2.3 Анализ внутренней среды ИП Сухих

Основные показатели работы ИП Сухих мы проанализировали в п.п. 2.1., соответственно, сейчас имеет смысл рассмотреть такой фактор внутренней среды как персонал.

Проведем анализ кадрового потенциала ИП Сухих.

Общая динамика численности работников приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Динамика численности персонала ИП Сухих в 2008-2010 гг

Показатель	Период	Темп роста
	2008	2009	2010	2008	2009	2010
Численность на начало года	86	79	82	92%	104%	95%
Численность на конец года	79	82	79	104%	96%	100%
Среднесписочная численность	83	81	81	98%	100%	98%

Численность персонала практически не меняется, незначительное увеличение штата в начале 2010 года повлекло его возвращение к изначальному состоянию в 81 человек в конце 2010 года. Данная ситуация говорит о стабильности «основного состава» организации, решении управленческих задач без расширения штата.

Таблица 2.5

Распределение по категориям персонала за период с 2008 по 2010 годы, чел

Категория персонала	2008 год	2009 год	2010 год
Руководители	14	13	13
Специалисты	26	26	26
Продавцы	43	42	42
Численность, всего	83	81	81

Согласно таблице 2.6, общая численность работников ИП Сухих за период с 2008 по 2010 годы менялась незначительно. Наибольшая динамика наблюдалась по категории руководители (с 14 чел в 2008 году до 13 в 2010). Данная ситуация обычна для современных организаций, однако уход руководителей может стать негативным моментом для организации, поскольку управленческий ресурс - один из наиболее важных. Структура персонала ИП Сухих по категориям персонала за 2008 - 2010 гг год представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.14 Структура персонала ИП Сухих по категориям персонала за 2008 - 2010 год, %

Как видно на рисунке 2.3, наибольший удельный вес в структуре персонала ИП Сухих занимает в категория продавцов - 52% в 2008 году и 51% - в 2010, доля специалистов в среднем за 2008 - 2010 - 31%, руководителей - 17, 14 и 16%. Данная ситуация характерна для отрасли, где Продавцы непосредственно формируют доход организации. Кроме того, у организации «в штате» должно состоять определенное количество работников, чтобы не возникало претензий у контролирующих органов, занимающихся вопросами занятости населения.

Далее проведем анализ структуры персонала ИП Сухих по полу (рисунок 2.15).

Рис. 2.15 Структура персонала ИП Сухих по полу за 2008 - 2010 гг, чел

Преимущественно в компании работают женщины (их доля чуть более 60%), их численность в составе организации меняется в силу естественных причин. Большинство мужчин - это специалисты и Продавцы. Высок процент женщин среди специалистов и продавцов. Анализ возрастного состава работников за период с 2008 по 2010 годы представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Возрастной состав работников ИП Сухих за период с 2008 по 2010 годы, чел

Возраст	2008 г.	2009 г.	2010 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность, чел.	83	100,00	81	100,00	81	100,0
в т.ч. до 30 лет	18	21,69	18	20,25	16	19,8
30-40 лет	42	50,60	42	53,16	41	50,6
40-50 лет	14	16,87	14	17,72	16	19,8
старше 50 лет	9	10,84	7	8,86	8	9,9

Таким образом, персонал организации представлен преимущественно молодыми работниками и работниками среднего возраста. Это обусловлено специфическим характером работы в ИП Сухих, для которого свойственна высокая динамичность и физическая нагрузка. Большинство работников находятся в трудоспособном возрасте, что является позитивной тенденцией и при должном уровне мотивации будут эффективно работать в ИП Сухих. Возможно привлекать больше молодых специалистов в компанию с целью создания молодого кадрового резерва.

Таким образом, проведенный анализ обеспеченности предприятия персоналом, анализ качественного, возрастного и полового состава работников показал, что использование персонала в ИП Сухих является успешным и имеет внутренние резервы для дальнейшего развития, т.к. предприятие полностью обеспечено необходимым количеством квалифицированного персонала.

Анализ качественного состава персонала предприятия по уровню образования представлен в таблице 2.7.

Как видно из таблицы 2.7, численность работников с высшим образованием остаточно велика, это в основном руководители и специалисты, поскольку в отрасли высшее образование часто является важным элементом, необходимым для аккредитации организации, получения допуска к саморегулируемой организации.

Таблица 2.7

Распределение работников ИП Сухих по уровню образования

Образование	2008 г.	2009 г.	2010 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность работников	83	100,00	81	100,00	81	100,00
в т.ч. с высшим образованием	37	44,58	39	49,37	42	51,85
со среднеспециальным	30	36,14	26	30,38	26	32,10
со средним или начальным профессиональным	16	19,28	12	15,19	13	16,05

Позитивным моментом является большое количество работников (70%) со средним специальным образованием среди продавцов, что позволяет значительно повысить качество работ, негативным моментом можно назвать то, что часть продавцов имеет высшее образование, поскольку следствием может служить неэффективное использование персонала. Количество работников, имеющих только общее среднее и начальное профессиональное постепенно снижается во всех категориях работников, что можно считать положительным моментом.

