Управління стратегічними змінами в організації

Стадія еволюційних катастроф являє собою такий цикл розвитку, який формує новий порядок на основі передових ідей із запізненням, коли організаційний потенціал старої системи повністю вичерпується. При цьому нові ідеї швидко зароджуються, розвиваються і можуть зруйнувати стару систему з відповідною їй структурою соціальних, політичних, економічних та морально-психологічних відносин. Руйнування відбувається внаслідок того, що замість однієї спільної ідеї отримують розвиток кілька конкуруючих, з яких важко виділити визначальну ідею. У цьому випадку перспектива подальшого розвитку організації залежить від інтелектуального та професійного рівня людей, що володіють владою.

Після кризи зусилля керівництва організації спрямовані на те, щоб вона стала «прозорою», логічною і керованою. Застосовуються основні принципи наукового управління, розроблені Ф. Тейлором, і адміністративного управління, запропоновані М. Вебером, в основі яких спеціалізація, координація, раціоналізація, стандартизація, формалізація, оптимальне співвідношення централізації і децентралізації і пр. Застосовуючи методи і принципи адміністративного управління, очікується, що вся організація повинна функціонувати як добре налагоджений механізм. Робота персоналу планується таким чином, щоб максимально розділити функції планування, контролю та виконання. Це дозволяє працівникам набути глибокі знання і навички, в тому числі і нові, пов'язані з подоланням кризи та нештатних ситуацій.

Якщо після застосування жорсткої програми система продовжує нормально функціонувати, зберігає свою життєздатність, то можна переходити до третього етапу і вносити коригувальну гнучку програму.

3-й етап - заключний (завершальний), або механізм управління само організованих систем. На цьому етапі основним завданням суб'єкта управління є таке перетворення, яке надходить у керовану систему інформації і формування таких керуючих впливів, при яких забезпечується найкраще досягнення цілей управління. Створюються другий контур зворотного зв'язку та органи пам'яті. У другому контурі відбувається відбір корисної інформації з першого контуру. Система пристосовується до мінливих умов, накопичує корисну для себе інформацію, досвід, знання, тим самим підвищуючи рівень внутрішньої організації та забезпечуючи ефективний розвиток. Багаторазові циклічно повторювані дії зовнішнього середовища і постійні реакції на відхилення сприяють ускладненню системи, закріпленню корисних ознак.

Особливість третього етапу полягає в тому, що механізм управління об'єднує в собі дві функції: саморегуляцію і саморозвиток, а система стає здатною до самоорганізації. Відновлення діяльності після кризи вимагає інноваційної ідеї і іншого способу мислення. Внутрішні проблеми організації та підвищення конкурентоспроможності стають першочерговими завданнями, які вимагають рішення. Проводяться сесії мозкового штурму для розгляду чи перегляду головних цілей і місії компанії. Менеджерів усіх рівнів слід залучати до вироблення довгострокового бачення перспективи, яке повинне визначатися не однією людиною, а багатьма фахівцями компанії. Бізнес орієнтується на споживача: «Ми тут для того, щоб вирішувати проблеми наших клієнтів!». Структура організації перепроектується, виходячи з орієнтації на ринок, посилюється підрозділ маркетингу. Повноваження щодо прийняття рішень, відповідальність за результати і ресурси передаються на більш низькі рівні. Керівництво приділяє постійну увагу політиці та стратегії, менеджмент ґрунтується на співробітництві з персоналом, чим ясніше політика, тим більше працівників можуть використовувати власні творчі ресурси, щоб приймати правильні рішення. Використання потенціалу працівників і їх готовність розвивати його - важливий елемент стадії саморегуляції.



2. МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ

2.1 Види змін

2.2 Причини виникнення змін в організації

2.3 Принципи та рівні управління змінами

2.4 Етапи управління змінами

2.5 Політика змін

2.1 Види змін

Організації змінюються внаслідок безлічі причин, при цьому вони можуть реалізовувати найрізноманітніші типи змін. На практиці до організаційного зміни можна підходити з різних аспектів. Його можна розглядати з точки зору внутрішньої політики організації з постійно мінливою структурою і зв'язками. Концепція організаційних змін охоплює всі заплановані, організовувані і контрольовані зміни в області стратегії, виробничих ресурсів, структури і культури будь-якої соціально-економічної системи, включаючи приватні та державні підприємства. Сили; впливають на зміни, існують як всередині самої організації, так і в зовнішньому середовищі. Зміни в будь-якій частині організації, як правило, роблять вплив на організацію в цілому. Планові організаційні зміни є навмисними і здійснюються людьми всередині. По суті, вони являють собою інновації, хоча цей термін частіше використовується для позначення змін у технології і нової продукції. За зауваженням Б.З. Мільнера [87, с. 678], не слід проводити розмежування між зміною та інновацією, а досить чітко позначити тип змін.

Ділова організація володіє власним унікальним набором товарів, послуг, цілей, стратегії, структури, культури і технологій, який дозволяє їй бути конкурентоспроможною і утримувати міцні ринкові позиції. Зміни в технології - це інновації в процесі виробництва, у тому числі в основних навичках і знаннях персоналу організації, які дають їм можливість придбати особливу, тільки для них характерну компетентність. Ці інновації плануються в цілях підвищення ефективності виробництва або збільшення обсягу продукції, що випускається. Зміни в товарах і послугах мають відношення до кінцевих продуктів організації. Нова продукція, як правило, розробляється, щоб збільшити частку ринку компанії, проникнути на інші ринки, розширити групи споживачів і клієнтів. Зміни в стратегії і структурі організації ставляться до адміністративної сфері, що включає контроль і управління. Зміни відбуваються в структурі організації та функціях управління, стратегічному менеджменті, політиці, системі мотивації і винагороди, трудових відносинах і комунікаціях, моніторингу фінансово-економічної діяльності, звітності та плануванні бюджету. Культурні зміни відбуваються в цінностях, установках, очікуваннях, переконаннях і поведінці співробітників організації, вони зачіпають ментальні моделі. Це зміни в стереотипах мислення і погляді на імідж компанії, корпоративних формальних нормах та неформальних правилах, етики бізнесу і трудових відносин. Зміни в культурі розглядаються на прикладах проведення реінжинірингу та впровадження системи загального управління якістю та створення організації, що навчається.

Для визначення логіки управління організаційними змінами необхідно виділити різні критерії, на підставі яких їх можна класифікувати в залежності від:

Зміни, що відбуваються в організаціях, можна класифікувати за наступними ознаками:

1) залежно від джерел, що породжують зміни, розрізняють зміни:

- породжені факторами зовнішнього середовища;

- породжені факторами внутрішнього середовища організації.

(Варто зазначити, що в більшості випадків управляють тільки внутрішніми змінами. Внутрішні зміни виступають відповіддю на зовнішні фактори.)

