Планирование и организация деятельности предприятия в сфере управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

К ДИПЛОМНОЙ РАБОТЕ

Планирование и организация деятельности предприятия в сфере управления персоналом

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра управления персоналом

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Планирование и организация деятельности предприятия в сфере управления персоналом

ГОУ ОГУ 080505.3.0.08.12 ОО

Оренбург 2008

Аннотация

Пояснительная записка содержит 89 страниц, в том числе 17 рисунков, 19 таблиц, 30 источников, 3 приложения.

В данной работе изложены основные положения и произведен расчет экономической эффективности по предлагаемым мероприятиям.

В первой главе рассмотрены теоретические основы данной проблемы.

Во второй главе проведен анализ планирования и организации кадров ОАО «Завод «Инвертор», анализ технико-экономических показателей предприятия и деятельность всего предприятия в целом.

В третьей главе предлагаются рекомендации и мероприятия по совершенствованию планирования и организации деятельности ОАО «Завод «Инвертор» в сфере управления персоналом.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты деятельности предприятия в сфере управления персоналом

1.1 Персонал организации: понятия, сущность, основные характеристики

1.2 Кадровое планирование и его роль на предприятии

1.3 Организационные аспекты службы управления персоналом

2. Анализ деятельности предприятия ОАО «Завод «Инвертор» в сфере управления персоналом

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Характеристика персонала ОАО «Завод «Инвертор»

2.3 Анализ деятельности ОАО «Завод «Инвертор» по организации и планированию кадров

3. Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия в сфере управления персоналом

3.1 Направления совершенствования кадровой деятельности предприятия

3.2 Основные мероприятия по совершенствованию планирования и организации деятельности ОАО «Завод «Инвертор» в сфере управления персоналом

3.3 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой деятельности предприятия

Заключение

Список использованных источников

Приложение А - Организационная структура ОАО «Завод «Инвертор»

Приложение Б - Расшифровка причины увольнения «По собственному желанию» за 2007г.

Приложение В - План подготовки и обучения персонала на 2007 год

Введение

Управление людьми является основой эффективного управления любой организации.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров.

Планирование -- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. кадровый планирование персонал

Многообразие организаций, существующих в настоящее время, требует от менеджера чёткого представления о том, в какой организации с точки зрения права собственности, юридического статуса, размера и т.п. он работает. От понимания этих вопросов во многом зависит качество принимаемых решений и их обоснованность.

Организация - это объединение людей, деятельность которых планомерно координируется для достижения общей для всех цели или системы целей.

Управления персоналом - функциональная сфера деятельности задача, которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами, в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование.

Тема дипломной работы «Планирование и организация деятельности предприятия в сфере управления персоналом» на сегодняшний день актуальна, так как без эффективного и своевременного планирования кадров не может обойтись не одно предприятие, от того, на сколько правильно организована сама система управления персоналом предприятия, во многом зависит полная реализация поставленных целей перед организацией.

Объектом исследования является ОАО «Завод «Инвертор», специализирующийся на выпуске преобразовательной техники, систем бесперебойного питания, низковольтных комплектных устройств систем электропитания SVS для телекоммуникационных устройств.

Предмет исследования: совокупность теоретических, методологических и практических разработок в области совершенствования планирования и организации деятельности предприятия в области управления персоналом.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию планирования и организации деятельности предприятия в сфере управления персоналом.

Основными задачами исследования являются следующие:

- изучить основные теоретические концепции различных ученых-специалистов, занимающихся исследованиями в области управления персоналом;

- рассмотреть роль и значение кадрового планирования;

- изучить организационные аспекты службы управления персоналом;

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия, проследить тенденции и динамику развития основных показателей, характеризующих деятельность организации;

- провести исследование на примере конкретного предприятия (ОАО «Завод «Инвертор») динамики численности персонала, использования трудовых ресурсов, производительности труда;

- раскрыть специфику деятельности ОАО «Завод «Инвертор» по организации и планированию кадров;

- предложить мероприятия по совершенствованию планирования и организации деятельности ОАО «Завод «Инвертор» в сфере управления персоналом;

- дать оценку экономической эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой деятельности предприятия.

