Управление персоналом в нефтяных компаниях Казахстана

– формирование комплексности организационных нововведений, смысл которых заключается в том, что реорганизация может быть локализована и в отдельных блоках системы. Организационные нововведения должны охватывать всю организацию, носят глубокий качественный и необратимый характер;

– планирование участия персонала в процессе организационных преобразований, который должен строиться на необходимости открытых и честных дебатов по важнейшим вопросам организационных нововведений уже на стадии его проектной проработки; введение ряда стимулирующих факторов, компенсирующих возможные потери от их внедрения. Сопротивление внедрению организационных новшеств, хотя и носит объективный характер, часто становится источником субъективной оценки элементов системы. Поэтому мотивационный механизм активизации новшеств является центральной проблемой современного менеджмента персонала (рисунок).

Рисунок Принципы организационной структуры управления

Эти принципы в Казахстане в настоящее время слабо используются в кадровом управлении. Однако они должны не только учитываться в процессе управления персоналом, но и быть связаны с мотивацией персонала достаточно тесно.

2.3. Оценка функционирования системы управления персоналом в нефтегазовых компаниях Казахстана

На сегодняшний период мотивационными аспектами управления персоналом в нефтегазовых компаниях Казахстана является заработная плата и надбавки за особый характер работы (в ночное время, праздничные дни, вахтовый метод труда и т. д.). Реализация нефтепродуктов по высоким ценам и трудоемкость работы долгое время позволяла сформировать в отрасли более высокий уровень оплаты труда по сравнению с другими отраслями страны (таблица).

Таблица Среднемесячная заработная плата по видам производственной деятельности в Республики Казахстан в 2010 г.

	Среднемесячная номинальная заработная плата	Индекс реальной заработной платы, в процентах к
	тенге	в процентах к
		преды-дущему месяцу	соответствую-щему месяцу прошлого года	предыду-щему месяцу	соответствую-щему месяцу прошлого года
По всем видам экономической деятельности	66 315	99,5	107,3	98,6	99,9
Сельское, лесное и рыбное хозяйство	29 840	101,4	110,1	100,5	102,5
Промышленность	78 101	95,0	109,8	94,2	102,2
Горнодобывающая промышленность и разработка карьеров	114 860	94,0	108,4	93,2	100,9
Обрабатывающая промышленность	68 763	94,1	110,2	93,2	102,6
Электроснабжение, подача газа, пара и воздушное кондиционирование	64 617	100,7	109,7	99,8	102,1
Водоснабжение; канализационная система, контроль над сбором и распределением отходов	45 050	100,3	115,0	99,4	107,1
Строительство	91 538	100,5	115,5	99,6	107,6
Оптовая и розничная торговля; ремонт автомобилей и мотоциклов	66 505	98,9	108,4	98,0	101,0
Транспорт и складирование	87 836	104,8	111,3	103,9	103,6
Продолжение таблицы 3
Услуги по проживанию и питанию	64 768	95,2	98,8	94,3	92,0
Информация и связь	93 152	100,7	106,5	99,8	99,2
Финансовая и страховая деятельность	150 549	103,4	102,1	102,4	95,1
Операции с недвижимым имуществом	57 230	99,1	110,1	98,2	102,5
Профессиональная, научная и техническая деятельность	124 527	100,1	112,7	99,2	104,9
Деятельность в области административного и вспомогательного обслуживания	86 917	101,1	109,8	100,2	102,3
Государственное управление и оборона; обязательное социальное обеспечение	57 697	102,5	109,1	101,5	101,5
Образование	40 821	100,5	104,6	99,6	97,4
Здравоохранение и социальные услуги	44 092	97,6	103,6	96,8	96,5
Искусство, развлечения и отдых	42 261	100,9	103,4	100,0	96,3
Предоставление прочих видов услуг	128 845	98,2	108,9	97,3	101,4
Деятельность экстерриториальных организаций и органов	371 449	100,0	165,2	99,1	153,8
Примечание - составлено по данным Агентства РК по статистике

Однако в условиях финансового кризиса эта ситуация может измениться и тогда Казахстан может потерять часть уже подготовленных для данной отрасли специалистов, что само по себе рано или поздно может принести стране значительные стратегические потери.

Отчасти рост оплаты труда в составе себестоимости нефтяных компании Казахстана в 2010 г. был связан с тем, что на экспорт было направленно
60,8 млн. тонн. Пошлиной облагалось 27 млн. тонн. Контрактов о разделе продукции (СРП) в Казахстане было 14 шт., в 7-ми из которых были оговорена часть условий труда персонала.

Можно надеяться, что это тенденция сохраниться и в будущем, когда ожидается поступление в бюджет страны денежных отчислений в сумме более 2млрд. долларов США, ставки пошлины в сумме 109,91 дол./тн, а мировые цены на нефть перешагнули 100 долларовый рубеж за баррель, что также должна отразиться на росте оплаты труда работников отрасли.

Основная мотивационная модель оплаты труда в нефтегазовых компаниях Казахстана построена на многоступенчатом подходе (рисунок).

Рисунок Система мотивации труда

Из рисунка видно, что в основе оплаты труда лежит основная ставка за исполняемые функции в рамках определенной профессии или должности. По отношению к индивидуальному труду она может быть повышена или понижена в зависимости от профессиональной подготовки, уровня образования и опыта трудовой деятельности. Затем могут добавляться надбавки за особые условия труда, регулярные премии или разовые бонусы. Социальные методы управления при этом могут быть применены в рамках особых условий, оговоренных в коллективных договорах или решениями руководства. Однако, как это видно из ранее представленной таблицы 11, во многих нефтегазовых компаниях РК социальные методы управления используются слабо или не используются совсем и это типично для всех предприятий Казахстана.