2) залежно від імовірності подій розрізняють непередбачені (спонтанні) і планомірні (цілеспрямовані) зміни;

3) залежно від спрямованості дії зміни в часі зміни діляться на стратегічні, тактичні, оперативні й стабілізаційні;

4) залежно від підходу до управління змінами розрізняють еволюційні (поступові) і революційні зміни (кардинальні, швидкі, що передбачають повне відновлення, наприклад, реінжиніринг);

5) залежно від елементної спрямованості в складі організаційної системи управління виділяють зміни, орієнтовані на:

- цілі (звичайно реалізується в управлінні за цілями);

- завдання (управління за результатами);

- організаційну структуру (структурне управління);

- технологію (технологічне управління, найбільш яскраве, що проявляється в соціотехнічній моделі менеджменту);

- поведінка персоналу (керування організаційною поведінкою);

- досвід (управління через контрольні порівняння -- бенчмаркінг);

6) залежно від форми розрізняють зміни:

- фронтальні;

- групові;

- індивідуальні;

7)залежно від спрямованості в складі процесу управління виділяють зміни, пов'язані:

- з плануванням (діагностика, моделювання, програмування);

- з функцією організації процесу управління (підготовка до реалізації, регулювання, координування);

- з контролем (облік, аналіз, корекція);

- з мотивацією;

- з комунікаціями;

- з технологією прийняття розв'язків;

8) залежно від функціональної спрямованості в складі менеджменту організації розрізняють:

- виробничо-технологічні зміни;

- зміни в управлінні фінансами;

- зміни в управлінні маркетингом;

- зміни в управлінні персоналом;

- зміни в управлінні зовнішньоекономічною діяльністю

- зміни в управлінні інноваціями;

9) залежно від радикальності й глибини перетворень розрізняють:

- зміни, пов'язані з перебудовою організації (передбачають фундаментальну зміну організації, що зачіпає її місію);

- радикальні зміни (організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, злиттям з іншою організацією);

- помірні зміни (зміни в одній або декількох функціях менеджменту: в управлінні виробництвом, у маркетинговій сфері і т.д.);

- часткові (слабкі) зміни.

10) якості та результатів перетворень:

* зміни прогресивні;

* зміни регресивні.

Зміни, що відбуваються в організації, можна розділити на дві ключові групи, кожна з яких володіє двома широкими можливостями. Перша група фокусується на локалізації зміни, так управляють зовнішніми або внутрішніми змінами. Друга характеристика стосується причин або намірів, пов'язаних із зміною. В даному випадку також є альтернативні можливості: зміна може бути навмисним, умисним або бажаним, тобто плановим або навпаки - випадковим або незапланованим. Тут здійснюється просте розмежування між плановими і спонтанними змінами. Управління плановою зміною, незалежно від того, зовнішнє воно чи внутрішнє, в цілому передбачає використання принципів керівництва процесами зміни. Управління динамічною зміною більше пов'язане з характером організаційного стилю і культури.

Запропонована Е.М. Коротковим [68] класифікація змін (рис. 1) ґрунтується на системному представленні про організацію: зміна стадії, форми, стану, змісту, структури.

Проявляються тенденції організаційних (системних) змін визначають такі характеристики розвитку, як: екстенсивне й інтенсивне; еволюційне та революційне; зовнішнє і внутрішнє; послідовне і стрибкоподібне (непослідовний); стійкий і нестійкий; швидке і мляве; явне і приховане; системне і безсистемне; рівномірне (ритмічне) і спорадичне (хаотичне); регресивне (низхідний) і прогресивне (висхідний); реальне і віртуальне; соціально-економічний і організаційно-технічне; комунікативне і індивідуально особистісне. За розглянутими характеристиками можна, застосовуючи методики соціометричних досліджень, оцінювати тип розвитку та розробляти заходи щодо його зміни.

Рис. 1. Основні види змін [68, с.442]

Наступний варіант класифікації організаційних змін (табл. 1) представлений нижче.

Таблиця 1

Типологія організаційних змін

Критерій класифікації	Спрямованість організаційних змін
I. Рівні системи	Зовнішнє середовище, організація, група
2. Функціональні області організації	Постачання, виробництво, збут, фінанси, персонал
3. Рівні менеджменту	Цілі і завдання, бізнес-процеси, організаційна структура, організаційна культура, інформаційна система
4. Швидкість	Миттєві (кризові), швидкі, еволюційні
5. Охоплення змін	Локальні, комплексні, інтегровані
6. Ступінь ризику	Безризикові, ризикові
7. Цільова спрямованість	Оперативні, тактичні, стратегічні
8. Характер змін	Революційні, еволюційні
9. Тип розвитку	Екстенсивні, інтенсивні
10. Спрямованість розвитку	Прогресивні, регресивні
11. Масштаби змін	Локальні, всеосяжні
12. Тип стратегії	Розвиваючі, нейтральні, перетворюючі
13. Характер регулювання процесу змін	Випереджаючі, запізнілі

Економічні, політичні, соціальні, демографічні, етичні, міжнародні сили впливають на організацію, і розуміння характеру цих сил - одна з найбільш важливих завдань управління. Якщо керівництво організації із запізненням реагує на фактори ближнього і далекого оточення, консервативно підходить до перегляду стратегії і тактики досягнення цілей, упускає можливості, що відкриваються, то це неминуче призведе до того, що організація відстане від конкурентів, а її ефективність помітно знизиться.

2.2. Причини змін

М. Коленсо також перераховує чинники, що створюють нестійку й непередбачувану середу, що означає, що організація знаходиться в стані постійної зміни. До них він відносить:

* більш вимогливих покупців;

* глобалізацію;

* технологію (серйозно впливає на те, як виробляються товари і надаються послуги, як здійснюється управління організацією);

* неінформаційних технології;

* відповідальність організацій (професійна етика, політичні чинники, галузеві норми);

* людей (маються на увазі самі працівники).

Часто поштовхом до змін є кризові ситуації. З економічної точки зору кризи слід розрізняти по тому, в яких областях вони становлять небезпеку для досягнення цілей організації. Нагадаємо, що криза ліквідності означає реальну втрату платоспроможності. Тому необхідні термінові заходи, інакше організація буде змушена піти з ринку (наприклад, в результаті продажу з торгів або інших ліквідаційних процедур).

Криза успіху характеризується явним негативним відхиленням фактичного стану від запланованого (наприклад, за показниками продажів, грошових надходжень, прибутку, рентабельності, витрат). Причинами виникнення такої кризи можуть бути помилки в дослідженні ринку, виробництві, капіталовкладеннях, кадровій політиці.

Менш помітним і не настільки безпосереднім є стратегічний криза. Хоча становище організації в даний момент (ситуація успіху) може здаватися цілком задовільним, його наступ необхідно діагностувати, якщо відбуваються збої в її розвитку, знижується потенціал успіху, послаблюються захисні можливості в конкурентній боротьбі. Намічається розрив між ймовірними і бажаними результатами може бути ліквідований лише шляхом зміни колишньою або прийняття нової орієнтації (наприклад, вихід на нові ринки, продуктові або технологічні інновації). Як правило, такі зміни розраховані на багато років.

Зміни викликають зовнішню і внутрішню дезінтеграцію. Організація може спробувати реактивно або проактивно адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі, але вона неминуче зіткнеться з проблемами, оскільки всі організації як системи включають в себе підсистеми, а ці підсистеми не змінюються синхронно. В результаті відсутності координації змін організація розклеюється, тріщить по швах. Навіть якщо організація не прагне відповідати змінам зовнішнього середовища, вона може пережити внутрішню дезінтеграцію. Внутрішні зміни відбуваються незалежно від подій у зовнішньому світі: люди міняються, коли змінюються їхні внутрішні потреби. Тому дезінтеграція неминуча незалежно від того, чи граєте ви в причинах, що її викликають, активну роль чи ні.

