Управління стратегічними змінами в організації

Схильність до змін

Ми виділили п'ять чинників, показаних на рис. 1.12, які зумовлюють індивідуальну реакцію на зміни. Як менеджеру Вам варто звертати увагу п'ять областей, щоб забезпечити позитивну реакцію на зміни.

Природа змін різна. Зміни можна нав'язати ззовні або створити зсередини. Вони можуть бути еволюційними і революційними по суті. Різні типи змін викликають різне ставлення і педалюють відповідну поведінку.

Рис. 5. П'ять чинників реакції на зміни

Наслідки змін значать дуже багато залежно від того, на чию вони користь: працівників, клієнтів, суспільства, акціонерів, правління.

Також важлива історія підприємства. Тобто відомості про те, як воно живало зміни у минулому, яка система відносин переважає, який рівень менеджменту і ресурсів для ефективного управління змінами, що принесе майбутнє, крім змін.

Тип особи -- головний визначальний чинник реакції на зміни. За типологією Майерс-Бріггс (описаною раніше) можна сказати, як людина ставитиметеся до змін.

Реакцію на зміни можна передбачити і за індивідуальною історією. Тут мається на увазі попередня дія і реакція на зміни, рівень знань і досвіду, стабільність життя і стадія кар'єри індивідуума.

Управління індивідуальними змінами є ефективним через управління індивідуальними страхами. Даний підхід досконало вивчив та описав Е. Шайн.

Модель трансформаційних змін Шайна

Едгар Шайн останні двадцять років був провідним дослідником і практиком у сфері індивідуальних, корпоративних і культурних змін.

Шайн вважає, що зміни проходять три стадії:

*"розморожування": створення мотивів до змін;

*освоєння нових концепцій і нових значень старих концепцій;

*засвоєння нових концепцій і значень.

Шайн стверджує, що у кожному випадку діють дві сили. Перша -- тривога, пов'язана з навчанням. Друга тривога, пов'язана з виживанням.

Ці види тривоги можуть набирати різних форм. Шайн перераховує чотири відповідні типи страху:

*Страх тимчасової некомпетентності: свідома оцінка власної некомпетентності у новій ситуації.

*Страх покарання за некомпетентність.

*Страх втратити себе: внутрішній безлад, коли ваш звичний хід думок і відчуттів більше не підходить.

*Страх втратити своє місце в групі: іноді Ви визначаєте себе за роллю в організації, а іноді за зв'язками, що існують на Вашому робочому місці.

Перешкоди на шляху індивідуальних змін.

Одною з перешкод під час введення змін є різний стиль спілкування, що може призвести до конфліктів.

Стиль спілкування - це характерна форма реагування в людських контактах, обумовлена індивідуальними, особистими, соціальними факторами.

Таблиця 3

Темперамент та стиль спілкування

Типи міжособистісних конфліктів:

Ш конфлікт безвихідного становища (обоє негативно, вихід - розрив)

Ш конфлікт несумісності (один позитивно - негативно; переважно гірше тому, що позитивно)

Ш конфлікт невизначеності ( в одного позитивне чи негативне, в іншого - нічого )

Ш конфлікт притягання-страху (одночасно і позитивні і негативні, психологічна дистанція, при зближенні - зупинка на півдорозі)

Класифікація форм поведінки учасників конфлікту була розроблена Кеннетом У. Томасом і Ральфом Х. Кілменном в 1972 році. Якщо на основі двох змінних( інтерес до себе і інтерес до інших) побудувати матрицю, то змінюючи в кожному випадку інтерес як низький чи високий, можна виявити основні стилі вирішення міжособистісного конфлікту:

уникнення (відхід від конфлікту, програш - програш)

пристосування (війти в положення іншого, виграш - виграш)

суперництво (вирішення конфлікту силою, виграш - програш)

компроміс ( не виграш - не виграш, неповне задоволення обох)

співпраця (виграш - виграш, сильне бажання вирішити конфлікт)

Вибір потрібного способу вирішення конфлікту залежить від багатьох факторів, включаючи причини його виникнення і характер взаємовідносин між менеджерами і конфліктуючими суб'єктами.

Таблиця 3

Темперамент та реакція на конфлікт

Нарада - як спосіб між індивідуальних комунікацій

Нарада - особливий спосіб комунікації в організації. Неправильно проведена нарада також може стати причиною непорозумінь.

