Управління стратегічними змінами в організації

Влада прийняття управлінських рішень проявляється в тій мірі, в якій людина може впливати на процес підготовки та прийняття рішень; чим вище рівень управління, тим більшу кількість людей, крім керівника (фахівців, помічників і т.д.), впливають на процес прийняття рішення. При цьому, незважаючи на колективну підготовку рішення, керівник бере на себе відповідальність за вибір і реалізацію остаточного варіанту дій з наявних альтернатив.

Влада управління ресурсами ґрунтується на контролі керівництвом розподілу потоків ресурсів, який зазвичай в організаціях направлено зверху вниз. Деякі керівники для посилення впливу на людей спеціально створюють так званий дефіцит ресурсів. Особливе значення в цьому випадку має управління фінансовими ресурсами, централізація якого на вищому рівні керівництва дозволяє забезпечити реалізацію принципу єдиноначальності не тільки у високих, але і в плоских організаційних структурах.

Влада переконання (сугестійна влада) ґрунтується на умінні керівника впливати на інших людей за допомогою ефективної (емоційної, логічної та аргументованої) передачі своєї точки зору. Основу механізму цієї влади становить сугестія (навіювання). Переконаність у необхідності підкорятися базується на розумній доцільності. Заради неї люди часто готові добровільно жертвувати дуже багатьом. Ця влада діє до тих пір, поки в людини зберігається впевненість у висловлюванні або спрямованості як самої діяльності керівника, так і її результатів. Переконаність формується повільно і залежить від багатьох обставин як суб'єктивного, так і об'єктивного характеру. Серед суб'єктивних чинників найбільше значення мають: рівень освіти і культури, ступінь взаємної довіри, спільність світогляду, вік і статеві відмінності. Серед об'єктивних - рівень розвитку організаційної культури, стан морально-психологічного клімату в організації і зовнішнього середовища її функціонування.

Влада ділових зв'язків створюється шляхом поширення інформації про зв'язки керівника із впливовими людьми, в розпорядженні яких знаходяться потрібні для людини блага. Інформація може поширюватися як за формальними, так і неформальними каналами зв'язку, бути реальною або вигаданою. У будь-якому випадку вона впливає на підлеглого до тих пір, поки у нього не втрачена віра в наявність у керівника цих зв'язків.

Зазвичай для цього типу влади характерне використання організаційних, ділових, директивних і автократичних методів управління.

Успішні керівники, як правило, вміло застосовують поєднання типів влади з урахуванням особливостей управлінської ситуації.

Стилі керівництва та їх різновиди

Стиль керівництва - це узагальнені види поведінки керівника у стосунках з підлеглими в процесі досягнення поставлених цілей, характеристика сукупного використання в діяльності керівника різних типів влади і методів управління.

Існує багато класифікацій стилів керівництва. Відрізняються вони один від одного умовами, які лежать в їх основі, і ступенем декомпозиції видів поведінки керівника між крайніми його проявами.

Наприклад, Р. Блейк і Дж. Мутон пропонують класифікувати стилі керівництва в залежності від «турботи про людину» і «турботи про виробництво». Свою класифікацію вони представляють у вигляді сітки, по вертикалі якої розмічені дев'ять ступенів свободи «турботи про людину», по горизонталі - дев'ять ступенів свободи «турботи про виробництво». Класифікація, таким чином, дозволяє виділити 81 стиль керівництва, граничними з яких є:

· об'єднане управління (1.1);

· управління в дусі заміського клубу (1.9);

· влада-підпорядкування (9.1);

· групове керування (9.9);

· організаційне управління - середній стиль, при якому керівник порівну ділить свою увагу між розвитком виробництва і формуванням хороших відносин (5.5).

Прикладами багатовимірних (багатофакторних) класифікацій можуть слугувати тривимірна таблиця Реддіна, моделі ситуаційного поведінки керівника П. Херсі та К. Бланшара, Ф. Фідлера, В. Врума та Ф. Йеттона. (Д/З).

Інший підхід до класифікації заснований на виділенні стилів керівництва між крайніми, протилежними методами управління: автократичним і демократичним. У зв'язку з цим американський психолог Ренсіне Лайкерт виділяє, наприклад, чотири стилі:

1) експлуататорсько-авторитарний;

2) доброзичливо-авторитарний;

3) консультативно-демократичний;

4) демократичний (система групової участі).