Все розвалюється на частини. І якщо ви не вживаєте ніяких заходів, то настає хаос. Але дезінтеграція не є стійким станом. Люди не можуть постійно жити в умовах дезінтеграції. Їм необхідно приймати рішення, що-то пояснювати й переосмислювати накопичений досвід. На індивідуальному рівні ми розробляємо сценарії для пояснення наших проблем. Щоб підвести проблему до закриття, ми повинні її пояснити.

Організація повинна мати внутрішні здібності для реінтеграції самої себе своїми власними силами. Як сказала Мері Кей, засновниця успішної мережі з продажу косметики: «Якщо ви хочете побачити секрет мого успіху, погляньте на шрами на моїх колінах».

Прийнято розрізняти зовнішні й внутрішні причини змін. Зовнішні причини обумовлені впливом на діяльність організації чинників зовнішнього середовища, внутрішні -- чинниками внутрішнього середовища організації. Щодо класифікації причин змін серед учених немає єдиної думки. На нашу думку, враховуючи, що кількість чинників нескінченна, обґрунтованим видається розгляд причин тільки щодо класифікаційної структури чинників; причини повинні бути класифіковані за групами чинників для життєвого циклу організації в цілому; склад причин змін по життєвому циклу організації або по життєвому циклу продукту є частка від класифікації причин змін щодо класифікаційної структури факторів; причини змін слід класифікувати з позицій провесно-системного підходу.

На наш погляд, найбільш значимими зовнішніми причинами змін є:

1) ринкові причини:

- конкуренція;

- частка ринку збуту;

- вимоги замовника до якості продукції;

- попит на продукцію;

2) економічні причини:

- економічність виробництва продукції;

- рентабельність виробництва;

- витрати виробництва;

- стан ресурсної бази;

- витрати логістики організації;

- економічна політика, що проводиться державою в сировинному й енергетичному секторах економіки;

1) соціальні причини:

- наявність соціальних програм (освіта, медицина, житло, екологія й ін.);

- наявність соціальних пільг;

- безробіття й плинність кадрів;

2) технологічні причини:

- науково-технічні досягнення в сфері виробничо-технологічної діяльності організації;

- еволюція інформаційних систем;

- можливості використання нових комунікативних зв'язків;

3) політичні причини:

- невідповідність між офіційною статистикою й інформацією офіційних органів управління реальним явищам;

- стабільність державного політичного курсу;

- зміна політичних державних лідерів;

- зміна лідерів регіональних органів влади;

- постанови уряду й укази президента, що зачіпають інтереси сфери діяльності організації;

- вплив профспілок і інших громадських організацій;

4) екологічні й природні причини:

- стихійні лиха;

- аварії в системі енергетичного забезпечення організації;

- вимоги регіональних органів влади по підвищенню екологічної безпеки діяльності організації;

- зміни у звичній екологічній і природній інфраструктурі організації;

- зміни в нормативах природоохоронної діяльності організації й ін.

До внутрішніх причин змін відносяться:

1) зміни, викликані корекцією стратегічних, тактичних і оперативних цілей і завдань організації;

2) зміни, викликані невідповідністю організаційної структури, політики, процедур і правил цілям і завданням організації -- етапу її життєвого циклу;

3) невідповідність технологічного забезпечення виробничого процесу організації її завданням;

4) порушення умов раціоналізації технологічних процесів;

5) невідповідність оперативних і тактичних завдань стратегії організації;

6) неадекватність особистості керівника, його « Я-концепції» цілям, завданням і прийнятої в організації моделі управління;

7) неадекватність використовуваних типів влади й стилів керівництва цілям і завданням стану життєвого циклу організації;

8) невідповідність « Я-концепції» підлеглих цілям, завданням, культурі й ідеології організації;

9) протиріччя між досвідом і умовами функціонування організації;

10) невідповідність між основними функціями процесу управління і їх підфункціями: прогнозуванням, моделюванням, програмуванням, регулюванням, координуванням, обліком і контролем;

11) невідповідність між функціями управління й функціями процесу управління системи менеджменту організації;

12) невідповідність між функціями процесу управління і його підфункціями;

13) протиріччя між підфункціями процесу управління.

У більшості випадків, з боку зовнішнього середовища перешкоджають організаційним змінам сили конкурентного характеру, а з внутрішнього середовища - організаційні труднощі (розподіл повноважень і конфлікти; розвитку в функціональної спрямованості; механістична структура, формальна організаційна культура); групові перешкоди (групові норми, неформальна організаційна культура, згуртованість, групове мислення і посилення причетності); індивідуальні перешкоди (невизначеність і ненадійність, виборче сприйняття і запам'ятовування, сформованих звичок).

Що до впливу названих чинників різні на організації, отже, і змінюється характер, спрямованість, масштаб змін. Розглянута типологія організаційних змін та причин їх виникнення повинні сприяти правильному вибору моделі розвитку, застосування методів, методик, концепцій управління змінами, стосовно до кожної конкретної організації.

Нагадаємо, що виділяються наступні моделі організації:

- механічна модель (Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер);

- природна організація -- організація як об'єктивний процес саморозвитку (Т. Парсонс, Р. Мертон, А. Етціоні);

- організація як громада, головний регулятор змін -- прийняття норм поведінки (автор Є. Мэйо);

- соціотехнічна модель (А. Райе, Є. Трист) -- залежність елементів внутрішнього середовища організації від технології виробництва;

- інтеракціоністська модель (Ч. Бернард) -- організація -- це тривала взаємодія між її членами, зміни засновані на очікуваннях і цінностях членів організації;

- кібернетична модель (С. Бир, Д. Форрестер, С. Янг) -- управління організацією будується на основі математичної моделі з використанням численних зворотних зв'язків;

- інституціональна модель (Д. Норд). Форми й сутність людей і організацій у цілому визначаються звичаями, нормами й правилами, установленими місцевими органами влади;

- конфліктна модель (Р. Хол) -- головними умовами розвитку організації є подолання протиріч між різними інтересами членів організації та її груп;

- органічна модель (Т. Берні, Д. Сталкер) -- життєдіяльність організації порівнюється з життєдіяльністю живого організму;

- процесна модель (Богданов А.О.: функціонування організації є безперервний процес злиття й роз'єднання. Організація не має стійкої структури;

- проблемна модель (В. Францук) -- джерелом розвитку організації є її проблеми).

2.3 Принципи та рівні управління змінами

Управління змінами спирається на наступні принципи:

1. Спонсорування. У програми змін є видиме підтримка ключових осіб, які приймають рішення на всіх рівнях організації, і забезпеченість ресурсами, призначеними для реалізації програм.

2. Планування. Планування проводиться систематично перед виконанням програми змін. Розроблені плани узгоджені між основними учасниками (спонсор, замовник, одержувач, виконавець); цілі, ресурси, ролі та ризики роз'яснені і уточнені.

