Дослідження документно-інформаційної складової кадрової служби: шляхи вдосконалення (на прикладі ТОВ "Кияр")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Одеський національний політехнічний університет

Гуманітарний факультет

Кафедра документознавства та інформаційної діяльності

Дипломна робота

зі спеціальності 7.020105 «Документознавство та інформаційна діяльність»

ДОСЛІДЖЕННЯ ДОКУМЕНТНО-ІНФОРМАЦІЙНОЇ СКЛАДОВОЇ КАДРОВОЇ СЛУЖБИ: ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ (НА ПРИКЛАДІ ТОВ «КИЯР»)

Одеса 2010

Зміст

Вступ

1. Організація роботи кадрової служби підприємства

1.1 Історичні аспекти розвитку кадрової служби

1.2 Структура кадрової служби та її місце в системі організації підприємства

1.3 Функціональне призначення, завдання та посадовий склад кадрової служби

1.4 Нормативно-правова регламентація діяльності кадрової служби

1.5 Автоматизація роботи кадрової служби

2. Аналіз документно-інформаційної складової кадрової служби ТОВ «Киярідження»

2.1 Специфіка діяльності ТОВ «КИЯР»

2.2 Особливості управління документацією кадрової служби ТОВ «КИЯР»

2.3 Аналіз недоліків діяльності кадрової служби ТОВ «КИЯР»

2.4 Рекомендації щодо підвищення ефективності роботи кадрової служби ТОВ «КИЯР»

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

кадровий служба автоматизація організація

Вступ

Проблема вдосконалення системи управління персоналом та підвищення ефективності кадрового забезпечення на будь-якому підприємстві є дуже важливою у сучасних умовах ринкових взаємовідносин. Сьогодні зростання кількості фірм, корпорацій, організацій, які пропонують однакові послуги, загальна переорієнтація політичної та економічної діяльності на споживчі інтереси населення висуває на перший план питання своєрідності організацій та працівників.

В умовах стрімкого прогресу, ринкових відносин і конкурентної економіки своєчасне і правильне вирішення стратегічних і тактичних завдань визначає життєздатність фірми, організації. Документована інформація складає основу управління, його ефективність в значній мірі базуються на виробництві і споживанні інформації. У сучасному суспільстві інформація стала повноцінним ресурсом виробництва, важливим елементом соціального і політичного життя суспільства. Якість інформації визначає якість управління. У сучасних умовах для підвищення ефективності управління необхідно приділяти достатню увагу вдосконаленню роботи з документами, оскільки будь-яке управлінське рішення завжди базується на інформації, на службовому документі.

Сьогодні кадрова політика - це набір конкретних засобів діяльності, побажань та обмежень у взаємовідносинах між людьми в організації, які можуть використовуватися в якості аргументу при рішенні конкретного кадрового питання. Таке бачення необхідно застосовувати при здійсненні раціональної кадрової політики. Але розробити цю систему правил і норм неможливо, якщо не вирішено головне питання - заради чого здійснюється діяльність, що повинно бути стратегічним орієнтиром.

Робота з персоналом - один з напрямків управлінської діяльності з приведення до відповідності завдань, що стоять перед організацією, і організаційно-кадрових ресурсів, необхідних для їх виконання.

У традиційному уявленні управління персоналом виступає у вигляді кадрової роботи, яка розуміється як діяльність з обліку персоналу та оформленню документації, що здійснюється в першу чергу безпосередніми керівниками й працівниками кадрових служб.

На зміну уявленню про роботу з персоналом як виключно кадрову роботу прийшло уявлення про управління як про особливий напрямок в системі управлінської діяльності, покликаної не стільки врахувати наявний персонал, скільки створити внутрішні організаційні процеси формування кадрового потенціалу, розвитку персоналу разом з розвитком організації у відповідності до обраних цілей та принципів корпоративної політики. Таким чином, кадрова робота, що розуміється як облікова діяльність, змінилась на управління персоналом - в повному розумінні цього слова, управлінську діяльність щодо порівняння та координації економічних, технологічних, інформаційних, структурних процесів, які відбуваються в організації та поза її межами, із визначеними кадровими процесами - розвитком персоналу, формуванням нових мотиваційних сфер, професіоналізацією, соціалізацією, в які співробітники включені як представники організації, члени соціальних груп, громадяни.

Розробка документно-інформаційного забезпечення структури управління персоналом є важливим завданням для кожної організації. Це детермінує необхідність безустанного вдосконалення стилю і методів роботи кадрової служби, використання всіх сучасних можливостей для покращення результатів діяльності служби. Все це зумовлює актуальність обраної теми дипломного дослідження.

Метою написання дипломної роботи є аналіз документно-інформаційного забезпечення управління персоналом та внесення раціональних пропозицій щодо вдосконалення роботи кадрової служби ТОВ «КИЯР».

Для досягнення поставленої мети було вирішено наступні завдання:

1. Вивчення структури, призначення, завдань та посадового складу кадрової служби та її місця в системі организації підприємства.

2. Ознайомлення з базовими документами, посадовими інструкціями, законодавчими актами, спеціалізованим програмним забезпеченням для управління персоналом підприємства.

3. Дослідження структури, специфіки діяльності та особливостей управління документацією кадрової служби ТОВ «КИЯР».

4. Аналіз недоліків в організації роботи кадрової служби ТОВ «КИЯР».

5. Надання рекомендацій спрямованихдля підвищення показників роботи кадрової служби ТОВ «КИЯР».

Об'єкт дослідження - особливості роботи кадрової служби.

Предмет дослідження - документно-інформаційне забезпечення кадрової служби ТОВ «КИЯР».

Для вирішення поставлених завдань використовувались методи логіко-теоретичного аналізу проблеми, описовий метод, метод спостереження, метод аналізу особливостей документаційного забезпечення кадрової служби ТОВ «КИЯР» та зіставлення результатів з теоретичними моделями.