Такая экономическая мотивация определяет ее эффективность в качестве стимула. Однако, если премии и надбавки выплачивают многие нефтегазовые компании Казахстана, то социальный пакет имеется лишь у некоторых и чаще всего не распространяется шире, чем это оговорено в законодательстве Республики Казахстан. Кроме того, в нефтегазовых регионах Казахстана часто наблюдается картина, при которой окружающее население находится в тяжелых экономических и социальных условиях, а высокая зарплата работников нефтегазовой отрасли не влияет на их улучшение, способствует росту рыночных цен, что лишь вызывает раздражение населения по отношению к работникам компаний, вызывая порой даже конфликты работников с населением Это требует внимания государства к оценке возможности участия нефтегазовых компаний не только к решению социальных проблем своих работников, но и тех территории, на которых компании функционируют.

Одновременно нужно учесть, что международные договоры, ратифицированные Республикой Казахстан, к трудовым отношениям применяются непосредственно, кроме случаев, когда из международного договора следует, что для его применения требуется издание отдельного закона.

На основании статьи 9 "Трудового кодекса РК" [27] в стране рассматриваются в работе нефтегазовых компаний следующие отношения:

– трудовые;

– непосредственно связанные с трудовыми;

– социального партнерства;

– по безопасности и охране труда.

Поэтому работа с персоналом в нефтегазовых компаниях Казахстана осуществляется в рамках соблюдения "Трудового кодекса РК" и иных нормативно-правовых актов, регулирующих трудовую деятельность в стране с учетом следующих гарантий гражданам Казахстана по статье 145 "Трудового Кодекса РК"[27]:

а) защиту от любых форм дискриминации и обеспечение равных возможностей в получении профессии и работы;

б) профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации и организацию общественных работ для безработных;

в) содействие развитию малого бизнеса и предпринимательства;

г) организацию трудового посредничества через уполномоченный орган по вопросам занятости в частное агентство занятости;

д) предоставление профессионально-ориентационной информации о свободных местах и вакансиях;

е) ориентацию системы профессионального образования на подготовку специалистов, востребованных на рынке труда;

ж) межрегиональное перераспределение рабочей силы в соответствие с государственными программами;

и) разработку и реализацию мер по выявлению и легализации трудовых отношений;

к) установление в инвестиционных контрактах обязанностей инвесторов по профессиональной подготовке, созданию новых и сохранению существующих рабочих мест;

л) создание условий для развития профессиональной подготовки и переподготовки и повышение квалификации непосредственно в организации;

м) взаимодействие уполномоченных органов по вопросам занятости с работодателями;

н) обеспечение условий для трудоустройства лиц, входящих в целевые группы [27].

Особое место среди нефтегазовых компании страны занимает АО "НК КазМунайГаз", чей опыт управления персоналом интересен еще и потому, что она объединила в себе небольшую часть активов нефтегазовой отрасли экономики Казахстана с государственным участием. Практика деятельности данной компании показывает, что большое значение для роста эффективности управления персоналом имеет организационная структура управления (рисунок 9).

Рисунок Структура центрального аппарата акционерного общества "НК КазМунайГаз"

Из рисунка видно, что основная функция управления персоналом возложена на особо выделенный департамент, в чьи обязанности входит сбор данных о потребностях в специалистах подразделений, планирование нового набора, поиск нужных компании работников, наем на работу, контроль за состоянием трудовой дисциплины, работа с кадрами по их адаптации, состоянию трудовой деятельности, построение карьеры и переподготовки кадров, увольнение работников по мере возникающих для этого условий. Однако в сравнении с функциями подобных департаментов зарубежных нефтяных компаний было выявлено, что кадровая служба АО "НК КазМунайГаз" имеет ограниченные возможности в работе с кадрами: у нее отсутствует право оценивать уровень и качество труда какими-то ни было способами, так как это должны делать линейные менеджеры; у нее нет средств и опыта работы с учебными заведениями страны по заключению договоров о прохождении обучающей практики будущих специалистов в своей компании, нет не только оценивающей рейтинговой школы анализа уровня удовлетворения работников своим трудом, но и практики проведения подобных оценок на производстве; данная служба практический не принимает участие в решении вопросов мотивации специалистов к эффективному труду так как эти проблемы находятся в ведении высшего руководства и финансовых служб и т. п.

Следовательно, функции департамента управления персоналом в АО "НК КазМунайГаз" значительно уже, чем у таких же служб нефтяных компаний зарубежом и остались практически в рамках прежних систем управления, что делает их на современный период не соответствующими требованиям рыночных отношений, основные принципы которых состоят в том, чтобы любые службы производственных предприятий должны иметь возможность гибко реагировать на любые рыночные изменения. В отношении кадровых служб такие изменения могут состоять в том, что они должны не только уметь, но и иметь возможность быстро адаптировать персонал к условиям изменения рыночной конкуренции.

Так если возникла необходимость в реструктуризации предприятия, его слиянии или разделении, в наличии перспектив банкротства или развития, у кадровых служб на этот случай должна быть не только не собственная стратегия, но и конкретный план оперативных действий, уже заранее согласованный с руководством компании.

Кроме того, кадровые службы должны иметь расчеты по составу работников в зависимости от прогноза финансовых показателей компании в будущем (точка безубыточности по составу и стоимости кадров), а также иметь право показывать работникам перспективу роста их мотивационных факторов (заработную плату, премий, социального обеспечения и т. д.) в зависимости от общего изменения доходов и прибыли компании или качества и производительности работников.