Проблемой планирования и организации персонала занимались многие учёные, такие как: Т.Ю. Базаров; Б.Л. Ерёмина; С.И. Самыгин; А.А. Крылова; А.Я. Кибанов; В.В. Травин; В.А. Дятлов, И.К. Макарова; А.Н. Турчинова; Н.Л. Маренков; Н.В. Кротова; Е. В. Клеппер и многие другие.

1. Теоретические аспекты деятельности предприятия в сфере управления персоналом

1.1 Персонал организации: понятия, сущность, основные характеристики

Современный этап научно - технической революции привёл к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно трудовые ресурсы играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика предприятия, которая должна быть направлена на достижение следующих целей:

- создание здорового и работоспособного коллектива;

- повышение уровня квалификации работников предприятия;

- создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а так же по уровню квалификации.

Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Найти компетентных сотрудников сложно.

Персонал фирмы в современных условиях - это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Поэтому предприятия так заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников.

Авторы различных книг по управлению персоналом (кадровому менеджменту) формулируют по своему понятия трудовые ресурсы, персонал, кадры.

А.Я. Кибанов даёт следующее определение трудовых ресурсов, которые представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и незанятые, но способные трудиться.

Трудовые ресурсы - это совокупность людей, обладающих способностью трудиться. Они включают, прежде всего, население в трудоспособном возрасте. В эту группу входят мужчины в возрасте от 18 до 60 лет и женщины от 18 до 55 лет. Так пишет Ю. Н. Шумаков автор книги «Организация, нормирование и оплата труда на предприятии».

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли, этими словами Ольгерд Иванович Волков вновь подчёркивает важность трудовых ресурсов предприятия [4].

Необходимые для осуществления полезной деятельности психофизиологические и интеллектуальные качества человека зависят от возраста, который выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения собственно трудовые ресурсы. Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны граждан моложе и старше трудоспособного возраста. Определённую часть людей трудоспособного возраста составляют те, кто никогда не работал или перестал работать из-за плохого здоровья. Речь идёт об инвалидах I и II групп, которых государство обеспечивает пенсией. Однако некоторые из этой группы населения, особенно в случаях, когда на производствах создаются приемлемые условия, трудятся. Поэтому к трудоспособному населению в трудоспособном возрасте относятся граждане этого возраста, за исключением неработающих инвалидов I и II групп.

Итак, численность трудовых ресурсов (Т) по мнению А.Я. Кибанова можно определить по формуле:

Т= Ртр- Ринв+ Рпен+Рмол, (1)

где Ртр- численность населения в трудоспособном возрасте;

Ринв - численность неработающего населения того же возраста, считающегося, согласно установленным государством правовым нормам, нетрудоспособным;

Рпен - работающие лица пенсионного возраста;

Рмол - работающие подростки до 16 лет.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны. Наряду с ним в экономической науке и практике применяются и такие понятия, как «рабочая сила», «человеческие ресурсы», «кадры», «работники», «персонал», «трудовой потенциал», имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторон носителя этих понятии - человека.

В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, психофизиологических, профессиональных, мотивационных и др., наличие которых и отличает их от вещественных факторов производства (сырьё, машин, энергии, капитала).

Кротова Н.В., автор учебника «Управление персоналом» определяет персонал как (от лат. - личный) - это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

а) наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которое оформляются трудовым договором. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

б) обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих, рабочих;

в) целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путём установления адекватных им целей отдельного работника и создание условий для их эффективной реализации.

Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности. В нашей стране и ряде других государств, в том числе европейских, более широкое распространение имел термин «кадры», взятый из армейского лексикона и означающий в немецком и французских языках профессиональных военных (рядовых, командного состава и резерва). В отечественной и зарубежной литературе последних лет достаточно популярны оба эти термина, хотя последний, «кадры», носит более ограниченный характер (например, «кадры управления»). Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы.

С.И. Самыгин даёт следующие понятия «персонал» и «кадры», и подчёркивает некоторые отличия в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях. Обычно под кадрами понимается совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими.

К кадрам относятся только работники, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку.

В то время как трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду, численность трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, которая составляет неквалифицированных и малоквалифицированных работников.

Персонал, по его мнению - это, прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться (вписываться внутри жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты [14].

Таким образом, персонал является более широким понятием, органически включающим понятие «кадры», поэтому предметом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации.

В 70-е годы в науке и практике управления. США стало использоваться понятие «человеческие ресурсы» взамен «персонала». Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к «одушевлённому» фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями и т. п.

Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создание условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более ёмкое, так как содержит в себе совокупность самокультурных характеристик и личностно - психологических свойств людей.

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоёмкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют её нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приёма на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом кадров), такую точку зрения разделяют авторы книг по Управлению персоналом В.Р. Веснин, С.И.Самыгин.

Степень мобильности персонала обусловлена факторами, представленными на рисунке 1.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.

Рисунок 1- Факторы мобильности персонала [3]

Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчётности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями. Абсолютными показателями движения персонала являются:

а) оборот по приёму представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику;

б) оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причине увольнения;

в) необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (армия), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен;

г) излишний оборот (текучесть) - уход по субъективным причинам (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Считается, что нормальная текучесть составляет 5% в год.

В.Р. Веснин считает, что целесообразно дополнить абсолютные показатели следующими:

- численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;

- численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определённый срок.

Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, представленных в таблице 1.

Таблица 1 - Относительные показатели движения кадров

Показатель	Алгоритм расчёта
Интенсивность оборота по приёму	Число принятых за период к среднесписочной численности персонала за период
Интенсивность оборота по выбытию	Число выбывших за период по всем причинам на среднесписочную численность персонала за период
Коэффициент постоянства	Число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода к среднесписочной численности персонала за период
Коэффициент текучести	Излишний оборот к среднесписочной численности персонала за период
Коэффициент закреплённости	Число лиц с определённым стажем, покидающих организацию к среднесписочной численности персонала за период

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды [2].

Кадровое обеспечение комплексной системы управления персоналом предприятия - необходимый количественный и качественный состав работников предприятия.

Количественный состав работников - их численность, которая различается следующим образом:

а) расстановочный состав персонала - численность всех работников, необходимых для работы в одну смену (Чрасст);

б) явочный состав персонала - численность всех работников, необходимых для работы в один день, определяется с помощью формулы :

Чяв= Чрасст * Ксм , (2)

где Чрасст - расстановочный состав персонала;

Ксм - коэффициент сменности, который определяется отношением величины отработанных человеко-часов во все смены к наибольшей величине человеко-часов в одну смену;

в) списочный состав персонала - численность явочного состава работников, а так же работников, находящихся в отпусках, командировке, не явившихся по болезни. Списочный состав определяется по формуле:

Чсп=Чяв * Ксп, (3)

где Ксп - коэффициент пересчёта численности в списочную

Коэффициент пересчёта численности в списочную можно определить путём следующих расчётов (формула 4):

Ксп=100/(100-Н), (4)

где Н - процент невыходов в планируемом периоде.

Качественный состав персонала - предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учётом их психофизических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта. Крылова предлагает следующие качественные характеристики трудового потенциала, которые приведены в таблице 2 [9].

Таблица 2 - Основные качественные характеристики трудового потенциала

Признаки	Основные характеристики
Демографический	Пол, возраст, семейное положение, национальность и др.
Физический	Физическое и психическое здоровье, вес, работоспособность, выносливость
Подготовка	Общеобразовательная, профессиональная, экономическая способность к профессиональному росту и непрерывному образованию
Профессионально - квалификационный	Профессия, квалификация, категория
Личностные характеристики	Тип темперамента, черты характера, внешность, воспитанность и т.д.
Отношение к труду	Склонность к творчеству, соблюдение дисциплины, ответственность
Опыт	Навыки к труду, стаж работы в данной профессии
Социальное положение	Образ жизни, привычки, потребности и интересы, круг общения, уровень жизни

Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчёте на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации - средний разряд рабочих, уровня образования - среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки - доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д.

Следует отметить, что сбор такого рода информации, особенно в части получения качественных характеристик затруднён и требует специальных исследований. Поэтому используется упрощённый подход, когда качественная характеристика трудового потенциала ограничивается данными, отражающими образовательный и квалификационный уровень, наличие специальной профессиональной подготовки и её продолжительность, половозрастной состав. И поэтому один из вариантов такой системы показателей трудового потенциала коллектива предприятия предлагает Е.В. Маслов, которая в зависимости от особенностей предприятия и целевых задач управления персоналом может быть дополнена или, наоборот, упрощена:

а) персонал предприятия всего, в том числе:

1) среднесписочная численность ППП;

2) непромышленный персонал;

б) структура ППП по полу:

1) мужчины;

2) женщины;

в) возрастной состав ППП:

1) до 18 лет;

2) 18-25 лет;

3) 26-36 лет;

4) 37-50 лет;

5) старше 50 лет;

г) распределение ППП по стажу:

1) до 1 года;

2) 1-2 года;

3) 2-5 года;

4) 5 и более лет;

д) образовательный уровень ППП:

1) неполное среднее;

2) общее среднее;

3) среднее специальное;

4) незаконченное высшее;

5) высшее;

е) квалификационный состав работников (разряд по единой тарифной сетке):

1) 1;

2) 2;

3) 3 и т.д.

Конечно, заманчиво иметь некий синтетический показатель, который характеризовал бы значение всей совокупности разнородных факторов трудового потенциала. Тогда можно было бы сопоставлять величины трудового потенциала на тот или иной момент времени по различным коллективам, выявлять влияние отдельных факторов на общую его величину, что облегчило бы выбор кадровой политики и способствовало бы более эффективному использованию трудового потенциала. Однако эта проблема остаётся пока не решённой [10].

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединённых по какому - либо признаку. Она может быть статистической аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а так же категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно - исследовательских и опытно - конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятых созданием продукции услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и не основных видов деятельности (работники жилищно - коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и.т.д.

Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т. е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

а) руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организация в целом - директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений, а так же главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями, мастера);

б) специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно - технические, юридические и другие функции (экономисты, юристы, бухгалтеры, инженеры - технологи, инспектор по кадрам и др.)

в) другие служащие, осуществляющие подготовку и оформление документов, учёт, контроль, хозяйственное обслуживание; агент по закупкам, кассир, табельщик и др.

г) рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые не основной деятельностью (культурно - бытовым, жилищно - коммунальным обслуживанием персонала организации).

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие, рабочие образуют промышленно - производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры - непромышленный персонал.

Квалификационный справочник, учитывая, требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число должностей руководителей ввел должность менеджера. Менеджеры осуществляют управление деятельностью организации (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определённой деятельности в сфере бизнеса (низовой уровень). Менеджерами высшего и среднего уровней применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей - директоров организаций и других линейных руководителей: начальников цехов и иных структурных подразделений, а так же функциональных отделов. Менеджеры низового уровня в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства являются организаторами этой деятельности, обеспечивая её соответствие условиям внешней среды.

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и.т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала это соотношение работников различного уровня квалификации, необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучение возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодом: до 16лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Как было отмечено выше, помимо терминов «трудовые ресурсы» и «персонал» в науке и практике экономики, социологии, управления с 80-х годов стал применяться термин «трудовой потенциал» общества, отдельного работника.

Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда, такое определение даёт А. Я. Кибанов. Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

- психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и др.;

- социально - демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

- квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, интеллект, творческие способности, профессионализм;

- личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, нравственность и др.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала.

Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Балльная оценка (по 7-10 балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал.