Стилі проведення нарад:

1. Формальний (порозуміння) - звичайна нарада з характерними виробничими питаннями, на які більшість має подібні точки зору

2. Формальний (змагання) - наради, на яких обговорюються нові питання, і думки учасників не співпадають

3. Неформальний ( порозуміння) - окремі наради, де необхідно створити природну атмосферу для вільного обміну інформацією

4. Неформальні (змагання) - наради по питанням, де немає згоди, гострі суперечки допомагають виявити проблеми та знайти їм рішення

Етапи підготовки наради:

1) Визначити тип наради і скласти детальний план.

2) По кожному пункту плану позначити необхідну інформацію та її джерела.

3) Якщо питання складене, необхідно задіяти досвідчених працівників для виступу.

4) По кожному питанню на порядку денному підготувати проект рішення.

5) За день до наради вияснити можливість її проведення.

Схема наради:

1. Оголосити порядок денний та при необхідності внести в нього корективи

2. По кожному питанню довести до відома учасників вихідну інформацію

3. Після чого провести обмін думками, під час якого намітити шляхи вирішення проблеми

4. Потім зачитати та обговорити проект вирішення питання. Рішення провести шляхом голосування

5. Рішення по кожному питанню має обов'язково доповнюватись очікуваним результатом, термінами та відповідальними особами.

Критерії успішності наради:

§ Глибина опрацювання питань

§ Активність учасників в обговоренні

§ Ступінь досягнення консенсусу

§ Відповідність атмосфери дискусії обраному стилю спілкування

§ Своєчасність та чіткість виконання рішень

Отже, успішність впровадження зміни на підприємстві чимало залежить від того, які підходи до трудового колективу ми оберемо.

Кожний з вище наведених підходів визначає набір керівних принципів для менеджерів:

- біхевіористський: розробіть правильні стратегії заохочення;

- когнітивний: пов'яжіть цілі з мотивами;

- психодинамічний: поводьтеся з людьми як з індивідуальностями», розумійте їхній емоційний стан не гірше за свій;

- гуманістичний: поводьтеся природно, вірте, що люди хочуть рости і розвиватися.

організаційний зміна керівник персонал

4. ЛІДЕРСТВО ТА УПРАВЛІННЯ В ПРОЦЕСІ РЕАЛІЗАЦІЇ ЗМІН

4.1 Відмінність між управлінням і керівництвом / лідерством

4.2 Роль керівника в проведенні перетворень

4.3 Рівні лідерства і роль агентів змін на різних рівнях організації

4.4 Влада і стилі керівництва в управлінні змінами:

4.5 Типові управлінські помилки керівників

1. Відмінність між управлінням і керівництва від зовнішньої дії, спрямовані на забезпечення нормального функціонування трудових колективів і технологічних системерівництво/лідерство - це послідовність дій, націлених, перш за все, на створення організацій, їх формування, а також на пристосування їх до істотно мінливих обставин. У завдання керівництва входять формулювання перспективних цілей розвитку організації, об'єднання людей цими цілями та застосування морального і матеріального стимулювання для їх мобілізації, спрямованої на подолання перешкод заради здійснення запланованого (див. рис. 2.3).

Завдання цієї книги зажадали розмежувати поняття управління і керівництва: при уважному зіставленні етапів управління змінами ( за Коттером) (див. додаток до лекції рис.2.2.) і 2.3 легко побачити, що левову частку успіху перетворень (70-90%) забезпечує керівництво і лише незначну (10-30%) - управління . Однак в силу історичних причин багато сучасних організацій не мають у своєму розпорядженні ефективного керівництва. Причому чи не кожен їхній працівник розуміє розглянуту нами проблему як питання про вдосконаленню управління.

Як показує досвід практиків з управління змінами, важливо знати стадії змін та відповідно до них реалізовувати навички з керівництва. В таблиці 1 наведені навички для внутрішнього і зовнішнього курівництва на кожному етапі:

Таблиця 1

Порівняння видів внутрішнього і зовнішнього керівництва за стадіями управління змінами

* слово «емпатія» походить від грецького «patho», що означає глибоке, сильне, чутливе почуття (відчуття), близьке до страждання. Префікс «ем» означає спрямований (скерований) усерединуЇї також називають емоційним резонансом на переживання іншої людини. Емпатія базується на почуттях, а не залежить від інтелектуальних здібностей.