Н.Ю. Хусаінова і І.С. Фіганов для кожного з методів управління визначають відповідний стиль поведінки керівника: прагматичний, адміністративний, ділової, бюрократичний, формалістичний, авторитарний, моралізаторський, товариський і авторитетний.

Б.Я. Клейнер вважає, що всі стилі керівництва можна описати за допомогою характеристик шести їх типів: абсолютно авторитарний, відповідний 7% сучасних українських керівників; авторитарний (54%); демократичний (5%); олігархічний (5%); стратегічний (18%); реактивний (34%).

Найбільш поширеною є класифікація, що передбачає виділення трьох основних стилів керівництва:

1) авторитарний, при якому керівник нав'язує свою волю підлеглим шляхом примусу, винагороди або посилання на традиції;

2) демократичний, при якому керівник дозволяє під-чинення брати участь у прийнятті рішень, віддає перевагу робити вплив за допомогою переконання, розумної віри або харизми;

3) ліберальний - припускає надання підлеглим повної свободи дій. Цей стиль є негативним проявом демократичного управління і характеризується некерованістю колективу, переважним використанням лояльних методів.

Зрозуміло, що реальна управлінська діяльність, характеризується великою різноманітністю ситуацій, необхідністю одночасного обліку великої кількості умов і факторів. Хороший керівник повинен варіювати застосуванням всіх стилів і методів управління. Водночас слід враховувати, що використання тих чи інших стилів керівництва або типів влади має відповідати цілям і завданням, які вирішуються на сучасному етапі життєвого циклу організації.

Типи влади та стилі керівництва, які повинні домінувати на етапах життєвого циклу організації, щоб забезпечити досягнення поставлених на них цілей і виконання завдань, наведені в табл. 4.

Таблиця 4

Різновиди влади і стилі керівництва на етапах життєвого циклу організації

Характеристика	Народження	Ріст	Зрілість	Старіння
Ціль етапу	Виживання і становлення життєдіяльності	Отримання прибутку будь-якою ціною, пришвидшений ріст, виживання за рахунок жорсткого керівництва.	Ріст продаж, захоплення сегмента ринку, збалансований ріст та формування іміджу, організаційної культури, ідеології організації.	Збереження досягнутих результатів, збереження прибутку, утримання сегмента ринку.
Політика змін	Директивна, політика проб і помилок	Директивна, політика переговорів	Аналітична політика, постановки загальних цілей	Аналітична і директивна політика
Різновиди влади	Традиційна влада та влада примусу	Влада примусу, винагороди, експертна влада	Експертна, влада харизми та інформації	Експертна , примусу, інформації
Стилі керівництва	Авторитарний	Авторитарний, демократичний	Демократичний	Демократичний, авторитарний
Основа розвитку	Творчість, спільні дії, швидке реагування на фактори середовища організації, ентузіазм, при низькій оплаті праці.	Точність визначення напрямків розвитку, централізація керівництва і функціонування обов'язків без передачі повноважень прийняття рішень.	Децентралізація повноважень, розвиток самостійності і підприємницької активності.	Централізація загальних функцій реструктуризації, створення центрів інвестування, розвиток інноваційної діяльності.
Основні проблеми	Криза лідерства та керівництва, потреба у використання професійних методів управління.	Криза авторитарного стилю керівництва і влади примусу	Криза влади і стилю демократичного, організація може розвалитись на дрібні складові	Дифункціональні конфлікти, криза влади і тилів керівництва, падіння здатності до інновацій.

4.5Типові управлінські помилки керівників та способи їх вирішення

При організації процесів змін слід пам'ятати, що найбільш типовими управлінськими помилками керівників є:

1) природні помилки:

· в прогнозах тенденцій розвитку ринку;

· в оцінках ситуації в організації, очікуваному якості продукції, здібностях підлеглих;

· непередбачені наслідки своїх дій (низький рівень рефлексії керівника);

2) упередження:

· неприйняття переходу від моделі управління «наказ - виконання» до моделі «узгодження інтересів»;

· неприязнь до поведінкових технологій командної роботи, попередження конфліктів, ведення переговорів;

· перевагу кількісним та нехтування якісними методами стимулювання;

· заниженню оцінки реального потенціалу працівника та боязнь делегувати відповідальність своїм підлеглим;

3) незнання:

· закономірностей зміни стадій розвитку організації;

· методів формування посадових інструкцій;