У кадровых служб должен быть план трудоустройства работников, особенно редких специальностей, составленный заранее, если условия разработки природно-минеральных ресурсов изменились (ухудшились) по объективным природным, политическим или экономическим и другим причинам.

Анализ, проведенный в ходе данного исследования, показал, что такая работа не проводится не только составом кадровой службы АО "НК КазМунайГаз", но и компании "Аджип ККО", и "Эмбамунайгаз" и в мелких компаниях, занятых непосредственно добычей нефти и газа на месторождениях Чинаревское, Каражамбас и в компаниях, занятых перевозкой нефти. Следовательно, ограничение функций служб управления кадрами в нефтяных компаниях Казахстана в сравнении с функциями подобных служб крупных зарубежных компаний - типичное для страны явление. Напрашивается вывод, что если это явление существует в наиболее передовых по отношению к системе управления персоналом нефтяных компаниях страны, то в предприятиях других отраслей Казахстана состояние работы кадровых служб и их участие в мотивации персонала к эффективному труду, наличие широкого спектра функции в системе менеджмента персонала и т.п. находится в еще более худшем положении.

Кроме того, анализ действий кадровых служб, особенно в мелких нефтедобывающих предприятиях, показал, что они заняты в основном только приемом и увольнением рабочих, контролем за правильностью заполнения трудовой документацией и исполнением соответствующих указании руководства. Они не только не участвуют в обсуждении многих трудовых проблем, особенно мотивационных, но и не инициируют подобного обсуждения сами, не стремятся к участию в обсуждении каких либо финансовых или стимулирующих к эффективному труду вопросов.

Одновременно нужно учесть, что эти службы зачастую очень малочисленны и не в состоянии самостоятельно развивать свою деятельность в виду ее большой трудоемкости. Одновременно было выявлено, что во многих нефтегазовых казахстанских компаниях недостаточно используются формы гибкого построения сетки рабочих часов, наблюдается несоответствие нормативной численности работников по отношению к фактической по отдельным профессиям, ощущается нехватка специалистов для работы на морском шельфе, а также не до конца отработанны показатели системы продвижения кадров и нет четкого комплекса оценок уровня достижения количественных и качественных критериев, по которым можно было бы полноценно и объективно оценить индивидуальные результаты труда по степени их вклада в общие итоги деятельности компании.

Оценка опыта работы менеджмента персонала в АО "НК КазМунайГаз", "Эмбамунайгаз", ТОО "Тенгизшевройл" и "Аджип ККО" показала что в этих компаниях нет установленной связи развития системы мотивации с итогами производственно-коммерческой деятельности в то время, как уже подобная зависимость разработана и применяется в виде стимулирующих факторов в нефтегазовых компаниях Швеции, Норвегии, Дании и в некоторых компаниях США.

Кроме того, в нефтегазовых компаниях Казахстана кадровые работники слабо участвуют или совсем не участвуют в выработке основных управленческих решений. Одновременно демократизация данного процесса ускоренными темпами, например, проводятся в компаниях Франции и Японии [50].

Результаты опроса работников некоторых месторождениях компаний Казахстана, в частности АО "Анако", "Карачаганак Петролеум" и ТОО "Ай-данмунай" показали, что они не видят разницы между функциями отделов кадров и отделов управления человеческими ресурсами. Более того, некоторые линейные менеджеры мелких компаний участков и служб, занятых добычей нефти, совсем не понимают, зачем нужны специализированные отделы кадров, так как считают, что заполнением документов могут заниматься один - два работника компании.

В результате в Казахстане появилась закономерность, что результаты труда работников никак не связаны с результатами деятельности компаний, что практически везде, работники отстранены от участия в управлении производством, слабо информированы о финансовых итогах функционирования своих предприятий и что в нефтегазовых компаниях Казахстана все больше усиливается авторитарность управления и не всегда ясно, за что может быть повышена заработная плата или выплачена премия. Одновременно респондентами отмечалось, что социальная помощь со стороны компании обычно носит разовый характер и незначительный размер затрат, не сопоставимый с теми доходами, которые имеют данные компании от своей производственной и рыночной деятельности. В результате ясно выявился низкий уровень передачи полномочий от одного уровня управления на другой, более низкий и слабо выделяемый для этого бюджет, который также остается недостаточным, недостаток функций у кадровых служб. В крупных нефтяных компаниях Казахстана с зарубежным участием многие из этих проблем уже решены.

Усиливают данные негативные тенденции состояние техники и технологии в нефтяных предприятиях Казахстана, особенно на мелких, где высок уровень износа оборудования и низкий уровень автоматизации процессов, добычи и перевозки нефти.

А также уровень общей суммы заработанной платы за фактически выполненный объем работ в установленные сроки по отношению к запланированному и с учетом применяемых в компаниях премиальных систем, отсутствие четких нормативов по тарификации труда и влияния роста цен на прирост заработной платы.

Инструментами преодоления данных негативных тенденций в Казахстане могут стать:

– установление дополнительных к дисциплинарным четких критериев снижения оплаты, увольнения сотрудника из компании или увеличения его заработной платы по конкретным показателям;

– более широкое развитие социальных стимулов к труду и социальных программ непосредственно в самих компаниях;

– разработка системы параллельного перемещения работников с должности на должность при помощи организации подготовки совмещения и замены профессии;

– создание более четкой системы оценки результатов труда работников при помощи экспертных (качественных) оценок;

– разработка системы ранжирования качественных показателей как базы дополнительного материального поощрения результатов труда каждого работника.