Таблиця 2

Відмінність між управлінням і керівництвом

Таке становище склалося наступним чином: протягом майже всього XX століття вперше в історії людства створювалися тисячі великих організацій, при цьому відчувався гострий дефіцит кваліфікованих адміністраторів, покликаних забезпечити стабільну роботу всіх управлінських структур. Тому безліч компаній і університетів зайнялися розробкою навчальних програм з менеджменту, за допомогою яких тисячі людей за ініціативою адміністрації вивчали менеджмент в робочий час. Однак у цих програмах лише поверхнево згадувалося про те, що таке керівництво. Тема управління превалювала певною мірою тому, що управлінню навчити легше, ніж керівництву. Але головна причина такої диспропорції полягала в різних потребах суспільства в управлінцях і керівниках-лідерах. У нашому столітті на одного підприємця або вищого менеджера, виконуючого функції керівника, припадали і припадають сотні людей з виключно управлінськими обов'язками забезпечення нормальної роботи підприємств котрі постійно розширюються.

Прикро, що в результаті такого вкоріненого в корпоративній культурі багатьох компаній підвищеної уваги до вузько спеціалізованих (містечкових) проблемах в наші дні склалася ситуація, при якій у персоналу не виникає потреби вчитися мистецтву керівництва. Цікаво, що цій ситуації організації, як правило, зобов'язані перш за все своїм минулим здобуткам. Хвороба розвивається , як показує практика, приблизно так. Фірма домагається успіху, і це дає їй можливість в тій чи іншій мірі домінувати на ринку, що, в свою чергу, забезпечує перспективу додаткового зростання. Через якийсь час на перший план виходить завдання зберегти керованість організації котра неспинно розростається. Увага адміністрації звертається до внутрішніх проблем фірми, і організацій починають піклуватися про підготовку висококваліфікованих менеджерів.

В обстановці завищеного уваги до управління і заниженого - до керівництва/лідерства створюється ґрунт для розростання бюрократичного апарату і посилюються тенденції до ізольованості. Якщо успіх продовжує супроводжувати фірмі і вона випереджає конкурентів на ринку, то не виникає безпосередньої необхідності займатися проблемами керівництва і в цій сфері виникає застій, веде до появи настроїв самовпевненості і зазнайства. Так складається ситуація, в якій завдання докорінної перебудови фірми стає вкрай важливим ( через «окозамилювання») (див. рис. 1).

Рис. 1. Наслідки дисбалансу між управлінням і керівництвом в організаційній структурі

Через самовпевненість менеджери іноді переоцінюють продуктивність своєї роботи і конкурентоспроможність фірми, перестають прислухатися до чужої думки, втрачають бажання вчитися новому. Стурбовані внутрішніми проблемами, службовці втрачають здатність орієнтуватися в тому, звідки слід чекати небезпек і де можуть відкриватися сприятливі перспективи. Атмосфера бюрократизації здатна задушити будь-яку ініціативу тих, хто хоче жити у відповідності з вимогами дня. Невміння керувати позбавляє організацію шансів вибратися з «болота».

Переважання консервативних настроїв, ворожих будь-яким змінам, і некомпетентність управлінського апарату в сфері перетворень загрожують фірмі загибеллю. У таких умовах практично неминучі помилки, описані попередньо. Менеджери рідко намагаються усунути причини, що ведуть до благодушності, оскільки швидке і безумовне виконання розпоряджень ніколи не було важливим для тих, хто все життя підтримував давно заведений і розмірений, немов годинник, розпорядок. Люди, привчені мислити категоріями субординації і управління, нездатні створити досить впливову команду реформаторів. Визначати перспективи і стратегію - це не справа тих, хто навчився лише складати плани і бюджети. У подібних організаціях ніколи не будуть витрачати час і сили на пропаганду нового курсу як всередині фірми, так і за її межами. Це стане зрозумілим, якщо згадати вкорінену практику доведення чергового плану до виконавців, коли конкретні завдання передавалися безпосереднім підлеглим з рук в руки.