3. Вимірювання результатів. Фіксовані і погоджені піддаються вимірюванню індикатори виконання програмних завдань, визначено порядок моніторингу реалізації програми та інформування основних учасників програми про досягнуті результати.

4. Зобов'язання. Учасники програми організаційних змін спільно обговорюють і вирішують питання в атмосфері поваги і довіри.

5. Структура підтримки. Виконавці та одержувачі програмами перетворень мають необхідні підтримку і виділяються ресурси протягом проведення змін, а також для закріплення досягнутих в ході перетворень результатів.

Розабет Мосс Кантер [166] в якості основного принципу успішного проведення змін розглядає «розвиток розуміння суті змін і залучення співробітників в роботу по реалізації змін».

Діяльність організацій суперечлива, у ній поєднуються процеси організації та самоорганізації, хаосу і порядку, статики і динаміки. Основне завдання управління організацією - використання протиріч, що виникають між системо-утворюючими факторами, для її виживання, інтеграції і розвитку. В залежності від того, наскільки лідерам вдається вирішити цю задачу, організація виявляється ефективною чи неефективною.

Кожна організація має певну локалізацію у просторі і часі, припускає наявність деяких просторово-часових меж (об'єктивна природа). Все, що знаходиться за межами цих кордонів, представляється для організації як зовнішнє середовище існування. Незважаючи на те що ступінь проникності і жорсткість кордонів може бути різною, будь-яка організація, будучи відкритою системою, знаходиться в постійній взаємодії із середовищем. Крім того, організація має управлінські кордону, що визначають спосіб і стиль прийняття рішень, способи реагування на організаційні ситуації, особливості функціонального поведінки співробітників і керівництва (суб'єктивна природа).

Організація об'єктивно проходить свій шлях від «народження» до «смерті», перебуваючи в постійному процесі змін: розвиток є атрибут будь-якої організації. У зовнішньому середовищі організації також відбуваються зміни: змінюються політична і соціальна ситуації, податкова політика, законодавство, кон'юнктура на ринку, пори року, погодні умови і пр. Організація може існувати і реалізовувати стоять перед нею мети, тільки якщо її зміни адекватні тенденціям і вимогам середовища.

Стимули для змін на макро- і мікрорівнях різні. На макрорівні перетворення пов'язані з новим обладнанням і продукцією; зміною стандартів; появою нових правил і норм; проявом тенденцій, властивих якому-небудь показнику виробництва або управління; новими стратегіями; придбаними програмними продуктами. На мікрорівні факторами змін є нові посади та структурні підрозділи; реалізація проектів; прихід нових фахівців і керівників; кар'єрні зміни; скарги з різних інстанцій і рекламації; зниження конкурентоспроможності організації.

Зміни у зовнішньому середовищі викликають зміни і в організації як відкритої системи. Виділяють три рівні змін:

1) організаційний;

2) груповий (командний);

3) індивідуальний (особистісний).

Характер змін також різний:

1) зміни в навколишньому середовищі: поява конкурента, економіка, політика, ринок;

2) зміни в організації:

* зміни в основний структурі (характер і рівень ділової активності, власність, джерела фінансування, злиття, спільні підприємства);

* зміни в завданнях і діяльності (асортимент, набір надаваних послуг, нові ринки, клієнти);

* зміни в застосовуваної технології (обладнання, матеріали, технологічні процеси);

* зміни в управлінських структурах і процесах (внутрішня організація, процеси прийняття рішень і управління, інформаційні системи);

* зміни в організаційній (корпоративної) культури (цінності, традиції, неформальні стосунки, стиль керівництва);

* зміни в людях (стереотипи, звички, поведінку, статус, роль, місце в організації, сума потреб, ставлення до справ організації).

Інший підхід до класифікації управління змінами відбувається на трьох рівнях (процесний підхід ):

1) зміна проектів - певна послідовність дій, націлена на вирішення специфічної проблеми або задоволення потреби. Ці дії можуть принести успіх в короткостроковому плані, особливо якщо вони сфокусовані, орієнтовані на конкретний результат і не порушують традицій компанії;

2) програми змін - взаємопов'язані проекти, розроблені для надання сукупного організаційного впливу. В даному випадку успіх залежить не стільки від якості проекту або методів його здійснення, скільки від того, як кожен окремий проект ув'язаний з іншими діями компанії;

3) провідники змін - організації, які здатні безперервно здійснювати нововведення, удосконалюватися і робити це випереджаючими конкурентів темпами. Такі організації мобілізують людей на проведення змін, а успіх визначається створенням умов для перетворення компанії в здатну до ефективних змін.

Лузін А.Є. [79, с. 48-49] пропонує при управлінні змінами використати «позитивний підхід», виділяючи основні фази «позитивних змін».

1. Формування «стартового майданчика» - докладно вивчаємо існуючу ситуацію в організації, не ігноруючи проблем, концентруємося на пошуку позитивного досвіду та незадіяних ресурсів. Стикаючись з проблемою, знаходимо відповідь на питання: «Якби завтра вона перестала існувати, як би змінилася ситуація на краще?»

2. Проектування «бажаного майбутнього» - фіксуємо і описуємо той стан, в якому буде функціонувати організація по завершенні процесу реформування та вдосконалення.

3. При огляді з «майбутнього», виявлення перспективу «працюють» на проектоване майбутнє або побічно допомагають пом'якшити проблеми. З цією ж метою поширюємо анкети, вивчаємо успішний підприємницький досвід своєї та інших компаній.

4. Аналіз і ранжування зібраних ідей. Формується «драбинка» рішень, що зв'язує «стартовий майданчик» з «бажаним майбутнім». Кожна сходинка - конкретна дія, яке може бути реалізоване з мінімальним ризиком і в найкоротші терміни. Кожен «крок» - рішення конкретної задачі - не лише просуває до заповітної мети, але й сприяє набуттю досвіду вирішення подібних (проблемних) завдань і при необхідності скоригує курс (напрямки руху до мети).

5. Моніторинг організаційного прогресу. Для моніторингу прогресу доцільно побудувати «шкалу результатів» від 0 (вихідна ситуація) до 10 (бажане майбутнє) і регулярно відзначати досягнуті на шляху змін результати.

В даний час «позитивний підхід» до управління змінами отримав широкий розвиток в управлінській науці і практиці. Існують різні варіанти підходу - від appreciative inquiry (за змістом - надихаюче інтерв'ювання), орієнтованого на допомогу персоналу в позитивній оцінці своїх можливостей, на розкріпачення незадіяного потенціалу організацією і компетенцій, на підняття духу людей, до прагматичного solution focus (концентрація на рішеннях), націленого на переклад організації в новий стан з мінімальними витратами і ризиком.

У табл. 2 показані відмітні особливості даних підходів до управління змінами.

Таблиця 2

Порівняння традиційного та позитивного підходів до управління змінами в організації [79, с. 48]

Фокус на проблемі	Фокус на вирішенні
Погляд назад (минуле)	Погляд вперед (майбутнє)
Аналіз того, що не «працює»	Вивчення та тиражування того, що «працює»
Ускладнення ситуації	Спрощення ситуації
Пошук винних	Прагнення надихнути, злиття зусиль
Дефіцит можливостей	Відкриття нових можливостей

До основних факторів успіху при управлінні складними змінами в організації відносяться:

1. Оцінка зовнішнього оточення: придатність людей, що займають ключові пости; внутрішні особливості організації; тиск зовнішнього оточення і пов'язані з ним події; роль планування і маркетингу; побудова цілеспрямованих схем за участю основних зацікавлених сторін; використання оперативних груп, що складаються з фахівців.