Данные таблицы свидетельствуют о высоком уровне образования работников ИП Сухих и о постоянном его повышении, что с одной стороны обусловлено требованиями рыночной конъюнктуры, а с другой, является мощнейшим внутренним резервом для увеличения конкурентоспособности ИП Сухих.

Рис. 2.16 Структура персонала ИП Сухих по уровню образования в 2008 - 2010 гг, %

В целом, структура персонала по уровню образования оптимальна, поскольку обязательное требование к высшему образованию для всех работников - излишне и требует дополнительных затрат со стороны работодателя. Далее рассмотрим основные показатели движения персонала ИП Сухих.

Таблица 2.8

Основные показатели движения персонала ИП Сухих в 2008-2010 гг

Показатель	2008	2009	2010
Среднесписочная численность, чел	83	81	81
Количество уволенных, чел	11	10	12
в т.ч.по причинам текучести кадров	10	10	4
Количество принятых, чел	8	13	11
Коэффициент текучести кадров, %	12,12%	12,42%	4,91%
Оборот по приему, %	9,70%	16,15%	13,50%
Оборот по выбытию, %	13,33%	12,42%	14,72%

В основном штатном составе ИП Сухих наблюдается достаточно интенсивная текучесть кадров (более 10%), а также остаточно высок оборот по приему, что является негативным моментом в работе организации и может свидетельствовать о недостатках в системе мотивации, адаптации и найма персонала (изначально нанимается персонал с неверными установками и не соответствующий требованиям ИП Сухих).

Таким образом, анализ карового потенциала позволил сделать ряд выводов, а именно:

Позитивным моментом является рост объемов производства в 2010 году по сравнению с 2009 на 15%, что сопровождается ростом прибыли более чем на 20%.

Анализ численности персонала, проведенный выше, говорит о стабильности структуры персонала организации, решении управленческих задач без расширения штата.

Преимущественно в компании работают женщины (их доля чуть более 60%), их численность в составе организации меняется в силу естественных причин.

Негативным моментом в работе организации и может свидетельствовать о недостатках в системе мотивации, адаптации и найма персонала (изначально нанимается персонал с неверными установками и не соответствующий требованиям ИП Сухих).

Указанные выводы говорят о необходимости проведения оценки системы найма персонала с целью выявления возможных проблем в данной области.

Далее рассмотрим особенности системы найма персонала ИП Сухих.

Анализ нормативных документов системы найма персонала, позволил выявить отсутствие таких важных документов как положение о кадровом резерве, модель рабочих мест, положение о найме персонала, что создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом, в частности в области мотивации.

Анализ системы найма персонала будет проводиться по нескольким направлениям:

1. Анализ основных нормативных документов, регламентирующих найм персонала организации.

2. Анализ системы планирования потребности в персонале.

3. Анализ основных показателей и источников подбора персонала.

4. Изучение особенностей отбора и расстановки персонала в ИП Сухих.

5. Изучение основных методов адаптации персонала.

Следует отметить, что планирование численности персонала в ИП Сухих как таковое отсутствует, здесь речь идет скорее о реактивной кадровой политике, планирование осуществляется, исходя из текущих объемов выполнения работ и сроков сдачи объектов. Руководство получает от руководителей салонов и администраторов заявки на персонал, осуществляет поиск нужных людей в зависимости от выполняемых организацией на настоящий момент работ.

Заявка на персонал содержит в себе наименование должности, количество человек, которых необходимо нанять на эту должность. Подается в произвольной форме. Исходя из текущей численности составляются примерные планы, которые основаны на данных текущего года по объемам выполняемых работ, никаких дополнительных исследований (анализ трудоемкости работ, квалификация персонала) не проводится.

Недовыполнение плана по персоналу наблюдается практически за весь период наблюдения (особенно невыполнение плана явно прослеживается по нештатным работникам), что может свидетельствовать:

1. О некомпетентности людей, осуществляющих планирование.

2. Об отсутствии показателей для планирования.

3. О несогласованности работы отдела кадров и подразделений.

4. Об отсутствии эффективной системы работы с т.н. «сезонными» работниками.

В связи с трудностью получения данных для планирования возникают следующие проблемы:

- планирование персонала производится без точных прогнозных данных. Планирование должно было бы исходить из различных предложений о развитии производства и его технологии. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;

- трудности в планировании возникают в связи с тем, что не определены основные показатели, которые необходимо учитывать при планировании (трудоемкость работ, текучесть кадров, возможности рынка труда);

- информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных.

Таким образом, систему планирования потребности в персонале нельзя считать эффективной, что является существенным недостатком в работе, это может объясняться тем, что отдел управления персонала создан относительно недавно и его функцией было в основном ведение кадровой документации. Важно также подчеркнуть, что отдел не располагает должным уровнем ПО и методической базой для эффективного планирования. Не отлаженная система сбора и анализа кадровой информации и документации (кроме предусмотренной законодательством) ведет к неэффективному планированию численности, снижению производительности.