Можна бути свідомо впевненим в тому, що дія ряду факторів однозначно направлена на стримування рядових працівників, готових працювати для здійснення довгострокової перспективи. Їх не допускають до участі в управлінні, що цілком зрозуміло, якщо взяти до уваги слабку підготовленість менеджерів в питаннях розподілу повноважень. До числа цих факторів відносяться адміністративні структури і виробничі системи фірми, недостатній рівень професійної освіти у службовців, а також брак адміністраторів нижчої ланки.

Як Ви плануєте свій час? Години, дні, тижні? А роки?

Передчасно оголошуючи про успіх перетворень, люди роблять велику помилку; виною тому звичка планувати роботу на короткі відрізки часу (години, дні, тижні, але ніяк не роки). Випускаючи з уваги важливість проблем корпоративної культури, керівники, які звикли пам'ятати про потреби організаційних структур фірми, рідко бувають стурбовані укоріненням в ній нових тенденцій. В результаті дорогі придбання не дають очікуваного синергетичного ефекту; скорочення штатів, пов'язані з важкими переживаннями людей, не призводять до скорочення витрат; значні проекти вдосконалення роботи фірми затягуються надовго і приносять дуже мало вигоди; а коли приступають до реалізації сміливих на вигляд стратегічних планів, результат виявляється далекий від очікуваного.

У великих, давно існуючих фірмах службовцям нерідко доводиться зазнавати труднощів, коли настає момент приступити до виконання програми змін. Причинами можуть бути недолік у адміністрації уміння і здібності керувати, надлишок самовпевненості, обмеженість кругозору та командно-бюрократичний стиль роботи. У тих організаціях, де до програми перебудови підходять з точки зору адміністраторів, а не керівників-лідерів, планомірний вплив поступається місцем епізодичним змінам. В одних фірмах спочатку розробляють план, який просто доводять до відома співробітників, після чого намагаються вимагати від них його виконання. Окремі менеджери одноосібно приймають рішення, які підлеглі зобов'язані виконувати. Фатальним недоліком такого управління є те, що для проведення серйозних перетворень, без яких в даний час часто буває неможливо істотно поліпшити показники роботи фірми, чисто силовий підхід стає абсолютно невиправданим. Проведення перетворень вимагає від людей творчого підходу, готовність приносити жертви, відданості справі, але ж жодна з цих якостей не сумісна з примусом.

Коли за здійснення змін беруться люди, що володіють тільки управлінськими навичками, вони також прагнуть спростити цей неминуче складний процес. Тоді число етапів зменшують з восьми до трьох, а сім проектів об'єднують в два. Замість залучення сотень або тисяч людей задачу величезної складності доручають, як правило, нечисленній групі. Результат такої роботи майже завжди глибоко розчаровує.

Як показує практика, у витоків керівництва нерідко стоять одна-дві людини. Однак практично в будь-якій фірмі (крім карликових) штат керівників поступово зростає. Проведення фундаментальних змін не може полягати лише в тому, щоб поставити біля керма харизматичну фігуру, здатну одним чарівністю зібрати під прапори перебудови тисячі людей. Для цього сучасні організації влаштовані дуже складно.. У багатьох керівників виникає ряд приватних питань, для відповіді на які досвіду Вінстона Черчілля або Мартіна Лютера Кінга недостатньо. Їм потрібна конкретна допомога у вигляді рекомендацій по тим чи іншим питанням керівництва. Для проведення змін необхідна команда кваліфікованих реформаторів

Гострота проблеми змін, що стоїть перед багатьма фірмами, могла б істотно зменшитися, якщо б намітилась тенденція до стабілізації бізнесу. Тим не менш заслуговують на довіру факти свідчать про те, що в найближчі десятиліття варто очікувати наростання нестабільності в бізнесі, амплітуда коливань буде збільшуватися і фактори, що змушують фірми перебудовуватися, тільки посиляться. Якщо прогноз виправдається, то єдино розумним рішенням стане накопичення знань про те, як можна успішно провести назрілі перетворення, і максимальне поширення цих знань.