· сучасних систем мотивації;

· методів аналізу ситуацій;

· сучасних управлінських технологій;

4) невміння:

· визначати цілі своєї організації;

· доводити загальні цілі до цілей підрозділів і працівників (виконувати декомпозицію цілей);

· прораховувати свої рішення на реалізацію;

· здійснювати багатоваріантне планування;

· забезпечувати фактичне виконання рішень;

· використовувати індивідуальні особливості працівників;

5) дифунціональні помилки:

· схильність до самоцентризму - «стягування» максимальної кількості рішень і проблем організації на себе;

· акцент на упущення працівників, а не на оцінку їх досягнень;

· інформаційна жадібність - прагнення знати і контролювати в організації все;

· перевантаження кращих працівників;

· поспішність у видачі завдань;

· нехтування своїми зобов'язаннями;

· схильність піддаватися маніпулюванню з боку підлеглих;

· емоційне придушення підлеглих (силою голосу, грубістю, нетерпимим тоном, висміюванням і погрозами);

6) управлінські ілюзії:

· віра в непогрішність своїх рішень; культ матеріального стимулювання;

· схильність бачити причини труднощів насамперед поза, а не всередині організації;

· перебільшення фактора лояльності найближчих співробітників при їх підборі та оцінці;

· схильність розглядати досягнуте благополуччя як сталого, ігнорування можливих загроз.

Проблеми що найчастіше виникають в управлінні персоналом та варіанти їх вирішення представлені в табл. 5.