Реализация последнего положения требует определения правового статуса работника в деятельности компании, для чего в ней кроме описания рабочего места, должностных инструкций и наличия правил, должны быть и учитываться в системе премирования:

– стандарты исполнения трудовых функций;

– способы возможного расширения полномочий;

– специфика перспективного изменения форм деятельности;

– стандарты возможного профессионального роста сотрудника при получении дополнительных знаний или опыта.

Все данные проблемы позволяют сформировать соответствующий SWOT-анализ деятельности кадровых служб в нефтяных компаниях Казахстана (таблица 8) по сравнению с предприятиями других отраслей и соответствующих зарубежных компаний.

Из таблицы 8 видно, что наличие угроз и возможностей для повышения эффективности управления персоналом в нефтяных компаниях Казахстана в основном находиться в сфере расширения власти и полномочий кадровых служб. Однако они тесно увязаны с одной из наиболее актуальных проблем для страны в целом - создание современной инфраструктуры по подготовке и переподготовке кадрового потенциала страны с использованием реальных механизмов внедрения инновационных технологий.

Кроме того, в настоящее время на крупных нефтегазовых предприятиях Казахстана достаточно четко проявляется проблема отчужденности работников участия в управлении производством. Эта же проблема видна и во всех крупных казахстанских управленческих структурах, которую можно оценить как следствие того, что во время реформ в стране сохранилась авторитарность всех уровней управления и, как следствие, не были усиленны возможности привлечения работников к управлению производством, развит потенциал работников и демократизация систем управления. В результате в Казахстане в настоящее время недоразвиты стимулирующие методы управления, наиболее сильно влияющие на мотивацию работников, формирующие их желание к максимально эффективному труду. В этом отношении наиболее показательны примеры такого зарубежного опыта как Германии, где созданы наилучшие условия для привлечения трудовых ресурсов к управлению через механизм приобретения акций предприятии Норвегии, Швеции, Дании, Франции, Японии, где уже отработаны многие элементы подобного участия.

Подобные примеры можно найти и в США, где активно привлекаются не только работники, но и все население страны через акции к управлению производством. Казахстан в этом отношении, в определенном смысле, повторяет ошибки России, где, с одной стороны, больше, чем в Казахстане, население участвует в акционировании ресурсных отраслей, а доля иностранных инвесторов значительно меньше. С другой стороны, прошедший в 2003 г. Всероссийский кадровый конгресс показал, что более 40% анкетируемых респондентов отметили, что не понимают, зачем кадровую службу надо привлекать к участию в этих процессах.



Таблица SWOT-анализ систем функционирования кадровых служб нефтегазовых компаниях Казахстана

Слабые стороны	Сильные стороны
плохая организация кадрового планирования; недостаточное участие кадровых служб в мотивации персонала; недостаточное участие кадровых служб в подготовке кадров, их обучение и создании трудового потенциала; небольшой спектр функций; слабое участие в управлении предприятием; отсутствие связи планов развития персонала с общими планами развития компаний; отсутствие плана адаптации к возможным рыночным изменениям; слабая связь с учебными заведениями, готовящих нужных специалистов.	наличие определенных социальных программ, привлекательных для персонала; лучшая, чем в других отраслях, экономическая мотивация; наличие определенных методов отбора и аттестации кадров; четкая организация работ в рамках задач компаний; наличие элементов организационной культуры; наличие обучающих программ у некоторых нефтегазовых корпораций; постепенное установление крупными компаниями обратной связи с учебными заведениями.
Угрозы	Возможности
возможности замены кадров более молодыми специалистами; тенденции к увеличению потенциала экспорта иностранных специалистов; рост перспектив потери собственного национального трудового потенциала; уменьшение влияния на эффективность использования трудовых ресурсов; рост отсутствия возможностей влиять на эффективность использования ресурсного потенциала в будущем; отсутствие связи работников с развитием производственного капитала в виду их отчуждения от собственности; отсутствие участия работников в управлении производственной деятельностью компании; не до конца рационально сформированные организационные структуры управления (ОСУ).	развитие мотивации у молодёжи к овладению профессиями нефтегазового комплекса; расширение функций кадровых служб в направлении развития прав и обязанностей, полномочий и власти; создание условий для участия в принятии оптимальных управленческих решений на плановой основе; формирование план - заказов на подготовку молодых специалистов; создание системы ранжирования оценки качества использования труда и использования в экономической и социальной мотивации; развитие влияния на подготовку специалистов в стране и создание этим национальной безопасности государства; установление более развитой системы социальных стимулов к труду, влияющих на развитие приверженности работникам к собственным предприятиям; совершенствование ОСУ компаний.

В результате часть менеджеров и акционеров богатеют на функционировании производства, а основная часть работников не только не получает дополнительных доходов, но не проявляет инициативу по отношению к развитию многих производственных процессов, а так же не имея дополнительных доходов от роста дохода производства, переходит постепенно в категории средне- и мало доходных слоев населения, а HR-менеджеры имеют не достаточно полномочий и недостаточный бюджет, выделяемый на работу с персоналом.

Это не позволяет перейти производству на новый уровень управления человеческими ресурсами, а кадровым службам - расширить свои возможности в работе с персоналом.

Все вышеперечисленное позволяет сделать следующие выводы:

1. Нефтегазовые компании как наиболее крупные производственные предприятия Казахстана можно рассматривать в виде наиболее развитых в аспекте организации более эффективного управления персоналом при помощи создания мотивации к производительному труду. Поэтому недостатки в работе нефтегазовых компаний Республики Казахстан в отношении использования трудовых ресурсов страны являются недостаточно типичными для других промышленных предприятий Казахстана в части определения путей их преодоления. Однако поиск путей улучшения управления персоналом на этих компаниях можно рассматривать как стратегические для всех производственных предприятий Республики Казахстан.