На підставі аналізу практичного досвіду багатьох фірм можна стверджувати: щоб навчити людей краще розбиратися в процесі змін, необхідно висвітлити, насамперед, дві його сторони, які будуть детально розглянуті далі. Перша відноситься до різним етапах цього багатостадійного процесу. Більшості з нас ще багато чого належить дізнатися про придатність або неприйнятність того чи іншого підходу, зрозуміти, що таке природний хід подій, звернути увагу на ті моменти, де навіть досвідчені і наддосвідчені люди відчувають труднощі. Друга сторона пов'язана з рушійною силою процесу змін, а нею може бути тільки одне: вміння керувати змінами і направляти їх.

Якщо серед читачів знайдеться менеджер змін, який вважає, що йому і його найближчим помічникам вже відомо все, що потрібно для вирішення поставлених завдань, то у нього може виникнути законне питання, чому він повинен втрачати час на читання цієї книги. Я б відповів так. Припустимо, зацікавившись ходом змін, ми захочемо проглянути всю їх документацію за останні півроку. Це можуть бути доповідні записки, протоколи зборів, інформаційні бюлетені, річні звіти, доповіді за проектами, офіційні плани і т. п. У документах будемо відзначати всього два вирази: «управління змінами» та «керівництво змінами», після чого їх роздільно просумуємо, представимо у вигляді відсотків і порівняємо. Цікаво, яким буде результат?

Можливо, що підсумок не відобразить нічого, крім звички вживати або ті, або інші слова і вирази. Однак імовірно, що ці терміни виявляться хорошими індикаторами того чи іншого підходу до здійснення змін. І, можливо, виявиться зв'язок цих підходів із темпами підвищення якості продукції або послуг, зростанням продуктивності, зниженням витрат і впровадженням інновацій у всі сфери діяльності фірми.

4.2 Роль керівника в проведенні перетворень

Завдання лідера на будь-якому рівні - окремого індивіда, сім'ї, організації або товариства - полягає в тому, щоб забезпечити безперервність змін і в той же час зберегти єдність і цілісність! Роль керівництва не в тому, щоб утримати систему від розпаду. Навпаки, вона полягає в проведенні зміни, що викликає розпад системи на окремі складові, і в подальшій реінтеграції цих складових в окреме ціле.

Топ менеджери вельми неохоче приступають до здійснення програм трансформації, якщо справи організації йдуть непогано. Зрозуміло, вони усвідомлюють, що бездіяльність може призвести очолювану ними організацію до повільної деградації і в кінцевому рахунку привести її до краху, але цілком виправдано побоюються високої невизначеності результатів процесу змін.

При проведенні перетворень перед керівником стоїть завдання: створити нову корпоративну реальність, що спонукала б співробітників, клієнтів та інвесторів змінити своє сприйняття організації і ставлення до неї. Ця майбутня реальність повинна бути гранично зрозумілою і вражаючою, тобто бути не тільки кращою, ніж нинішня, але й необхідною, і навіть неминучою. Однак в умовах відсутності сприятливих обставин перетворення нерідко зазнають фіаско. У критичній ситуації менеджерам зазвичай вдається згуртувати персонал, поведінковий опір співробітників організації змінюється підтримкою реформ.

Посадові особи наводять безліч прикладів імітації активної діяльності або ухилення від вирішення проблем. До таких прикладів можна віднести і прояв уваги до короткочасних фінансових результатів (коли цілком очевидно, що цей успіх практично не відіб'ється на зростанні добробуту), та заперечення значення інновацій для досягнення успіху в довгостроковому плані (скажімо, зауваження такого характеру: «Наші торгові марки роблять нас сильними. Це все, що нам треба»). Варіація на цю тему - визнання значення інновацій в цілому, в той час коли на ділі реалізуються тільки поступові покращення, що не торкаються сталих ментальних моделей бізнес-процесів (як це відбувалося в XIX столітті, в період боротьби парусних суден та пароплавів). Проблеми еволюційного інноваційного процесу легше піддаються концептуалізації та рішенням. Але довгострокову перевагу в конкурентній боротьбі приходить тільки зі значимими і трансформаційними інноваціями.

Роль лідерства зараз явно змінюється. Рон Хейфец, професор Гарвардського університету, стверджує: «Забезпечення адаптивності наших спільнот вимагає лідерства, здатного взяти на себе відповідальність, не чекаючи одкровення Божого або спеціального запиту. Такий лідер здатний вести людей за собою, керуючись лише поставленим питанням. Він зможе залучати людей до рішення що стоїть перед ними проблеми з урахуванням їх можливостей, змінюючи при необхідності ціннісні установки, перспективи та формуючи нові звички». Якщо кроки в цьому напрямку досить ефективні, вони допоможуть запобігти опору змінам.