Далее рассмотрим особенности подбора кадров в ИП Сухих, для чего выявим основные источники подбора персонала для ИП Сухих.

Таблица 2.9

Источники подбора кадров в ИП Сухих в 2009-2010 гг., чел

Источник подбора	2009	2010
	Руководители	Специалисты	Продавцы	Руководители	Специалисты	Продавцы)
Внутренние
Ротация	-	-	-	-	-	-
Внешние
СМИ (интернет, газета «Работа сегодня»	-	1	2	-	1	5
Рекомендации знакомых	1			1		3
Кадровые агентства	-	-	-	-	-	-
Биржа труда	-	-	1	-	-	-
СУЗы	-	-	4	-	1	2
ИТОГО	1	1	7	1	2	10

Позитивным моментом в системе найма персонала можно назвать привлечение сотрудников из учебных заведений, что создает места для молодых специалистов, однако, не используются внутренние источники подбора кадров.

Таким образом, как недостаток в системе найма можно отметить отсутствие внутренних источников привлечения кандидатов, отсутствие работы с кадровым резервом, назначение руководителей из смежных подразделений и неприятие во внимание мнения руководства на местах.

Приведем требования к должностям, которые предъявляются в ИП Сухих в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Требования к персоналу

Категория персонала	Профессиональные качества	Требования
Руководители	Умение действовать по плану; обучаемость, организованность; интеллект; умение руководить, управлять.	Опыт работы от 5 лет, руководящей работы - от 2 лет, высшее образование в области менеджмента.
Специалисты	Интеллект, усидчивость, компетентность, профессионализм	Высшее образование, опыт работы от 1 года.
Служащие	Компетенция, профессионализм. Дисциплинированность	Документ об образовании, без опыта работы.
Продавцы	Профессионализм, умение выполнять распоряжения руководства, творческий подход	Формальное образование, без опыта. Физические и медицинские допуски.

Выдвигаются определенные требования к персоналу, однако, зачастую, данные требования не принимаются во внимание, поскольку принимаются кандидаты по знакомству.

Далее проведем оценку следующего этапа найма - отбора кадров.

Отбор кадров. На данном этапе руководство ИП Сухих отбирает наиболее подходящих кандидатов из общего количества, созданного в ходе подбора. Предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.

Для всех категорий работников оцениваются профессиональные качества, необходимые в данной должности, для служащих и продавцов оценка производится непостоянно, тогда как у руководителей и специалистов, как правило, оцениваются как опыт работы, так и профессиональные качества. Собеседование, как правило, проводится непосредственно руководителем организации (для руководящих должностей), либо проводится ряд собеседований: с непосредственным руководителем, с руководителем организации.

Методы, применяемые для оценки качеств - стандартны: собеседование, анализ документов. Долю используемых методов в общем процессе найма кадров приведен на рисунке 2.17.

Рис. 2.17 Методы отбора персонала ИП Сухих, %

Отбор персонала в ИП Сухих проходит стандартным образом: анализируется резюме заявителей, фотография претендента, его данных, что дает всего 30% информации. Тестирование 50% информации. В ИП Сухих используются психологическое тестирование кандидатов в нем соискатель определяет темперамент, характер, личностные характеристики, интеллект кандидата, что немаловажно для работы в организации, что дает 50% информации. Используются тесты на интеллект, лидерство на основании методики MMPI.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.18 Методы отбора персонала в ИП Сухих

Применение собеседования дает полную биографию соискателя, о его рабочем и социальном поведении. Собеседование проводит руководитель организации.

Перед собеседованием руководитель изучает все резюме, и подготавливает следующие вопросы:

1. Расскажите немного о себе?

2. Почему Вы выбрали такую работу?

3. Проходили ли Вы собеседование в другие организации?

4. Не помешает ли личная жизнь данной работе, связанной с разъездами ненормированным рабочим днем?

5. Назовите Ваши сильные и слабые стороны?

6. Почему покинули предыдущее место работы?

7. На какую заработную платы Вы рассчитываете?

На втором этапе проходит собеседование лицом к лицу с претендентами. Решение руководитель принимает сам, но иногда обсуждает с руководителями подразделений, где будет работать кандидат, либо представляет кандидата локальным руководителям.

Обычно в ИП Сухих просят кандидата приехать на одно из собеседований с заверенной копией трудовой книжки и копиями свидетельств о полученном образовании для того, чтобы сверить данные, указанные в резюме, с официальными документами. Иногда кандидаты приукрашивают действительность или не совсем подробно указывают данные в резюме, формируя, таким образом, ложное впечатление о себе. Например, сотрудник в резюме в качестве компании-работодателя может указывать крупный известных холдинг, когда на самом деле работал в обслуживающей его сервисной компании.

Обязательным этапом процедуры приема на работу является проверка предъявляемых поступающим на работу лицом документов. Перечень документов, которые работник обязан предъявить при заключении трудового договора, установлен ст. 65 ТК РФ.

1. Паспорт или иной документ, удостоверяющий личность.

2. Трудовая книжка.

3. Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.

4. Документы воинского учета (для мужчин).

5. Документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.

В общем виде процесс найма персонала представлен на оперограмме на рисунке.

№ п.п.	Этапы	Ответственный
		Директор	Заместитель по кадрам	Спец. по упр. персоналом
1	Принятие решения о найме (анализ должностей)
3	Отборочная беседа
4	Проверка документов(удостоверение личности, трудовая книжка)
5	Собеседование с руководителем предприятия
7	Заполнение заявления о приёме на работу
	8	Подписание трудового договора

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

9	Оформление документов, составление приказа о приёме на работу
10	Подписание приказа о приёме на работу

Т,Д. - трудовой договор

З - заявление

П - приказ

Рис. 2.19 Оперограмма процесса найма персонала

Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении работника, при болезни, декретном отпуске и т.д.), что говорит о реактивной кадровой политике, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве.

Насколько достаточной будет признана величина показателя качества набора, зависит от администрации, которая и решает, будет ли этот показатель восприниматься как «отлично», «удовлетворительно» или «плохо» при оценке качества набора, который является одновременно и уровнем оценки деятельности вербовщиков.

Оценим «качество набора», т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, (%)

где

КН - качество набранных работников, %

РК - усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками (средняя оценка по пятибалльной шкале делится на 5).

ПР - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года.

ОР - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года.

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Таблица 2.11

Показатели отбора кадров ИП Сухих

	2008	2009	2010
Количество работников (из принятых), продвинувшихся по службе в течение одного года	1	2	2
Количество новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года	2	1	2
Качество набора	33,57	34,92	31,9

КН ₂₀₀₈ = (3,6/5+9+91)/3 = 33,57

КН₂₀₀₉ = (3,8/5+9+95)/3 = 34,92

КН₂₀₁₀ = (3,5/5+2+93)/3 = 31,9

Вывод: продвигается относительно небольшое количество работников, а качество набора снижается.

Далее рассмотрим особенности расстановки персонала ИП Сухих.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).

Расстановка персонала в ИП Сухих не придерживается какой-либо конкретной схемы. Исходными данными для расстановки персонала на предприятии являются: Трудовой кодекс Российской Федерации, трудовой договор, штатное расписание, личные дела сотрудников, Положение об оплате труда. Практически не применяются должностные инструкции, результаты анализа работ, нормы труда.

На базе исходных данных формируются приказы по личному составу, изменения и дополнения к договору, штатное расписание с изменениями, годовой отчет по движению кадров, документы по нормированию и организации труда.

На третьем этапе исследования компании определим взаимозависимость выявленных на предыдущих этапах SWOT-анализа факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составим матрицу SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 2.10).

Таблица 2.1

Матрица SWOT для ИП Сухих

	Возможности	Угрозы
	1. Завоевание и сохранение лидерства на рынке кадровых услуг. 2. Увеличение объёмов продаж за счет расширения сети. 3. Выход на новые рынки. 4. Диверсификация услуг, оптика/аптека	1. Нестабильность рынка. 2. Ужесточение конкуренции на рынке оптики. 3. Возрастание степени влияния крупных сетей, вертикальная интеграция.
Сильные стороны	Поле СИВ	Поле СИУ
1. Многолетний опыт работы на рынке. 2. Предоставление разноплановых услуг. 3. Работа с различными специализациями. 4. Наличие сертификации качества услуг	Завоевание и сохранение позиций возможно за счет имеющихся у ИП Сухих финансовых ресурсов, а также за счет эффективной сертификации услуг.	1. Использование всех сильных сторон организации для борьбы с уже существующими конкурентами. 2. Прогнозирование и готовность к кризисным ситуациям на рынке кадровых услуг и в экономики страны в целом с помощью многолетнего опыта работы. 3. Активная реклама своей деятельности для потенциальных клиентов
Слабые стороны	Поле СЛВ	Поле СЛУ
1. Высокая зависимость от поставщиков 2. Отсутствие кадрового резерва, текучесть кадров, зависимость от персонала.	Необходимо сосредоточить усилия на формировании эффективной политики найма персонала, направленной на привлечение как можно более подходящих организации кадров, а также политики инвестирования в человеческий капитал.	1. Необходимо проводить работу среди населения для устранения неграмотности, а также повышения статуса компании. 2. Постоянный мониторинг экономической, социальной и демографической ситуаций в стране

После проведённого анализа можно сделать следующие выводы:

1. ИП Сухих имеет достаточно большое количество сильных сторон и достоинств. Главным достоинством является опыт работы, финансовые возможности.

2. На данном этапе развития компании наиболее существенной слабой стороной является высокая зависимость от внешних экономических факторов и невозможность повлиять на них.

3. Основной угрозой для компании на данный момент является нестабильность рынка кадров и низкая покупательная способность. Для преодоления данной угрозы компании следует поддерживать хорошую атмосферу внутри компании, внимательно относиться к своим сотрудникам, совершенствовать систему найма и обучения персонала.