2. Керівництво змінами: побудова контексту, сприйнятливого до змін, легітимація; створення здатності змінюватися; опрацювання змісту і напрямку змін; операціоналізація послідовності кроків змін; налагодження комунікацій, необхідних для змін, і деталізація вимог до послідовності кроків; досягнення і закріплення успіху; баланс між наступністю і зміною; підтримання узгодженості.

3. Зв'язок стратегічних та оперативних змін: виправдання потреби; створення можливості для відповідних дій; забезпечення необхідного бачення, оцінок і напрямки діяльності; поділ розробленої стратегії на здійснимі етапи; визначення тих співробітників, які будуть керувати процесом зміни відповідних структур і уточнення цілей; повторне осмислення комунікацій; використання системи винагороди; створення клімату, сприятливого для досягнення цілей, з використанням переговорів на місцевому рівні; модифікація первісного бачення виходячи з локального контексту; відстеження результатів і регулювання.

4. Людські ресурси як активи і пасиви: більш усвідомлене управління людськими ресурсами; використання додаткових характеристик, тісно пов'язаних з ситуацією, для створення позитивної синергії в процесі зміни управління людськими ресурсами (УЛР); демонстрація необхідності змін діяльності і людей; спеціальна акумулююча і підтримуюча діяльність на різних рівнях; мобілізація зовнішніх впливів; створення дій та інститутів УЛР, взаємно підсилюють один одного.

5. Узгодженість: послідовність; гармонія; перевага; здійсненність; лідерство; злагодженість апарату вищого керівництва; об'єднання мети і її втілення; вдосконалення відповідних баз знань; внутрішньо-організаційна узгодженість; управління серією взаємопов'язаних у часі змін.

2.4 Етапи управління змінами

Розробці програми змін повинен передувати процес планування.

На думку Джон П. Коттер [70, с. 31], зміни, незалежно від їх масштабу, проходять ряд етапів. Майже завжди виникають складнощі пов'язані з пропуском одного з етапів, невиконанням завдань даного етапу. Важлива чітка послідовність розгортання етапів змін, тому що, не володіючи надійним базисом, формована організаційна система неминуче буде давати збої. Перші чотири стадії змін потрібні для «розхитування» окостенілість старого порядку. На етапах з п'ятого по сьомий вводяться основні нововведення. На заключному етапі зміни впроваджуються в організаційну культуру і починають вкорінюватися.

Процес проведення змін передбачає вісім етапів.

1. Створення атмосфери невідкладної роботи:

а) дослідження ринкової ситуації і продукції конкурентів;

б) виявлення та обговорення реальних і потенційних слабких ланок роботи, а також основних перспектив.

2. Створення впливової команди реформаторів:

а) формування групи, наділеної повноваженнями, достатніми для керівництва змінами;

б) забезпечення злагодженої роботи такої групи:

3. Бачення перспектив і визначення стратегії:

а) створення концепції майбутнього з метою узгодження зусиль реформаторів, розробка стратегій досягнення бачення;

б) формулювання стратегії реалізації змін.

4. Представлення нової концепції майбутнього:

а) пропаганда нової стратегії і концепції всіма засобами;

б) вироблення еталонної рольової моделі поведінки реформаторів.

5. Створення умов для широкої участі співробітників у перетвореннях:

а) усунення опору;

б) заміна систем або структур, що не відповідають вимогам змін;

в) сприяння всім, хто з часткою ризику береться за реалізацію змін, мислить і діє нетрадиційно.

6. Планування і досягнення найближчих результатів:

а) планування видимих позитивних змін;

б) вміння досягати поставлених результатів;

в) моральне і матеріальне стимулювання тих, хто забезпечив позитивні зміни.

7. Закріплення досягнень та розширення перетворень:

а) підвищення довіри сприяє рішенню задачі заміни всіх структур, систем і політики, які не задовольняють цілям змін;

б) прийняття на роботу кваліфікованих і творчих співробітників, здатних втілити в життя нове бачення, сприяння їхньому службовому і професійному зростанню;

в) поглиблення реформ за допомогою нових проектів, програм та агентів змін.

8. Інституціоналізація нових підходів і вкорінення змін в корпоративній культурі:

а) удосконалення роботи на основі узгодження потреб організації та її співробітників, забезпечення потреб клієнтів, зростання продуктивності, динамічного стилю управління та підвищення ефективності менеджменту;

б) роз'яснення учасникам змін зв'язку нового стилю роботи з швидким досягненням організаційних успіхів;

в) відпрацювання способів вдосконалення керівництва і його наступності.

На думку А.П. Єгоршин [41, с.146-147], для мінімізації факторів ризику при впровадженні змін потрібно всебічне планування, що включає наступні етапи.

1. Оцінка необхідності впровадження стратегічних змін. Мотив для початку проекту по реорганізації повинен бути істотний, чітко визначений і зафіксований. Керівники і співробітники організації повинні бути впевнені, що впровадження змін дозволить істотно підвищити результати виробничої і комерційної діяльності, створить кращі умови для соціального розвитку колективу.

2. Створення системи підтримки впровадження змін. Проекти з перетворення повинні виконуватися під спільним контролем керівництва організації, причому з обов'язковим дотриманням ієрархії управління. Ініціатор реалізації програм змін найчастіше перший керівник організації; рівень підтримки представлений менеджерами середньої ланки, а доведення завдань перетворень до робітників, службовців, безпосередніх виконавців здійснюють менеджери нижньої ланки.

3. Управління змінами за допомогою менеджерів. Найбільш важливі провідники змін знаходяться на середньому і нижньому рівнях управлінської ієрархії. Начальники цих ланок повинні підтримувати хороші ділові стосунки з керівниками цільових програм. Керівникам потрібно пройти навчання та мати чіткий опис своєї відповідальності в цільових програмах.

4. Створення чіткого бачення майбутнього стану організації. В ході реалізації плану змін детально визначаються аспекти майбутнього стану організації, пов'язані з людським фактором, а саме поведінку, знання, навички та очікування співробітників.

5. Багатофакторна оцінка готовності організації досягти майбутнього стану. Фактор впливу - один із засобів визначення ступеня готовності. З його допомогою оцінюється, наскільки готова компанія прийняти зміну без переходу до дисфункціональної організаційної поведінки, яка може виявитися при реалізації програми змін.

6. Створення плану переходу до нового цільового стану. При розробці плану управління змінами зачіпаються такі аспекти, як витрати на реалізацію стратегії, ясність бачення майбутньої ситуації, передбачення і управління опорами, прихильність керівників до реалізації стратегії.

7. Організація процесу управління змінами. Основною метою процесу управління змінами є формування прихильності керівництва та команди проекту впровадження змін.

8. Роль лідерства в реалізації стратегії змін. Позитивний результат реалізації стратегії змін залежить від ефективності дій менеджерів усіх рівнів, що здійснюють керівництво реалізацією стратегії, особливо від їх лідерських і організаторських якостей.