Лідерство ніяк не пов'язане з посадою чи статусом. Лідерство полягає в тому, щоб разом з іншими змусити події розвиватись у правильному напрямку. Воно визначається цілісністю характеру і калібром особистості, а також умінням взаємодіяти з іншими людьми. Іноді лідерські якості не менш яскраво проявляються у людей, що стоять на нижчих рівнях організаційної ієрархії, ніж у тих, хто досяг високих щаблів ієрархії.

Лідера можна виховати, але далеко не з кожного менеджера. Лідери відрізняються від інших особливим поєднанням характеру, обдарованості та вміння працювати з людьми. Лідерство не залежить від кольору шкіри чи статі, фізичних якостей людини та його національності і проявляється тоді, коли людина вирішує щось змінити в своєму житті. Лідери здатні розгледіти і допомогти виявитися аналогічного потенціалу в інших, достатньо лише надати їм доступ до технологій і забезпечити допомогою оточуючих.

4.3 Рівні лідерства і роль агентів змін на різних рівнях організації

І. Адізес визначив чотири управлінські ролі та залежність цих ролей від етапу життєвого циклу, на якому знаходиться організація [4]. Це свого роду методологія діагностики та організаційної терапії. Так як зв'язок між кожною роллю і конкретним типом організаційної поведінки очевидна (табл. 3), існує можливість визначати, відсутність яких ролей викликає ті чи інші управлінські «хвороби».

Таблиця 3

Роль менеджменту в сучасній організації

Використовуючи цю модель, можна аналізувати і діагностувати організаційні проблеми. Зауважуючи, що компанія повільно реагує на зміни, можна підозрювати у неї брак Е, тобто підприємницької ініціативи.

Що викликає зміни Е на різних ділянках кривої життєвого циклу? Чому відбуваються ці зміни? І. Адізес витратив понад тридцять років на вивчення організацій усіх розмірів, діючих в різних галузях і культурах. Проводячи «омолодження» , Е слабшає на етапах старіння, і його інституціоналізацію на етапах розвитку, він виявив, що деякі фактори чинять на організаційне Е особливо сильний вплив. Знаючи ці фактори, ми можемо зробити конкретні кроки, що дозволяють впоратися з потенційними проблемами до того, як вони стануть патологічними і почнуть загрожувати існуванню організації.

Дух підприємництва як індивідів, так і організацій є функцією усвідомлення невідповідності між бажаним і очікуваним. До тих пір поки люди хочуть чогось більшого або кращого, ніж вони очікують отримати, вони молоді. День, коли людина дивиться в майбутнє і каже: «Мені подобається те, що очікую», тобто коли він сприймає очікуване як бажане і не відчуває спонукання до змін, стає днем початку його старіння. Отже, наскільки молодою чи старою э людина залежить від того, скільки змін вона готова реалізувати і підтримати.

Підприємництво = Функція (бажане / очікуване), (І. Адізес)

На невідповідність між очікуваним та бажаним, а отже, і на усвідомлення необхідності підприємництва (Е) впливають чотири фактори:

1) ментальний вік керівництва (людський фактор);

2) функціональність стилю керівництва (людський фактор);

3) сприймана відносна ринкова частка (організаційний фактор);

4) функціональність організаційної структури (організаційний фактор).

Ці фактори є дієвими, оскільки, маніпулюючи ними, вдається успішно омолоджувати старіючі організації.

Дж. Коттер створив собі ім'я, позначивши відмінності між менеджерами і лідерами. І. Адізес закодував дві ролі у відповідності з тими відмінностями, які він описує: менеджерами є люди типу Напі (Раеl), а лідерами - люди типу наПі (раЕl) (заголовна літера означає переважання функції).

Так як у менеджерів і у лідерів різні стилі, то між ними неминучі конфлікти. «Конфлікт є необхідною і обов'язковим елементом хорошої командної роботи.» І. Адізес.