Таким образом можно выделить следующие сильные стороны ИП Сухих:

1. Достаточно эффективная финансовая политика, рентабельность и прибыльность, что может создавать условия для развития организации.

2. Сформированная материально-техническая и производственная база, современное и качественное оборудование.

3. Налаженные отношения с поставщиками, дилерские соглашения.

Слабые стороны:

1. Текучесть кадров.

2. Отсутствие гибкой и эффективной системы мотивации и работы с персоналом.

Угрозы внешней среды:

1. Появление конкурентов из центральных регионов с иными финансовыми возможностями.

2. Изменение экономической ситуации, когда население не сможет покупать очки в салонах, а будет стремиться максимально дешево купить.

3. Переход персонала к конкурентам.

Таким образом, предварительный анализ системы найма персонала ИП Сухих позволил сделать ряд выводов:

1. В организации отсутствует положение о найме персонала и другие нормативные акты регламентирующие процесс найма персонала.

2. Недостатки наблюдаются на первом этапе системы найма - на этапе планирования потребности в персонале и заключаются в отсутствии четких критериев планирования, постановки четких целей, определения трудоемкости работ и отсутствии кадрового резерва.

3. В качестве источников найма практически не используются внутренние источники.

4. Методы отбора сводятся к анализу документов и собеседованию и формальному тестированию в 50% случаев, что вполне понятно, однако может привести к снижению кадрового потенциала вследствие неэффективной оценки и приема на работу специалистов, не соответствующих кадровой политике ИП Сухих.

5. Можно сделать вывод о том, что в исследуемой организации стратегия найма строится на основе «…найма готовых специалистов, не требующих инвестиций - квалифицированный труд, при этом уровень квалификации достаточный или избыточный для выполнения функциональных обязанностей на рабочем месте…», что для данного рынка достаточно сложно, поскольку спрос на персонал зачастую превышает предложение.

2.4 Задание на проектирование

Выявленные недостатки в системе найма персонала позволяют сформировать задание на проектирование. Основанное на необходимости внедрения такой комбинированной стратегии найма персонала при которой ИП Сухих с одной стороны будет ориентироваться на поиск квалифицированного персонала за пределами компании, а с другой - на политику инвестиций в человеческий капитал.

Цель проекта: совершенствование системы найма персонала в ИП Сухих.

Для достижения цели необходимо сформировать проекты.

1. Формирование на предприятии системы планирования персонала которая включает в себя:

А) Внедрение должности менеджера по персоналу (или переподготовка инспектора по кадрам), который будет отвечать за сбор и анализ информации о кадрах, составлением требований к должностям, анализом трудоемкости и составлением проектов \планов по персоналу во взаимодействии с другими сотрудниками и руководителем отдела кадров, а также с отделом планирования.

Б) Внедрение специализированного программного обеспечения для сбора и анализа кадровой информации (возможно решения E-Staff, 1C, и т.д.).

В) Обеспечение выполнения планов по персоналу посредством эффективного взаимодействия подразделений в области обмена информацией, управленческих решений.

2. Формирование системы отбора персонала на основе компетенций, что позволит более эффективно отбирать кадры в организацию, создавать резерв кадров, обеспечивать организацию персоналом, наиболее подходящим для тех или иных задач.

3. Создание системы информирования персонала о вакансиях и карьерном росте, для обеспечения эффективном мотивации и должного предложения внутренних трудовых ресурсов.

Нормативным обеспечением проекта будет являться: Трудовой кодекс РФ, Конституция РФ, Устав ИП Сухих, коллективный договор и т.д. Организация разработки проекта:

Сроки разработки проекта	Сроки внедрения проекта	Источники финансирования	Ограничения
2012 год	2012 год	Прибыль, фонды потребления	Не должно нарушаться действующее законодательство, сопротивление изменениям необходимо свести к минимуму

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективных процедур найма персонала, а так же их адаптации как заключительного этапа для их закрепления, учреждение должно получить следующий результат: Возможные источники эффекта

Экономический результат	Социальный результат	Затраты
Снижение текучести кадров; Сокращение выхода на точку рентабельности для новых сотрудников; Повышение качества оказываемых услуг; Рост производительности труда за счет снижения текучести кадров; Снижение потерь информации, знаний	Повышение лояльности сотрудника учреждению как работодателю; Улучшение социально - психологического климата; Снижение уровня неопределенности беспокойства у новых работников; Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к учреждению в целом.	Около 150 000 руб.

3. Совершенствование системы найма персонала ИП Сухих

3.1 Совершенствование системы найма персонала

Предлагается сформировать три под проекта, осуществление которых позволит сделать систему найма персонала более эффективной.

1. Формирование на предприятии системы планирования персонала которая включает в себя:

А) Введение должности менеджера по персоналу (или переподготовка инспектора по кадрам), который будет отвечать за сбор и анализ информации о кадрах, составлением требований к должностям, анализом трудоемкости и составлением проектов \планов по персоналу во взаимодействии с другими сотрудниками и руководителем отдела кадров, а также с отделом планирования.

Б) Внедрение специализированного программного обеспечения для сбора и анализа кадровой информации (возможно решения E-Staff, 1C, и т.д.).

2. Формирование системы найма персонала на основе компетенций, что позволит более эффективно отбирать кадры в организацию, создавать резерв кадров, обеспечивать организацию персоналом, наиболее подходящим для тех или иных задач.

3. Создание системы информирования персонала о вакансиях и карьерном росте, для обеспечения эффективной мотивации и должного предложения внутренних человеческих ресурсов.

Ресурсами для осуществления проекта предприятие располагает в полном объеме, что позволит обеспечить реализацию проекта без привлечения заемных средств.

Таким образом, на первом этапе реализации проекта формируются новые должностные обязанности для менеджера по персоналу, либо принимаем человека на определенную должность. Численность персонала исследуемой организации 81 человек. В общепринятой практике западных и японских компаний один специалист по управлению персонала приходится на 100 - 150 работников, соответственно в ИП Сухих наблюдается недокомплект работников отдела кадров (численность - 3 человека) и внедрение еще одной должности будет способствовать повышению эффективности кадровой работы и не выходить за рамки необходимого.

В обязанности нового работника отдела кадров будет входить:

· выполнение работы по комплектованию организации кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации.

· участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров.

Программный продукт E-Staff Рекрутер предназначен для рекрутинговых агентств, а также для кадровых служб компаний, осуществляющих подбор сотрудников. E-Staff Рекрутер - система полного цикла, автоматизирующая большинство рутинных операций в рекрутинге.

1. Учет структурных подразделений (для компаний).

2. Вакансии и заявки на подбор сотрудников.

3. Публикация объявлений о вакансиях в Интернет.

4. Поиск кандидатов в Интернет.

5. Импорт резюме кандидатов из почтовых ящиков и документов Microsoft Word.

6. Работа с кандидатами.

7. Планирование событий и задач.

8. Полная история работы.

Возможно использовать программный продукт 1С: 1С Предприятие - 1С Зарплата и Управление Персоналом 8.1. Это программа массового назначения для комплексной автоматизации расчета заработной платы и реализации кадровой политики предприятий и организаций. Она успешно применяется в кадровых службах и бухгалтериях, а также в других подразделениях, в задачу которых входит организация эффективной работы персонала. 1С Зарплата и Управление Персоналом 8 -готовое к работе решение, в котором учтены требования законодательства, реальная практика работы предприятий и мировые тенденции развития методов мотивации и управления персоналом.

Прикладное решение 1С Зарплата и Управление Персоналом 8.1 автоматизирует решение следующих задач:

- расчет заработной платы;

- управление финансовой мотивацией персонала;

- исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда;

- отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия;

- управление денежными расчетами с персоналом, включая депонирование;

- учет кадров и анализа кадрового состава;

- автоматизация кадрового делопроизводства;

- планирование потребностей в персонале;

- обеспечение бизнеса кадрами;

- управление компетенциями, обучением, аттестациями работников;

- эффективное планирование занятости персонала.

Рис. 3.1 Предметная область, автоматизируемая прикладным решением 1С Зарплата и Управление Персоналом 8

Программа позволяет вести учет в единой информационной базе от имени нескольких организаций -- юридических лиц, а также индивидуальных предпринимателей, которые с точки зрения организации бизнеса составляют единое предприятие.

В программе параллельно ведутся два вида учета: управленческий и регламентированный. Управленческий учет ведется по предприятию в целом, а регламентированный учет ведется отдельно для каждой организации.

Сравним возможности двух программ в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Сравнение программного обеспечение для планирования персонала

	1С Зарплата и управление персоналом	E-Staff Рекрутер
Возможности в области отбора	Система кадровой отчетности и информации	Вакансии и заявки на подбор сотрудников. Публикация объявлений о вакансиях в Интернет. Поиск кандидатов в Интернет. Импорт резюме кандидатов из почтовых ящиков и документов Microsoft Word. Работа с кандидатами
Возможности в области планирования	Планирование в области персонала Планирование в области обучения или переподготовки персонала Планирование рабочих мест Обеспечение безопасности труда Планирование в подборе, продвижении, повышении и расстановки персонала. Приложение 3	Внедрение посредством установки на ПК и обучения персонала
Стоимость, руб.	14500 + настройка	5100

Возможности исследуемой организации позволяют приобрести оба программных продукта, сложности, на наш взгляд возникнут в системе обеспечения работы данных приложений, своевременного сбора информации и её использования, преодоления сопротивления изменениям.

Кроме того, отметим, что для повышения оперативности кадрового планирования необходимо вести постоянный мониторинг и прогноз как изменений в потребности в персонале, так и показателей сотрудников. Основная задача мониторинга - выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим существующим или планируемым требованиям, что позволяет решать вопросы кадрового планирования более «адресно».

3.2 Совершенствование методов подбора, отбора персонала (на основе компетенций)

Предлагается внедрить в ИП Сухих Единые правила найма (инструкция в Приложении 2). В первую очередь, необходимо свести к минимуму затраты времени руководителей подразделений на отбор кандидатов. Для этого необходимо разработать критерии оценки кандидатов на вакантные должности и создать образ «идеального сотрудника» для каждой должности. Мы также разработали необходимые инструменты (анкеты, шкалы оценки, тесты, списки вопросов для интервью и т. п.) и описали последовательность действий для всех участников подбора. Все эти наработки были сведены в единый документ -- «Единые правила найма персонала» (Приложение 2), что помогло интегрировать процесс подбора в общую систему управления персоналом в компании. Процесс найма персонала в ИП Сухих будет состоять из нескольких этапов:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2 Рекомендуемая система найма персонала для ИП Сухих

Этап первый -- предварительный

Руководитель подразделения, в которое требуется новый сотрудник, подает в департамент по работе с персоналом заявку на подбор. В заявке фиксируется информация о вакантной позиции:

- название должности и структурного подразделения;

- уровень подчиненности должности;

- требования к соискателю (образование, опыт работы, знание иностранных языков, уровень владения ПК);

- характеристика места работы и условий труда.

Менеджер по подбору знакомится с должностной инструкцией будущего сотрудника, обсуждает с руководителем перечень компетенций, необходимых на данной должности, а также возможные пути поиска и привлечения кандидатов.

Этап второй -- привлечение и первичный отбор кандидатов

Предлагается на данном этапе объединить несколько операций:

- составление и размещение объявления об открытии вакансии;

- рассмотрение резюме откликнувшихся кандидатов;

- проведение предварительной телефонной беседы с целью первичного отбора кандидатов.

Это очень важный этап, поскольку из нескольких десятков присланных резюме необходимо отобрать те, которые максимально соответствуют требованиям к должности: образование (квалификационный уровень), опыт работы. Во время проведения телефонного интервью менеджер по работе с персоналом должен определить мотив поиска работы и дополнительные требования к должности (например, знание специализированных программ, иностранных языков). «Заочно» можно оценить наличие у кандидата также таких качеств, как коммуникабельность, навыки делового общения, умение убеждать, владение техникой ведения телефонных переговоров.

Этап третий -- интервью по компетенциям

До прохождения собеседования с менеджером по подбору персонала все кандидаты в компании заполняют внутреннюю анкету и при необходимости проходят тестирование своего профессионального уровня. Совместно с руководителями и ведущими специалистами подразделений нами были разработаны тесты для ряда должностей. Тестовые задания подобраны на основе квалификационных требований к должностям именно нашей организации (приложение 3). Таким образом, в компании разработаны и применяются тесты для проверки уровня знаний: бухгалтера, экономиста, внутреннего аудитора, юриста, специалиста информационных технологий, маркетолога и многих других. Успешно справившиеся с тестами кандидаты, приглашаются для прохождения интервью по компетенциям (приложение 4).

После завершения интервью менеджер по персоналу оценивает уровень развития необходимых компетенций, используя специально разработанную форму (приложение 5) и шкалу оценок (приложение 6). По результатам комплексной оценки кандидата менеджер по подбору принимает решение о направлении его на интервью с руководителем подразделения. Этап четвертый -- принятие решения. Этот этап наступает после успешного завершения тестирования, оценочных процедур и интервью. Менеджер отдела кадров совместно с руководителем структурного подразделения, куда требуется сотрудник, еще раз анализируют результаты интервью всех кандидатов, обсуждают их сильные и слабые стороны, оценивают потенциал каждого. Далее руководитель подразделения принимает решение, кого из кандидатов пригласить на вакантную должность в компанию. Менеджер по подбору персонала собирает рекомендации с предыдущих мест работы отобранного кандидата.

После проведения всех формальных процедур и заполнения необходимых документов, кандидат оформляется на работу. С этого момента он становится сотрудником компании.

Этап пятый -- заключительный: прохождение новичком испытательного срока. Успешное прохождение новичком испытательного срока завершает процесс подбора сотрудника на вакантную должность.

После окончания испытательного срока каждый новый сотрудник проходит аттестацию по компетенциям, в ходе которой проверяется уровень развития требуемых компетенций и профессионально-технических знаний. При необходимости после прохождения аттестации для сотрудника составляется план индивидуального профессионального развития сроком на три-шесть месяцев. Главная задача -- сформировать у него требуемые компетенции, знания и навыки на должном уровне в наиболее короткие сроки (в зависимости от должности). В конце установленного периода работник проходит повторную аттестацию. С введением единой системы управления персоналом в компании и для подбора, и для аттестации предлагается использовать одну и ту же форму оценки, с помощью которой оцениваем уровень развития компетенций у всех: и кандидатов, и новичков, и давно работающих сотрудников.

На предприятии недостаточно используется внутренний резерв, предлагаем уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

На предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Я предлагаю при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Для повышения эффективности найма необходимо обеспечение эффективного инструментария взаимодействия службы управления персоналом с учебными заведениями.

Задачи проекта:

1. Провести анализ учебных заведений, выпускающих специалистов по профилю в области и в регионе.