Практичне значення дослідження полягає у тому, що нами було розроблено конкретні практичні рекомендації щодо вдосконалення роботи кадрової служби ТОВ «КИЯР». Отримані теоретичні матеріали та рекомендації можуть бути використані у практичній роботі менеджерів кадрової служби ТОВ «КИЯР», а також у навчальних курсах з кадрового діловодства, документо-інформаційного забезпечення управління, інформаційного менеджменту тощо.

Структура роботи. Дипломна робота складається із вступу, двох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків.

У першому розділі розглядаються теоретичні питання щодо організації роботи кадрової служби підприємства: історичні аспекти розвитку служби, її нормативна регламентація, структура, особливості діяльності, посадовий склад та оцінка ефективності його роботи, а також аналізується ступень автоматизації роботи кадрової служби на підприємстві. Особлива увага приділяється документно-інформаційному забезпеченню діяльності служби.

У другому розділі аналізується документно-інформаційне забезпечення кадрової служби ТОВ «КИЯР», досліджуються особливості діяльності підприємства, його служби управління персоналом та виявляються недоліки роботи служби. Надається оцінка діяльності кадрової служби ТОВ «КИЯР», результатом якої є розробка практичних рекомендацій щодо підвищення ефективності документно-інформаційного забезпечення роботи служби, що можуть бути використані на підприємстві.

1. Організація роботи кадрової служби підприємства

1.1 Історичні аспекти розвитку кадрової служби

Кадрова служба та її правильна організація - одне з ключових понять розвитку управління підприємством. Вона тісно пов'язана із стратегічними цілями, функціями, процесом управління і розподілу повноважень між тими, хто працює в організації. Ключову роль у розробці рішень щодо роботи персоналу у фірмах грають спеціалізовані кадрові служби. Спектр їх функцій охоплює всі напрями роботи з персоналом: наймання, навчання, організацію оплати, оцінку, трудові відносини, планування в цілому тощо.

З давніх часів в Росії та Україні суспільне положення визначалося близькістю тієї або іншої особи до верховної влади. Виразом прихильності правителя до свого підданого була винагорода чином, які отримали повний розвиток в період царювання Івана III. Спочатку чини співпадали з посадою, але потім придбали самостійне значення, та в 18 столітті відбулося остаточне відділення чину від посади: під чином почали розуміти ранг, подарований навіки.

До розробки Табелі про ранги державних посад у державі було всього 5 чинів: боярин, окольничий, думний дворянин, стольник, стряпчий. Структуру й найменування військових чинів царі значною мірою копіювали з європейських армій.

У 1722 році була прийнята петровська Табель про ранги. Чотирнадцять класів чинів в Табелі ділилися на 3 групи - військові, штатські і придворні. Створена Петром система поклала початок становленню могутнього бюрократичного апарату, який опинився досить стійкий і пристосований для Росії.

Початковим ступенем чиновної кар'єри був інститут канцелярських служителів, що виконували "технічну" роль. Все, що поступали на штатську службу (окрім осіб з вищою освітою), починали її канцеляристами і лише після певного терміну отримували чин 14 класу. Особисте дворянство отримувало чин 9 класу. Приймалися на службу далеко не всі. Ті, що поступили повинні були бути у віці від 10 до 18 років, навчатися неодмінно в Росії.

Таким чином, розвиток кадрового забезпечення грає важливу роль ще з давніх часів.

Управління персоналом - функція організованих соціальних систем, що забезпечує досягнення цілей і програм організації, збереження її структури, підвищення якісних характеристик працівника.

Історія розвитку кадрових служб і становлення наукової дисципліни управління персоналом тісно зв'язані один з одним. Це одна з небагатьох дисциплін, де теоретичні розробки і практичне застосування їх проходили майже одночасно.

У становленні наукової дисципліни управління персоналом зазвичай виділяють три основні етапи [12].

1880 - 1920 рр. - різке зростання чисельності промислових робочих привело до усвідомлення необхідності приділяти все більше уваги ефективності роботи і технології управління людьми. Отримала розвиток теорія наукового управління, в рамках якої розвивається концепція Тейлора. Згідно цієї теорії робота повинна бути детально проаналізована, визначені необхідний час, ресурси для кожної роботи, і оцінка працівників проходить за критерієм відповідності цим заздалегідь певним параметрам. У цей час велика роль додається наглядачам на виробництві, проте їх функції передаються клеркам. В організаціях з'являються секретарі по добробуту і соціальному забезпеченню (майбутні кадрові працівники). Їх основні функції - спілкуватися з робочими, фіксувати проблеми, попереджати керівників про можливі і існуючі проблеми, а також вироблення рекомендацій для керівника за рішенням конкретної проблеми. Основні питання, характерні для цього періоду: розрахунок ефективності роботи, розрахунок зарплати, питання звільнення, найму.

1920 - 1960 рр. З'являються закони про працю, які регулюють робочий день, працю підлітків, жінок. Значно підвищується увага до персоналу, причинами цього служать [12]:

- економічна конкуренція. Встає питання не тільки про якість продукції, але і про якість робочої сили. Саме у цей період починають вкладати гроші в розвиток і навчання персоналу.

- загальний рівень управлінської культури помітно підвищився. Це пов'язано з розвитком науки управління.

- створення профспілок. Робочі об'єднувалися в групи для сумісного захисту своїх інтересів.

- розвиток науки. З'являються нові управлінські теорії, теорії мотивації тощо.

У той же самий час школа людських відносин розробляє свої теорії, особливу увагу приділяючи соціально-психологічним проблемам управління персоналом. Вивчається дія на ефективність роботи таких параметрів, як умови роботи, стиль керівництва, організаційна культура. Велика увага приділяється питанням мотивації співробітників.

Початок 60-х рр. і по теперішній час. Розвивається школа людських відносин, згідно підходу якої великий вплив на роботу людини роблять взаємини в колективі, робочі умови, його приналежність який - або групі і його статус в цій групі. Керівники кадрових служб стають другими особами в організації [47].

У цей період часу розробляються й упроваджуються сучасні кадрові технології, на основі соціології праці, психології праці, професіології. Основна тенденція в управлінні персоналом в сучасних умовах - "від патерналізму до професіоналізму".

Служба управління персоналом традиційно була самостійним структурним підрозділом підприємства, підпорядкованим або керівникові підприємства, або його заступникові з кадрової роботи. Залежно від вигляду і галузевої приналежності підприємства, кількості і структури кадрового потенціалу змінилася структура і чисельний склад самої кадрової служби [12], [47].

У традиційному уявленні управління персоналом виступає у вигляді кадрової роботи, яка розуміється як діяльність з обліку персоналу та оформленню документації, що здійснюється в першу чергу безпосередніми керівниками й працівниками кадрових служб. На зміну уявленню про роботу з персоналом як виключно кадрову роботу прийшло уявлення про управління як про особливий напрямок в системі управлінської діяльності, де кадровий менеджер - співробітник середньої ланки управління, консультант, працюючий із вищою ланкою управління, або член вищого управлінського органу - повинен сформулювати своє власне бачення наявних процесів і запропонувати оптимальну схему їх взаємодії [40].

Ще один підхід до роботи з персоналом, розроблений Є. Масловим [16, с. 61] управління людськими ресурсами - виводить кадрові процеси із оперативного й тактичного розглядання на стратегічний рівень та підіймає їх на рівень корпоративного управління.

Для розглядання проблем кадрового забезпечення необхідно сформулювати цільове уявлення про місію та цілі роботи з персоналом. Iснують наступні цілі роботи з персоналом [12]:

1. Забезпечення проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, атестації, проходження випробувань.

Оформлення кадрових рішень та ведення кадрової документації.

Консультування службовців з правових питань та обмежень.

Аналіз рівня професіональної підготовки й організації перепідготовки та підвищення кваліфікації.

Конкретизуючи вищенаведені цілі, Шкатула В. формулює принципи роботи з персоналом, що описують кадрові технології, які можуть використовуватися для досягнення цілей [52]:

· створення конкурентного середовища за реалізацію частини функцій при збереженні спільності умов діяльності та винагороди;

· висока інноваційність, розробка нових технологій;

· введення системи суспільного контролю над діяльністю, проведенням регулярних брифінгів на цю тему, створення особливих механізмів збору зворотного зв'язку про діяльність.

Слід зазначити, що розвиток кадрової політики на Заході відрізнявся від її розвитку у Радянському союзі, в якому існувала командно-адміністративна система. Традиційна модель управління організацією в командно-адміністративній системі була орієнтована на дії вищестоящих органів і припускала [16, с. 47]:

· стабільне функціонування і «вічне» існування підприємства;

· жорстку побудову внутрішніх структур і виконання наказаних функцій;

· виробництво планової продукції;

· гарантований збут при відносно складному отриманні додаткових ресурсів.

Традиційна система управління персоналом, ґрунтуючись на вищеназваних положеннях управління організацією, в основному, здійснювала облікові функції і не відповідала за ефективне використання праці і розвиток кадрів.

При централізованій системі управління фонд заробітної плати був частиною національного доходу, окремим рядком, що щорічно передбачається в бюджеті. У руках держави знаходилися всі важелі управління оплатою праці: тарифна система, диференційована по галузях економіки; правила виплати премій, різних доплат і надбавок за особливі умови праці; ліміт штатної чисельності персоналу на підприємствах. За витрачанням планового фонду заробітної плати був встановлений суворий контроль. У разі відступу від урядового типового положення про оплату праці, за порушення термінів виплат заробітної плати, перевитрата грошових коштів керівник підприємства ніс персональну відповідальність [16].

У цьому механізмі державного регулювання особлива роль відводилася взаємопов'язуванню виплат фонду заробітної плати з виконанням державних планових завдань [13, с. 20]. Раніше діюче законодавство про працю і механізм розгляду на підприємствах трудових суперечок забезпечували трудящим певний рівень соціального захисту.

Внутрішня структура організацій характеризувалася наявністю численних технічних і конструкторських підрозділів, розвинених підрозділів постачання, крупних підрозділів соціальної і побутової сфер і непомітних фінансових і економічних служб.

Проте суцільне «одержавлення» відтворення трудових ресурсів до кінця 70-х років стало гальмом для розвитку продуктивних сил. Централізована організація заробітної плати з елементами її зрівняльності перестала виконувати свою стимулюючу роль.

Тим часом, дослідники і практики свідчать, що традиційний управлінський інструментарій стає все менш ефективним. Це обумовлено тим, що виробнича і комерційна діяльність все більш ускладнюється, і підприємства для свого виживання і розвитку повинні шукати методи адаптації до змін середовища. До виявлених недоліків лінійно-функціональної структури управління підприємством (коли дотримується принцип єдиноначальності і функціонального розподілу праці) належать [16]:

1. невідповідність повноважень і відповідальності, прав і обов'язків, контролю і виконання;

2. трудність або неможливість повної і достовірної оцінки дій функціональної служби або посадової особи з суспільних позицій;

3. обмеження в реалізації принципу єдиноначальності, що ставлять сам принцип під сумнів;

4. переважання поточних, оперативних питань, що мають невідкладний характер і легше формованих, над перспективними і стратегічними унаслідок зайвої концентрації повноважень на верхньому рівні управління.

Отже, поточні труднощі сучасних підприємств багато в чому пов'язані з неефективним управлінням: збереглася висока концентрація повноважень по ухваленню рішень у керівництва, відсутня довгострокова стратегія відносно персоналу, зберігається агресивна політика менеджменту щодо відношення до робочих і профспілок.

Підприємства, де всі пропозиції, що вирішуються, як правило, у функціональних відділах, повинні передаватися на вищестоящий рівень, тобто мати рішення тільки через центральний апарат - не рідкість. Фактично багато питань вирішує сам керівник за принципом підлеглості «директор - функціональні відділи» і «функціональні відділи - управління підприємством»; роз'єднаність структурних підрозділів апарату управління, що викликається тим, що їх робота направлена на виконання певної функції, не досягає загальної мети з певними кінцевими результатами.

Недоліки управління в традиційній структурі пов'язані з тим, що в існуючих організаціях, в основному, вказані вертикальні зв'язки, а горизонтальні між структурами утруднені і офіційно «не прописані» [50, с. 63], [52, с. 75]. Для вирішення цієї проблеми використовується блоковий підхід проектування організаційної структури управління в організаціях з обліком не тільки вертикальних, але і горизонтальних зв'язків. Блок-центр горизонтальних зв'язків наділяється комплексом координуючих завдань і функцій, який, разом з організацією виробництва або торгівлі, може виконувати завдання по вдосконаленню управління виробництвом або торгівлею і разом з інформаційно-обчислювальною службою складають блок-центр горизонтальних зв'язків, що знаходиться в прямому підпорядкуванні директора підприємства. На наш погляд, такий підхід створює додаткові обсяги робіт для керівника організації, оскільки розширює сферу контролю і тим самим ускладнює його діяльність.

Таким чином, служба управління персоналом була та залишається одним з важливіших напрямків управлінської діяльності. Але сьогодні її роль далеко виходить за межі підрозділу, який відповідає тільки за наявність людинного ресурсу організації. До традиційних обов'язків найчастіше додається оцінка рівню кваліфікації працівників, організація навчання та підвищення кваліфікації, а також розробка системи стимулювання персоналу.

1.2 Структура кадрової служби та її місце в системі організації підприємства

Структура управління організацією або організаційна структура - одне з ключових понять розвитку управління. Воно тісно пов'язане із стратегічними цілями, функціями, процесом управління і розподілу повноважень між тими, що працюють в організації. У межах структури протікає весь управлінський процес: рух потоків інформації, ухвалення управлінських рішень, в якому бере участь весь персонал. Структура необхідна, щоб всі процеси, що протікають в організації, здійснювалися своєчасно і якісно.

Вчені, теоретики менеджменту визначають структуру як «сукупність управлінських ланок, розташованих в строгій підлеглості, що забезпечують взаємозв'язок між системами» (Н.І. Кабушкін), що управляють і керованою, або як впорядкований «набір утворюючих її елементів, тим або іншим способом зв'язаних один з одним» (В.Г. Веснін) [39, с. 24]. Окрім впорядкованої системи «стійко взаємозв'язаних елементів, яке забезпечує функціонування і розвиток організації як єдиного цілого, а також форм розділення і кооперації управлінської праці, у межах якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на вирішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей» (З.П. Румянцева), під кутом управління персоналом нам представляється структура організації у вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності між вхідними в її склад органами управління і людьми, що працюють в них.

Ключовими поняттями структур управління в цьому ракурсі є елементи, зв'язки/стосунки, рівні і повноваження. Елементами структури управління можуть бути як окремі працівники, так і служби, що виконують функціональні обов'язки і операції. Відношення між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які підрозділяють на вертикальних і горизонтальних (лінійні і функціональні).

Впродовж десятиліть на вітчизняних підприємствах панував технократичний підхід до господарювання, коли в розділ кута ставилися виробничі плани, бюджети, структури, адміністративні розпорядження. Кадрова політика була прерогативою державних органів і ідеологічних механізмів. Керівники підприємств не мали достатніх повноважень для підпорядкування кадрової роботи інтересам виробництва. Монополізм у сфері праці приводив до звуження трудової мотивації і низької продуктивності.

На початку 90-х років централізоване регулювання оплати праці практично було скасоване, підприємства самостійно почали вирішувати питання організації заробітної плати, чисельності персоналу, організації і нормування праці. Пряме державне регулювання обмежилося встановленням мінімального розміру оплати праці і визначенням ставок заробітної плати працівників бюджетної сфери. Надання підприємствам прав самостійно встановлювати системи і розміри оплати праці було виправданим рішенням, оскільки в умовах ринкової економіки вони стали повністю відповідати за своє фінансово-економічне положення, у тому числі і за соціальний захист своїх співробітників. Багато керівників підприємств роблять тільки перші кроки на шляху реформування оплати праці на принципах ціни робочої сили, що складається на ринку праці. Для розвитку цього процесу було потрібно нове законодавство - Кодекс законів про працю України, адаптований до ринкової економіки (старий КЗпП України вже не відбивав зміни, що відбулися в соціально-трудовій сфері). Але і досі в деяких галузях не розроблені норми праці, що враховують нові ринкові реалії.

Оскільки завдання приватизації були неясні, зміни організаційно-правової форми підприємств трохи вплинули на внутрішню організаційну структуру управління: загальні збори акціонерів частіше підтверджували передачу управлінських функцій колишнім керівникам під ім'ям виконавчої дирекції або ради директорів.

Так, до теперішнього часу в багатьох організаціях відділи кадрів структурно роз'єднані з відділами організації праці і заробітної плати [23, с. 31], відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними службами і іншими підрозділами, які виконують функції управління персоналом, що відображене в типовій структурі управління (мал. 1).

Кожен підрозділ вирішує самостійно або спільно з іншими підрозділами завдання по управлінню персоналом. При цьому ряд завдань в таких організаціях взагалі не враховується. В їх числі, наприклад, аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі. Таким чином, відділи кадрів не є координуючим центром кадрової роботи в організації. Тому вони не відповідають вимогам кадрової політики, їх діяльність в основному обмежується вирішенням питань прийому і звільнення працівників, оформлення кадрової документації. Структура відділів кадрів, їх якісний склад не відповідають завданням реалізації активної кадрової політики.

Мал. 1 Організаційна структура системи управління персоналом на підприємстві

Таким чином, управління кадрами -- багатогранний і виключно| складний процес, що є комплексною системою. Система управління персоналом -- це комплекс цілей, задач і основних напрямів| діяльності, різних видів, форм і методів роботи, а також відповідного механізму управління, спрямованого на забезпечення постійного підвищення ефективності виробництва, продуктивності праці і якості роботи.

Механізм управління персоналом базується на інтеграції функцій управління працею, кадрами та соціальним розвитком. Організаційною основою структури управління персоналом є служба управління персоналом, що здійснює комплекс названих функцій управління.

Традиційна модель управління персоналом в умовах ринкової економіки, що не справляється із завданнями конкурентної боротьби у всіх її проявах, зокрема в боротьбі за якість і професіоналізм робочої сили, сьогодні піддається різкій зміні [29, с. 101]. Значно ускладнюється система мотивації і стимулювання працівників, тимчасові рамки по прийому на роботу скорочуються (короткострокові контракти, банкрутство підприємств, сезонні роботи), матеріальне заохочення працівників жорстко ув'язується з отримуваним прибутком. Стає такою, що превалює точка зору, що вирішальною передумовою конкурентоспроможності є людський потенціал. У зв'язку з цим необхідно створювати нові структури управління, основними рисами яких є [40, с. 54]:

1. орієнтація на висококваліфіковану й ініціативну робочу силу, інтегровану в системі виробництва;

2. безперервність процесу збагачення знань і кваліфікації;

3. гнучкість організації праці;

4. делегування відповідальності зверху вниз;

5. партнерські стосунки між учасниками виробництва;

6. нова організаційна культура, орієнтована на працівників.

Конкретне місце і роль підрозділів - носіїв функцій управління персоналом - в загальній системі управління організацією визначаються місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом та організаційним статусом його безпосереднього керівника (цей організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності, визначуваних позицією першого керівника організації що відношення до служби управління персоналом).

Залежно від ступеня розвитку й особливостей організації структурне місцеположення кадрової служби може бути різним. Наведемо декілька таких варіантів [40, с. 75]:

Варіант 1. Структурна підлеглість кадрової служби керівникові по адмініструванню, тобто виконання завдань службою персоналу розглядається в рамках штабного підрозділу функціональної підсистеми (адміністрування).

Варіант 2. Структурне підпорядкування служби управління персоналом як штабний відділ загального керівництва організації. Така структура прийнятна в невеликих організаціях на початкових етапах розвитку, коли керівництво чітко не визначило статус кадрової служби.

Варіант 3. Структурна підлеглість служби управління персоналом як штабний орган вищому керівництву. Даний варіант найбільш прийнятний в тих випадках, коли керівник намагається підняти статус кадрової служби.

Варіант 4. Організаційне включення служби управління персоналом в керівництво організацією. Цей варіант є найбільш типовим для розвинених організацій. Підсистема управління персоналом є рівнозначною підсистемою у низки решти підсистем управління.

При малій чисельності персоналу в організації виконання функцій системи управління персоналом може бути доручене конкретному фахівцеві, а не підрозділу. Хоча склад функцій залишається тим самим, міняється тільки трудомісткість їх виконання.

Слід зазначити, що принцип централізованої служби персоналу може бути порушений при продуктовому типі побудови організаційної структури, а також при подальшій структуризації внутрішніх підрозділів системи управління персоналом. Найбільш характерним прикладом є виділення проміжних підрозділів у відділах навчання персоналу.

Важливим етапом побудови організаційної структури є формування зв'язків між підсистемами: лінійне підпорядкування (безпосередньо адміністративне), функціональні зв'язки (консультування суміжного підрозділу, методичне забезпечення), співвиконавця, функціональне обслуговування (підготовка інформації, наприклад, для суміжного підрозділу по забезпеченню процесу ухвалення управлінського рішення).

При збереженні як основа лінійно-функціональної організації скорочуються конструкторські і технічні відділи, деякі обслуговуючі підрозділи; посилюється роль комерційних відділів. На підприємствах виникають служби маркетингу, які займаються переважно рекламою і збутом готовій продукції і надають слабку дію на виробництво. Проте при всіх змінах зберігається традиційна схема розподілу повноважень і відповідальності. З метою отримання «живих» грошей створюються торгові точки, міні-виробництва.

Починаючи з 1995 року, на тлі дорожчання ресурсів і різкого скорочення можливостей підвищення цін на продукцію, що випускається або реалізовується, зберігається перевантаженість оперативною діяльністю вищої ланки управління підприємством [41, с. 14]. Зміни внутрішньої організаційної структури носять багато в чому хаотичний характер, коли багато підрозділів створюються по неекономічних причинах (наприклад, щоб утримати певного керівника, підвищують його формальний статус); в той же час продовжується скорочення конструкторських служб. Логіка подібних перетворень натрапила на високу інерційність існуючих моделей управління підприємствами: посилюється негативний вплив скорочення робочих, вдаються до забуття функція планування, вплив злагодженого колективу на підвищення продуктивності праці тощо. У нових умовах господарювання, коли підприємства мають бути орієнтовані на споживача, необхідні якісні парадігмальні зміни системи управління персоналом, створення цілісної системи управління персоналом, які продиктовані наступними обставинами [41, с. 74]:

1. Необхідний ретельніший відбір працівників з урахуванням характерологических і фізичних особливостей, зростанням навантаження на кожного працівника, оптимальним розподілом співробітників по робочих місцях. Скорочення чисельності персоналу - найважливіший важіль підвищення ефективності виробництва в умовах перехідної економіки.

2. Зменшення чисельності працівників, яке має бути компенсоване більшою інтенсивністю праці, отже, вищою кваліфікацією працівників. У зв'язку з цим зростає відповідальність відділу кадрів або відділу управління персоналом у виборі напрямів кваліфікаційного зростання працівників, в підвищенні форм навчання і стимулюванні їх праці.

3. Реалізація перебудови служби кадрів, яка спричиняє за собою підвищення ролі всіх рівнів менеджменту в управлінні персоналом і зумовлює необхідність кардинальної перебудови діяльності всіх підрозділів і створення багатофункціональної служби персоналу.

Таким чином, ми розглянули можливі випадки організаційної структури кадрової служби та її місце в системі організації підприємства.

1.3 Функціональне призначення, завдання та посадовий склад кадрової служби

У нових умовах заслуговує на увагу система управління персоналом, що орієнтується на стратегію кооперації і розвитку контрактних стосунків, коли основний акцент в управлінні необхідно перенести на унікальні конкурентні переваги персоналу і внутрішньофірмової культури, що створюються орієнтацією на людські ресурси. Цей підхід заснований на реструктуризації підприємств.

Організація будь-якого підприємства починається з складання положення, в якому перераховуються завдання, функції, права і обов'язки підрозділу.

До організації праці працівників кадрового відділу пред'являють загальні вимоги. Це централізує роботу кадрового відділу під єдиним керівництвом [36, с. 12]. Централізація дозволяє забезпечити оперативне виконання робіт з документації, утворює чіткі взаємодії між структурним підрозділом, який входить в кадровий відділ, підвищує якість обробки документів [51 с. 54].

З'ясуємо спершу, що представляє собою кадрова служба, які її завдання, функції та посадовий склад.

Основними завданнями кадрової служби є [10]:

1. Участь у розробці і реалізації стратегії управління персоналом.

2. Забезпечення підприємства необхідною кількістю кадрів керівників, фахівців, робочих необхідних професій спеціальностей і кваліфікації.

3. Здійснення ефективного підбору, розстановки і реалізації трудового потенціалу кадрів відповідно до їх професійних, ділових і моральних якостей.

4. Участь у формуванні і розвитку стабільного трудового колективу, створенні сприятливого соціально-психологічного клімату.

5. Постійне вдосконалення управління кадрами на основі реалізації цільових програм, сучасних персонал-технологій і наданні систематичної методичної допомоги керівникам підрозділів з проблем управління персоналом.

6. Організація документаційного забезпечення управління персоналом підприємства.

Відповідно до основних завдань кадрова служба виконує наступні основні функції [10]:

- Бере участь в розробці єдиної кадрової політики і здійснює її через повсякденну кадрову роботу.

- Прогнозує перспективну і визначає поточну потребу в кадрах та джерела її задоволення.

- Сприяє успішній адаптації нових працівників у колективі.

- Аналізує наявний кадровий склад, планує професійно-посадове просування працівників.

- Організовує вивчення професійних, ділових і моральних якостей працівників на основі об'єктивної оцінки при широкому використанні різних методів, а також проведення атестації керівників і фахівців.

- Формує кадровий резерв для висування на керівні посади, складає плани роботи з ним, розробляє схеми заміщення.

- Здійснює безперервну освіту керівників і фахівців, організовує підготовку, перепідготовку, підвищення кваліфікації робочих.

- Бере участь у розробці мотиваційної системи ефективного стимулювання працівників відповідно до їх трудового внеску.

- Вживає заходи щодо зміцнення трудової дисципліни, забезпечення соціальної рівноваги, попередження трудових конфліктів.

- Сприяє проведенню заходів виховного характеру, підтримці кращих традицій колективу.

- Розробляє і реалізує кошторис фінансових витрат, пов'язаних з розвитком кадрів, оформленням прийому на роботу, придбання бланків трудових книжок тощо.

- Організовує навчання, різні дослідження, надає методичну допомогу керівникам підрозділів з проблем управління кадрами.

- Візує проекти документів, що стосуються персоналу.

- Організовує ефективну систему персонального обліку, обробку кадрової інформації, що поступає, зокрема з використанням персональних комп'ютерів.

- Здійснює оформлення кадрових документів у встановлені строки і забезпечує їх збереження.

- Готує накази, розпорядження, матеріали, звіти, довідки, доповіді, пропозиції з кадрових питань.

- Представляє необхідні документи для призначення пенсій, допомоги працівникам та їх сім'ям в органи соціального захисту.

- Представляє всі види статистичної звітності по роботі з кадрами, довідки, відгуки, характеристики по запитах відповідних організацій і працівників підприємства.

Таким чином, можна констатувати той факт, що кадрова служба виконує велику кількість завдань та функції. Залежно від розміру та специфіки підприємства усі ці функції та завдання виконує певний набір працівників кадрової служби.

Очолює кадрову службу її начальник. До основних посадових обов'язків начальника відділу кадрів належать здійснення наступних функцій [11]:

§ керівництво роботою служби;

§ розробка необхідної документації, пропозицій, рекомендацій, інструкцій тощо;

§ проведення роботи по захисту інформації, складовій державну, комерційну і службову таємницю;

§ забезпечення раціонального розподілу навантаження між працівниками відділу;

§ створення умов для зростання і підвищення кваліфікації персоналу;

§ здійснення контролю за дотриманням працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку, правив і норм охорони праці і протипожежної безпеки, виробничої і трудової дисципліни;

§ внесення пропозицій про заохочення працівників, що відрізнилися, накладення стягнень на порушників виробничої дисципліни;

§ контроль за своєчасним складанням звітності.

Начальник служби персоналу повинен знати [11]:

§ ухвали, розпорядження, накази, інші керівні і нормативні документи вищестоящих та інших органів, таких, що стосуються діяльності служби;

§ нормативні акти і методичні рекомендації, що визначають порядок проведення робіт у відділі;

§ основи економіки, організації праці і управління;

§ законодавство про працю і охорону праці в Україні;

§ правила внутрішнього трудового розпорядку;

§ правила і норми охорони праці, техніка безпеки, виробничої санітарії і протипожежного захисту.

Для встановлення необхідної кількості співробітників відділу кадрів рекомендується використовувати Типові норми часу на роботи з комплектування обліку кадрів, які призначені для визначення витрат робочого часу на роботи з комплектування і обліку кадрів, а також нормованих завдань [57, с. 37].

Основними видами робіт відділу кадрів є оформлення документів при прийомі на роботу і звільненні з роботи робочих і службовців, оформлення і облік трудових книжок, складання статистичної звітності з обліку особового складу, складання довідок, розробка планів і розрахунок чисельності, табельний облік тощо.

Нормативна чисельність працівників (Ч), необхідних для виконання всіх робіт з комплектування і обліку кадрів, визначається по формулі:

Т(1)* K (4)

Ч=ф(п)

де Т(1) - сумарна трудомісткість нормованих робіт, розрахована по даних нормах за рік,ч; K(1) - коефіцієнт, що враховує витрати часу на виконання робіт, не передбачених нормативами (K(1) приймається рівним до 1,25); Ф(п) - корисний фонд робочого часу одного працівника за рік, ч.

Нормуванням праці можна забезпечити нормальне завантаження працівників протягом дня, тижня, місяця, роки при стандартній напрузі на робочому місці, встановити критерії, оцінки роботи кожного співробітника [22, с. 64].

Вказані методичні рекомендації з нормування праці інженерно-технічних працівників і службовців, типові норми часу на роботи з документами, виконання машинописних робіт.

У вирішенні проблеми точного розмежування функції між окремими працівниками та підрозділами з їх кваліфікації допоможе розробка і впровадження нормативних документів, інструкцій з документування управлінської діяльності; державні стандарти, посадові інструкції.

Регламентація кількісного і посадового складу, складу персоналу кадрового відділу, підвищення його кваліфікаційного і культурного рівня в роботі є дуже важливим моментом в організації діяльності кадрової служби. Кількість працівників кадрового відділу розраховується по структурних підрозділах підприємства в цілому.

При організації кадрового відділу слід виходити з мінімальної чисельності працівників по кожній функції документаційного обслуговування. Вона повинна визначатися залежно від обсягу документообігу на основі типових норм часу на роботи з документацією.

Діяльність працівників, зайнятих комплектуванням і обліком кадрів, регламентується посадовими інструкціями.

Нормативи часу на окремі операції

Нормативи часу, призначені для визначення витрат робочого часу на роботи з комплектування і обліку кадрів, табельному обліку, рекомендуються для встановлення нормованих завдань, а також обґрунтування необхідної чисельності працівників, зайнятих цими роботами на підприємствах [28, с. 15].

Нормативи часу можуть бути використані для розрахунку комплексних норм організації праці, вимірюються в людино - годинах, як прийнятій одиниці вимірювання обсягу роботи.

Числові значення чинників, вказаних в таблицях нормативів часу, визначаються як середньорічні величини за останній рік.

У нормативах часу рахується час, що витрачається на отримання завдань, консультації, узгодження та інші роботи, пов'язані з виконанням завдання.

Нормативами охоплені наступні види робіт [28]:

· оформлення документів при прийомі на роботу робочих і службовців;

· оформлення документів при звільненні робочих і службовців;

· оформлення і облік трудових книжок;

· оформлення документів з обліку руху кадрів;

· складання статистичної звітності з обліку особового складу;

· складання довідок, участь в розробці планів та інші роботи, що виконуються працівниками з комплектування і обліку кадрів;

· роботи з табельного обліку;

· роботи в бюро пропусків;

· інші роботи.

Роботи з комплектування і обліку кадрів виконує інспектор з кадрів, по табельному обліку - табельник, в бюро пропусків - черговий бюро пропусків.

На базі справжніх нормативів часу можуть бути розраховані норми часу на роботи, які виконуються на конкретному підприємстві або в організації.

Норми часу на виконання одиниці нормованої роботи визначаються по формулі [28]:

Нвр = Н x K (1)

де Нвр - витрати часу на виконання конкретного нормованого виду роботи; Н - норматив оперативного часу на виконання даної роботи, ч; K - коефіцієнт, що враховує витрати часу на організаційно-технічне обслуговування робочого місця, відпочинок (включаючи паузи на особисті потреби). Зазвичай K приймається рівним 1,1.

Річна трудомісткість нормованих робіт (Тн) визначається з урахуванням обсягу кожного виду виконуваних робіт по формулі:

n

Тн = SUM Нвр x V (2)

i=1 i i

де: Тн - річна трудомісткість нормованих робіт, люд.-годин; Нвр - норми часу на виконання конкретного нормованого виду роботи, люд.-годин; V - об'єм конкретного виду роботи, що виконується за рік; i = 1, 2.., n - види виконуваних робіт.

Річна трудомісткість не передбачених (Тнн) робіт, визначається по формулі:

m

Тнн = SUM Нврм x V (3)

j=1 j j

де: Тнн - річна трудомісткість непередбачених робіт, люд.-годин; Нвр - норми часу на виконання непередбачених робіт і встановлених на основі місцевих нормативів методами нормування праці, люд.-годин; V - річний обсяг робіт, непередбачених вище; j = 1, 2.., m - види робіт.

Загальна річна трудомісткість (То) робіт розраховується по формулі:

То = Тн + Тнн. (4)

Таким чином, ми розглянули особливості завдань та функцій кадрової служби та залежність посадового складу від обсягу робіт та величини підприємства. Організаційна структура кадрової служби визначається як об'єктивними чинниками (розміром підприємства і обсягом виконуваної роботи по кожній функції, якістю персоналу), так і суб'єктивними чинниками (відношенням до персоналу керівника організації, його підготовленістю, баченням цілей організації і роллю, що відводиться персоналу). Звернемось до особливостей нормативної регламентації служби.

1.4 Нормативно-правова регламентація діяльності кадрової служби

Дотримання трудового законодавства в роботі кадрової служби - це не лише питання дисципліни і грошових штрафів. Багато в чому репутація фірма-виготовлювача як роботодавця залежить від дотримання норм, основними документами-джерелами яких є КЗпП, закон про відпустки, закон про охорону праці, закон про оплату праці та інші [1-4].

Для полегшення роботи, виключення помилок і нечіткостей в роботі служби управління кадрами підприємства повинна опиратися на всю необхідну правову базу для кадрового обліку в Україні - основні закони, кодекси та положення.

Нижче перелічені основні нормативні акти, що регламентують роботу кадрової служби підприємства:

· Кодекс законів про працю України (КЗпП);

· Господарський кодекс України;

· Закон про зайнятість населення;

· Закон про відпустки;

· Закон України про оплату праці;

· Закон України про порядок вирішення колективних трудових спорів конфліктів;

· Закон України про колективні договори і угоди;

· Закон України про охорону праці;

· Закон України про організації; роботодавців

· Закон України про загальнообов'язкове державне-соціальне страхування від нещасного випадку на виробництві і професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності.

Крім нормативно-правових актів державного рівня діяльність кадрової служби регламентується локальними актами підприємства. Основні документи, що регламентують діяльність з управління персоналом на підприємстві та роботу кадрової служби - це статут підприємства, колективний договір, правила внутрішнього трудового розпорядку, політика управління персоналом, положення про персонал, штатний розпис, інструкція про організацію управління персоналом, інструкція з документаційного забезпечення управління персоналом, положення про кадрову службу (відділ кадрів) та посадові інструкції робітників кадрової служби [42].

Розглянемо детальніше деякі з цих документів.

Правила внутрішнього трудового розпорядку - це документ, що конкретизує порядок регулювання основних питань соціально-трудових відносин між працівниками підприємства та його адміністрацією [42].

Політика управління персоналом - це документ, що відображає погляди та цілі, а також засоби та методи забезпечення потреб підприємства у персоналі [42].

Положення про персонал - це документ, що встановлює правила рекрутингу, адаптації, мотивації, тренінгу, контролінгу та ротації персоналу підприємства.

Відповідно до статуту та напрямку| діяльності підприємства його власником визначається структура і штатна чисельність, а також розробляється штатний розклад [42], [39].

Штатний розпис - це документ, що визначає склад працівників підприємства з вказівкою їх посад і посадових окладів [42].

Штатний розпис затверджується на початку року директором (керівником) підприємства і діє протягом календарного року.

Згідно статті 14 Закону України «Про підприємства в Україні» № 887-XII від 27 березня 1991 р. підприємство самостійно визначає структуру управління і встановлює штати.

Штатний розпис слід складати не поіменно з вказівкою найменувань посад і прізвищ працівників (така практика, на жаль, існує на деяких підприємствах), а відповідно структурним підрозділам в порядку підлеглості, враховуючи підлеглість всередині структурного підрозділу.

Зміна в штатний розпис вноситься у разі введення нових штатних одиниць, змін розміру оплати праці (окладу) або суттєвих умов праці (систем і розмірів оплати праці, розрядів і найменувань посад і т. п.). У цьому випадку слід звернути увагу, що відповідно до статей 32 і 103 КЗпП України про зміну умов оплати праці у бік погіршення або зміну суттєвих умов праці власник або уповноважений їм орган зобов'язаний повідомити працівника не пізніше чим за два місяці. За умови дотримання вказаних вимог кількість і періодичність змін штатного розкладу протягом року не обмежується.

У штатному розписі можуть встановлюватися надбавки до посадових окладів деяким категоріям працівників.

Необхідно відзначити, що в штатному розписі можуть бути затверджені однакові найменування посад, але з різними посадовими окладами.

Положення про кадрову службу (відділ кадрів) - це документ, що встановлює системно пов'язані між собою правила з питань компетенції служби [42].

Положення про відділ кадрів складається з наступних розділів [58]:

· загальні положення;

· завдання;

· структура;

· функції;

· взаємовідношення з іншими підрозділами підприємства;

· права;

· відповідальність.

У розділі «Загальні положення» закріплені підлеглість відділу кадрів директорові підприємства.

Розділ «Завдання» містить чітко сформульовані напрями діяльності відділу кадрів, найважливішими з яких є організація роботи по забезпеченню підбору, розстановки, використанню робочих і фахівців; формування стабільно працюючого колективу; створення кадрового резерву; організація системи обліку кадрів.

У розділі «Структура» вказаний порядок розробки і затвердження структури відділу, його посадовий склад, конкретні напрями роботи і закріплені за ними підрозділи відділу.

У розділі «Функції» розглянуті функціональні обов'язки в області кадрової роботи, зокрема:

· розробка планів комплектування кадрів відповідно до програми розвитку підприємства;

· оформлення прийому, переведення і звільнення працівників відповідно до трудового законодавства;

· облік особового складу підприємства;

· зберігання і заповнення трудових книжок, ведення документації з діловодства;

· контроль за виконанням керівниками підрозділів наказів і розпоряджень по роботі з особовим складом;

· вивчення руху кадрів, аналіз текучості кадрів, розробка заходів щодо її усунення;

· аналіз складу, ділових якостей фахівців підприємства з метою їх раціонального використання;

· створення умов для підвищення освітнього і кваліфікаційного рівня фахівців;

· робота із створення резерву на висунення;

· підготовка пропозицій щодо поліпшення розстановки і використанню робочих;

· підготовка і систематизація матеріалів для атестаційної комісії;

· підготовка матеріалів для надання робочих, фахівців і службовців до заохочення і нагородження;

· вживання заходів щодо працевлаштування працівників, що звільняються;

· здійснення контролю та інструктажу працівників служби управління персоналом;

· організація контролю за станом трудової дисципліни і правил внутрішнього трудового розпорядку;

· ведення всієї звітності з кадрових питань.

Розділ «Взаємовідношення з іншими підрозділами підприємства» містить перелік документів, які поступають у службу управління персоналом та документів, які прямують в інші підрозділи.

Від виробничих підрозділів служба управління персоналом отримує заявки на прийом робочих і службовців, уявлення про заохочення, графіки відпусток.

...