Объёмную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величину трудового потенциала организации Кибанов, определяет по формулам:

Фп=Фк-Тнн (5)

или

Фп=Ч*Д*Тсм, (6)

где Фп - совокупный потенциальный ФРВ организации, час;

Фк - величина календарного фонда времён, час;

Тнн - нерезервообразующие неявки и перерывы, час;

Ч- численность работающих чел;

Д- количество дней работы в периоде, дн.;

Тсм - продолжительность рабочего дня, час.

Однако сегодня использовать для оценки трудового потенциала только количество отработанного персонала организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала.

Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах:

- соответствие трудового потенциала характеру, объёму и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

- обусловленность структуры трудового потенциала материально- вещественными факторами производства;

- эффективное использование трудового потенциала;

- создание условий для профессионально квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников [7].

Таким образом, в данной работе будем опираться на такие понятия.

Трудовые ресурсы - это совокупность людей, обладающих способностью трудиться. Они включают, прежде всего, население в трудоспособном возрасте. В эту группу входят мужчины в возрасте от 18 до 60 лет и женщины от 18 до 55 лет.

Персонал (от лат. - личный) - это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы.

1.2 Кадровое планирование и его роль на предприятии

Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

- потребность в персонале;

- работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

- высвобождение излишней рабочей силы;

- затраты на рабочую силу и др.

По мнению А.И. Турчинова, кадровое планирование является одной из важных задач субъектов управления персоналом. Это относится к организациям и предприятиям различных форм собственности [18].

Автор книги по управлению персоналом В.Р. Веснин рассматривает планирование в двух аспектах. В широком смысле - это деятельность по выработки политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком - по составлению официальных документов - планов.

В рамках кадрового планирования, являющегося элементов общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения её рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.

Специфика кадрового планирования, как и формирования соответствующих стратегий, состоит в наличии двух подходов: самостоятельного для организаций, продуктом деятельности которых является персонал, и подчинённого производственным, инвестиционным, финансовым, коммерческим и иным планом - для остальных.

На рисунке 2 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Рисунок 2 - Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Таким образом, планирование персонала в большинстве случаев является вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ [3].

А.Я. Кибанов даёт свою трактовку кадрового планирования, сущность которого заключается в представлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их особенностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Первейшая задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

Планирование рабочей силы как важнейшая составная часть управления кадрами предусматривает решения таких задач, как определение целей и задач на предстоящий период, в области трудовых ресурсов исходя из главных целей предприятия. Таким образом, первым этапом планирования является анализ персонала и постановка целей, а мероприятия по их реализации включают меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

С.И. Самыгин считает, что целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учётом собственных интересов и во благо организации в целом, и выделяет следующие цели:

- помощь фирме в достижении общих целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

- стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме [14].

Волков О.И. основными целями управления кадрами считает:

- удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

- обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

- эффективное использование трудового потенциала предприятия [4].

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно, точка зрения Кибанова А.Я.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация? Какие условия она стремится для этого создать.

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эта система целей структурно представлена на рисунке 3.



Рисунок 3 - Цели и средства управления персоналом, позволяющие реализовать потребности человека

По мнению А.Я. Кибанова, если рассматривать этот блок целей с точки зрения администрации, то он должен включать целевые задачи и условия для их решения, показанные на рисунке 4.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач:

- обеспечение организации квалифицированными кадрами;

- создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

- совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

- повышение удовлетворённости трудом всех категорий персонала;

- представление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирования творческой активности;

- формирование и сохранение благоприятного морально- психологического климата;

- совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

- участие в разработке организационной стратегии [3].

Рисунок 4 - Цели администрации организации по отношению к персоналу

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования: увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведение в жизнь решений.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала [4].

Цели и задачи КП укрупнено, можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 5.

Рисунок 5 - Цели и задачи кадрового планирования в организации [19]

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Травин В.В. «Менеджмент персонала» эти измерения представил в виде иерархической многомерной структуры кадрового планирования, схема которой представлена на рисунке 6.



Рисунок 6 - Схема кадрового планирования в трёхмерном изображении

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели её персонала. Плановый процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация и контроль целей.