Таблиця 5

Проблеми управління персоналом і способи їх вирішення керівником

Проблеми	Способи керівних рішень
Відсутня чітко сформульована генеральна мета і стратегія з управління персоналом в організації	Визначити мету як оптимальне співвідношення взаємних потреб та можливостей організації і персоналу. Прорахувати економічні можливості залучення персоналу. Провести аналіз і скласти прогноз розвитку організації. Провести організаційний діагноз потреб та інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей і т.д.)
Відсутні філософія та основні принципи роботи з персоналом в організації	Розробити концепцію кадрової політики організації з детальним опрацюванням механізму її реалізації. Сформулювати сукупність етичних, що не підлягають порушенню норм і правил у роботі з персоналом організації
Не забезпечена економічна ефективність використання персоналу для досягнення цілей організації	Визначити шляхи раціоналізації чисельності персоналу. Провести аналіз причин вивільнення персоналу. Забезпечити вибір варіантів вивільнення персоналу. Запропонувати розподіл і використання зайнятих в організації працівників. Визначити максимально допустиму кількість персоналу, при якій може бути забезпечено виконання прийнятої програми виходу організації з кризи та подальшого її розвитку. Визначити фактичний надлишок (дефіцит) чисельності персоналу до моменту реалізації даної стратегії
Немає ясності з формування культури управління при роботі з персоналом	Розробити систему заходів, спрямованих на виявлення ціннісних орієнтацій персоналу. Розробити принципи побудови соціально-трудових відносин як по вертикалі, так і по горизонталі. Провести індивідуальну та групову роботу з розвитку корпоративних традицій, іміджу, створення власного кодексу організації для забезпечення командної роботи персоналу
Планування потреби організації в персоналі не має системного підходу	Визначити фактори, що впливають на потребу в персоналі. Виділити потенційні можливості наявного кваліфікованого та допоміжного персоналу. Визначити кількісну і якісну потребу в персоналі. Виділити напрямки маркетингу персоналу організації
Залучення, відбір та оцінка персоналу мають безсистемний характер	Оптимізувати співвідношення внутрішнього і зовнішнього залучення персоналу. Розробити критерії підбору персоналу. Розробити схеми розподілу та адаптації нових працівників за робочими місцями
Організація робіт із керівництва персоналом залишається консервативною	Визначити зміст робіт персоналу на кожному робочому місці. Підготувати заходи щодо створення більш сприятливих умов праці. Визначити нові принципи та розробити гнучку систему оплати праці. Здійснювати оперативний контроль роботи персоналу. Ввести короткострокове планування професійно-кваліфікаційного розвитку персоналу
Відсутність розрахунків із необхідних витрат (інвестицій) в людські ресурси організації	Концептуально визначитися, що вкладення в людські ресурси, а також на реалізацію кадрової політики стають довгостроковою умовою конкурентоспроможності та виживання організації. Визначити джерела і суми з навчання, підвищення кваліфікації персоналу. Запропонувати нетрадиційні системи винагороди при розширенні повноважень працівників. Визначити витрати на індивідуальне стажування особливо перспективних фахівців. Виділити кошти на проведення спеціальних наукових досліджень в галузі культури управління. Обґрунтувати витрати на перенавчання та підвищення кваліфікації персоналу з метою оволодіння новими управлінськими технологіями
Недооцінюється наявність жорсткої конкуренції на ринку праці	Розробити нову систему мотивації і стимулювання персоналу з орієнтацією прийому на роботу за короткостроковими контрактами. Проаналізувати можливості впровадження різних попередніх умов (у тому числі випробувального терміну), жорсткої ув'язки матеріального заохочення з одержаним прибутком та іншими факторами. Провести переорієнтацію організації на переважне залучення тільки висококваліфікованих, ініціативних фахівців. Посилити контроль безперервності процесу збагачення знань і підвищення кваліфікації. Усвідомити необхідність відмови від колишньої кадрової політики, заснованої на неефективних методах управління, і переходу до політики залучення персоналу в справи організації, заохочення його ініціативи і самодисципліни
Відсутність нових рішень в області підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу	Розробити заходи щодо забезпечення рівня кваліфікації працівників, котрі відповідають їх особистим можливостям і виробничій необхідності. Обрати форми і місця навчання персоналу. Визначити права, переваги та пільги для осіб, які пройшли цільове підвищення кваліфікації. Зробити вибір навчальних програм, що орієнтують на підвищення конкурентоспроможності персоналу. Організувати перманентну роботу з підвищення кваліфікації і перепідготовки персоналу. Впровадити технології планування та розвитку кар'єри. Визначити принципи, форми і терміни атестації персоналу
Існуючі документи щодо стимулювання персоналу та раціоналізації витрат на нього неадекватні сучасній ситуації	Розробити і впровадити сучасну методику витрат на персонал. Розробити та розпочати впровадження альтернативної системи заробітної плати в організації. Визначити специфіку оплати праці окремих категорій працівників
Роль кадрової служби в системі управління незначна	Переглянути функціональне призначення, права і відповідальність цього підрозділу. Посада керівника з персоналу перевести в ранг посад заступників директора організації (на рівні економіки та фінансів). Привести службу по роботі з персоналом у відповідність із сучасними вимогами. Визначити найважливішою функцією служби по роботі з персоналом розуміння і реалізацію в кадровій політиці загальних задумів керівництва з виведення організації з кризи і її подальшого стійкого стану
Помилки кадрової селекції негативно відбиваються на діяльності організації в цілому, високі фінансові витрати	Впровадити системне вивчення ринку праці. Створювати ретельні системи підбору і відбору персоналу, що враховують здібності працівників до ефективної діяльності в кризових умовах. Організувати впровадження спеціальних програм інтеграції для прийнятих на роботу співробітників (ознайомлення з цілями організації, її філософією, адаптація на посаді і т.д.). Визначити формальні вимоги (достатній набір компетенцій) і бажані особистісні якості керівників підрозділів організації та застосовувати їх при відборі персоналу. Розробити для претендентів на посади вимоги до займаної посади і характеристики опису посади (замість традиційної посадової інструкції)
Відсутність заходів щодо вивільнення працівників (у разі їх надлишкової чисельності)	Провести соціологічне опитування працівників організації з метою виявлення їх намірів і вірогідної поведінки на ринку праці. Узагальнити результати соціологічного опитування з метою визначення кількісного складу , що розрізняється за намірами груп працівників, які не можуть бути задіяні в організації при здійсненні обраної стратегії. Виділити укрупнені групи працівників, які мають наміри: · зберегти трудові відносини і отримувати основні доходи в організації; · зберігати трудові відносини навіть у випадках порушення · строків виплати заробітної плати; · знайти нове місце роботи за своєю спеціальністю; · пройти професійну перепідготовку і знайти нове · місце роботи (в організації чи поза нею); · піти на пенсію (якщо таке право є); · які-небудь інші наміри.



