Управление персоналом в нефтяных компаниях Казахстана

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Одно из главных требований к подготовке специалистов высшей квалификации - её связь с практикой, знание конкретных задач, особенностей будущей практической деятельности. Важным звеном является практика.

Преддипломная практика является завершающим этапом обучения и проводится после освоения программы теоретического и практического курсов и сдачи студентами всех видов промежуточной аттестации, предусмотренной государственными требованиями к минимуму содержания и уровню подготовки выпускников (организации).

Место прохождения практики: АО "Эмбамунайгаз", г. Атырау.

Производственная (преддипломная) практика проходила с 27 января по 10 мая 2014 года.

Цель производственной практики заключалась в изучении деятельности предприятия, изучении стратегии, миссии и цели, приобретении и усвоении практических навыков, на базе раннее полученных в высшем учебном заведении теоретических знаний, в условиях производственно-хозяйственной деятельности предприятия в процессе самостоятельной работы.

При прохождении мною практики на АО "Эмбамунайгаз" теоретический материал, полученный во время учебы, был закреплен на примере реально действующегопредприятия.

Актуальность практики состоит в необходимости получения практических навыков, а так же в том, что студенты, обладая большой современной теоретической базой, могут поделиться ей с сотрудниками предприятия, внести какие-то предложения для более эффективного функционирования предприятия (организации).

Место прохождения практики: АО "Эмбамунайгаз", г. Астана.

Производственная (преддипломная) практика проходила с 27 января по 10 мая 2014 года.

Цель производственной практики заключалась в изучении деятельности предприятия, изучении стратегии, миссии и цели, приобретении и усвоении практических навыков, на базе раннее полученных в высшем учебном заведении теоретических знаний, в условиях производственно-хозяйственной деятельности предприятия в процессе самостоятельной работы.

Для реализации цели были поставлены следующие основные задачи:

- Анализ состояния геологоразведочных работ АО "Эмбамунайгаз"

- Анализ финансового состояния предприятия

- Анализ экономических результатов

- Анализ эффективности деятельности предприятия.

АО "Разведка Добыча "Казмунайгаз" была создана в марте 2004 года, путем слияния АО"Озенмунайгаз" и АО "Эмбамунайгаз". Миссия. Осуществления эффективной деятельности в области разведки и добычи нефти как в Казахстане так и за рубежом, в соответствии с международными стандартами качества и охраны окружающей среды, учитывая интересы акционера и внося вклад в развитие государства. Миссия определяет следующие задачи и цели компании:

- Увеличение стоимости активов компании и роста доходов акционеров;

- Воспроизводство сырьевой базы, эффективное и рациональное освоение нефтегазовых ресурсов;

- Повышение экономической эффективности добычи;

- Выход на международные рынки.

Наиболее разведенными запасами нефти обладает Атырауская область, на территории которой открыто более 75 месторождений с запасами промышленных категорий 930 млн. тонн. Крупнейшее месторождение области Тенгизское (начальные излекаемые запасы - 781млн. тонн). На долю остальных месторождений области приходится около 150 млн. тонн. Более половины этих запасов сосредоточены на двух месторождениях-Королевское (55 млн. тонн) и Кенбай (31 млн. тонн.) объем экспорта газа из Республики Казахстан в 2012 году составил 8,8 млрд. куб. м. при этом объем международного транзита газа через территорию Республики Казахстан за этот же период составил 96,5 млрд. куб. м. в перспективе объем добычи нефти и газа в Казахстане будет иметь тенденцию к значительному росту. Увеличение объемов производства Казахстанской нефти и газа связывается с тремя факторами. Во-первых, это обусловлено значительным притоком инвестиций. Во-вторых, складывается благоприятная конъюнктура на мировых рынках углеводородного сырья. В-третьих, дальнейшему наращиванию ресурсного потенциала отрасли будет способствовать также проводимое широкомасштабное изучение участков недр в акватории Каспийского и Аральского морей.

Действующая организационная структура управления компанией выбрана в соответствии с внутренними и внешними факторами, определяющими деятельность компании. Взаимодействие между производственными филиалами, дочерними организациями и компанией основано на определяющей роли компании в области формирования стратегии и проведения решений в области стратегического управления активами. Дочерние организации и производственные филиалы компании подотчетны компании в рамках системы бюджетного, инвестиционного и казначейского контроля.

персонал управление кадровый мотивация

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 История развития предприятия

Нефтяная промышленность Казахстана имеет более чем вековую историю Первый фонтан нефти, ударивший в 1899 году в урочище Карашунгул, доказал промышленную перспективность Прикаспийской впадины Промысел на месторождении Доссор, организованный знаменитыми братьями Нобель в 1911 году, ознаменовал начало нефтяной промышленности Казахстана.

История производственных филиалов АО "Разведка Добыча "КазМунайГаз" - это отражение истории становления и развития топливно-энергетического комплекса Казахстана.

АО "Эмбамунайгаз" является родоначальником нефтяной промышлонности Казахстана, на котором получило путевку в жизнь не одно поколение нефтяников, чьи имена сегодня вписаны в историю отрасли Предприятие, образованное в 1922 году в Москве как трест "Эмбанефть", разрабатывало всего два месторождения Доссор и Макат, где применялся забытый ныне метод тартания желонками Наряду с Доссором и Макатом проводились поиски, которые привели к открытию залежей на Байчунасе в 1930 году Сагызе и Искене в 1931 и 1932 годах, соответственно Сбор очистка и подготовка несрти к транспортировке производились на Доссоре и Макате где были собраны большие емкости (до 2-3 тысяч м3) поражающие своей конструкцией даже современных инженеров-конструкторов.

В 1926-1927 годах промыслы "Эмбанефти" перешли на добычу нефти глубинными насосами и компрессорами Одновременно начали использовать природный газ для отопления котлов и бытовых нужд.

Комбинат "Эмбанефть" помимо своей основной деятельности - добычи нефти и газа проводил небольшие объемы поискового и разведочного бурения. Эти работы выполнялись в основном на территории Южной Эмбы, где в разработке находилось более 10 месторождений.

Форсирование поисково-разведочных работ и открытие ряда месторождений в 30-е годы диктовалось необходимостью создания прочной сырьевой базы нефтегазодобывающей промышленности страны на случай военных действий В 1937 году трестом "Казнефтеразведка" открывается месторождение Кульсары, интенсивные нефтепоисковые работы, проведенные комбинатом "Казахстаннефть" (после упразднения комбината "Эмбанефть"), увенчались открытием и вводом в эксплуатацию всжатыесрокитакихместорождений, как Алтынкольв 1942 году, Нармонданак, Бекбике и Жолдыбай в 1941 году Таким образом, 30-е годы и начало 40-х годов ознаменовались открытием основных месторождений Южной Эмбы и созданием прочной сырьевой базы на востоке бывшего СССР

В годы Великой Отечественной войны нефть комбината "Казахстаннефть" с месторождения Доссор без переработки отправлялась на фронт, где ее заливали в баки боевых танков В военные годы, впервые в СССР на Доссоре и Макате затем и на других промыслах Эмбы было применено площадное заводнение нефтяных пластов, что позволяло значительно увеличить добычу в действующих скважинах Был применен также метод совместной эксплуатации двух и более горизонтов В результате резко возросла добыча нефти на промыслах Эмбы Добыча нефти в 1941-1945 годах составляла в среднем 800 тыс тонн в год.

В послевоенный период начинается интенсивное совершенствование методики и техники сейсморазведочных, камеральных и полевых работ.

Сегодня АО "Эмбамунайгаз" представляет собой одно из наиболее крупных нефтедобывающих предприятий Казахстана.

АО "Разведка Добыча "КазМунайГаз" проводит операции по разводко и добыче нефти и газа. Деятельность компании ведётся в Атыраускои и Мангистауской областях.

Нашей основной стратегической задачей геологоразведочных работ является наращивание активных запасов нефти и газа с целью воспроизводства сырьевой базы нефтедобычи компании.

На данный момент подразделения АО "Разведка Добыча "КазМунайГаз" разрабатывают 44 месторождения с остаточными извлекаемыми запасами нефти 269млн тонн

Помимо разработки действующих месторождений проводится большой комплекс исследований их геологического строения и доразведки с целью оптимизации систем разработки и выявления новых залежей. В основном это сейсмические 30 исследования и комплексная интерпретация геолого-геофизическихданныхсиспользованием новейшихаппаратныхи программных средств Бурением эксплуатационно-разведочных скважин охвачены следующие месторождения Узень, Карамандыбас, Кенбай, Нуржанов и ряд других более мелких месторождений.

С целью восполнения и увеличения ресурсной базы осуществляются геологоразведочные работы на перспективных структурах и площадях на территории Атырауской и Мангистауской областей. Планируется проведение сейсмических исследований и поисково-разведочное бурение на блоке Р-9, структуре Тепке. Проводится оценка перспективности постановки геологоразведочных работ в пределах Жазгурлинской депрессии, Кансуйского блока.

Опираясь на фундамент векового опыта казахстанской нефтегазовой промышленности, АО "Эмбамунайгаз" стремится использовать передовые и новейшие технологии для совершенствования механизмов управления и технологических процессов нефтедобычи.

На протяжении последних лет производственные филиалы компании обеспечивают стабильный рост добычи нефти и газового конденсата

Рост добычи нефти достигается за счет применения новых технологий и передовых методов интенсификации добычи нефти.

В 2013 году планируется, что в АО "Эмбамунайгаз" (ЭМГ) около 28 млн. тонн (57 тысяч баррелей в сутки) я считаю, что при условии выполнении поставленных задач по модернизации производства и слаженной работе трудовых коллективов предприятий это вполне реалистичный уровень добычи. В 2012 году были внесены существенные изменения в структуре управления и бизнес-процессы компании. Так производственные филиала "Озенмунайгаз" и "Эмбамунайгаз" были преобразованы в Акционерное общество, 100% акций которых принадлежат АО "Национальная Компания "Казмунайгаз" это обеспечило необходимую ответственность и оперативность менеджмента непосредственно на производстве и повысило уровень прозрачности предприятий. Кроме того были созданы новые сервисные компании, которые не только будут оказывать услуги АО "НК "КМГ" но и снижают социальную напряжённость в регионе. АО "ЭМГ" добыло 2816 тыс. тонн (57тысяч баррелей в сутки) общий объем добычи составил АО "ОМГ" и АО "ЭМГ" 7766 тысяч тонн (156 тысяч баррелей в сутки).

Компания применяет такие методы интенсификации добычи, как гидроразрыв пласта (ГРП), технология депрессионной перфорации, газодинамический разрыв пласта (ГДРП), электровоздействие, акустическая реабилитация скважин и пластов, которые в данное время показали свою эффективность. Для нагнетательных скважин успешно применяются технологии по закачке сшитых полимерных систем, закачке реагента "Темпоскрин", также внедряются технологии селективной изоляции водопритоков с различными полимерно-гелевыми составами (ПГС), реагентами многофункционального действия (РМД), кремний-органич?скими реагентами (АКОР) и др. На месторождениях компании также проводятся опытно-промышленные испытания различных видов технологий гидрокислотный удар (ГКУ), гидромеханическая щелевая перфорация, виброволновое воздействие Вместе с тем планируется внедрить новые методы интенсификации добычи нефти, направленные на селективную изоляцию водопритоков, применение потокоотклоняющих технологий, воздействие на призабойныезоны скважин различными методами воздействия, такими какфизические, физико-химические, тепловые и др.

В 2003 г дополнительная добыча нефти за счет новых методов увеличения нефтеотдачи по производственным филиалам "Эмбамунайгаз" и "Озенмунайгаз" составила 237 тысяч тонн. АО "Эмбамунайгаз" активно применяет информационные технологии в целях совершенствования управления производством, оперативного управления технологическими процессами, обеспечения безаварийной работы оборудования.

1.2 Организационная структура управления

Председателем совета директоров АО "Эмбамунайгаз" избран Абат Нурсеитов - заместитель генерального директора по производству АО "Разведка Добыча "КазМунайГаз" (РД КМГ). Генеральным директором - председателем правления АО "Эмбамунайгаз" избран Жумабек Жамауов, директор производственного филиала "Эмбамунайгаз".

На заседании также был утвержден перечень документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества, в частности, Положение о правлении, Положение о корпоративном секретаре, Положение о бюджетировании, Учетная политика и др.

После заседания Совета директоров состоялись встречи руководства АО "Эмбамунайгаз" с рабочими коллективами и представителями профсоюзов, где коллектив Общества получил информацию о переходе с 1 октября 2012 года работников филиала ПФ "Эмбамунайгаз" в АО "Эмбамунайгаз" путем заключения дополнительных соглашений к трудовым договорам работников. Переход работников в АО "Эмбамунайгаз" будет осуществляться в соответствии с нормами статей 49 и 285 Трудового Кодекса Республики Казахстан и на условиях сохранения положений действующих трудовых договоров, а также гарантий, компенсаций и других выплат, предусмотренных действующим коллективным договором.

СПРАВКА

Абат Акмуканович Нурсеитов является заместителем генерального директора по производству АО "Разведка Добыча "КазМунайГаз" с января 2012 года. Окончил Казахский политехнический институт им. Ленина. В нефтегазовом секторе с 1986 года, прошел трудовой путь от оператора по добыче нефти и газа до начальника ЦДНГ "Жетыбайнефть", занимал разные руководящие должности в КазНИПИнефть, ЗАО "Тургай-Петролеум", казахстанском филиале "ЛУКОЙЛ Оверсиз Сервис". Награжден медалями к 100-летию и 110-летию казахстанской нефти.

Жумабек Кадырбайулы Жамауов являлся директором ПФ "Эмбамунайгаз" с сентября 2010 года. Окончил Казахский политехнический институт им. Ленина. Трудовую деятельность начинал в 1976 г. помощником бурильщика в производственном объединении "Эмбамунай", в разные годы занимал руководящие должности в СП "Гюрал" Казак-Кипр", ТОО "Армак", ТОО "Казакмунайсервис", ТОО "СП "КазМунайГаз - Бургылау".

Состав Совета директоров АО "Эмбамунайгаз":

Абат Нурсеитов - заместитель генерального директора по производству АО "Разведка Добыча "КазМунайГаз", Председатель совета директоров АО "Эмбамунайгаз";

Жумабек Жамауов - Генеральный директор АО "Эмбамунайгаз";

Мырза Сериков - Управляющий директор по экономике и финансам АО "Разведка Добыча "КазМунайГаз";

Малик Саулебай - Управляющий директор по правовым вопросам АО "Разведка Добыча "КазМунайГаз";

Константин Назаров - Директор филиала компании "GeneralElectric" в Казахстане и Центральной Азии, независимый директор;

Азат Машабаев - Первый заместитель генерального директора РГП "Центр обслуживания населения", независимый директор.

1.3 Деятельность отдела бухгалтерии

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью правления Общества образуется ревизионная комиссия из числа акционеров или профессиональных аудиторов (бухгалтеров). Ревизионная комиссия образуется в составе не менее 3-х членов. Ревизионная комиссия Общества избирается общим собранием акционеров сроком на 3 года. Срок полномочия члена ревизионной комиссии или ревизора может быть прекращен досрочно решением общего собрания акционеров Общества. Ревизионная комиссия в обязательном порядке проводит проверку годовой финансовой отчетности Общества до его утверждения общим собранием акционеров.

Должностные лица Общества (члены совета директоров Общества, члены правления Общества, члены ревизионной комиссии Общества) выполняют возложенные на них обязанности добросовестно и, используя способы, которые обоснованно считают в наибольшей степени отражающими интересы Общества.

Бухгалтерская деятельность АО "Эмбамунайгаза" составляют многочисленные денежные отношения, главные из которых следующие:

- денежные расчеты с работниками;

- денежные расчеты с другими предприятиями и организациями;

- денежные отношения с государством (взносы в бюджет отчислений от прибыли, перечисление в банк амортизационных отчислений и др.);

- денежные отношения с вышестоящей организацией.

Финансы ОАО "Эмбамунайгаз" выступают основным звеном децентрализованных финансов, тем звеном, где создаются материальные ценности и происходит первичное распределение совокупности общественного продукта и национального дохода. Предприятия функционируют на основе хозяйственного расчета. Они обеспечивают за счет собственных средств возмещение затрат на производство, оплату труда работников, дальнейшее совершенствование производства. Отчисления от прибыли предприятий в форме платы за находящиеся в их распоряжении ресурсы и в других формах образуют главную доходную часть государственного бюджета.

Бухгалтерские отношения в промышленности тесно переплетаются с кредитными. Банковский кредит является важным источником обеспечения нужд расширенного воспроизводства, в частности формирование оборотных средств предприятия и финансирования, капитальных вложений.

ОАО "Эмбамунайгаз" несет ответственность за эффективное использование кредитов.

Планирование финансов на предприятии осуществляется для решения следующих задач:

- обеспечение денежными ресурсами потребностей производства для бесперебойного его функционирования, технического и социального развития предприятия;

- выполнение предприятием плановых заданий по платежам средств в госбюджет;

- определения других денежных взаимоотношений с госбюджетом, банками и вышестоящими организациями;

- взаимоувязки показателей всех разделов плана с планируемыми финансовыми показателями как по поступающим и образующим денежным средствам, так и по используемым и перечисляемым;

- финансового контроля за правильностью образования и использования денежных ресурсов предприятия.

Исходной базой для разработки финансового плана предприятия служат следующие данные:

- Плановая сумма выручки от реализации продукции;

- Плановые прибыль и рентабельность производства;

- Установленные размеры платежей в госбюджет и ассигнований из него;

- Объемы капитальных вложений;

- Суммы ассигнований из фондов на различные плановые цели, плановые значения фондообразующих показателей.

Кроме того, при составлении финансового плана используются нормы и нормативы образования фондов экономического стимулирования, отчислений в другие целевые фонды, платы за основные производственные фонды и нормируемые оборотные средства, отчислений от суммы амортизации, платы за пользование банковскими кредитами.

Бухгалтерская деятельность АО "Эмбамунайгаз" основана на хозрасчете.

АО "Эмбамунайгаз" самостоятельно распоряжается своими финансовыми ресурсами, обеспечивая максимальную экономию в расходовании и целевое их использование, а также своевременные расчеты с госбюджетом, учреждениями банков, вышестоящей организацией, поставщиками, подрядчиками, и другими организациями.

Бухгалтерский план АО "Эмбамунайгаз" тесно связан с показателями по производству, себестоимости, прибыли, снабжению и сбыту продукции, а также капитальному строительству.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УПРАВЛЕНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА АО"ЭМБАМУНАЙГАЗ"

2.1 Анализ основных показателей деятельности предприятия

По АО "Эмбамунайгаз" объектами посещения стали нефтегазодобывающие управления "Жайыкмунайгаз" (центральный пункт подготовки нефти, центральная инженерно-технологическая служба, установка утилизации попутного газа, участок по ремонту производственных оборудований на месторождении С. Балгимбаева, а также цех по добыче нефти и газа №2, центральный пункт подготовки нефти, бригада подземного ремонта скважин, проводившая текущий ремонт скважины №52 на месторождении Юго-западное Камышитовое) и "Доссормунайгаз" (офис НГДУ, стенд опрессовки глубинных насосов, цех по подготовке нефти, установка по утилизации попутного газа, бригада подземного ремонта скважин, проводившая ремонт скважины №81 месторождения Восточный Макат, а также цех по подготовке нефти и общежитие на месторождении Северный Жолдыбай).

Представители ЭмбаМунайГаз и Нефтегазодобывающее управление (НГДУ) представили основные производственные показатели и информацию по социально-бытовым условиям работников, непосредственно занятых на месторождениях.

Подводя итоги поездки, члены рабочей группы отмечают, что обозначенные на встречах с коллективами вопросы руководством "Эмбамунайгаз" и "МНК "КазМунайТениз" решаются на местах в рабочем режиме. Жалоб на социально-бытовые условия труда от работников не поступало.

Совет директоров - орган Общества, осуществляющий общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных действующим законодательством и уставом Общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Решение совета директоров принимаются в порядке определенным уставом.

По решению общего собрания акционеров членом совета директоров Общества в период исполнения ими своих обязанностей выплачивается вознаграждение и (или) компенсируются расходы, связанные с исполнением ими функции членов совета директоров Общества. Размер таких вознаграждений и компенсации устанавливается решением общего собрания акционеров. Совет директоров Общества избирается на 5 лет.

Руководство текущей деятельностью осуществляется правлением Общества. Правление Общества выполняет решения общего собрания акционеров и совета директоров Общества. Правление Общества действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества в порядке, установленным действующим законодательством и уставом Общества, утверждает штаты, издает решения (постановление) и дает указание, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Образование правления Общества, его полномочия, а также досрочное прекращение полномочий осуществляются по решению совета директоров Общества в соответствии с действующим законодательством и уставом Общества. Правление состоит не менее чем из 3-х человек. Правление Общества, а также его председатель - Президент Общества (далее Президент) избирается советом директоров Общества.

Президент Общества возглавляет правление, без доверенности действует от имени Общества в отношениях с третьими лицами, выдает доверенности на право представлять Компанию, издают приказы о назначении на должность работников Общества, об их переводе и увольнении определяет системой оплаты труда, устанавливает размеры должностных окладов им персональных надбавок, решает вопросы премирования, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, осуществляет иные полномочия, преданные ему общим собранием акционеров или советом директоров, за исключением вопросов, отнесенных в соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества к исключительной компетенции этих органов, созывает заседание правления и представляет на рассмотрение необходимые материалы, заключает сделки от имени Общества на сумму, не превышающую 10 % оплаченного уставного капитала, а также на большую сумму с разрешения совета директоров Общества, а также обеспечивает выполнение всех заключенных Обществом договоров.

