Особенности формирования кадрового потенциала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Правильно подобранный и расстановленный персонал является неотъемлемой частью эффективного производственного и управленческого процесса.

В настоящее время такие понятия, как "человеческий потенциал" и "человеческий капитал", являются востребованными деловым миром, и это очевидно. Все имеющиеся в мировом хозяйстве естественные и экономические блага были и есть достижения человечества, ведь именно человек является творцом шедевров, произведений искусства и одновременно - конструктором, строителем, создателем космического аппарата. Так благодаря его уму и таланту постигается и развивается мир, и управлять этим миром должны менеджеры нового поколения, обладающие мощным человеческим потенциалом.

Вопросами исследования человеческого капитала, его потенциальных возможностей успешно занимались как зарубежные, так и отечественные ученые: Г. Беккер, И. Фишер, О. Тоффлер, Дж. Кендрик, В. Иноземцев, С. Дятлов, М. Критский, Б. Генкин и др.

Человеческий потенциал становится главным показателем в социально-экономическом развитии как отдельных стран, компаний, так и населения в целом. Традиционные факторы экономического роста: накопление капитала, естественный прирост, научно-технический прогресс, повышение производительности труда, вероятнее всего, стоит рассматривать по-новому, во взаимосвязи с человеческим потенциалом.

Ключевыми фигурами в рыночной экономике становятся деловые люди, осуществляющие важные управленческие функции. Особое место среди представителей делового мира занимают менеджеры. Чтобы выполнять качественно свои функции, менеджерам, требуется постоянная, тщательная подготовка и обучение, т.е. постоянное инвестирование в человеческий капитал.

Актуальностью дипломного проекта является то, что подбор и расстановка кадров - длительная и ответственная работа, поскольку относится к начальному этапу управления персоналом. Для такой работы требуется значительный запас знаний и умений кадровика. Работник кадровой службы - это лицо организации, его первого встречает человек, приходя устраиваться на работу. Если претендент видит, как серьезно подходит кадровик к подбору персонала, то и его отношение к организации, к своим обязанностям, к себе, к своей деятельности будет у него более ответственное.

Прежде всего, кадровик должен точно знать требования, предъявляемые к вакансии, которые зафиксированы в должностной инструкции и которые хотел бы видеть в новом сотруднике руководитель будущего работника. Кроме того, нужно учитывать личные качества, необходимые для вакантной должности, а также знать, кто занимал освободившуюся должность, почему уволился, что не устраивало бывшего работника либо его руководителя.

Подбор кадров ведется из двух источников: внутренних и внешних. Внутренний резерв для заполнения вакансий - это продвижение или передвижение сотрудников внутри собственной организации. Хотя этот способ и дешевле, здесь многое зависит от степени соответствия того или иного работника занимаемой должности, его потенциальных возможностях.

При внешнем подборе кадров размещаются объявления о вакансиях путем публикаций в газетах, журналах, на радио и телевидении; направляются запросы в городские и районные Центры занятости населения; оформляются заявки в рекрутинговые фирмы и т.д. Этот путь достаточно трудоемкий, поскольку приходится сталкиваться с большим количеством претендентов, что связано с затратами времени, средств, аналитических и моральных усилий.

Объектом дипломного исследования являются методологические аспекты формирования системы набора, подбора и найма персонала.

Предмет - особенности формирования кадрового потенциала на предприятии ООО «Бригантина».

Цель - выявление основных аспектов и направлений процесса формирования системы набора, подбора и найма персонала.

При написании данной работы перед автором ставились задачи:

ѕ рассмотреть теоретико-методологические аспекты формирования системы набора, подбора и найма персонала;

ѕ проанализировать сущность и источники найма персонала;

ѕ раскрыть методы отбора претендентов на вакантные должности (зарубежный опыт и российская практика);

ѕ проанализировать систему набора, подбора и найма персонала в ООО «Бригантина»;

ѕ рассмотреть направления дальнейшего совершенствования системы набора, подбора и найма персонала в ООО «Бригантина».

В ходе исследования были использованы следующие методы: анализа, сравнения, обобщения, определения.

Научная новизна данного исследования заключается в разработке методических рекомендаций по совершенствованию системы набора, подбора и найма на предприятии.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, шести параграфов, заключения и списка использованной литературы.

персонал должность вакантный

1. Теоретические аспекты подбора и расстановки кадров

1.1 Подбор и расстановка кадров

1.1.1 Сущность понятий «кадры» и «персонал»

В отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал». Причем их применение имеет как терминологическое, так и концептуальное значение.

Так, под кадрами (фр. cadres) понимается основной состав работников предприятия. Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относят временных работников, совместителей, внештатных сотрудников.

Часто понятие «кадры» отождествляют с понятием «персонал», что, в принципе, возможно, хотя каждый из них имеет свою специфику содержания. Понятие «персонал» происходит от лат. personalis, что означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретного предприятия. При этом, как считает Э.М. Коротков, в понятии «персонал» скрыт глубинный смысл, заключенный в акцентировании внимания на роли личности в социально-экономической системе. В соответствии с этим в функции управления персоналом включается как индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), так и кадровая политика (управление коллективом) организации.

В зарубежной практике кадрового менеджмента термин «персонал» чаще используется применительно к управлению в небольших фирмах, где занято менее ста человек, причем при использовании понятия «управление персоналом» подчеркивается внимание к оперативной работе с кадрами. [1, стр. 14 - 15]

1.1.2 Планирование подбора кадров

Планирование набора персонала является следствием планирования потребности в персонале. В данном планировании персонала также учитываются его качественные и количественные аспекты. Планирование набора персонала базируется на прогнозе, на основании которого определяется потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников. Чтобы минимизировать риск, связанный с набором персонала, в данной сфере планирования должны быть представлены объем и структура будущей потребности в персонале, учитывающие основные стратегические планы предприятия по его набору (например, приоритет внутреннего набора сотрудников перед внешним, приглашение на работу образованных или проходящих курс образования в данный момент сотрудников, привлечение сотрудников социально нестабильных слоев). Качественное и количественное планирование набора персонала состоит в определении количества сотрудников каждой категории персонала, которые должны быть наняты на работу на внутреннем либо внешнем рынке рабочей силы при принятии на вооружение определенной стратегии набора персонала. Потребность в наборе для каждой категории персонала рассчитывается как сальдо плановых потребностей и имеющихся в распоряжении сотрудников. При этом следует различать набор сотрудников, связанный с заменой, и набор новых кадров. Выбор способа набора, например, при помощи объявлений, наем в образовательных институтах или переманивание сотрудников с других предприятий, а также применение таких средств вербовки, как деньги, хорошие условия работы или возможности для карьеры, зависит от соотношения спроса и предложения, сложившегося на рынке рабочей силы, а также от затрат на проведение набора и ожидаемого результата. Выбор средств и способов набора персонала является задачей маркетинга персонала.

Набор персонала выполняет различные подфункции, на основании которых выделяют четыре подраздела планирования набора персонала.

Планирование найма персонала охватывает размещение рекламы предприятия, а также ознакомление потенциальных кандидатов с потребностью в персонале при помощи различных источников найма рабочей силы (например, через публикацию предложения свободных рабочих мест).

Планирование выбора из претендентов достигается различными инструментами и способами, а также структурированием отбора в соответствие с набором претендентов. Данное накопление способов ориентируется на стратегическую политику набора персонала отдельного предприятия.

При планировании принятия на работу принимаются во внимание элементы трудового права и законодательства, которым должно быть уделено внимание при предоставлении рабочих мест. В качестве примера можно привести заключение трудовых договоров.

Планирование внедрения сотрудников - заключительная часть планирования набора персонала, заключающаяся в освоении специальности новыми сотрудниками, их интеграции в группы и само предприятие при уделении внимания отличительным чертам каждого занимаемого рабочего места. [2, стр. 97 - 98]

1.1.3 Принципы и элементы подбора и расстановки кадров

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что не правомерно. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

ѕ установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

ѕ определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

ѕ возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

ѕ состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, произведенного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам. [3, стр. 155 - 156]

Подбор персонала включает следующие элементы:

ѕ расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

ѕ модели рабочих мест;

ѕ профессиональный подбор кадров;

ѕ формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора кадров являются:

ѕ модели рабочих мест;

ѕ философия предприятия;

ѕ правила внутреннего распорядка;

ѕ организационная структура производства;

ѕ штатное расписание предприятия;

ѕ положения о подразделениях;

ѕ контракт сотрудника;

ѕ должностные инструкции;

ѕ положение об оплате труда;

ѕ положение о служебной и коммерческой тайне. [4, стр. 43]

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

а) равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

б) использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

в) обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;

г) обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов; закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание деловые и личностные качества работников. [3, стр. 156 - 157]

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

а) Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки персонала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест;

б) Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии;

в) Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются:

ѕ модели служебной карьеры;

ѕ философия предприятия;

ѕ Кодекс законов о труде;

ѕ материалы аттестационной комиссии;

ѕ контракт сотрудника;

ѕ штатное расписание;

ѕ должностные инструкции;

ѕ личные дела сотрудников;

ѕ Положение об оплате труда;

ѕ Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

ѕ плановые модели служебной карьеры;

ѕ приказы по личному составу;

ѕ изменения и дополнения к контракту;

ѕ штатное расписание с изменениями;

ѕ годовой отчет по движению кадров;

ѕ проекты научной организации труда. [4, стр. 98]

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. [3, стр. 157]

1.2 Диверсификация производства

1.2.1 Сущность, цели и мотивы диверсификации

Диверсификация (познелат. diversificatio - изменения, общее разнообразие, от лат. diversus - разный и facio - делаю) производства - это трансформация предприятия, связанная с внедрением ранее не выпускавшихся товаров; не применявшихся технологий производства, управления, предпринимательства; освоением новых рынков, осуществляемая на основе перераспределения и рационализации использования ресурсов. При этом следует различать:

ѕ собственно диверсификацию производства, связанную с расширением номенклатуры выпускаемой продукции или организацией новых производств;

ѕ диверсификацию вложений, как распределение капитала инвестора между различными ценными бумагами для снижения инвестиционного риска;

ѕ диверсификацию маркетинговой деятельности, представляющую собой особый вид стратегии маркетинга, направленной на расширение рыночных сфер за счет внедрения новых видов продукции и услуг, не имеющих тесных связей с основной деятельностью предприятия.

С экономической точки зрения, диверсификация - это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска дополнительно новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на нем. Так же необходимо учитывать другие аспекты диверсификации, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них - способность фирмы «упорядочить» свой капитал и интеллект, по причине конкуренции, а также способность иметь огромное поле деятельности для управленцев и достаточно возможностей для дальнейшего роста.

Диверсификация означает вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она может внести эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации - добиться в будущем повышения показателей экономической эффективности при полном использовании ресурсов. [5, стр.5 - 6]

Б. Карлоф отмечает, что идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была модной в конце 1960 - начале 1970 годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства. В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием фирм, которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции капиталов и уменьшения степени риска. [6, стр.153-154]

Вопросы, связанные с диверсификацией производства в России стали особо привлекать к себе внимание и изучаться в период перехода отечественной экономики к рыночным отношениям. Причем диверсификация стала актуальна в связи с увеличением степени экономической свободы предприятий, расширением конкуренции, а также бурным развитием процесса конверсии военно-промышленного комплекса. Выбирать стратегию диверсификации производства стали многие российские предприятия, функционирующие в различных отраслях, преследующие самые разнообразные цели: от простого желания выжить до получения дополнительной прибыли. [6, стр. 5]

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т.д.

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Рост является весьма привлекательной стратегией по следующим двум причинам:

а) Растущая фирма более легко преодолевает ошибки управления, чем стабильная. Растущий поток доходов создает запас ресурсов, который может быть использован для решения проблем или стратегического маневра. Растущая корпорация с большей вероятностью получит финансовую поддержку в случае надвигающегося банкротства;

б) В растущей фирме у работников больше возможностей для интересной работы и продвижения, она также более привлекательна для инвесторов.

Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны.

Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии - внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.

Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой - увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации. [6, стр.154-155]

В последнее время все больше отечественных предприятий стремиться диверсифицировать свою деятельность. Процесс диверсификации проистекает вопреки условиям, создаваемым государством. За все время проведения реформ в России не было ни одного законодательного акта, который бы указывал на проведение продуманной государственной политики, направленной на поддержку этого процесса. Федеральный закон от 30 ноября 1995 года № 190-ФЗ «О финансово-промышленных группах» явился единственным документом, дающим ряд преимуществ диверсифицированным объединениям предприятий, и направлен на сближение промышленного и банковского капитала.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключается в способности быстро перестраиваться в зависимости от изменений условий хозяйствования, что особенно актуально в период реформ и отсутствия стабильного правового и налогового поля, необходимого для его успешного функционирования. Кроме того, диверсификация деятельности дает возможность аккумулировать необходимые для инвестиций финансовые ресурсы, особенно дефицитные в России в период реформ, и достойно конкурировать с крупными иностранными компаниями и корпорациями на отечественном и мировом рынках.

В целях создания условий для обеспечения динамичного и устойчивого развития российской экономики, повышения уровня жизни населения и обеспечения взаимодействия и координации деятельности федеральных органов исполнительной власти по решению задач в области социально-экономического развития Российской Федерации Правительства Российской Федерации Распоряжением от 19 января 2006 года № 38-Р утвердило Программу социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006-2008 годы) и План действий Правительства Российской Федерации по реализации в 2006 году положений Программы социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006-2008 годы). В качестве основной цели Программы намечено достижение высоких и устойчивых темпов экономического роста, основанного на повышении конкурентоспособности, диверсификации структуры экономики и осуществление институциональных преобразований.

Для достижения указанных целей необходимо решение следующих задач:

ѕ диверсификация рынков, отраслей и форм участия российского бизнеса в системе международного разделения труда и кооперации;

ѕ создание условий для привлечения иностранных инвестиций, в том числе прямых;

ѕ использование механизмов многостороннего сотрудничества для либерализации условий доступа российских товаров и услуг на внешние рынки.

Достижению указанных целей будут способствовать завершение процесса присоединения Российской Федерации к многосторонней системе регулирования международной торговли в рамках Всемирной торговой организации, гармонизация российского законодательства с международными нормами и правилами.

Хаотичность процесса диверсификации отечественных предприятий и объединений связана не только с отсутствием государственной политики, но и с отсутствием специалистов, способных сделать этот процесс осознанным и полезным для диверсифицируемых предприятий. На многих предприятиях до сих пор не отлажен процесс стратегического планирования деятельности. Осуществляется исключительно оперативное планирование, которое позволяет поддерживать текущую деятельность, но не осуществлять планомерное и поступательное развитие. Исследования европейских экспертов показали, что на большинстве российских диверсифицированных предприятиях и объединениях предприятий отсутствуют навыки корпоративного планирования.

Суть стратегии диверсификации производства заключается в обеспечении стратегической стабильности деятельности компании и уменьшении ее зависимости от меняющейся конъюнктуры рынка.

В результате диверсификации происходит физическое и организационное изменение в структуре бизнеса, которое не дает возможности полностью воспользоваться предыдущим опытом деятельности компании, т.е. происходит формирование нового технологического, информационного уклада производства, появление новых каналов сбыта, изменения касаются, в том числе и структуры персонала.

Можно выделить ряд причин диверсификации:

ѕ увеличение степени риска, связанного с усилением конкуренции на рынке, что сказывается на финансовом положении в течение определенного времени;

ѕ наличие свободных оборотных средств и неполная загрузка производственных мощностей;

ѕ падение рентабельности основного производства;

ѕ стремление к росту масштаба производства (расширение бизнеса, благодаря синергизму с нынешним бизнесом).

Таким образом, основными задачами диверсификации являются следующие:

ѕ сделать компанию растущей, т.е. улучшить модель роста компании;

ѕ укрепить стабильность компании, несмотря на наличие случайностей, имеющих неблагоприятные для компании последствия (снижение рисков за счет перераспределения капитала в многопрофильной деятельности).

В основе диверсификации, прежде всего, лежат экономические выгоды для предприятий, проявляющиеся, в частности, в ослаблении воздействия кризисных факторов, таких как усиление конкуренции, глобализация экономики, падение рентабельности основного вида бизнеса и т.д. и смягчении их последствий.

Необходимо выделить мотивы и цели, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов предпринимательской деятель

Необходимо выделить мотивы и цели, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов предпринимательской деятельности.

Проникновение в новое дело может преследовать одну или несколько целей, достижение которых обеспечивается одним или несколькими направлениями диверсификации.

Стратегия диверсификации преследует 5 основных групп целей:

а) Рост компании. В случае если рынок основной продукции из-за насыщенности и высокой конкуренции становится непривлекательным, принимается решение о входе в другую область деятельности с целую роста компании;

б) Снижение рисков. Наряду с ростом компании дальнейшей целью диверсификации является снижение риска. Риск деятельности специализированной компании может уменьшится, если она диверсифицируется в области, мало связанные с основой. Так, если основная продукция компании сильно подвержена сезонности или конъюнктурным спадам, выход на новые рынки представляет возможности для сглаживания возможных спадов;

в) Создание конкурентных преимуществ. Предприятия в рамках стратегии диверсификации могут усилить свои конкурентные позиции путем соединения различных технологий;

г) Увеличение рентабельности. С помощью стратегии диверсификации часто достигается такая цель, как увеличение рентабельности деятельности предприятия. Рентабельность зависит в особенности от того, насколько эффективно используются ресурсы предприятия. Неэффективно вложенные или имеющиеся в избытке материальные и нематериальные ресурсы в результате диверсификации могут использоваться более эффективно;

д) Социальные цели. Социальные цели диверсификации служат сохранению рабочих мест в случае, если продукция основного производства не будет пользоваться спросом. [5, стр. 6 - 11]

Приведем требования, которые следует выполнять в процессе реализации стратегии диверсификации:

ѕ создание организационной структуры, способствующей успешному выполнению стратегии;

ѕ формирование или пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

ѕ увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

ѕ создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию;

ѕ обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации;

ѕ установление соответствующих стратегии курсов и процедур;

ѕ введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.

Представляется целесообразным учитывать эти требования и в процессе внедрения стратегии диверсификации производства в российских экономических условиях. Особенно необходимо обратить внимание на отбор и подготовку исполнителей стратегии: управленческой команды и производственного персонала.

Роль подбора, подготовки и переподготовки персонала возрастает при реализации стратегии диверсификации в неродственные отрасли, когда от персонала требуются новые навыки и знания. Следовательно, обучение должно быть включено в число главных пунктов плана действия, так как его необходимо провести уже на ранних стадиях процесса реализации стратегии. [7, Интернет]

1.2.2 Виды диверсификации

В последнее время на диверсификацию обратили внимание, прежде всего практические работники в связи с демонополизацией экономики, конверсией военно-промышленного комплекса, созданием предпосылок конкуренции. Все чаще как крупные, так и средние российские предприятия стараются прибегнуть именно к диверсификации деятельности с целью роста компаний. Зачастую решения по диверсификации деятельности принимают интуитивно, не оценивая при этом новые области деятельности ни отдельно, ни в связи с влиянием на основную деятельность. Поэтому следует рассмотреть существующие виды диверсификации. [5, стр. 11]

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis - боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация, - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

ѕ полная интеграция производственной деятельности;

ѕ частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть - закупается у других предприятий;

ѕ квазиинтеграция - создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

а) При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности;

б) При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные службы, связанные с основной деятельностью фирмы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей.

Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном бизнесе.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров и услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Несвязанная диверсификация или просто диверсификация - это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.

При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения сфер деятель технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения сфер деятельности. Это скорее диверсификация капитала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределения риска, использование опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы. Многие исследователи отмечают, что нередко диверсификация объясняется личными пристрастиями (амбициями) руководства или просто случаем.

Продуманная диверсификация, основанная на эффекте разнообразия, является перспективным путем развития современного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, является результатом тщательного анализа как внутренних возможностей.

1.3 Зарубежный опыт подбора и расстановки кадров в условиях диверсификации

Америка - великая держава, имеющая огромный опыт ведения бизнеса во всех отраслях народного хозяйства. В США зародилась и сложилась уникальная система подготовки менеджеров и бизнесменов в университетах и школах бизнеса, целый ряд оригинальных теорий управления. [4, стр. 162]

Американская модель профессиональных стандартов управления персоналом была разработана ведущей ассоциацией HR - менеджмента в США - Обществом управления человеческими ресурсами (Society for Human Resources Management - SHRM). Общество создало собственный Сертификационный институт управления человеческими ресурсами (Certification Human Resources Institute - CHRI), который в свою очередь организовал тестовый центр, где и были разработаны стандарты деятельности HR-менеджера.

Стандарты ориентированы в большой мере на практический опыт управления персоналом и разделены на три уровня:

а) Профессионал в управлении персоналом;

б) Старший профессионал в управлении персоналом;

в) Профессионал в области международного HR-менеджмента или «глобальный» профессионал.

Планирование кадрового состава компании и его использования, а также оценка результатов деятельности, подбор, расстановка, адаптация и увольнение входят в компетенцию профессионалов первых двух уровней.

Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.

Американский менеджмент в 80-е годы перетерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план ставят стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. В современных рыночных отношениях требуются разработка и внедрение принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. [9, стр. 45]

Любая крупная диверсифицированная компания стремится поддерживать в своей организационной структуре некий баланс между централизацией, способствующей лучшей управляемости и минимизации затрат, и децентрализацией, помогающей реагировать на текущие потребности рынка и развивать предпринимательский дух у менеджеров на местах. Американская фармацевтическая корпорация «Johnson & Johnson» до последнего времени делала однозначную ставку на децентрализацию, но сейчас руководство старается соединить ее несомненные достоинства с некоторыми преимуществами централизованно управляемых структур.

Когда специалистам нужно привести пример идеальной децентрализованной организации, чаще всего они вспоминают «Johnson & Johnson». Самая крупная по объему доходов на мировом фармацевтическом рынке компания представляет собой диверсифицированный конгломерат, в состав которого входит более 200 автономных операционных подразделений, представляющих три основные направления ее бизнеса: собственно фармацевтика, производство медицинских и диагностических инструментов и инвентаря и выпуск потребительских продуктов, среди которых наиболее известны разнообразные средства по уходу за кожей и волосами, средства личной гигиены и т.д. В каждом подразделении есть свое руководство, которое действует вполне самостоятельно, принимает решения исходя из своего понимания ситуации в соответствующей рыночной нише, проводит обособленную маркетинговую и рекламную политику.

Такая уникальная организационная структура сложилась в «Johnson & Johnson» еще в 20-е годы прошлого века. Руководители компании приступили к диверсификации своего бизнеса, создавая новые направления и открывая филиалы за пределами США. Не имея возможности контролировать все лично, они стали назначать директорами новых подразделений грамотных, инициативных менеджеров, от которых требовалось только достижение определенных результатов и выполнение корпоративных правил и стандартов.

В дальнейшем децентрализованная структура «Johnson & Johnson» практически не претерпевала изменений. Этому во многом способствовала активная политика компании в сфере слияний и поглощений. Последние полвека она скупала небольшие фирмы, деятельность которых соответствовала основным направлениям ее бизнеса, и продавала подразделения, не оправдавшие возложенных на них надежд. Для этих целей децентрализация подходила как нельзя лучше. Присоединенные компании сохраняли свой менеджмент и по-прежнему могли заниматься реализацией собственных проектов при финансовой поддержке со стороны центрального офиса, а «развод» в случае необходимости протекал абсолютно безболезненно.

В «Johnson & Johnson» создана своеобразная «школа лидеров» высокого уровня, будущих топ-менеджеров. Перспективный кандидат получает задание: без отрыва от основной работы провести углубленное исследование какой-либо темы, например, перспектив глобализации конкретно для «Johnson & Johnson» или тенденций развития медицины. На выполнение дается от 4 до 6 месяцев, в помощь предоставляется небольшая группа сотрудников, кроме того, над менеджером берет шефство один или несколько руководителей высшего звена. Менеджер и его группа анализируют информацию, публикуемую в печати и специализированной литературе, встречаются с экспертами, посещают другие компании, где тоже интересуются этими проблемами. По завершении исследования группе дается неделя, чтобы свести все воедино и подготовить доклад, который обсуждается на совете директоров.

В последние годы «Johnson & Johnson» интенсивно расширяется. Посредством ряда крупных поглощений она значительно увеличила свой доход, который в прошлом году превысил $60 млрд. - это больше, чем у любой другой компании, имеющей отношение к фармацевтической отрасли. Правда, в 2007 году прибыль «Johnson & Johnson» несколько снизилась по сравнению с предыдущим годом ($10,6 млрд. против $11,1 млрд.).

Тем не менее, из всех глобальных фармацевтических компаний «Johnson & Johnson» наиболее диверсифицированная. Она представлена во всех основных сегментах бизнеса, связанного со здравоохранением: от биотехнологий (в этой отрасли корпорация занимает второе место в мире после «Amgen») до изготовления расходных материалов, применяемых в различных областях медицины.

В последние десятилетия стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики.

Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская.[9, стр. 39]

Одна из отличительных черт японского менеджмента - пожизненный наем персонала в крупных компаниях.

Постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3 - 5 лет. Иерархическое построение группы на основе взаимоотношений «старший - младший». Организация межличностных коммуникаций на основе социально-психологических исследований. Ориентация на небольшие компактные предприятия, где весь персонал работает под одной крышей. [4, стр. 165]

В японском менеджменте не человека подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

Заслуживает внимания подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочные планы составляют 70 % крупных компаний.

Характер планирования определяется структурой фирмы. В компаниях с широким ассортиментом продукции задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Оценка деятельности этих компаний ведется по прибыли. [9, стр.40 - 41]

Компания «Sony» отражает все элементы японского менеджмента. Она была создана в 1946 году в Токио. Звездный час «Sony» наступил в 1958 году, когда компания выпустила на рынок «карманный» транзисторный радиоприемник. С тех пор компания много диверсифицировалась, создавая крупные сборочные предприятия в разных странах.

2. Анализ подбора и расстановки кадров в условиях диверсификации производства на ООО «Бригантина»

2.1 Анализ организации и персонала

2.1.1 Краткая характеристика предприятия

Предприятие, на котором я проходила преддипломную практику, является обществом с ограниченной ответственностью «Бригантина», сокращенное название - ООО «Бригантина». Собственник в Обществе единственный, он же является генеральным директором ООО «Бригантины».

Общество с ограниченной ответственностью наряду с иными видами хозяйственных обществ, а также хозяйственных товариществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий является коммерческой организацией, то есть организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и распределяющей полученную прибыль между участниками.

В отличие от государственных и муниципальных унитарных предприятий, на имущество которых их учредители имеют право собственности или иное вещное право, общества с ограниченной ответственностью (равно как и иные виды хозяйственных обществ, хозяйственных товариществ и производственных кооперативов) характеризуются тем, что их участники имеют в отношении них обязательственные права.

В частной экономической практике общества с ограниченной ответственностью является наиболее востребованной организационно-правовой формой среди коммерческих организаций.

Дата создания данной организации - 17 января 2010 года.

Миссией ООО «Бригантины» считается расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности является:

а) Оптовая торговля через агентов;

б) Деятельность агентов по оптовой торговле лесоматериалами;

в) Деятельность агентов по оптовой торговле строительными материалами;

г) Прочая оптовая торговля;

д) Заготовка пиловочника породы сосны;

е) Распиловка и строгание древесины: пропитка древесины;

ж) Производство пиломатериалов, кроме профилированной толщины более 6 миллиметров; непропитанных железнодорожных и трамвайных шпал из древесины;

з) Деятельность автомобильного грузового транспорта;

и) Организация перевозок грузов. [11, стр. 2]

2.1.2 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации оказывает непосредственное влияние на рассматриваемое предприятие. Она включает в себя такие внутренние переменные как:

а) Цель;

б) Структура;

в) Задачи;

г) Технология;

д) Персонал.

Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.

Каждая организация имеет так называемую высшую цель. Помимо высшей цели существуют и частные цели, которые раскрывают основные направления приложения усилий для достижения высшей цели. Общая композиция целей организации называется «Деревом целей».

В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т.д.

В производственную структуру входят основные, вспомогательные, обслуживающие производственные подразделения. В основное подразделение входят: директор, заместитель директора по сырью, заместитель директора по производству, заместитель директора по сбыту и финансам. Во вспомогательное подразделение входят: мастер по лесу, мастер по отводу леса (технорук), мастер погрузки, механик (заведующий гаражом), мастер по производству, бухгалтера. В обслуживающее производственное подразделение входят: бригады в лесу, бригада погрузки, водители, водители-фискаристы, сварщик, бульдозерист, учетчики пиломатериала, рамщики, стропальщики, крановщики, станочники, электрик, заточник, сторожа.

В основном структура управления всех управленческих звеньев - вертикальная.

По виду организационная структура является линейно-функциональной, так как существует линейный руководитель (директор) и функциональные руководители (зам. директора по сырью, зам. директора по производству, зам. директора по сбыту и финансам).

Данная структура обладает следующими достоинствами:

ѕ простота;

ѕ экономичность;

ѕ соблюдение принципа единоначалия.

В структуре есть недостатки, такие как:

а) перегруженность главного руководителя, так как он один должен решать все производственные, финансовые, правовые вопросы;

б) преобладание решений оперативных вопросов над стратегическими в силу их большого количества и безотлагательности.

В частности, на предприятии отсутствуют специалисты по управлению персоналом, что влечет за собой большую загруженность бухгалтеров.

Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации.

Для достижения поставленных целей организация должна решить целый комплекс задач:

...