Управління змінами - це завжди спроба врівноважити рухливу організаційну конструкцію, а зробити це треба з найбільшою вигодою і найменшими втратами. У ланцюжку заходів, пов'язаних з впровадженням змін, кожен крок алгоритму перетворень може залежати від конкретної ситуації, мати більшу чи меншу значимість і можливість здійснення. Отже, дослідникам організацій, так само як і менеджерам, доцільно дотримуватися діагностичного підходу до проблем управління змінами. Для кожної конкретної організаційної ситуації необхідно розробляти свій варіант взаємопов'язаних заходів, який повинен визначати політику змін, систему мотивації та активізації діяльності персоналу, стратегію управління переходом у стан «як повинно бути».

2.5 Політика змін

Здійснення змін являє собою складний комплекс процесів і процедур, спрямованих на впровадження й проведення змін в організації. Коли ми говоримо про процес здійснення змін, то повинні пам'ятати, що:

- це насамперед тривалий процес, який займає досить багато часу на підготовку до проведення змін, безпосереднє впровадження й контроль після здійснення змін;

- важливою частиною цього процесу є вибір альтернативи, від якої залежить майбутнє організації;

- це системний процес, який торкається всієї організації;

- багато проблем, з якими доводиться стикатися в процесі здійснення змін, мають високу невизначеність;

- процес зачіпає інтереси багатьох людей, тому необхідно приділяти особливої увагу людському факторові при реалізації й впровадженні змін у компанії;

- це перехідний процес від одного до іншого стійкого стану функціонування організаційної системи управління.

Комплекс усіх процедур і процесів, пов'язаних зі здійсненням зміни, -- це не просто деяка послідовність дій, що характеризує виконання звичайної роботи, це, по суті, політика (стратегія) здійснення змін. Під політикою зміни розуміють той або інший підхід, обраний залежно від обставин, який ураховує чинники, описані вище.

Вихідним завданням формування політики змін є гарантія ефективної відповіді організації на існуючу потребу або проблему, і ця відповідь вимагає підтримки з боку членів організації. Політика повинна гарантувати існування або створення умов, при яких компанія буде мати найбільші шанси добитися успіху.

Уся різноманітність політик змін можна об'єднати в п'ять груп (табл. 3).

Таблиця 3

Характеристика політик змін

Політика	Сутність	Призначення
Директивна політика	Нововведення проводяться менеджером без залучення членів колективу	Для проведення швидких змін у кризових ситуаціях
Політика переговорів	Керівник є ініціатором змін, однак проводить переговори з колективом. Можливий варіант часткових поступків і угод	Для попередження опору колективу пропонованим змінам
Політика досягнення загальних цілей	Керівник залучає до розробки змін членів організації, визначає їхню роль і відповідальність за досягнення цілей. Можливе залучення зовнішніх консультантів	Для попередження опору колективу, підвищення емержентності й синергетичності впровадження нововведень
Аналітична політика	Заснована на чіткому визначенні проблеми; зборі, вивченні інформації, використанні експертів	Для масштабних проектів, наприклад: по нових системах оплати; по реінжинірингові; по новим інформаційним системам



3. УПРАВЛІННЯ ІНДИВІДУАЛЬНИМИ ЗМІНАМИ

3.1 Особистісні відмінності та їх роль у процесі змін

3.2 Підходи до впровадження особистісних змін

3.3 Взаємозв'язок навчання та поведінки особистості

3.4 Соціалізація, як засіб впровадження індивідуальних змін)

3.5 Управління індивідуальними змінами

3.1 Особистісні відмінності та їх роль у процесі змін

Знайомий ще зі школи вираз “Homo Sapiens”, тобто людина розумна - головний, проте, не єдиний атрибут індивіда. Психіка, тобто внутрішній світ, людини багатогранна. Психічна структура особистості - сукупність психічних властивостей, психічних процесів, станів та образів. Звідси, не тільки процес створення думок, а й концентрація, емоції і почуття, характер, воля і інші відносно стійкі особистісні якості визначають стиль життя і організаційної поведінки працівника.

За словами відомого німецько-американського філософа і соціолога Еріха Фромма, людську природу не можна назвати незмінною, як наслідок, і культура теж не є постійним явищем. Дійсно, людина може призвичаюватись навіть до несприятливих умов, але в результаті такої адаптації в ньому самому відбуваються відповідні ментальні і емоціональні зміни, які залежать від специфічних особливостей його природи.

Людина - не чистий листок паперу, на якому можна написати потрібні певній культурі знаки. Людина - це створіння, яке володіє енергією, і адаптуючись, специфічно реагує на зовнішні умови.

Ці реакції пов'язані з цілою гамою відчуттів, серед яких Е. Фромм виділяє наступні:

1. Альтруїстичні (потреба в співучасті, допомозі, покровительстві)

2. Комунікативні (потреба в спілкуванні)

3. Глористичні (потреба в самоствердженні)

4. Праксичні (успішність або неуспішність дій)

5. Пугнічні (переживання пов'язані з небезпекою і інтересом до труднощів)

Є також інші почуття, проте вони не завжди безпосередньо впливають на дії індивіда.

Універсальним фактором людської психіки є самосвідомість, яка виступає головним координатором поведінки.

Кожна особистість являється неповторним світом думок, почуттів, бажань.

Індивідуальність не має аналогів, тому поділ особистостей за типом є умовним:

· Інтелектуальний (аналіз життя в розрізі розумно-нерозумно, істина-брехня) і емоційний (прийнятно-неприйнятно);

· Екстраверти і інтроверти;

· Люди типу “А” (активні, сповнені ентузіазму, працьовиті, але честолюбиві і піддаються стресам) і “Б” (добродушні, тихі і спокійні, мало піддаються стресам);

· Аніматор (веселий, душа компанії, створює гарний настрій) і маргінал (створюють неприємну атмосферу, любить вмішуватись в життя інших);

· Альтруїст (безкорисно переживають за інших) і егоїст;

· Циклоїди: а) гіпоманіакальні: веселі, активні, хороше почуття гумору; б) меланхолічні: пасивні, схильні до суму, м'якотілі; і шизоїди: а) некомунікабельні, з причудами; б) сором'язливі, любителі природи і книг, творчі; в) тупі, безстрашні, виконавчі.

Кожна людина носить в собі обидві характеристики, просто одна з них більш виражена.

Типологія особи Майерс-Бріггс (МВТІ)

Для простоти аналізу типи МВТІ можна об'єднати в чотири категорії.