2. Наиболее показательной слабой стороной управления персоналом в нефтегазовых компаниях Республики Казахстан вне зависимости от их форм собственности и состава учредителей является ограничение функций кадровых служб, их недостаточное влияние на принятие конкретных управленческих решений в отношении персонала и слабое участие в разработке системы мотивации для стимулирования работников к эффективному труду, а также недостаток финансирования кадровой деятельности для дальнейшего перспективного развития профессиональной подготовки и обучения будущего кадрового потенциала данных компаний.

3. Многие современные экономисты отмечают, что выбор цели в виде максимизации роста доходов как главной в условиях рынка может оказаться ложной. Приоритетом должно быть сохранение и развитие трудового потенциала. Это требует создания новых подходов в организации управления трудовыми ресурсами в Казахстане и формирование новой концепции обучения специалистов для нефтегазовых компании нашей страны.

4. Особое место в механизме управления персоналом занимает рациональное построение организационных структур управления. Однако при поиске способов построения таких систем должны соблюдаться определенные принципы, систематизация которых позволяет производить поиск преодоления слабых сторон данного управления на предприятиях Республики Казахстана.

В республике слабо используется ступенчатая система экономических стимулов, связанная с качеством и интенсивностью труда, почти повсеместно отсутствует участие социальных методов управления, способных подкрепить экономические методы и усилить систему мотивации в целом. Создание подобной системы требует предварительных расчетов, так как данные стимулы зачастую зависят от бюджетов организаций и должно предполагать не только проявление воли руководства в данном направлении, но и значительное улучшение плановой работы на предприятиях Республики Казахстан.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УПРАВЛЕНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

3.1 Управление персоналом в Республике Казахстан

В Послании Президента Республики Казахстан народу Казахстана "Социально-экономическая модернизация главный вектор развития Казахстана" от 27 января 2012 года, констатировано, что ХХI век предъявляет высокие требования к управлению современным государством, которое все больше усложняется. Соответствие системы государственного управления высоким требованиям, на мой взгляд, непосредственно связана с эффективным использованием персонала на государственной службе.

Следует отметить, что управление персоналом - одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента. Оно представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации [1]. В Республике Казахстан основным нормативным правовым актом регулирующим управление персоналом на государственной службе является Закон Республики Казахстан от 23 июля 1999 года № 453 "О государственной службе" (далее - Закон). В статье 6 Закона регламентирован исчерпывающий перечень полномочий кадровых служб государственных органов. В то же время практика показывает, что функции кадровых служб по существу ограничиваются документальным сопровождением кадровых решений руководства государственного органа, представляя собой выполнение набора действий по учету приема, перемещений, поощрений и увольнения кадров, подготовке и размещению объявлений на замещение вакантных должностей, подготовке к конкурсному отбору и периодической аттестации, ведению статистики, направлению на обучение. В этих условиях достаточно сложно говорить о наличии системы управления персоналом государственной службы, обеспечивающей не только подбор, но и профессиональное развитие персонала на основе современных методик оценки кадров и планирования карьерного роста государственных служащих, наиболее эффективное использование их профессиональных и личностных способностей и возможностей.

Обобщая отечественный и мировой опыт, по моему мнению, для формирования системы управления персоналом на государственной службе можно использовать следующие подходы.

Во-первых, необходимо разработать специальный нормативный правовой акт - типовое положение о кадровых службах государственных органов Республики Казахстан, по примеру действующего Типового положения о юридических службах государственных органов Республики Казахстан, утвержденного постановлением Правительства Республики Казахстан от 9 ноября 2006 года № 1072, где предлагается расширить круг полномочий кадровых служб в части эффективного управления персоналом (человеческими ресурсами).

При этом, понятие "эффективное управление персоналом" должно включать в себя:

1. Поиск и адаптацию персонала: поиск персонала; знакомство с организацией, правилами, организационной структурой, порядком взаимодействия;

2. Оперативную работу с персоналом: обучение и развитие персонала; оперативная оценка персонала, управление бизнес-коммуникациями, мотивацию персонала и его оплату; организацию труда;

3. Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом: управление корпоративной культурой как совокупностью моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Во-вторых, закрепить за кадровыми службами прерогативу внедрения в государственных органах систем менеджмента (международных стандартов серии ISO), с учетом Концепции развития систем менеджмента в Республике Казахстан до 2015 года, разработанной РГП "Казахстанский институт стандартизации и сертификации" Комитета по техническому регулированию и метрологии Министерства индустрии и новых технологий Республики Казахстан [1].

В-третьих, принять действенные меры для использования кадровыми службами государственных органов Республики Казахстан в своей деятельности внедрение инноваций и информационных технологий в сфере кадровой политики.

Организация труда является на всех действующих предприятиях (организациях) составной частью организации производства. Всякий процесс труда служит подсистемой всех ее процессов и систем в реальном пространстве и времени. Рациональная организация производственных систем может быть построена только на основе самых совершенных подсистем организации трудовых процессов, потребляющих на свое осуществление наименьшее количество экономических ресурсов. Важнейшим признаком совершенной организации трудовых процессов может служить не только выполнение основных производственных задач, но и дальнейшее развитие трудового и производственного потенциала. Это означает, что организация труда как целенаправленная деятельность людей должна стать на отечественных предприятиях (организациях) основой цивилизованных рыночных отношений. Чем совершеннее будет организация труда на предприятиях (организациях) тем выше будут его результаты.

Рационально организованный труд является трудом высокопроизводительным и высокоэффективным. Результаты труда определяют в конечном итоге не только трудовую отдачу персонала и уровень жизни людей, но и эффективность развития той или иной организационной или экономической системы в целом.

Осознание необходимости автоматизации кадровой работы появилось не так давно, однако, на рынке уже появились различные по функциональной направленности автоматизированные системы управления персоналом.

Существующие в настоящее время системы можно разделить на следующие группы:

§ многофункциональные экспертные системы, позволяющие проводить профориентацию, профотбор, аттестацию конкретных работников;

§ экспертные системы для группового анализа состояния персонала, выявления тенденций развития отдельных подразделений и организации в целом;

§ программы расчета заработной платы;

§ комплексные системы управления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри, рассчитывать зарплату.

Экспертные системы построены по принципу "прецедентной экспертной системы", то есть личные, профессиональные и психофизиологические качества кандидата сравниваются с аналогичными параметрами лучших специалистов.

3.2 Пути совершенствования деятельности и управление труда персонала АО "Эмбамунайгаза"

Уже давно стало аксиомой положение, что доходы и рыночный успех любого предприятия, в первую очередь, зависят от того, насколько профессионально на нем работают специалисты. Все нефтегазовые компании Казахстана этому вопросу уделяют особое внимание и имеют соответствующие кадровые службы, реализующие такие функции как подбор, прием на работу, документарное оформление трудовых отношений, определение уровня соответствия каждого работника занимаемой должности (работе), расстановку кадров, подбор в резерв лучших работников. Однако анализ работы кадровых служб в нефтегазовых компаниях Казахстана, даже в таких крупных, как АО "НК КазМунайГаз", АО "АджипККО", "Эмбамунайгаз", показывает, что в их деятельности слабо реализованы такие функции, как участие в разработке мотивации работников, создание качественных прогнозов движения кадров, исходя из стратегии развития компаний, организация подготовки и переподготовки кадров, работа с будущими и перспективными молодыми кадрами, оценка кадров и разработка способов их перестановки. Эти недоработки чаще всего связаны с тем, что работа кадровых служб строится в рамках традиционно сложившихся отношений к ним со стороны верхнего уровня руководства компаниями и существующих стереотипов, какие функции должны исполнять данные службы.

Однако во многих крупных компаниях зарубежных стран в последние десятилетия серьезно пересматривают значение кадровых служб их функций. Этот процесс усиливается тогда, когда нестабильные рыночные условия вызывают экономические трудности в производственной деятельности, диктуют необходимость не только расширения функций кадровых служб, но и активизацию их участия в решении ряда управленческих проблем [26, с. 18].

Исследования опыта работы кадровых служб в ряде нефтегазовых предприятий Республики Казахстан показывают, что в стране надо проводить радикальную реформу трудовых отношений, направленную не только на рост оплаты труда работников всех отраслей хозяйственной деятельности, но и на формирование равноправных экономических отношений между работодателями и наемными работниками, эффективное функционирование рынка труда, более широкое развитие социальных программ непосредственно в сфере производства. Не последнюю роль в этом процессе занимает работа кадровых служб национальных предприятий и производств, которая должна стимулировать рост производительности и качества труда, заинтересованности у работников проявления инициативы, организационной дисциплины и ускоренного внедрения инноваций во все виды производственной деятельности, помогать нормализации функционирования производственно-технических служб и подразделений, создавая этим условия для устойчивого и динамичного роста общих объемов производства в каждой отдельно взятой отрасли народного хозяйства страны. Теоретически правильно организованная работа специализированных кадровых служб нефтяных предприятий является базой производственного и рыночного успеха, создает линию успеха, определяющую позицию организации в рыночной среде. Основным показателем линии успеха в данном случае становится средняя оплата труда, если на предприятии установлена ее взаимосвязь с итоговыми финансовыми показателями (рисунок).

Рисунок Влияние мотивации и участия в ней кадровых служб при создании системы управления персоналом

Однако опыт зарубежных стран показывает, что успех зависит и от того, как кадровая служба строит отношения работников с результатами деятельности предприятия в целом. В Казахстане кадровые службы в этом процессе не участвуют.

Из данных рисунка видно, что позицию 1 занимают мировые рыночные лидеры, а позиция 4 у тех компаний, где наблюдается меньшая корреляционная связь между ростом оплаты труда и ростом общих доходов предприятия. Основной функцией кадровых служб при этом становится лишь контроль за дисциплиной и анализ трудовой деятельности сотрудников в ее рамках. Они не участвуют в оценке доли вклада работника в общий успех компании, информация по которой передается в финансовые службы организации, где происходит оценка возможности соответствующего роста оплаты труда и принимается окончательное решение на уровне высшего руководства организации без влиятельного участия работников кадровых служб.

К сожалению, в Казахстане не только в других отраслях, но и в нефтегазовом комплексе страны наличие подобной взаимосвязи не наблюдается, то есть кадровые службы работают по 4-ой позиции. Поэтому у работников не возникает стимулов к участию в росте доходов предприятий, а есть только стимулы к выполнению своих функций в рамках обусловленных служебных обязанностей, а у кадровых служб сужены функции по многим вопросам. Это не только отражается на организации работы кадровых служб на промышленных предприятиях Казахстана, но и служит тормозом для их перехода от системы управления кадрами к системе управления человеческими ресурсами. Разница между двумя данными системами по своей сути состоит в следующем:

– функции кадровых служб в системе управления кадрами состоит в организации приема людей на работу, контроле за правильным оформлением трудовых договоров и трудовых книжек, верным оформлением документов, связанных с трудовой деятельностью сотрудников;

– функции отделов, служб и управления персоналом, организованных в рамках системы человеческого развития значительно шире и предназначены для решения следующих задач: подбор наиболее профессиональных специалистов по конкретным рабочим местам; организация деятельности их работы с максимальной результативностью; участие в разработке стимулов роста качества и производительности труда, карьерного роста и наилучшей адаптации к условиям работы в организации; разработка способов стимулирования роста профессионализма у работников и организация их профессионального обучения; участие в оценке результатов индивидуального труда работников с учетом необходимости выявления их наиболее сильных сторон; участие в продвижении кадров по служебной лестнице или объективное обоснование необходимости увольнения работников; контроль за соблюдением трудового законодательства в организации и корректировка действий руководства, если оно допускает просчеты в этом направлении.