ДОДАТКИ ДО Л4

Додаток А

Рис. 1 Етапи управління змінами ( за Коттером)

ДОДАТОК Б

Таланти Стівена Кові

Стівен Кові - викладач, письменник («принцип ___ керівництва», 1992р. - бестселер 220 днів за версією New York Times) виводить 7 навиків що формують сутність керівника змін. Він концентрується більше на сутності аніж на діях. У навичках Кові взаємоузалежнює зовнішні можливості поведінки та внутрішні (таланти):

· Талант 1. Будьте проактивні. Знати що потрібно робити і виважитись на це.

· Талант 2. Починаючи чітко уявляйте кінцеву ціль (необхідність уяви).

· Талант 3. Починайте планувати час з початку (відсутність термінових справ) Необхідна сила волі.

· Талант 4. Думайте в дусі «Випередити, перемогти» (високий інтелект). Будь-які рішення приймати в контексті загальної перемоги.

· Талант 5. Спочатку намагатися зрозуміти а потім бути зрозумілим для інших. (Спочатку знайти чим зайняти інших а потім пропонувати свої ідеї). Потрібна врівноважена розсудливість.

· Талант 6. Досягнення синергії. (Сума зусиль більша ніж їх поодиноке сприйняття). Необхідна творчість.

Талант 7. Виділяйте час на «заточування пилки». Знаходьте час на оновлення .

«Без вправ тіло стає слабким, розум - механічним, емоції - сухими, дух - не чуттєвим, а людина - егоїстом».



ДОДАТОК В

11 парадоксів Еванса (з корпоративного кодексу LEGO).

На завершення процитую перелік 11 парадоксів керівництва корпоративного кодексу LEGO:

1) Встановлювати близькі стосунки з персоналом, але підтримувати відповідну дистанцію.

2) Керувати і залишатися в тіні.

3) Довіряти персоналу проте слідкувати за всім, що відбувається.

4) Бути терплячим, але чітко знати чого хочете від персоналу.

5) Приймати як пріоритет мету підрозділу, але турбуватися пор організацію загалом.

6) Чітко планувати свій час, але мати гнучкий графік.

7) Вільно висловлювати свою думку, але і проявляти дипломатичність.

8) Творити з хорошою фантазією, але твердо стояти на ногах.

9) Намагатися досягнути згоди, але вміти йти напролом.

10) Бути енергійним, але розсудливим.

11) Бути впевненим у собі, але скромним.

(Еванс, 2000 р.)



5. Злиття та поглинання (як форми реалізації змін в бізнес середовищі).

Види:

Залежно від характеру інтеграції підприємств доцільно виділяти наступні види:

вертикальна інтеграція («назад» та «вперед»);

родова інтеграція;

горизонтальна інтеграція;

конгломеративна інтеграція.

Вертикальна інтеграція - об'єднання підприємств різних галузей, зв'язаних технологічним процесом виробництва готового продукту, тобто розширення підприємством-покупцем своєї діяльності або на попередні виробничі стадії, аж до постачальників сировини, або на подальші - до кінцевого споживача. Наприклад, злиття гірничодобувних, металургійних і машинобудівних підприємств.

Стратегії вертикальної інтеграції «назад» (або «вгору») використовуються для того, щоб стабілізувати або захистити стратегічно важливе джерело постачання. Іноді така інтеграція необхідна, оскільки постачальники не володіють ресурсами або ноу-хау, щоб випускати деталі або матеріали, що необхідні підприємству. Ще однією метою може бути доступ до нової технології, критичної для успіху базової діяльності. Багато виробників комп'ютерів інтегрувалися з виробниками напівпровідникових компонентів, щоб оволодіти цією, базовою для них технологією.

Стратегії інтеграції «вперед» (або «вниз»). Мотивацією в цьому випадку є забезпечення контролю над вихідними каналами. Для підприємства, що випускає споживчі товари, може йтися про контроль над збутом через франшизну мережу, ексклюзивні контракти або про створення власних магазинів типу мережі Yves Rocher або Bata. На промислових ринках головна мета полягає в контролі за розвитком подальших ланок промислового ланцюжка, які забезпечуються підприємством. Саме тому деякі базові галузі беруть активну участь у розвитку підприємств, що здійснюють подальше перетворення їх продукції.

В якості прикладу можна привести купівлю найбільшою в Україні керуючою компанією "System Capital Management" (Донецьк) акцій ЗАТ "Криворізький завод гірського устаткування" і ВАТ "Криворізький центральний рудоремонтний завод", розташованих в Дніпропетровській області. Дане придбання було здійснено відповідно до стратегії групи SCM по формуванню вертикально-інтегрованої структури в гірничо-металургійному комплексі (ГМК). Входження вказаних підприємств до складу гірничо-металургійного дивізіону групи SCM дозволило їй включити ще одну ланку в ланцюжок створення вартості цього напряму бізнесу. SCM розглядає придбання заводів як стратегічну інвестицію. Наступним етапом інтеграції підприємств в ланцюжок ГМК групи SCM стане формування стратегії розвитку цих заводів. [http://www.ukrnafta.ua/news/].

Інколи інтеграція «вперед» здійснюється для того, щоб краще знати користувачів продукції підприємства. У цьому випадку підприємство створює філіал, завдання якого полягає в розумінні проблем клієнтів з метою повнішого задоволення їх потреб.

Рисунок 1. Горизонтальна інтеграція

Горизонтальна інтеграція Y-типу - об'єднання підприємств однієї галузі, що виробляють однакову продукцію або здійснюють одні і ті ж стадії виробництва. Ці стратегії мають на меті підсилення позиції підприємства шляхом поглинання або контролю певних конкурентів. Обґрунтування застосування таких стратегій можуть бути досить різноманітними: нейтралізувати конкурента, що заважає, досягти критичної маси для отримання ефекту масштабу, одержати виграш на взаємодоповнюваності асортименту товарів, дістати доступ до збутової мережі або до сегментів покупців.

Особливий вид горизонтальної інтеграції - родове злиття X- або K-типу - об'єднання підприємств, що випускають взаємозв'язані товари. Наприклад, підприємство, що виробляє фотоапарати, об'єднується з підприємством-виробником фотоплівки або хімреактивів для фотографування. При цьому X-інтеграція - це об'єднання взаємодоповнюючих, схожих за масштабами збуту підприємств або напрямів діяльності, а К-інтеграція - це приєднання підприємства або додаткового напряму без зміни основного напряму діяльності.

Відмітимо, що прикладів успішної горизонтальної інтеграції багато. Скажімо, відома компанія Fischer, що свого часу спеціалізувалася на бігових лижах, почала проводити бігові черевики і лижні палиці.

Приклади альянсів зустрічаються нітрохи не рідше. Німецька компанія Volkl, виробник гірських лиж, не намагається випускати те, в чому не є фахівцем. Вона уклала стратегічний альянс з компаніями Tecnica і Marker. Сьогодні в рамках альянсу ці гравці пропонують якусь інтегровану платформу, згідно якої Marker під лижі Volkl випускає спеціальні кріплення, а до них підходять черевики Tecnica. Подібна співпраця підвищує ефективність роботи кожного з підприємств. [5]

Придбання австрійською холдинговою компанією Raiffeisen International Bank-Holding AG 93,5% акцій банку «Аваль» в Україні також є типовим прикладом горизонтальної інтеграції. Цей крок став важливим для подальшого зміцнення лідируючих позицій Raiffeisen International як в Україні, так і в Центральній і Східній Європі. Завдяки цьому придбанню, Raiffeisen намагався стати номером 1 в країні, адже «Аваль» має здорову економічну базу і велику філіальну мережу по всій Україні, яка відповідає планам розвитку Raiffeisen. [http://www.rupor.info/]

Цікаво, що холдингова компанія Raiffeisen International Bank-Holding AG вже підписала контракт на продаж 100 відсотків акцій АКБ Raiffeisen Bank Україна угорському ОТП Банк Лтд. Цей продаж дозволить уникнути витрат на його злиття з банком «Аваль», який був куплений в 2005 році. Більш того, з'явиться можливість прискорити трансформаційний процес, тобто повну інтеграцію банку «Аваль» в групу Raiffeisen International (адаптацію систем, впровадження стандартів всієї групи по обслуговуванню, управлінню і продуктам). Бренд «Аваль» буде трансформований в «Райффайзен Банк Аваль». [http://www.ukrbiz.net/]

Конгломератне злиття (H-типу) - об'єднання підприємств різних галузей без наявності виробничої спільності, тобто злиття такого типу - це злиття підприємства однієї галузі з підприємством іншої галузі, що не є ні постачальником, ні споживачем, ні конкурентом. В рамках конгломерату підприємства, що об'єднуються, не мають ні технологічної, ні цільової єдності з основною сферою діяльності підприємства-интегратора. Профілююче виробництво у таких об'єднаннях приймає розпливчаті контури або зникає зовсім.

