Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии найма персонала организации

1.1 Сущность и виды стратегии найма персонала

1.2 Этапы формирования и разработки стратегии найма персонала

1.3 Методы подбора и отбора персонала при найме

1.4 Отечественный и зарубежный опыт найма персонала

2. Анализ стратегии найма персонала ИП Сухих

2.1 Характеристика организации

2.2 Анализ внешней среды ИП Сухих. Влияние внешней среды на стратегию найма

2.3 Анализ внутренней среды ИП Сухих

3. Совершенствование системы найма персонала ИП Сухих

3.1 Совершенствование системы найма персонала

3.2 Совершенствование методов подбора, отбора персонала (на основе компетенций)

3.3 Расчет эффективности мероприятий

Заключение

Список использованных источников

персонал стратегия подбор отбор

Введение

На уровне предприятия необходимость усиленного внимания к качеству рабочей силы диктуется существующей рыночной конъюнктурой. В современных условиях высокой степени конкуренции на рынке выигрывает тот, у кого выше качество обслуживания, качество выпускаемого продукта, выше производительность труда, эффективнее управление предприятием, привлекательнее разделяемые корпоративные ценности, а эти показатели напрямую зависят от качества работающего персонала. По этой причине между работодателями наблюдается состязательность за привлечение в свою фирму работников.

Тенденция признания отбора и найма как одной из наиболее значимых функций управления персоналом остается больше иллюзорной, чем реальной и поэтому не приобретает необходимого в современных условиях характера стратегического мероприятия. Доказанная рынком взаимообусловленность отбором и наймом экономических преимуществ предприятия и степени удовлетворенности работников оказалась в российских условиях сопряженной с рядом аспектов, ставших регрессорами на пути внедрения прогрессивных процедур оценки кандидатов. В их числе неподготовленность к квалифицированному отбору работодателей и менеджеров по персоналу, отсутствие валидных методик оценки кандидатов, неадекватная найму внешняя среда с оставшимся режимом прописки и слабо развивающимся рынком жилья.

Особую актуальность для организаций приобретает создание эффективно работающей стратегии найма персонала, что позволяет обеспечить не только, эффективное и своевременное удовлетворение производственного процесса, но и повышение эффективности деятельности организации.

В соответствии с отмеченными проблемами, а также отсутствием комплексной теории обеспечения предприятия пригодной рабочей силой, методологических основ познания этого процесса, его концептуальной модели и методик диагностики профессиональной и личностной пригодности нанимающихся вопросы отбора и найма относятся к не разрешенным и поэтому являются высокозначимыми и актуальными для своего исследования.

Степень проработанности в литературе.

Среди зарубежных ученых известны труды К. Боумена, А. Кемпински, Д. Кендрик, Р. Марра, М. Мескона и др. Среди российских ученых можно назвать А.Я. Кибанова, Тарасов В.К., Шамхалова Ф.И., Травина В.В., Дятлова В.А., Сотникову С.И., Одегов Ю.Г., Маслова Е.В. и др. Данные исследователи достаточно подробно изучали проблемы управления персоналом в различных аспектах, в том числе и проблемы найма персонала в организации. Также необходимо отметить, что в периодических изданиях часто встречаются специализированные статьи, посвященные найму персонала в коммерческих организациях.

Цель работы - разработать рекомендации по совершенствованию стратегии найма персонала для ИП Сухих Л.Н.

Задачи работы:

1. Определить сущность найма персонала, изучить подходы к его пониманию.

2. Рассмотреть основные стратегии найма персонала современных условиях.

3. Провести анализ стратегии найма персонала ИП Сухих Л.Н.

4. Разработать проектные предложения по совершенствованию стратегии найма персонала ИП Сухих Л.Н.

Объект исследования: ИП Л.Н. Сухих

Предмет исследования: стратегия найма персонала и ее оценка.

1. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии найма персонала организации

1.1 Сущность и виды стратегии найма персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «где и когда потребуются работники?» Управление персоналом организации. учебник /Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М.- 2005. - С. 314

Существуют различные точки зрения на понятие «найм персонала», рассмотрим некоторые из них.