Для этого необходимо составить перечень заведений, которые готовят профильных специалистов, провести мониторинг специальностей, конкурс, количество выпускников, чтобы понять возможный приток кадров из данных заведений.

2. Разработать модель должности и требования к кандидатам на нее.

Для этого необходимо:

1. Провести анализ должностных обязанностей, трудоемкость работ.

2. Определить требования к кандидату на должность.

3. Требования составляются на основе стандартных профессиограмм.

4. Провести переговоры с руководством учебных заведений о том, чтобы провести предварительное тестирование, с целью выбора лучших кандидатов.

5. Провести тестирование (проводить периодически). Сотрудники ИП Сухих приезжают в учебные заведения и проводят среди перспективных и подходящих кандидатов тестирование как по учебным дисциплинам. Так и по профессиональным компетенциям.

6. Выявив лучших предложить им работу в ИП Сухих.

7. Сформировать пакет рекламных носителей с целью формирования позитивного имиджа отделения как работодателя.

- Объявление в региональные газеты, крупные блоки (цветные), с фразами, к примеру, следующего содержания: «основными направлениями молодежной кадровой политики компании являются воспитание собственного кадрового резерва, привлечение высококвалифицированных молодых специалистов на рынке труда, создание условий для закрепления молодых работников на длительный период работы в компании».

8. Разместить средства рекламы в региональных кадровых изданиях, на интернет сайтах, на которых осуществляется поиск работы. E-rabota.ru, http://www.vacansia.ru/, http://vakant.ru/.

Провести оценку эффективности мероприятий (определить количество и качество кандидатов пришедших из учебных заведений, провести сравнение с прошлыми периодами).

Данные задачи должны решаться периодически, чтобы в каждом выпуске формировалось 5-6 кандидатов на работу в нашем отделении. Соответственно, можно утвердить дополнительные стипендии для студентов, которые подпишут контракт c ИП Сухих во время учебы.

Система взаимодействия будет выглядеть следующим образом (рисунок 3.2).

Рис. 3.3 Механизм взаимодействия ИП Сухих с учебными заведениями

Для формирования подобной системы могут быть разработаны следующие документы: приказ о формировании системы взаимодействия с учебными заведениями; план работы с учебными заведениями с утвержденным бюджетом за период.

3.3 Расчет эффективности мероприятий

Далее рассмотрим экономическую и социальную эффективность от предложенных мероприятий (таблица 3.5).

Таблица 3.5

Структура затрат на проект

Наименование показателей затрат на проект	Формула расчета	Значение (руб.)
Капитальные затраты на проект
Покупка Программного обеспечения		20000
Приобретение ПК и периферии		40000
Подключение к сетям		1000
Канцелярские расходы		300
ИТОГО КАПИАТАЛЬНЫХ ЗАТРАТ		61300
Текущие затраты
Доп затраты на оплату труда	Кол-во сотрудников*Оклад*1,34	46900
Выгоды за счет экономии средств
За счет роста производительности труда	Прибыль*0,35%	25000
За счет повышения лояльности, снижения текучести	Прибыль*0,41%	30000
За счет роста мотивации к труду	Прибыль*0,35%	25000
Итого затрат капитальных		81300
Итого затрат ежемесячно		46900
Итого экономии		80000

Кроме показателей экономической эффективности проекта внедрения системы управления наймом персонала в организации проект можно оценивать с точки зрения социальной эффективности.

Социальная эффективность разработанного проекта может быть обоснована исходя из следующих рассуждений:

1. Принятый на работу сотрудник получит возможность профессионального развития, выпускники вузов - возможность трудоустройства.

2. Организация получит в свое распоряжение грамотного специалиста, подготовленного согласно профиля организации и мотивированного на работу именно в ИП Сухих.

Примерный перечень мероприятий по внедрению системы найма персонала с указанием дат приведен в таблице 3.6.

Таблица 3.6

План мероприятий для внедрения эффективной системы найма персонала

Мероприятие	Сроки проведения	Подразделение, на которое возложена ответственность
Анализ кадровой ситуации, возможностей подразделений, предварительные беседы.	Январь, февраль 2012	Руководитель, начальник отдела кадров
Поиск поставщиков ПО, возможно, консалтинговой фирмы для разработки процедур и методов оценки.	Январь, февраль 2012	Начальник отдела кадров, отдел снабжения
Разработка проекта, методов, пошаговой программы	Февраль март	Начальник отдела кадров, руководство ИП Сухих
Ознакомление руководителей подразделений с системой отбора (проектом)	Апрель 2012	Начальник отдела кадров, руководство ИП Сухих
Презентация системы	По кадровой ситуации	Начальник отдела кадров
Использование
Тестирование на практике	Май, сентябрь 2012	Работники ИП Сухих
Анализ результатов	Январь 2013

Данные мероприятия позволят создать эффективную систему найма персонала ИП Сухих.

Заключение

Сегодня найм персонала сегодня рассматривается с двух основных позиций: а) как заключительный этап процесса отбора персонала, когда работника непосредственно оформляют на работу в организации; б) как процесс, включающий в себ...