У свою чергу можна виділити три різновиди конгломератного злиття:

· Злиття з розширенням продуктової лінії (product line extension mergers) - поєднання неконкуруючих продуктів, що мають схожі канали реалізації та/або процес виробництва.

· Злиття з розширенням ринку (market extension mergers) - придбання додаткових каналів реалізації продукції, наприклад, супермаркетів, в географічних районах, які раніше не обслуговувалися.

· Чисте конгломератне злиття, що не припускає ніякої спільності.

Існує можливість інтеграції комбінованого типу - особливо при об'єднанні великих транснаціональних корпорацій. Яскравим прикладом є придбання за 57 млрд. доларів корпорацією Procter & Gamble, провідним виробником миючих засобів і товарів особистої гігієни, компанії Gilette - виробника однойменних бритв, батарейок Duracell, зубної пасти Oral-B і побутових електроприлади під торговою маркою Braun. В результаті злиття утворилася найбільша компанія споживчого сектора в світі з річним прибутком у розмірі більше 60 млрд. доларів, що дозволило їй обійти англо-голландську компанію Unilever і зайняти перше місце в світовій індустрії споживчих товарів. [http://karelia.kp.ru/news/]

Таким чином, існує багато альтернативних напрямів зростання підприємства. Впровадження стратегічного маркетингового планування дозволяє в тому числі обирати найбільш ефективні та перспективні напрями зростання. Під час насичення багатьох товарних ринків, що спостерігається в Україні, експансії російських та світових компаній, в умовах скорого вступу України до СОТ потрібно шукати нові шляхи підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств і впровадження інтегративних стратегій стає однією з найперспективніших альтернатив стратегічного розвитку.

Можливі цілі що досягаються в результаті злиття:

1) Ріст :

· моментальний ріст доходу;

· доступ до брендів, технологій.

2) Спільна діяльність:

· ріст доходів через новий / удосконалений образ товару/послуги ( важко досягнути - необхідні інновації).

· Зменшення витрат через ріст обсягів ( досягнути легше);

· Спільне фінансування ( зменшення вартості позик);

· Підвищення якості менеджменту ( при умові появи більш кваліфікованого персоналу);

· Підвищення якості дистрибуції4

· Зростання сфери діяльності на ринку;

3) Диверсифікація (диференціація):

· Розвиток бізнесу в нетрадиційних видах діяльності ( GE );

· Для зменшення нестабільності власних ринків (але не! Для розвитку нового бізнесу)

· Для зростання портфеля цінних паперів компанії.

4) Економічна вигода:

· Горизонтальна інтеграція - об'єднання з конкурентом - зростання частки ринку;

· Вертикальна інтеграція - об'єднання з постачальником, клієнтом - зменшення витрат на постачання; розподіл ризиків; стабільність у поставках; спеціальні пропозиції з постачання як для клієнта так і з боку постачальника.

Але при всіх позитивах є і негатив - при злитті з конкурентом разом з ростом частки ринку зростають і ризики (при поглинанні поглинаєш і плюси і мінуси)!

ПР: Вартість угод за 1995-2000рр. становила 12 трлн дол. в США при злиттях та поглинаннях. Але 70-80% з цих операцій зазнали краху для акціонерів компаній-покупців!!!

Що робити для зменшення ризиків???:

· Постійно спілкуйтеся (конференції; активний сайт; особиста допомога; постійні роз'яснення)

· Оцінюйте не тільки бух. звіти, але й спроможність клієнтської бази!

· Враховуйте особливості корпоративної культури;

· Використовуйте чіткі основні процеси (тотожні для конкурентів та постачальників).

ПР: сталеварна компанія ISpat:

· Злиття тільки в свої галузі;

· Спільні початкові дії, далі бізнес-план на 5 років;

· Акцент робиться на персоналі а не на технологіях;

· Виводяться +/- і тоді рішення про інтеграцію.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Келлер Кевин Лейн. Стратегический бренд-менеджмент: создание и управление марочным капиталом. - М., 2005.

2. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М., СПб., К.: Изд. дом «Вильямс», 1999. - 1152 с.

3. Россистер Дж.Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. - СПб.: Питер, 2001.- 656 с.

4. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 800 с.

5. Павел Куликов, Прилипалы бизнеса. - «Секрет фирмы» №7, 2004.

Размещено на Allbest.ru

...