Разница в задачах служб управления кадрами и служб управления человеческими ресурсами состоит в том, что первые должны подбирать кадры и лишь правильно документально оформлять трудовые отношения, а вторые - управлять трудовыми отношениями на производстве.

При этом система управления человеческими ресурсами должна точно соответствовать целям организации и воплощать ее политику. А это не только требует расширения функций и роли кадровых служб, но и передачи им большого количества прав и полномочий по сравнению с тем, что есть у них в настоящее время. Начальники кадровых служб, по сути своей деятельности, в рамках системы управления человеческими ресурсами (трудовым персоналом) повсеместно должны стать вторыми людьми в организации и исполнять не столько контрольные функции, как это осуществляется сейчас, сколько функции сохранения и развития кадров при помощи способов поиска для работников конкретных рабочих мест, наилучшим образом соответствующих возможностям их использования по профессиональной подготовке и по личным характеристикам на основе комплексного учета перспектив развития специалистов с целью сохранения стабильности всего трудового коллектива и выполнения стратегических задач.

В этом случае функциями кадровых служб должны стать:

– прогноз потребности в кадрах, исходя из стратегии развития организации;

– определение необходимой перспективной численности во всех структурных подразделениях своих предприятий;

– заполнение всех вакансий лучшими специалистами;

– определение уровня соответствия или несоответствия каждого работника занимаемой должности;

– подбор в резерв лучших работников;

– постоянная работа в создании улучшенной системы мотивации работников в направленности их на высокопроизводительный труд;

– управление дисциплинарными отношениями;

– оценка результатов труда кадров и организация проведения необходимых перестановок;

– организация связи с учебными заведениями в рамках поиска наиболее перспективных молодых кадров;

– определение минимума заработной платы и льгот для привлечения, закрепления и сохранения кадров;

– разработка способов снижения уровня несоответствия работников поставленным задачам;

– документальное оформление трудовых отношений и контроль за соблюдением трудового законодательства страны;

– участие в социальной мотивации персонала и ее развитии.

С вышеперечисленного перечня функций видно, что их выполнение требует значительной координации работ кадровых служб с другими службами предприятия, развитие которой можно достичь только на основе роста интеграционных связей работников кадровых служб с другими работниками технологических и финансовых служб.

В настоящее время отделы кадров предприятий Казахстана в основном функционируют автономно. Их связь с другими структурными службами очень слабая. В крайнем случае, они поддерживают связь с руководством организации и то по узкому кругу вопросов. Такая организация работ служб управления трудом не может соответствовать росту коммерческой организации в условиях рыночных отношений.

Однако, во многих странах мира, как уже говорилось выше, идет серьезный пересмотр значения кадровых служб и их функций. Ведущие нефтегазовые международные компании особенно озадачены этим процессом, так как на глобальном нефтяном рынке наблюдается постоянная нестабильность обстановки, накапливаются экономические трудности, включая кадровые проблемы, связанные со спецификой организации труда на нефтегазовых предприятиях (вахтовый метод, безостановочное производство, высокие требования к уровню технических знаний и т. д.).

Поэтому в ведущих компаниях мира идет смена ценностных ориентиров в организации работы кадровых служб, повсеместный поиск способов улучшения стимуляции работников к производительному труду, усиление роли экономических и социальных стимулов в развитии корпоративной системы мотивации своих работников. При этом часто наблюдается такое явление, как сопротивление других производственных служб росту влияния отделов кадров на их деятельность, что создает препятствие в этом процессе.

В результате в некоторых странах стало все шире развиваться взаимодействие кадровых служб ведущих нефтегазовых компаний мира с соответствующими международными организациями и, в частности, с Лондонским институтом по управлению кадрами, с подобными объединениями в Гааге, Цюрихе и в Париже, в том числе с Парижской международной организацией социальных исследований.

Следовательно, и казахстанским предприятиям надо шире развивать такое же взаимодействие с международными организациями.

Традиционно нефтегазовые компании не только зарубежных стран, но и Республики Казахстан, проводят международные конференции и организуют обучающие семинары по способам улучшения системы управления трудовыми ресурсами со стороны кадровых служб. В результате можно сделать вывод, что для эффективной работы по управлению трудовыми отношениями в Казахстане необходимо соблюдение трех условий:

1. Четкое разделение труда работников кадровых служб по отдельным функциям.

2. Создать связь кадровых служб с соответствующим профессиональным образованием не ниже уровня бакалавра, но лучше на уровне магистра.

3. Более внимательно изучать зарубежный опыт работы в данной области.

Поэтому работники кадровых служб Республики Казахстан также должны проходить регулярную соответствующую подготовку и переподготовку.