Должностные лица Общества (члены совета директоров Общества, члены правления Общества, члены ревизионной комиссии Общества) выполняют возложенные на них обязанности добросовестно и, используя способы, которые обоснованно считают в наибольшей степени отражающими интересы Общества.

Начальник отдела кадров непосредственно подчиняется президенту Общества. Планирует и реализует программу в области кадровой политики, набор, проведение испытаний, оценка, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендация по изменению статуса специалистов, служащих и рабочих Общества, а также доведение необходимой информации до работника.

Юрист непосредственно подчиняется президенту Общества. Обеспечивает соблюдения законодательства республики Казахстан в деятельности Общества и защите ее правовых интересов. Обеспечивает исполнения приказов и распоряжение по Обществу, касающихся договорных, правовых отношений. Правовое обеспечение финансовых операций Общества.

2.2 Анализ системы управления в нефтяных компаниях

В условиях рыночных отношений управление персоналом приобретает новый вид, в котором организация кадровых служб на предприятиях должна учитывать особенности рынка труда для каждого отдельного вида производственной деятельности, а эффективность труда достигается умелым созданием системы мотивации для работников, как на предприятиях, так и в стране в целом [25, с. 227]. При этом в экономической литературе и периодической печати регулярно делаются попытки разграничить понятия "рынок рабочей силы", "рынок труда" и "управление трудовыми ресурсами". К рынку труда обычно относят специфичный товарный рынок, содержанием которого является реализация (купля-продажа товара особого рода - рабочей силы, способной к труду) в условиях, когда право владения и распоряжение трудовым потенциалом остается за собственником рабочей силы (наемным работником), а не делегируется нанимателю (работодателю). На поверхности рынок рабочей силы в этих условиях становится превращенной формой рынка труда, так как из него исчезает неработоспособная часть населения (пенсионеры, дети, домохозяйки и т. д.). К понятию "управление трудовыми ресурсами" при такой трактовке относят умение государства контролировать и регулировать рынок труда в своей стране, что разделяет данную категорию с понятием "управление персоналом", к которому экономисты начинают относить умение оказывать власть и влияние на трудовую деятельность работников, реально или потенциально имеющих возможность учавствовать в системе функционирования конкретных субъектов рынка в качестве их штатных сотрудников.

В этих условиях сущность механизма управления персоналом состоит из используемых методов управления, их соответствия законам теории мотивации, наличия служб и уровней управления, оптимального распределения между ними управленческих функций и организации процессов управления, включая мониторинг удовлетворенности трудовых кадров результатами своей производственной деятельности.

Одновременно надо учитывать, что действие механизма управления персоналом на каждом предприятии и в каждой организации становиться индивидуальным процессом и явлением. Тем не менее анализ общей трудовой ситуации в стране, если он дифференцирован с учетом специфики отдельных отраслей в силу их значительного различия в системе использования персонала, позволяет выявить общие закономерности и тенденции, оценить условия, при которых государство должно или не должно поддерживать свое население, участвующее в трудовой деятельности той или иной отрасли или сферы применения трудовых сил. Это определяет необходимость выделения нефтегазовой отрасли Казахстана не только в особую сферу, требующую подобного анализа в силу своей приоритетности влияния на экономику страны, но и как наиболее передовую во многих отношениях по сравнению с предприятиями других отраслей, особенно сферы услуг из-за наличия своих широких международных связей по сравнению с иными отраслями государства.

Поэтому можно сделать вывод, что опыт нефтегазовых компаний Казахстана может стать определенной основой для выявления общих трудовых тенденций по стране, требующих улучшения системы управления персоналом или вмешательства государственной системы управления в условия использования своих национальных трудовых ресурсов [45, с. 5].

Нефтегазовые компании Казахстана в настоящее время являются в большинстве своем наиболее крупными производственными корпорациями, функционирующими в стране. Даже их опыт управления персоналом показывает, что в государстве сложилась весьма нелицеприятная ситуация: все понимают значимость человеческих ресурсов, но одновременно сохраняют привязанность к преобладанию административно-командной системе управления при одновременном осознании того, что эта система не соответствует рыночной экономике. В настоящее время в стране проходит информационная революция и возникла необходимость роста конкурентоспособности национальных товаров и услуг, в совокупности требующие новых подходов к организации управления персоналом. При этом зарубежные корпорации идут по пути постоянного поиска новых способов и инструментов управления своим трудовым потенциалом и трудовыми ресурсами, осуществляющими производственный процесс, а казахстанские предприятия пока значительно отстают в данном направлении. С этой точки зрения в нефтегазовых компаниях Казахстана больше внимания уделяется развитию системы мотивации у персонала, расширению организационно-экономических методов управления, чем на предприятиях других отраслей страны, но все еще не достаточно по сравнению с тем вниманием, какое уделяют данной проблеме крупные зарубежные нефтегазовые корпорации. Поэтому работа по улучшению управления кадрами в нефтегазовых компаниях страны может служить примером для других национальных предприятий и организаций, но одновременно требует выявления тех новых инструментов управления, которые должны позволить ликвидировать образовавшийся пробел в этом вопросе в Казахстане по сравнению с другими ведущими зарубежными мировыми компаниями.

Поэтому в нефтегазовых компаниях в условиях становления рыночной экономики в РК особое значение надо придавать повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на научную основу, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Проблема в области работы с персоналом является одной из важнейших на современном этапе экономики большинства стран мира.

Примером может служить система построения организационно-экономических методов управления персоналом в исследуемых нефтегазовых компаниях Казахстана (таблица 6).

Анализ существующего комплекса организационно-экономических мер в исследуемых компаниях (таблица 6) показал, что лишь у ТОО "Тенгизшевройл" используется широкий набор совокупности организационно-экономических мер управления персоналом, включая социальные методы воздействия на развитие мотивации к эффективному труду. Остальные компании предъявляют жесткие требования к работникам к соблюдению организационного порядка, но слабо используют систему премиальных, надбавок и бонусов для стимулирования роста производительности и качества труда. Более того, исследования показали, что в компании "Аджип ККО", ведущей строительство нефтеперерабатывающего завода "Болашак" на месторождение "Батыс-Ескен" нарушаются конституционные права казахстанских рабочих: работа осуществляется по 60 часов вместо 40 часов, не обеспечена безопасность и охрана труда, допущено пять несчастных случаев, из них два - со смертельным исходом, вина по которым руководства компании полностью доказана.

Во всех компаниях, кроме ТОО "Тенгизшевройла" отсутствует помощь своим работникам в росте их профессиональной подготовки, не решаются другие проблемы социального характера, позволяющие сохранить собственные доходы персонала, т. е. имеющие косвенное экономическое влияние в виде стимулов, развивающих мотивацию к улучшению трудовой деятельности.

Известно, что динамичное развитие экономики требует баланса между инвестициями работодателей в технологии производства и развития человеческих ресурсов. Существует несколько главных сил, которые оказывают влияние на этот баланс.

Во-первых, это борьба за повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции.

Во-вторых, это возрастание давления на работодателей со стороны наемных работников, которые постоянно находятся в поиске более высокой заработной платы, а также свободы и мобильности на рынке труда через непрерывное повышение профессиональной квалификации.

В-третьих, это профессиональное обучение, финансируемое работодателем, которое является неотъемлемой частью трудовой занятости.



Таблица Комплекс методов управления персоналом нефтегазовых компаний Республики Казахстан

Наименование компании	Методы управления
	Жесткость организационных мер	зависимость основного оклада от результатов труда	наличие надбавок к заработной плате	наличие премий	наличие бонусов	наличие социальной помощи
						в образовании	сохранения здоровья	в решении жилищно-коммунальных проблем
АО "Мангистауммунайгаз"	Ч	+	+	+	+	-	+	-
ТОО "СП Арман"	*	-	-	+	-	-	-	-
АО "КазахойлЭмба"	*	+	-	+	-	-	+	-
ТОО "Тенгизшевройл"	*	+	+	+	+	+	+	+
Аджип ККО	*	-	-	-	-	-	-	-
Примечания 1 Таблица разработана автором. 2 "*" наличие сильного влияния фактора как метода управления. 3 "+" наличие соответствующих мер управления. 4 "-" отсутствие соответствующих мер управления.

Как бы ни били себя в грудь казахстанские руководители, в ближайшие годы Казахстан вряд ли сможет обеспечить планируемые высокие стабильные темпы экономического роста. Причина - не только физический и моральный износ основных фондов, но и все более тревожная ситуация с кадровым потенциалом предприятий. В настоящий момент наблюдается огромный и повсеместный дефицит кадров рабочих специальностей на промышленных предприятиях. Доля рабочих высокой квалификации на предприятиях составляет 5%. Для эффективной работы промышленных предприятий нужно иметь не только грамотных управленцев, но и рабочие руки, способные производить качественную продукцию. Что же касается собственно управленцев на крупных отечественных предприятиях, то возраст большинства из них приближается к пенсионному и уже очень скоро управлять производственными процессами будет некому. Несомненно в настоящий момент существует определенная система подготовки и переподготовки кадров, но учитывая масштабы приближающегося кадрового кризиса, вряд ли, существующая сейчас на наших предприятиях система подготовки персонала сможет предотвратить надвигающуюся ситуацию. Существующий профиль подготовки кадров не соответствует потребностям крупных промышленных предприятий. Вопрос о том, кто и как готовит специалистов, способных работать на уровне, позволяющим конкурировать с западными компаниями, стоит в Казахстане достаточно остро.

Несколько лет назад при отсутствии большого спроса со стороны крупных промышленных предприятий на такие рабочие специальности, как токарь, слесарь, фрезеровщик, буровой мастер и другие подобные, многие училища (ПТУ) были вынуждены переквалифицироваться в модные ныне юридические и экономические колледжи. Квалифицированных рабочих стало днем с огнем не сыскать, и это даже в тех регионах, которые исторически считались промышленным оплотом страны.

В настоящее время от 80% до 95% вакансии рабочих мест приходится на рабочие специальности. Подготовка кадров в ПТУ сократилась в последнее время на 45%. Практически отсутсвует подготовка кадров на предприятиях, институт наставничества исчезает как таковой. Результаты исследований, которые повела в 2005 году на промышленных предприятиях Казахстана компания "ICC &ASSOLLATES" подтверждает, что если незамедлительно не принимать меры, то уже через несколько лет крупные компании лишаться высококвалифицированного рабочего класса.

Ни одна современная крупная или мелкая компания не может считаться стабильной, если уход специалистов из компании, либо ключевых руководителей приводит к дезорганизации в ее деятельности. Тем более, что в связи с ростом конкуренции на рынке за ресурсы, в том числе за интеллектуальные и профессиональные, привлекать работника со стороны становится все труднее и менее целесообразно. Поэтому, гораздо эффективнее, на наш взгляд, формировать свой кадровый резерв путем внутреннего обучения, отвечающий требованиям и специфике промышленных предприятий в рамках стратегического плана развития самих предприятий.

Управление кадровым резервом - это деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Работа с кадровым резервом включает:

– составление прогноза и планов предполагаемых изменений в составе руководящих кадров и работников дефицитных специальностей, предварительный набор кадров в резерв;

– получение информации о деловых, профессиональных, личностных качеств кандидатов;

– формирование состава резерва кадров.

Целью создания кадрового резерва является обеспечение стратегической устойчивости организации; сохранение и укрепление корпоративной культуры организации; развитие знаний, необходимых компании; предотвращение дезорганизации в работе компании.

Одновременно надо учитывать, что эффективному использованию трудовых ресурсов способствует организация систем управления внутри предприятий. С этих аспектов, организационная структура управления (ОСУ) нефтедобывающими предприятиями РК создается для того, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников, и является третьим уровнем рассматриваемой системы управленческого воздействия.

Нефтедобывающие предприятия в Казахстане в форме открытых акционерных обществ представляют собой производственно-хозяйственную, социальную и экономическую систему, деятельность которой определяется ее внутренней организацией и отношениями с внешней средой (другими субъектами хозяйствования).

Способ действия производственной системы, ее эффективность при заданном состоянии внешней среды зависят от внутренней организации системы, которая только может быть регламентирована законодательными нормами. Более детально параметры внутренней организации производственной системы и правовые нормы, закрепляющие отношения внутри организации, устанавливаются корпоративными документами. В связи с этим корпоративное право стало неотъемлемой часть правовой системы, так же как и необходимость наличия организационной культуры.

В юридической науке над корпоративным правом понимают систему правил поведения, разработанных на предприятии и выражающих согласованную волю собственника имущества и коллектива, руководствующихся этими правилами.

Широкий опыт разработки и внедрения корпоративных норм на предприятиях нефтедобычи РК показывает, что они могут эффективным инструментом организации деятельности только в том случае, когда эти нормы разрабатываются теми, кто в дальнейшем ими руководствуется, то есть когда существует рациональность той или иной нормы в созданной форме.

Анализом предметов корпоративного регулирования является организация деятельности, управление деятельностью и ответственность за деятельность. Корпоративное правовое регулирование организационной структуры нефтедобывающих предприятий осуществляет ряд функций в их хозяйственной деятельности:

– первичное правовое регулирование, правовое регулирование организационной структуры в тех областях, где не осуществляется государственное регулирование, например, структура управления производством;

– детализация, конкретизация и адаптация законодательных норм применительно к особенностям предприятия, например полномочия органов управления капиталом предприятия;

– реализация законодательных предписаний: отбор из законов и государственных правовых актов тех предписаний, которые распространяются на предприятии, их толкование и выявление новых возможностей совершенствования организационной структуры предприятия; организация контроля исполнения;

– ускорение распространения механизма правового регулирования на новые области и методы деятельности организационной структуры в целях поддержки и внедрения прогрессивных нововведений;

– адаптация прошлого опыта к новым условиям и передового опыта других предприятий и организаций к особенностям своего предприятия;

– организационно-административные нормы (нормы организации, управления деятельностью и ответственности за деятельность) закрепляются в локальных нормативных актах нефтедобывающих предприятий.

Под локальными нормативными актами акционерных обществ в юридической науке понимают разработанные и принятые органами управления акционерного общества в соответствии с их компетенцией, определенной действующим законодательством и уставом общества, правовые акты, устанавливающие нормы (правила) общего характера, предназначенные для регулирования управленческой, финансовой, коммерческой, производственно-хозяйственной, социальной, кадровой и иной функциональной деятельности внутри компании. Локальная нормотворчество, по сути, становится механизмом организации корпоративного управления.

Вопросы управления Акционерным обществом можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как управление в рамках определенной организационно-правовой формы предпринимательской деятельности и, во-вторых, как управление осуществляемой акционерным обществом производительно-хозяйственной (коммерческой) деятельностью. При этом первый из названных аспектов является, как уже упоминалось, предметом законодательного правового регулирования, второй - напрямую зависит от специфики коммерческой деятельности компании и полностью относится к сфере локального нормотворчества.

В связи с тем, что первый аспект был уже рассмотрен применительно к основному ("материнскому") обществу, остановимся подробнее на втором аспекте.

Вторым аспектом раскрываемого нами вопроса является рассмотрение структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью филиалов нефтедобывающих предприятий.

В экономической литературе можно встретить огромное количество названий видов организационных структур управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятий. Попытаемся выявить, какие на сегодняшний день характерны для нефтедобывающих предприятий Казахстана. Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы:

– иерархические организационные структуры (называемые порой: формальные, механические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемый правил и процедур, централизованным принятие решений, узко определенной ответственностью в деятельности. Такие структуры характерны для ТОО "Тенгиз-шевроил", АО "НК КазМунайГаз", АО "КазТрансОил", АО "Мангистаумунайгаз";

– адаптивные организационные структуры (называемые порой: органические, гибкие), которые характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней правления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализации принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности. Таких компаний в РК мало, но к ним можно отнести в определенной степени
ТОО "Кокжедемунай", МП "Ай-данмунай" и ТОО "Жайыкмунай".

По мнению многих экономистов нельзя однозначно характеризовать различные виды организационных структур управления как совершенные и несовершенные. Все зависит от того, в каких условиях функционирует компания, и что она из себя представляет. Для большинства нефтедобывающих предприятий характерно линейно-функциональная структура управления, которая является разновидностью линейной иерархической структуры управления.

Основным принципом построения линейной структуры вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями, Данный вид структур характеризуется одновременность связей: в них получают развитие только вертикальные связи. Она является самой распространенной структурой иерархического типа, основу которой составляет специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам, а также так называемый "шахтный" принцип построения. Он означает, что при каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю компанию сверху донизу.

Линейно-функциональная структура управления хорошо действует при стабильном плановом производстве, при неизменной номенклатуре, качестве и технологии производства. Но достоинства у нее все же есть, например:

– стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

– высокая производственная реакция компании, т.к. она построена на узкой специализации производства;

– уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

– улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Исследовав данный вопрос, можно сделать вывод, что для эффективного функционирования нефтедобывающих компаний РК в условиях линейно-функциональных структур управления очень важно разработать соответствующие нормативные и регламентирующие документы, определяющие четкое разделение между полномочиями и ответственностью руководителей и их заместителей, формирующих рациональные информационные потоки, учитывающие специфику работы различных подразделений в местах добычи и реализации нефти.

Организационная структура как соответствующий документ нефтедобывающих предприятий Казахстана, как правило, оформляется приказом руководителя отдела по работе с персоналом и носит название "Об утверждении организационной структуры и штатного расписания". Распределение обязанностей и прав между исполнительным директорам (генеральным управляющим, директором) и функциональными директорами (управляющими, заместителями исполнительного директора) утверждается приказом руководящего органа в виде документа "О распределении обязанностей и прав". Возникает вполне объективный вопрос: меняется ли организационная структура нефтедобывающих предприятий в связи с изменением их организационно - правовой формы и системы управления их деятельности? Многие исследователи организационной структуры управления акционерными обществами отмечают, что в Казахстане подобные изменения можно определить как незначительные. Они могут быть не слишком кардинальные, как хотелось бы, но для этого необходимо еще небольшое количество времени. Скорее всего, в нефтегазовых компаниях страны идет поиск новой организационной структуры управления, который сопровождается наличием проблем и ошибок. К положительным аспектам данного процесса можно отнести то, что возрастает в настоящее время на нефтедобывающих предприятиях и роль отдела (департамента, комитета) по планированию и значение управления по кадрам. Цель работы отдела планирования, в первую очередь, заключается в том, чтобы помочь руководителю компании в создании долгосрочных стратегических планов. Однако кадровое планирование в этом процессе до сих пор участвует слабо.

Одними из важных категорий, которые должны быть выработаны на всех нефтегазовых компаниях Казахстана - это четкое определение цели и стратегии их будущей деятельности. Многие экономисты отмечают, что единственная цель - максимизация ежегодной прибыли - может оказаться ложным путем для роста конкурентоспособности казахстанских компаний.

В настоящее время, в связи с кризисом, существующим во многих странах мира, для многих нефтедобывающих предприятий Казахстана существует главная цель, как цель первого уровня - функциональная выживаемость предприятия. У каждого нефтедобывающего предприятия должна быть выработана своя стратегия достижения поставленных целей путем поиска путей роста конкурентоспособности, в том числе и в области работы с персоналом.

Главной, но наименее развитой функцией внутрифирменного управления в Казахстане является определение стратегии фирмы, включая кадровую стратегию. Такая функция существовала в условиях централизованного планирования в экономике, но была забыта и сейчас выходит на первое место в условиях хозяйственной самостоятельности субъектов рынка в то время, как ранее этим занималось государство. Это требование вытекает из положения, что стратегия фирмы не является явлением статичным. Существующее сегодня преимущество в один прекрасный день может исчезнуть. Поэтому стратегия должна все время обновляться. Необходимо продумывать и осуществлять действия, которые бы могли позволить в дальнейшем реализовывать стратегическую идею - наиболее успешное использование ресурсов. Это положение относится и к трудовым ресурсам.

Учитывая достижения в области юридической и экономической наук Казахстана, думается, что можно сформулировать принципы организационной структуры управления капиталом и производственно - хозяйственной деятельности нефтедобывающих предприятий страны, которые должны быть учтены в их локальных нормативных актах. К ним, в частности, можно отнести следующие принципы:

– сохранение органической целостности объекта и субъекта управления, т. е. система управления должна оперировать с информационным отображением производственного процесса, вырабатывая комплекс реакции по его корректировки в направлении достижения главной цели системы. С учетом того, что производственная организация создается для осуществления определенного отраслевого производства, а основой организации производства является технология и подготовка кадров их влияние на организационную структуру признается основным фактором;

– четкое определение специализации и универсализации процессов. Углубление специализации способствует повышению качества принимаемых решений, а универсализации - предполагает выполнение одним элементом структуры нескольких однородных работ, что устраняет дублирование в управлении, но требует высокой квалификации работников;

– создание мобильности процесса управления, то есть выявление легко переналаживаемых элементов в структуре управления, которые могли бы выполнять все новые функции;

– сохранение преемственности видов управленческой деятельности, которая диктует необходимость целесообразного использования результатов одного вида управленческой деятельности другим, что должно учитываться при формировании организационной структуры управления и в системе обучения кадров;

– учет неизбежности организационных изменений, обусловленных необходимостью внесения в трудовой процесс структурных изменений, связанных с главными стратегическими возможностями повышения эффективности управленческой системы в виде: а) создания новых видов продукции и технологии ее производства; б) изменения пропорций (долей) выпуска конкретной продукции в ассортименте, использования мощностей и технологий производства;

– создание направленности организационных преобразований, смыслом которых должно быть устранение рассогласования между структурой целей и организационной структурой организации, которые могут носить либо превентивный, либо оперативный характер;

– учет сочетаемости скачкообразных и эволюционных процессов, согласно которым возможность структурных скачкообразных изменений как адаптационной реакции на возникшую проблему должна быть минимизирована, если обеспечивается качеством целеполагания и рациональным сочетанием различных типов структур управления;

...