Перша - обережні і передбачливі люди -- задумливі реалісти (інтроверт, що віддає перевагу відчуттям). Друга -- люди, які створюють концепції, що відображають реальний стан справ, -- задумливі новатори (інтроверти, що віддають перевагу інтуїції). Треті володіють енергією та ентузіазмом для виконання задуму -- активні реалісти (екстраверт, що віддає перевагу відчуттям). Четверті -- активні новатори (екстраверти з інтуїцією)

Таблиця 1

Типологія особи Майєрс-Брігс

Тип МВТІ за квадрантом	ІО -- задумливий реаліст	ІН -- задумливий новатор
Що найбільше цікавить?	Практичний аспект справи	Думки, ідеї, концепції
Як навчаються?	Прагматично, читаючи і спостерігаючи	Концептуально, читаючи, слухаючи і виявляючи зв'язки
На чому зосереджують зусилля при змінах	На рішенні, що саме варто зберегти, а що змінити	На створенні нових ідей і теорій
Девіз	Не "лагодь те, що не зламано"	"Давайте продумаємо наперед"
Тип МВТІ за квадрантом	ЕО - активний реаліст	ЕН -- активний новатор
Що найбільше цікавить?	Дії	Нові способи діяльності
Як навчаються ?	Активно, експериментуючи	Творчо, разом з оточуючими
На чому зосереджують зусилля при змінах	На поліпшенні становища	На втіленні нових ідей
Девіз	“Давай просто зробимо це"	"Давайте змінимо це"

Особистісний брендинг - як засіб індивідуальних змін.

Як влучно підмітив шведський дослідник брендингу Томас Гед, “прибуток - це не унікальна характеристика компаній. В чому різниця між двома компаніями на одному ринку з однаковими рівнями прибутку? Всі доларові банкноти одинакові - бренди заробляють на відмінностях. Саме відмінності дають конкурентні переваги”.

В традиційному розумінні бренд - це інформація про споживчу вартість товару, узагальнена в його розпізнавальному символі (назві, логотипі, товарному знаку і т.д.). Сучасна концепція бренду сильно відрізняється від колишніх поглядів на це поняття. Для бренду унікальність - це все. Бренд, згідно визначення Т. Геда, - код диференціації компанії, який так само важливий як і ДНК для живих організмів. Тепер найважливішим є споживач - саме його смаки і бажання відображені в створених брендах. Якщо торгова марка - відбиток на продукті, то бренд - відпечаток в мозку споживача.

Відповідно до цих позицій на передові позиції виходять поняття особистого, персонального бренду людини. На перший погляд використання поняття бренду в ракурсі розгляду особистості може вважатись недоречним адже людина - не товар, проте якщо заглянути в корінь поняття бренду, що розглядається як сукупність відмінностей, якостей і характеристик, які виділяють індивіда з поміж інших, то бренд - вдалий термін для людей, які прагнуть бути неординарними, які намагаються укорінити свій образ в свідомість інших, в тому числі і роботодавців.

Етапи створення особистого бренду. Створення особистого бренду перекликається зі створення бренду компанії, і складається з таких етапів:

ь Сценарій майбутнього бренду (створення свого майбутнього образу)

ь Мислительне (дуальне) поле бренду (описує сприйняття вас іншими)

ь Бренд-код (тим, ким ти хочеш бути)

Складові мислительного (дуального) поля бренду (д/з - проілюструвати на особистісних прикладах з власного життя):

1. Функціональний вимір (властивість приносити користь іншим, ефективність використання навиків)

2. Соціальний вимір (властивість взаємодіяти з іншими, вести інших)

3. Ментальний вимір (властивість допомагати мінятись іншим, перед тим помінявши себе)

4. Духовний вимір (здатність підтримувати духовний зв'язок з навколишнім середовищем, здатність приймати на себе глобальну відповідальність за екологію, етику і т.д.)

Етапи оцінювання особистісного бренду:

1. Співвідношення особистого бренду (Можна співвідносити себе з бренд-кодом компанії, в якій Ви працюєте, але якщо ви чітко усвідомлюєте свою життєву місію, то це є достатнім і спів ставляти свій бренд-код з іншими не обов'язково).

2. Продукт\корисність\користь. Розглядаючи себе як товар чи послугу потрібно визначити чим Ви можете бути корисні для компанії. Якщо основні цінності компаній сильно відрізняються від Ваших, то тут 2 варіанти:

1. Ви професіонал і вашу унікальність поглядів будуть поважати і ви станете корисним як інноватор;

2. Можливо краще пошукати іншу компанію.

3. Позиціонування (Що ви робите найкраще? Чим ви кращі чи відрізняєтесь від інших людей? Як це співвідноситься з положенням даної компанії на ринку? Якщо позиціонування компнаї базується на хорошій роботі з клієнтами і дистрибуторами, а Ви - хороший дослідник, то це не завжди погано і не завжди добре).

4. Стиль. Французи кажуть “Стиль - це людина”. В хід йдуть установки і почуття, які ви викликаєте в інших, а також цінності, які є особистим напрацюванням. Інколи підлаштування під колектив може коштувати надто багато зусиль.

5. Місія. Стосується цілей і ролі в суспільстві, а також користі, яку ви можете йому принести. Бажано щоб вона була схожою з місією компанії.

6. Бачення. Яким ви себе бачите через 10-15 років? Тепер уявіть свою компанію. Якщо ваша місія ширше місії компанії, то це може бути лише кар'єрною сходинкою. Якщо ваша менш ярка - чудова можливість для розвитку.

7. Цінності. Це найважливіша складова при співставленні вашого бренду і бренду компанії.

Особистий брендинг - визначення і уточнення ким ви є насправді. Замість того щоб давати іншим можливість вас описувати, краще самому працювати над власним брендом і сприяти тому щоб вас бачили таким яким би ви хотіли бути, але головне не на словах, а на ділі.

Ознаки синергії в особистому бренді:

1. В процесі брендингу індивід трансформує елементарну інформацію про себе( характер, темперамент, інтереси ) в структурну інформацію особистого бренду. Тобто це наш образ і він має більший вплив ніж просто перелік характеристик;

2. Формуючи свій бренд, ми створюємо образ, до якого прагнемо, тобто проектуємо майбутнє, а значить: бренд несе в собі додатковий стимул і енергію для росту і прояву себе в суспільстві;

3. Створення бренду може привести до появи цілих шкіл і послідовників.

3.2 Підходи до впровадження індивідуальних змін

При зміні індивідуальності - змінюється й оточення, а відтак і світ. Все нове, що несе людина із своїми індивідуальними змінами, відображається у змінах (можливостей досягнень) організації. Як тільки у окремої людини з'являється стимул зробити щось нове, починає змінюватися світ.

Існують чотири філософські школи стосовно індивідуальних змін:

1. біохевіористичного підході йдеться про зміну поведінки оточуючих через заохочення і покарання. Використовується аналіз поведінки і стратегії винагороди;

2. за когнітивного підходу результати досягаються через позитивне ставлення. Застосовуються техніки постановки мети і навчання

3. психодинамічний підхід веде до розуміння і звернення до внутрішнього світу людини. Це особливо важливо, коли остання переживає занадто хворобливі зміни;

4. гуманістична психологія ґрунтується на вірі у розвиток і зростання, максималізацію потенціалу. Акцент робиться на здоровому розвитку, автентичних відносинах і здоровій організації.

Для наочності наведемо схему чотирьох підходів до змін: біохевіристичного, когнітивного, психодинамічного і гуманістично-психологічного (див. табл. 2).