Так, например, в корпорации "Бритиш Петролеум" такую переподготовку регулярно проходят не только работники кадровых служб, но и руководители многих производственных подразделений, а один раз в течение года или двух и сами первые руководители компаний. При этом обучающий семинар рассчитан на 242 часа по полной программе или на 72 часа по сокращенной программе и включает в себя дисциплины по планированию трудовых ресурсов, организации кадровых служб как системы по проведению оценки трудовой деятельности, трудовое право и социальное обеспечение, мотивацию труда, управление дисциплинарными отношениями, правовые формы соблюдения условий трудовых договоров и способы внесения в них изменений.

Одновременно наличие особого современного внимания со стороны ведущих зарубежных нефтегазовых компаний к работе собственных кадровых служб позволяет сделать вывод, что и в Казахстане назрела необходимость изменения отношения к работе кадровых служб национальных предприятий и требуется усиление деятельности по дальнейшему совершенствованию системы их функционирования на основе более бережного и ответственного отношения к трудовому потенциалу республики Казахстан, а также к способам его использования в самых различных сферах экономики страны, включая нефтегазовую отрасль страны.

Рисунок Рекомендуемое расширение функций кадровых служб в акционерном обществе "НК КазМунайГаз"

Для этого в деятельность кадровых служб предприятий Казахстана надо добавить новые функции, такие как (рисунок):

– участие в организации оплаты труда на основе аттестации рабочих мест, определения структуры оплаты труда и структуры льгот, разработки системы показателей оценки качества труда и анализа состояния рынка труда;

– выявление степени социальной напряженности в трудовом коллективе и разработке мероприятий по ее снятию;

– развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

– развитие взаимоотношений с организациями подготовки и переподготовки кадров;

– координация работ по управлению персоналом с другими производственными службами предприятия.

Учитывая, что по своей сущности кадровые службы должны выполнять две основные функции:

- управление трудовыми отношениями;

- документарное оформление трудовыми отношениями.

Функции должны включать возможности ее расширения по следующим направлениям:

- формирование резерва персонала;

- мониторинг рынка труда;

- безошибочный подбор кадров;

- адаптация персонала;

- ежегодная оценка персонала;

- управление дисциплинарными отношениями;

- оплата труда не только по базовым ставкам, но и по доплатам, и премиям;

- управление карьерой;

- подготовка новых кадров;

- переподготовка кадров;

- перестановка кадров.

Кроме того предприятия должны учитывать, что оформление трудовых отношений включает в себя около 40 видов деятельности.

Поэтому кадровые службы должны нести ответственность на основе четко выработанных критериев их поощрения и наказаний в рамках следующих видов работ:

1. Подготовка кадровых приказов своевременно.

2. Оформление всех форм обязательной первичной документации (трудовые книжки, индивидуальные трудовые контракты и т. д.).

3. Ознакомление работников с приказами под расписку.

4. Ведение личных дел.

5. Консультирование работников.

6. Оформление документов по всем видам пособий в трехдневный срок.

7. Переписка со сторонними организациями.

8. Составление и корректировка графиков отпусков и обучения специалистов.

9. Работа с центрами занятости.

10. Своевременное заполнение листков нетрудоспособности, пенсионных дел, пособий по переменности, выдаче справок и т.д.

11. Составление отчетов с анализом движения трудового персонала

12. Оформление ходатайств, характеристик, гарантийных писем.

13. Оформление документов малообеспеченным семьям.

14. Выписка пропусков и пр.

Предприятия могут также самостоятельно выбирать для себя подобный перечень, но его нужно обязательно закреплять соответствующим приказом и доводить до всех сотрудников. К сожалению, сейчас подобная работа на предприятиях Казахстана практически не проводится и если кадровые службы плохо исполняют свои обязанности, то страдают работники предприятий, а работники служб управления персоналом чаще всего остаются ненаказанными.

Поэтому в Казахстане надо открыть подготовку работников для кадровых служб в стране в виде получения второго образования специалистов гуманитарного профиля: юристов, экономистов, социологов, психологов и т. д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка.

Отделам кадров целесообразно, на наш взгляд, создать организацию в Республике Казахстан по обмену опытом. Например, можно создать своеобразный клуб, в котором основной целью может стать информационный обмен между профессионалами в области кадрового менеджмента и выпуск соответствующих информационных бюллетеней. Подобный опыт существует в Германии, Великобритании и сейчас апробируется в Санкт-Петербурге и Москве (Россия).

Работники, принимаемые в кадровые службы, должны обладать высшим образованием в одной из сфер: трудовое право, социология труда, менеджмент, экономика труда, педагогика и психология, документоведение и документационное обеспечение управления. Часть этих специальностей в системе высшего образования Казахстана отсутствует. Этот пробел в стране надо заполнить. Подобные профессии можно добавить и в рамки подготовки специалистов на нефтяных факультетах разных учебных заведений Казахстана.

Одновременно в стране нужно развивать на нефтяных предприятиях систему аттестаций и профессиональных собеседований с сотрудниками. Для этого в обязанности работников кадровых служб должно входить ежегодные опросы общественного мнения в трудовых коллективах, развитие гласности, программа проведения дней открытых дверей.

Нормативом для определения численности состава кадровых служб за рубежом служат следующие данные: 1 человек на 130-150 работников. В крупных компаниях создается управление персоналом в составе отделов: оформления трудовых отношений, управления трудовыми отношениями, подготовки и переподготовки кадров, мотивации и оплаты труда. В средних компаниях может существовать один отдел из 5-6 человек, но с двумя группами: отдел кадров и отдел управления трудовыми отношениями. Естественно, что в малых организациях функцию управления кадрами обычно осуществляет один человек с помощником, но он является чаще всего правой рукой начальника предприятия, то есть в зарубежных компаниях в малых организациях работают в составе кадровых служб - 2 человека, в средних - около и больше 10 человек, а в крупных - свыше 30 человек.

...