Таблица 1.1

Подходы к понятию «найм персонала»

Автор	Определение найма персонала
1	2
Сотникова С.И.	Найм на работу -- это ряд действий, предпринимаемых предприятием, организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Кибанов А.Я.	Наем на работу -- это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, еобходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 2005..
Травин В.В. Дятлов В.А. Травин В.В., Дятлов В.А. Найм персонала //Менеджмент персонала предприятия. - М. Дело. - 2005	Найм персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.
1	2
Е.В. Маслов	Наем - это и своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований, а работник - получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям, т.е. работа должна соответствовать не только желаниям и интересам работника, но и его возможностям освоить в пол ной мере данную профессию и качественно выполнять порученную работу. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [http://polbu.ru/maslov_management/ch09_all.html]
Разова Н.	Найм на работу -- это ряд действий, предпринимаемых предприятием, организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Разова Н. Наем как торговая сделка //Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 3. - С. 12
Карташов С.А. Одегов Ю.Г., Карташов С.А., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала. - М.: Экзамен. - 2002. - С. 6	Цель найма персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Дуракова И.Б. Дуракова И.Б. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М. - 2005. - С. 105	Найм на работу - это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора персонала, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу
Магура М.И.	Система найма персонала представляет собой связующее звено между организацией и рынком труда, как частью деловой среды, таким образом, внешний рынок труда является поставщиком трудовых ресурсов для организации. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. (Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадров и менеджеров.) - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 1998.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом./Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. -- С. 95	Найм персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Никитина И.А. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. - СПб.:СПбГИЭА, 1998.	Найм персонала - это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми способностями, знаниями, навыками и мотивацией (человеческим капиталом), нужными организации для достижения поставленных ею целей и задач.
Саломатин Н.А. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А.. Управление организацией. Учебник. Москва: ИНФРА-М, 2000,	Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Хигир Б.Ю.	Наем кадров - комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также отбор кадров и прием на работу. Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. - М.: Журнал Управление персоналом. - 2003. - С. 26
Словарь по управлению [http://www.uprav.ru/dictionary/1152/]	Наем персонала - установление соответствия профессиональных и личностных характеристик кандидата корпоративной культуре компании и требованиям должности, составление прогноза адаптации и успешности кандидата

Таким образом, найм персонала сегодня рассматривается с двух основных позиций:

1. Как заключительный этап процесса отбора персонала, когда работника непосредственно оформляют на работу в организации.

2. Как процесс, включающий в себя ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Для целей данной работы предлагается использовать толкование найма персонала, которое используется в трудах А.Я. Кибанова, С.И. Сотниковой, где найм персонала понимается как ряд действий, предпринимаемых предприятием, организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Далее попытаемся определить место стратегии найма персонала в системе управления персоналом организации (рис. 1).

Можно сделать вывод о том, что система найма персонала является, наряду с обучением звеном, обеспечивающим соответствие кадрового потенциала организации её стратегии.

Стратегия найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме управленцев.

Эффективная реализация политики найма предполагает, что найдены обоснованные ответы на следующие вопросы:

1. Какие требования предъявляет конкретное рабочее место (должность) к претенденту на ее замещение?

2. Какими методами обнаружить соответствие претендента сформулированным требованиям?

Выяснение требований к рабочему месту весьма непростая задача, в которой выделяются следующие элементы:

Определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.

Определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.

Для оценки индивидуально-психологических особенностей используются психодиагностические методики и методы ситуативной диагностики.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Место стратегии найма персонала в общей системе технологий управления персоналом Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2005. - С. 45

К типичным ошибкам найма относятся: найм из записной книжки, туманное определение требований к рабочему месту, ненадежные методики отбора. И еще, действительный отбор имеет место тогда, когда есть избыток предложения на рынке труда применительно к нанимающей персонал организации. Организация может иметь такую негативную репутацию и настолько некачественный продукт, что говорить об отборе просто не приходится, так как мало кто захочет в ней работать.

Наиболее обоснованным подходом к организации найма представляется система «жесткого найма», направленная на минимизацию ошибок и создание дополнительной мотивации у прошедших отбор претендентов. Жесткий найм включает в себя предварительный конкурс резюме и рекомендаций, предварительное собеседование, психодиагностическое и профессиональное тестирование, ассесмент-процедуры, итоговое собеседование и институт испытательного срока, реализуемый в полном представляемым законодательством формате.

Стратегия адаптации содержит в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности.

Основные процедуры периода: ознакомление нового сотрудника с ценностями организации, ее историей, стратегическими устремлениями, стандартами поведения и деятельности, микроротации (сотрудника знакомят с его будущими коллегами, показывают, где что расположено, где находятся основные отделы и т.д.). В ходе адаптации важно, чтобы новый сотрудник не оставался один, понимал заинтересованность организации в нем. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

Стратегия кадрового мониторинга. Кадровый мониторинг предполагает проведение аттестаций и планирования карьеры.

Проведение аттестации возможно после того, когда организация разработала положения своей философии и сформулировала стратегические цели, для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их выполнения, разработала профессиональные тесты и процедуры промежуточного и немонотонного контроля. Распространенной аттестационной процедурой также является экспертная оценка профессиональных и личностных характеристик сотрудников, которая проводится на основе значимых для организации критериев. Персонал заблаговременно уведомляется о проведении аттестации и вопросах, которые будут подвергаться оценке. Аттестация позволяет руководству организации получить несколько результатов:

- позитивный «будоражащий» эффект;

- возможность объективно оценить персонал;

- получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными;

- поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;

- сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры и обогащению рабочих мест (в некоторых случаях должность сотрудника такова, что нет возможностей для создания карьерной перспективы, тогда деятельность развивается за счет придания новых функций и повышения ответственности).

По итогам аттестационных процедур непосредственный руководитель проводит собеседование с сотрудником, в ходе которого сообщает ему о требованиях по совершенствованию квалификации и стиля деятельности, изменениях в его компенсационном пакете и перспективах продвижения по служебной лестнице (или об их полном отсутствии).

Стратегия обучения и развития. Заметим, что существует различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации. Это связано с тем, что ряд индивидуально-психологических характеристик может радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и инструментального освоения навыков.

Обоснованная постановка целей по обучению и развитию персонала возможна по результатам оценивания на этапе найма и аттестации.

При формировании системы обучения и развития персонала можно ориентироваться на постепенное развитие трех вариантов обучения и развития:

- разработка постоянно обновляемых внутренних руководств и системы инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации;

- разработка совокупности краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);

- фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.

Стратегия мотивации и стимулирования направлена на то, чтобы сотрудники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации. На сегодняшний день в решениях российских компаний, направленных на мотивацию и стимулирование персонала, выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования:

- связанные с результатами деятельности;

- связанные со стажем деятельности;

- связанные со стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации;

- связанные со статусом.

Развивая политику мотивации и стимулирования, можно опираться на принципы немонотонности (мотивационные подсистемы постоянно обновляются, учитывая специфику этапов деятельности организации), симметрии (поддерживаются не только поощрительные элементы системы, но и система санкций), средней вероятности (вероятность применения элементов подсистемы колеблется в пределах 0,4-0,6, так как меньшая или большая вероятность применения стимула лишает его мотивирующей силы).

Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей.

К наиболее сложным аспектам взаимодействия сотрудников, имеющих принципиальное значение, относится разработка взаимодействия «добывающего» и «обслуживающего» персонала, с акцентированием приоритетов «добывающих» отделов и сотрудников.

В ряде организаций зафиксирована постановка целей, направленных на то, чтобы сохранился продуктивный уровень отношений по критерию «формальность - неформальность». Увлечение формализацией, так же как и излишняя демократизация создает ряд неблагоприятных для целей организации эффектов. Например, излишняя жесткость, официальность отношений провоцирует создание организационного «андеграунда» и развивает способности персонала «морочить голову» руководителям, создавая желательное для них впечатление о состоянии дел.

Стратегия персонала также включает в себя стратегический контур управления «Стабилизация персонала». Его предназначение - стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк организации. Самым действенным инструментом стабилизации является развитие уникальных, контрастных характеристик организации. Цели в рамках стратегического контура ставятся в каждой из политик стратегии. Другими словами, ведется найм таких людей, которые ориентированы на долгосрочную работу, системы мотивации учитывают стаж сотрудника и т.д.

При последовательной реализации перечисленных политик организация получает наиболее мощное конкурентное преимущество - компетентный и лояльный ее целям и ценностям персонал.

Lester C. Thurow в своей книге «Формирование неравенства» («Generating inequality») развил концепцию «трудовой очереди» (labor queue) или «конкуренцию труда» (job competition), основывающеюся на предположении о том, что работодатели ранжируют нанимаемых в соответствии с уровнем их профессиональной подготовки. Согласно Thurow, когнитивные трудовые навыки не приобретаются до того момента, пока рабочий не войдет на рынок труда, но они в значительной степени реализуются на месте работы.

Работодатель формируют трудовую очередь, в которой потенциальные сотрудники ранжируются в показателях относительной их обучаемости для доступных мест работы Campbell R. McConnell, Stanley L. Brue Contemporary Labor Economics. - McGraw-Hill Book Company, 1989. Стр.460. Комплекс фоновых характеристик, включающий формальное образование, опыт работы, свойства личности, возраст, пол, раса и другое, используется работодателем для определения для каждого рабочего соответствующего места в трудовой очереди. Таким образом, «лучшим» потенциальным сотрудником является тот, кто, по мнению работодателя, может быть обучен для заданной работы с наименьшими затратами, то есть с минимальными инвестициями на подготовку данного работника по сравнению с другими. Те, кто оказывается наиболее обучаем, будут первыми выбранными для доступной «входной» должности на внутреннем рынке, дающей возможность продвижения по внутренним «карьерным лестницам» Туроу, Л. Формирование неравенства / Л. Туроу. М.: ИНФРА-М. 2005 - С.152-157..

Итак, процесс найма рассматривается как инвестиционное решение работодателя, способное снизить его затраты на обучение персонала в будущем.

Однако, человек, ищущий работу, кроме того, что встает сам в условную «трудовую очередь», в другую «очередь» он выстраивает своих потенциальных работодателей, иными словами, он сегментирует работодателей.

Для индивидов процесс найма также является инвестиционным решением, так как поведение работников на рынке труда и решение об инвестициях в человеческий капитал определяется, исходя из поведения потенциальных работодателей на рынке труда, а также для обеспечения собственного конкурентного преимущества перед другими работниками на рынке труда.

Найм персонала служит важнейшим индикатором последующей стратегии фирмы в области обучения персонала, иными словами, является стратегическим инвестиционным решением, при этом снижение затрат на обучение в период после найма возможно при условии, что затраты фирмы на найм (в том числе, на процесс «фильтрации») больше нуля, и они способны обеспечить поиск и отбор работников, соответствующих по своему уровню квалификации долгосрочной стратегии фирмы. Стратегия найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме квалифицированных рабочих.

Индивидуум осуществляет инвестиции в человеческий капитал, преследуя три цели:

· увеличить свою предполагаемую заработную плату в будущем (теория человеческого капитала).

· подает положительный «сигнал» работодателю, который для найма фильтрует рабочую силу (теория сигналов).

· присоединяется к «трудовой очереди», занимая при этом наибольший из возможных рангов (теория «трудовой очереди»).

Рынок труда представляет собой отдельные разрозненные сегменты потенциальных работников и работодателей, то есть существует несколько разрозненных «очередей» работодателей и работников, каждая из которых обладает сходными характеристиками. Процесс найма приводит к совпадению отдельных «очередей» работников и «очередей» работодателей.

Можно выделить основные стратегии поведения организации, в области найма, избирая в качестве критерия классификации стратегий - объем инвестиции в человеческий капитал:

1. Стратегия найма работников, не требующих инвестиций - неквалифицированный труд. Обычно найм неквалифицированных рабочих не требует вложений в процесс найма Данное предположение подтверждается тем, что работодатели обращаются к услугам рекрутинговых агентств, в основном только для поиска квалифицированных рабочих, неквалифицированных рабочих ищут же самостоятельно. См. например Поддубный А. От квалификации спроса к квалификации предложения. - Эксперт Северо-Запад. 17-23 мая 2004 №18(175).

2. Стратегия найма готовых специалистов, не требующих инвестиций - квалифицированный труд, при этом уровень квалификации достаточный или избыточный для выполнения функциональных обязанностей на рабочем месте.

Эта стратегия предполагает найм опытного специалиста, который не требует дополнительных временных и финансовых затрат на свое обучение или переквалификацию, и самостоятельно приступает к своим обязанностям и сразу приносит прибыль в компанию, но, с другой стороны, фирма увеличивает расходы на его зарплату и мотивационный пакет.

3. Стратегия найма работников, требующих инвестиций для работы в будущем на своем же рабочем месте.

В этой стратегии возможно три варианта:

· организация сама оплачивает необходимое дополнительное обучение работника,

· работник сам оплачивает дополнительное обучение,

· работодатель увольняет рабочего, квалификация, которого не удовлетворяет его требованиям, и на его место нанимает другого работника с достаточной квалификацией.

4. Стратегия найма работников, требующих инвестиций, для карьерного роста внутри компании.

Четвертая стратегия предполагает, что специалиста подготавливают на предприятии. В работника инвестируется не только время на адаптацию, расходы на заработную плату, мотивационные блага, в том числе и средства на его обучение (курсы, тренинги, прикрепление наставника и т. п.), кроме того нужно отметить, что возможность карьерного роста сама по себе является мотиватором для квалифицированного работника. В результате организация получает лояльного квалифицированного специалиста, подготовленного «под конкретную компанию».

5. Комбинированная стратегия найма, предполагает использование нескольких стратегий, обычно используется отдельно стратегия найма неквалифицированных рабочих, где затраты на процесс найма и отбора минимальны или отсутствуют, и стратегия найма квалифицированных рабочих, где требуются вложения в процесс найма.

Каждая стратегия найма имеет положительные и отрицательные характеристики и выбор стратегии найма работников фирмой зависит от ее организационной формы, от сферы деятельности, от менеджмента, от организационной культуры, от финансового положения фирмы, от факторов внешней среды, и стратегии могут меняться исходя из ситуации.

1.2 Этапы формирования и разработки стратегии найма персонала

При разработке стратегии найма, важно уточнить общую стратегию развития компании, в которую встраивается система найма. Если это низкомаржинальный бизнес, придерживающийся стратегии минимизации издержек и формирующий прибыль за счет увеличения масштабов бизнеса, то важно работать с тем сегментом рынка труда, который связан со средним и нижним диапазоном заработных плат, и, соответственно, минимизацию издержек должны учесть в собственных технологиях найма.

Если деятельность компании связана с дорогой продукцией (проектами), требующей высочайшей квалификации и уникальности специалистов, то необходима иная стратегия найма и другой уровень стоимости кадрового ресурса. Бывают и более сложные ситуации, например в научно-исследовательских институтах; сочетание высокой квалификации с низким уровнем оплаты труда приводит к необходимости подбирать молодых и неопытных специалистов и обеспечивать их подготовку в компании, при этом в подборе нам важно разглядеть потенциал кандидатов, чтобы деньги, вложенные в их дальнейшее внутреннее развитие, принесли ожидаемый результат. Наем персонала как система взаимосвязанных технологий / http://www.naim.ru/nodes/

На следующем этапе необходимо выделить ключевые группы должностей. Это зависит во многом от типа бизнеса, например, в производстве основные группы -- специалисты по производственным технологиям и управляющий сектор (менеджеры среднего звена) производственного блока, в оптовых торговых компаниях ключевые группы персонала -- менеджеры по закупкам, продажам, бренд-менеджеры (если компания продвигает свои торговые марки), в розничной торговле это директора магазинов, работники, формирующие ассортимент и разрабатывающие стандарты работы торговой сети и т.д. Необходимо определить также группы должностей массового подбора, т.к. технологии рекрутинга в данном случае имеют свои особенности.

Анализ всех групп должностей компании проводится по следующим факторам:

- количество специалистов на рынке труда (иначе говоря, дефицитность профессии) и в компании;

- уровень зарплат на рынке труда и в компании;

- предположительно наиболее эффективный вид поиска;

- источники поиска (компании, вузы и т.д.);

- уровень сложности поиска (экспертная оценка);

- стоимость поиска специалиста (экспертная оценка);

- возможность подготовки внутри компании (из внутреннего кадрового резерва или в результате ротации);

- состав мероприятий в системе адаптации данной должности;

- дополнительные особенности.

Исходя из того, что наем персонала - это ряд действий, его можно разложить на несколько этапов. Особенности процесса найма персонала представлены на рис. 2.

По мнению А.П. Егоршина, подбор персонала - процедура формирования резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, разработку модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2006. - С. 199 Относительно подбора имеет смыл говорить об источниках подбора, которые определяются кадровой политикой, стратегией организации, текущими целями и т.д.

Некоторые авторы к системе найма относят планирование потребности в персонале.

Можно сделать вывод о том, что найм персонала включает в себя ряд этапов, которые сами по себе являются отдельными, требующими изучения разделами (отбор персонала, адаптация персонала). Отметим, каждый из этапов найма персонала имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. В крупных организациях найм осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, отдела техники безопасности, отдела пожарной безопасности, врача, руководителей подразделений компании, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в пределах своей компетенции Травин В.В., Дятлов В.А. - Основы кадрового менеджмента, М.: Дело, 2005. - С. 22. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагаются на менеджера по персоналу.

Отбор персонала -- это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Крылов Н. Повышаем эффективность процесса набора кадров // Кадры предприятия. - 2003. - №2. - С. 21-26

Отбор кадров - в кадровой работе - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. Для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2005..

По мнению Н.И.Кабушкина «кадровая стратегия в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала» Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. С. 120..

Л.Н. Иванова-Швец считает, что: «отбор персонала - это часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина)» Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. С. 196..

Таким образом, можно сформулировать общее определение отбора кадров в результате выделения основных тезисов из указанных определений. Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Существуют три основных подхода к разработке стратегий найма, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М.: Вильямс, 2006. - С.26: подход «наилучшего практического решения»; подход «наилучшего соответствия»; «конфигурационный» подход или «связывание в один узел».

Подход «наилучшего практического решения» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений по управлению персоналом, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.

Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:

1) все эти практические решения могут считаться хорошими, но в соответствии с теорией относительности, трудно согласиться, что они всегда являются лучшими;

2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы;

3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.

Подход «наилучшего соответствия» основан на убеждении, что «наилучшее соответствие» более важно, чем лучшие практические решения.

Стратегия найма должна соответствовать стратегии данной компании (вертикальное соответствие) и кадровой стратегии. Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области человеческих ресурсов, так чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее.

Серьезным препятствием может быть и нежелание руководителей подразделений воспринять новые инициативы как свои собственные или развивать те навыки, которые им необходимы для исполнения своей роли в их реализации. Также необходимо обеспечить процессы поддержки инициатив и необходимые финансовые и людские ресурсы.

Для преодоления препятствий необходимо пройти этапы, представленные в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Этапы разработки и реализации стратегии найма персонала

Этап	Содержание этапа
1. Проведение первоначального анализа	Первоначально следует проанализировать потребности организации, корпоративную культуру и факторы внешней и внутренней среды. Основой может стать SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и опасностей, с которыми сталкивается организация) или PESTLE-анализ (политическая, экономическая, социальная, технологическая, правовая среда и окружение, в котором работает организация)
2. Формулирование стратегии найма	Формулировка должна логически обосновывать стратегию и раскрывать ее цели, стоимость и выгоды
3. Получение поддержки	Особое внимание нужно уделить получению поддержки со стороны высшего руководства, руководителей подразделений и работников в целом
4. Оценка препятствий	Необходимо оценить потенциальные препятствия на пути реализации стратегии найма, особенно те, которые связаны с безразличием, враждебным восприятием и нехваткой поддерживающих процессов или ресурсов. «Если нельзя уверенно сказать, что данная инициатива будет поддержана в достаточной мере, лучше подождать с ее внедрением» Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - С. 50

Окончание таблицы 1.2

5. Подготовка планов действий	Эти планы должны четко показывать, что должно быть сделано, кто должен это сделать и когда это должно быть завершено. Необходим предварительный план, который показывал бы этапы внедрения, необходимые на каждом из них ресурсы и сроки осуществления каждого этапа и всей программы в целом. План действий должен кратко излагать программы, которые могут потребоваться: консультаций, участия, распространения информации и обучения. В нем должно быть оговорено, каким образом будет отслеживаться прогресс, и указаны критерии измерения достигнутых результатов
6. Управление реализацией	Этот шаг необходимо осуществлять, следуя предварительному плану или плану действий. Он включает в себя мониторинг прогресса и разрешение возникающих проблем
7. Последующие мероприятия и оценка	Необходимо отслеживать и оценивать результаты каждой инициативы. Это можно осуществлять с помощью сбалансированной системы показателей. На этом этапе следует указать путь дальнейших действий, исправив первоначальные предложения, обеспечить дополнительную поддержку руководителям подразделений, улучшить коммуникации и обучение, удовлетворить потребности в дополнительных ресурсах

Стратегия найма персонала предприятия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персоналом.

Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы.

1. Планирование кадровых потребностей предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

2. Стратегия формирования персонала предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.

Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо налаженной системой стимулирования персонала.

3. Стратегия развития персонала предприятия, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются. Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах.

В этой связи особое значение приобретает формирование на основе стратегии найма стратегии управления процессом подготовки и переподготовки кадров, создания необходимых условий для развития творческой активности работников и самореализации личности в процессе профессионального роста и создания карьеры.

1.3 Методы подбора и отбора персонала при найме

Изучая литературу, достаточно сложно выявить методы именно найма персонала, поэтому остановимся на выделении особенностей осуществления этапов найма - отбора и подбора персонала.

Источники принято разделять на внешние и внутренние (рисунок 1.2)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Источники подбора и отбора персонала

Внутренние источники -- это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. -- Киев, 2002.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы Шкатулла В.И. Кадровая политика в современных условиях. Ч. 3// Библиотека журнала "Кадры". № 47. 2005. внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций считается такое использование внутренних источников комплектования кадров, как перемещение. Возможны следующие варианты перемещений:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2006. - С. 121

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:

Таблица 1.3

Сравнение источников найма Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2003, с. 14

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность»
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди -- новые идеи и приемы работы	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Перечень методов отбора персонала приведен на рис. 1.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3 Типичные методы отбора персонала Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С. 211

Считается, что систематические и надежные методы отбора требуют много времени и средств на разработку и реализацию, и поэтому их разработка оправдана в случае большого количества вакантных мест и еще большего количества кандидатов. Если же количество вакантных мест не покрывается достаточным количеством претендентов, особенно сложные и, соответственно, дорогостоящие методы отбора не требуются. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждая организация использует либо полный набор методов отбора, либо некоторые из них (таблица 1.4).

Таблица 1.4

Использование различных методов отбора оценки качеств кандидатов

	Методы отбора
Качества	Анализ анкетных данных	Наведение справок в учебном заведении и (или) на прежней работе	Тестирование	Проверка навыков в центрах оценки	Собеседование или интервью
Интеллект	+	+	+	т	+
Образование	+	+			+
Состояние здоровья		+	+		+
Личностные характеристики		+	+	+	+
Мотивация, отношение к работе		+	+	+	+
Коммуникативные качества		+	+	+	+
Наличие противопоказаний к работе		+	+		+
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т. д.)		+		+	+

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

Далее рассмотрим особенности найма персонала в России и за рубежом.

1.4 Отечественный и зарубежный опыт найма персонала

Опыт США. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявление в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др. http://www.le-x.ru/metodyi-otbora-kandidatov/biograficheskiy-metod.html

Существуют различные особенности найма персонала для разных стран. Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии, немецкий -- на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков. Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2006. - С. 121.

Пожизненный найм -- одна из форм гарантированной занятости, применяемая в крупных компаниях и государственных. учреждениях Японии, а также в некоторых корпорациях США. Впервые термин «пожизненный найм» применил американский ученый Абегулен в книге «Японские заводы». Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Человек, получив образование, поступает на работу в японскую компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время в рамках одной компании сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании.

Японские компании предоставляют работникам ряд льгот и программ помощи для того, чтобы обеспечить большие достижения и высокий уровень лояльности своих сотрудников. И хотя эти программы оказывают незначительное влияние на фактические результаты труда, они способствуют воспитанию сильного чувства товарищества и морального долга у сотрудников корпорации, что приводит к появлению феномена корпоративных людей.

Организация нанимает работников один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает учебные заведения. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы. Работник, имеющий общий стаж работы и компании в течение 5 и более лет, как правило, не принимается на работу в другую компанию. В системе пожизненного найма работник не может быть уволен, если он не совершил тяжкого уголовного преступления, и работает в компании до официального выхода на пенсию и возрасте 55 лет. Увольнение работника до выхода на пенсию -- суровое наказание, т.к. ему практически невозможно устроиться на другую работу с такой же заработной платой и гарантией занятости. Выходящему на пенсию компания выплачивает единовременное пособие, равное его заработку за пять-шесть лет. Пенсии или социального обеспечения он не получает Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С. 266.

Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% работников Японии. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем, пожизненный найм имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; т.к. соглашения о пожизненных гарантиях занятости не записаны в официальных документах и носят характер социального договора. Как правило, гарантированным является пожизненный найм только для корпоративного человека, т.е. для тех работников корпорации, которые обладают компетенцией, специфической только для данной компании, и демонстрирует желание ее совершенствовать.

...