Таблиця 2

Чотири підходи до індивідуальних змін

Біохевіористичний підхід	Когнітивний підхід
Зміна поведінки	Досягнення результату
Психодинамічний підхід	Гуманістично-психологічний підхід
Зміна у внутрішньому світі ...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

курс лекций "Управління стратегічними змінами в організації" скачать

Подобные документы

• Управління змінами на ВАТ "Електротермометрія"

  Поняття та сутність змін, їх основні типи. Сфери та складові процесу організаційних змін. Способи удосконалення якостей персоналу на підприємстві. Сучасні способи подолання опору змінам на прикладі ВАТ "Електротермометрія" під час організаційних змін.
  
  курсовая работа [85,5 K], добавлен 13.10.2012
  

• Способи подолання опору змінам

  Аналіз організаційних можливостей управління змінами. Безконфліктне впровадження змін за умов співробітництва всього колективу як виняток. Опір організаційним змінам, його причини та вибір методу подолання. Особливості управління змінами на ВАТ "Елетро".
  
  курсовая работа [204,4 K], добавлен 07.01.2014
  

• Організаційні зміни на підприємстві

  Сутність та особливості організаційного розвитку. Характеристика поняття, завдань та моделей управління структурними змінами як частиною організаційного процесу. Цілі та етапи планування підприємства. Залучення працівників у стратегічний менеджмент.
  
  курсовая работа [60,5 K], добавлен 23.12.2010
  

• Управління ресурсами та запасами

  Поняття матеріальних ресурсів підприємства та основні принципи управління ними в організації. Ціль створення виробничих запасів на підприємстві, правила та методики управління ними. Сутність диспетчеризації виробництва та організація на підприємстві.
  
  контрольная работа [34,6 K], добавлен 24.05.2009
  

• Психологія управління змінами в організації

  Загальний соціально-психологічний характер колективу в сучасній організації. Аналіз процесу запровадження та реалізація змін на підприємстві. Оцінка діяльності системи менеджменту. Формування ефективного лідерства в умовах структурних змін в економіці.
  
  курсовая работа [192,7 K], добавлен 12.04.2017
  

• Влада і вплив як основні категорії організаційного управління

  Теоретичні засади влади і впливу як основних категорій організаційного управління. Джерела влади в організації, її види. Характеристика застосування основних категорій організаційного управління на підприємстві. Лідерство як невід'ємна складова влади.
  
  курсовая работа [36,3 K], добавлен 22.01.2014
  

• Менеджмент

  Основні підходи до визначення поняття "менеджмент". Види діяльності менеджерів. Рівні менеджменту в організації. Основні школи менеджменту. Поняття організації, її ознаки, еволюція та концепції життєвого циклу. Сутність ситуаційного підходу до управління.
  
  шпаргалка [318,9 K], добавлен 05.06.2010
  

• Оцінка персоналу на підприємстві (на матеріалах ТОВ "Сегеш-Україна")

  Сутність оцінки персоналу: принципи, види, цілі, організаційна і стимулююча функції. Установки і форми поведінки керівників під час оцінювання підлеглих. Формування кадрового резерву на підприємстві. Напрямки підвищення ефективності управління кадрами.
  
  курсовая работа [174,8 K], добавлен 22.02.2015
  

• Конкурентоспроможність персоналу як об’єкт стратегічного управління

  Сутність розвитку персоналу у забезпеченості конкурентоспроможності працівників і організації. Взаємозв'язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації. Складові конкурентоспроможності персоналу, гармонічний розвиток особистості.
  
  контрольная работа [27,0 K], добавлен 30.05.2010
  

• Організаційна структура управління підприємством

  Поняття організації управління на підприємстві. Поняття організаційної структури управління виробництвом і фактори, що її визначають. Основні класи організаційних структур управління виробництвом. Принципи формування оргструктур управління виробництвом.
  
  курсовая работа [53,4 K], добавлен 01.09.2005
  

• Операційна діяльність: ресурси, процеси та результати

  Основні поняття та показники якості, напрямки її підвищення. Принципи та головні етапи побудування системи управління якістю. Операційний процес: сутність, структура та принципи організації в часі. Типи операційних процесів, їх характеристика та зміст.
  
  презентация [225,9 K], добавлен 04.12.2013
  

• Структура організації та комунікації

  Поняття організації та організаційний процес. Базові схеми департаменталізації. Структурна організація фірми. Діапазони рішень в процесі організаційної діяльності. Основні типи принципів побудови структур управління. Проблеми організаційних комунікацій.
  
  презентация [3,3 M], добавлен 17.03.2014
  

• Підвищення якості продукції на підприємстві

  Сутність, основні категорії і поняття управління якістю продукції. Методика визначення впливу якості продукції на стратегію розвитку підприємства. Організаційно-методичні принципи управління даним показником, напрямки використання зарубіжного досвіду.
  
  курсовая работа [87,3 K], добавлен 03.04.2014
  

• Проблеми теорії та практики управління проектами у виробничій системі

  Управління проектами як система управління. Поняття проекту. Управління проектами в Україні. Проблеми управління проектами, шляхи вирішення проблем. Мета, задачі та послуги асоціації УКРНЕТ. Застосування методів кайдзен для управління змінами в проекті.
  
  реферат [57,6 K], добавлен 27.10.2007
  

• Теоретичні засади управління персоналом на підприємстві на прикладі КООП "Максим"

  Персонал як об’єкт управління. Принципи управління персоналом. Аналіз основних техніко-економічних показників діяльності підприємства. Характеристика персоналу як найважливішого й найбільш цінного ресурсу організації. Аналіз системи мотивації персоналу.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 03.08.2013
  

• Основні принципи управління конфліктами

  Види конфліктів: інтраперсональні, інтерперсональні, інтрогрупові, інтергрупові. Роль керівника в процесі управління конфліктами. Причини виникнення суперечностей в колективі: об'єктивні, організаційно-управлінські, соціально-психологічні та особистісні.
  
  курсовая работа [47,1 K], добавлен 25.01.2014
  

• Організація та її характеристики

  Основне поняття організації, її види та аналіз загальних характеристик. Типи організаційних структур управління. Особливості проектування організаційної системи, організаційної структури та стратегії на підприємстві. Характеристики складних організацій.
  
  контрольная работа [62,1 K], добавлен 05.12.2008
  

• Вдосконалення мотиваційного механізму управління трудовою поведінкою персоналу

  Концепції управління персоналом. Сутність механізму мотивації. Управління трудовою поведінкою персоналу на прикладі компанії МакДональдз. Способи матеріального і нематеріального стимулювання. Вдосконалення мотиваційного механізму управління персоналом.
  
  дипломная работа [1,8 M], добавлен 31.01.2011
  

• Управління знаннями як інструмент створення і використання нових знань в організації

  Поняття управління знаннями. Технології управління знаннями. Розробка систем управління знаннями. Поняття "навчальної організації". Процес управління знаннями на підприємстві. Практична організація процесу управління знаннями на підприємстві.
  
  курсовая работа [53,3 K], добавлен 04.04.2007
  

• Формування та управління конфліктами в сервісній організації

  Сутність конфліктів в організації, їх функції та класифікація, типи та шляхи вирішення даних ситуацій. Особливості функціонування сервісної організації. Пропозиції щодо врегулювання конфліктів у сфері послуг, причини їх виникнення, роль на підприємстві.
  
  курсовая работа [126,5 K], добавлен 11.12.2014
  

Другие документы, подобные "Управління стратегічними змінами в організації"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам