления;

К_в-- сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Сопутствующие капитальные вложения в производство вызванные мероприятиями по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов:

K_y3 = K_зд+ К_с + К_об + К_и + К_осн + К_о - К_л

где К_зд -- капитальные вложения в производственные здания;

К_с -- капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства;

К_об -- капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства;

К_и -- капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь; К_осн-- капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент;

K_о -- капитальные вложения в оборотные фонды;

К_л -- сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции (К_у4) определяются по формуле:

К_у4 = К^и - Л^и_л,

где К^и -- капитальные вложения при использовании этой продукции;

К^и_л -- сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (3 ), определяются так:

Зу =31 + З2 + З3 + З4 + З5 +З + З7 + З8 + З9 + З10 + З11, (5)

где З₁ -- основная и дополнительная заработная плата;

З₂-- отчисления на социальное страхование;

З₃-- расходы на командировки;

З₄ -- расходы на служебные разъезды;

З₅ -- расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);

З₆-- канцелярские и типографские расходы;

З₇ -- почтово-телеграфные и телефонные расходы;

З₈ -- расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З₉ -- расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

З₁₀ -- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты организаций, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения;

З₁₁ -- прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы).

Текущие затраты на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

Заключение

Оценка эффективности деятельности - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей оценки, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что оценка должна быть всеобъемлющей.

В первой части дипломном проекте были, рассмотрены теоретические основы деятельности государственных служащих так же рассмотрели полномочия и функции государственно- служебной деятельности. Дана оценка деятельности государственных служащих в соответствии с его служебной деятельностью положением должностного регламента. Рассмотрены методы управления персоналом.

Во второй части дипломного проекта дана оценка эффективности деятельности работников ГУП АК «ПОЛЯРНЫЕ АВИАЛИНИИ». Рассмотрена технико-экономическая характеристика авиакомпании, провиден анализ, и описание рабочего места, где определены основные характеристики и требования к работе. Так же дана оценка результатам деятельности персонала на предприятии, где проведена диагностика его состояния. Даны основные положения о кадровом резерве и анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, в которых были рассмотрены структуры последовательности формирования и организацию работы с кадровым резервом на номенклатурные должности.

Третья часть дипломного проекта посвящена собственным исследованиям, где предлагаются мероприятия по совершенствования оценки эффективности и деятельности государственным служащим ГУП АК «ПОЛЯРНЫЕ АВИАЛИНИИ» и дана оценка эффективности проекта по совершенствованию системы управления персоналом.

В результате исследований нами получены следующие выводы и следующие предложения.

1. Деятельность госслужащих подчинена прицепам законности. Госслужащий обязан осуществлять все свои действия только в пределах компетенции государственного органа, в котором он занимает государственную должность, в пределах предоставленных ему полномочий и в соответствий с должностными обязанностями, и в соответствий с законодательством РФ.

2. Оценка деятельности госслужащих основывается на соответствий его служебных положений должностного регламента. Правовую основу государственной службы составляет ФЗ «О системе государственной службы РФ»

3. Для осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством необходимо использовать различные методы: административные, экономические, социально- психологические. Владея принципом постарения системы управления персоналом организации можно добиться эффективной деятельности предприятия.

4. Для определения наиболее существенных характеристик работы персонала авиапредприятия была дана характеристика технико-экономическим показателям ГУП АК «Полярные авиалинии» где выявлены положительные и отрицательные стороны производственной деятельности. Например: за отчетный 2009 г. предприятием не выполнено план на 16% по выручке; среднестатистическая численность сотрудников предприятия откланяется от запланированной на 30%, но в то же время удалось повысить среднегодовую выручку на одного работающего на 20%.

Данная ситуация обусловлена тем, что при уменьшении числа работающих увеличивается интенсивность труда, возрастает нагрузка на персонал и производство. В связи с этим возможным способом улучшается данной ситуации, является сбалансированные пропорции производственного, обслуживания и административного персонала. Удельный вес рабочих в составе работающих всего 26% (2009 г).

5. Другой, очень важной задачей авиакомпании является дефицит кадров высшей квалификации.

6. В целом можно сделать вывод, что авиакомпания ведет бизнес не достаточно эффективно, что напрямую связано: во- первых, с неудовлетворительным состоянием парка воздушных судов; во- вторых с неэффективным управлением персонала.

7. Анализ и оценка результатов деятельности персонала ГУП АК «Полярные авиалинии» позволяет характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности подразделений и организацию труда управленческого персонала. Из всех предлагаемых методов при проведении анализа эффективности работы персонала, правильно составленные вопросники имеют преимущество. Таким образом, анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы, т.е описание обязанностей, прав, ответственности и составление личностной специфики.

8. Предложены мероприятия по совершенствованию оценки эффективности деятельности государственных служащих. Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т.н. корпоративной культуры), которые присутствуют на предприятии.

Таким образом, по результатам мероприятий руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то, как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

Список использованной литературы

1. Бакштанский В.Л., Жданов О.И. 10000 дней менеджмент в жизни "PERSE", - Москва 2005 г.

2. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, Процесс- Москва, Гардарики, 2006г.

3. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции - Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 2007.

4. Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. "Управление торговлей, - Москва 2007.

5. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2009. - 478 с.

6. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации". - М.:ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2009г.

7. Глухов В.В. Менеджмент, - Санкт-Петербург: Спецлит, 2005 г.

8. ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. - Минск: Высшая школа. - 264 с.

9. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент - Санкт-Петербург: Питер,2005г.

10. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В. Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 2007 г.

...