На ступенях стратегического планирования речь идёт о генеральных целях, которые затем конкретизируются в техническом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает всё большое значение [19].

Вторым этапом планирования персонала является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы:

- потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем;

- источники покрытия потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации);

- потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;

- условий труда;

- уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот.

Выявление реальной потребности в кадрах является основой их оптимизации и в общем виде происходит путём деления времени, необходимого для производства заданного объёма продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников. При расчёте потребности в кадрах необходимо чётко определить, нужна ли данная работа, нельзя ли осуществить данные функции другими средствами (перераспределение работников, внутренне перемещение, временный перевод, объединение функций).

В.Р. Веснин предлагает возможности прогнозирования потребности в кадрах, которые приведены в таблице 3.

Потребность в кадрах служащих определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

Метод определения потребности в специалистах на основе насыщенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объёмом производства и т.п., которое устанавливается экспертами.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещение ключевых штатных должностей; введение в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда; повышение заработной платы и иных выплат; изменения методов кадровой работы; финансирования соответствующих мероприятий [3].

Таблица 3 - Возможности прогнозирования потребности

Причины возникновения потребности в кадрах	Возможности прогнозирования
Выбытие по возрасту	В большинстве случаев точно
Выбытие по непредвиденным обстоятельствам	Не прогнозируемо
Переход на другую или более высокую должность	Хорошо предсказуемо при наличии соответствующего плана
Уход по собственному желанию	Частично прогнозируемо на основе анкет
Уход с должности из-за несоответствия	Прогнозируемо для непродолжительного периода при наличии данных аттестации
Направление на учёбу	Прогнозируемо на 2-5 лет
Увеличение потребности в кадрах в связи с расширение деятельности	Предсказуемо на основе стратегических планов и научно-технических программ
Изменение потребности в кадрах в связи с совершенствованием управления	Предсказуемо

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом нельзя путать контроль с надзором над людьми в организации.

Первейшая задача контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключительной фазой процесса принятия кадровых решений. Контроль даёт информацию для отчётности и позволяет, документировано соблюдение трудовых и социально - правовых норм.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа даёт кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надёжности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации; повышение гибкости в управление персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений [10].

Перспективное кадровое планирование осуществляется в форме стратегического планирования, которое охватывает далеко идущие решения, которые касаются различных сфер деятельности организации. Планирование же краткосрочных мероприятий структурируется в зависимости от круга конкретно поставленных задач.

Под стратегическим планирование понимается концепции, направленные на то, чтобы путём развития и использования имеющегося кадрового потенциала и ликвидации «узких мест» сделать организацию устойчивой к изменениям государственных требований и рыночных условий.

Стратегия в узком смысле слова рассматривается как результат процесса планирования, определяющий основное направление будущих кадровых мероприятий. В более широком смысле стратегия создаёт своеобразный образец, черты которого в течение длительного времени активно проявляются в последующих решениях.

Следует отметить, что, если работа с персоналом ведётся в организации без стратегической ориентации, её можно охарактеризовать лишь как оперативно регулирующую. Оперативное планирование персонала состоит в разграничении его отдельных составных частей. На начальной стадии оперативное планирование в сфере персонала ограничивается количественным аспектом, который затем дополняется дифференцированным рассмотрением различных групп работников [18].

На практике это дифференцирование отдельных функций и задач работы с персоналом. В качестве примера можно привести разделение задач кадрового планирования, рисунок 6. При этом исходными позициями в процессе кадрового планирования являются стоящие перед организацией задачи, а так же требования к количественному и качественному составу персонала. Несоответствие двух этих величин свидетельствуют о наличии потребности в персонале, которая покрывается количественно путём привлечения персонала, а качественно - путём развития персонала.

При необходимости возможно сокращение избыточного персонала. Следует отметить, что планирование стабилизации (сохранение) персонала нацелено на удержание работников организации, например, посредством поддержания соответствующего уровня заработной платы, социальных льгот и др. [12].

...