Одна з основоположних книг дзен-буддизму «ТНЕ NATYRE OF CONFLIKT» («Природа конфлікту») нагадує нам про те, що «якщо всі думають однаково, то ніхто не намагається думати занадто багато». Люди, котрі уникають конфліктів, не повинні бути менеджерами або лідерами. Як любив повторювати Гаррі Трумен: «Якщо ви не переносите спеки, то вам краще піти з кухні». Виникнення коротко часових станів дискомфорту необхідно для досягнення довгострокового успіху.

У організації існують відділи, які мають - і повинні мати - серйозні розбіжності і конфлікти:

* відділ збуту з відділом маркетингу;

* виробничий відділ з відділом досліджень і розробок і з конструкторським відділом;

* бухгалтерія, юридичний відділ і відділ інформаційних технологій з усіма відділами;

* відділ кадрів з відділом розвитку людських ресурсів.

Помилка більшості аналітиків полягає в тому, що вони вважають джерелом конфлікту людей , що беруть участь у ньому. Якщо конфлікт не є результатом проблем, обумовлених особистісними характеристиками, то чому тоді названі підрозділи стикаються з труднощами, діючи самі по собі?

У чому природа їх конфлікту? (Д/з)

Відділ збуту звинувачує відділ маркетингу в нерозумінні реалій ринку. Збутовики вважають, що вони багато займаються реалізацією стратегії ціноутворення і продажів, а як тільки ця стратегія починає працювати, приходять «жирні коти» з офісу директора з маркетингу і починають її змінювати. Відділ маркетингу в свою чергу звинувачує відділ збуту у протидії змінам і повільному русі вперед: «Ви знаєте, збутовики не дуже розторопні. Якби вони діяли трохи швидше, то і результати були б іншими ».

Виробничники і конструктори також не ладнають один з одним. Конструктори завжди хочуть змін і вдосконалень. Але що їм відповідають виробничники? «Приходьте в наступному році». Вони не хочуть нічого, що поставило б плани випуску продукції під удар. Результати їх роботи оцінюються показниками продуктивності праці і виробничих витрат. Зміни можуть принести користь у віддаленій перспективі, але виробничники впевнені, що в короткостроковій перспективі вони лише затримають виконання поставлених цілей.

Однак у конструкторів також є привід для невдоволення: «Ці недалекі хлопці з виробничого відділу пручаються будь-яким змінам. Вони не здатні бачити далі свого носа, якби ми їх не підштовхували вперед, і продовжували б працювати, як сто років тому ».

4.4 Влада і стилі керівництва в управлінні змінами

Щоб зрозуміти роль влади та стилів керівництва в управлінні змінами, доцільно знати їх характеристики та особливості реалізації в менеджменті організації. Тому перш ніж показати особливості реалізації влади і використання стилів керівництва на різних етапах життєвого циклу організації, розглянемо їх основні характеристики.

Влада - це можливість впливати на поведінку людей за допомогою права розпоряджатися в межах посадових повноважень. Відомо досить велика кількість класифікацій влади.

Так, влада, заснована на примусі, передбачає віру підлеглого в те, що керівник може перешкодити задоволенню будь-якої нагальної потреби або зробити якісь неприємності. Ця влада особливо добре «спрацьовує» в умовах незадоволеності у підлеглих первинних потреб; дозволяє швидко, без особливих витрат забезпечити роботу підлеглих; спонукає до відповідних дій співробітників.

Разом з тим цей тип влади характеризується зовнішньою покірністю підлеглих, викликає у них скутість, страх, відчуження; приводить до пониження продуктивності праці, незадоволеності в роботі і плинності кадрів і вимагає добре налагодженого контролю.

Для реалізації такої влади керівники в основному використовують економічні, організаційні, директивний і автократичний методи управління.

Влада, заснована на винагороді, виходить з того, що підлеглий упевнений у можливостях керівника задовольнити його потреби. Цей тип влади дозволяє при мінімальних витратах часу і психологічних зусиль керівника добитися бажаних результатів. Діє як в зоні, так і поза зоною посадових обов'язків підлеглих.

Істотним недоліком є великі матеріальні і нематеріальні витрати для задоволення, як правило, зростаючих потреб підлеглих, а також складність визначення потрібного виду винагороди. Керівники для здійснення цієї влади користуються переважно економічними, соціально-психологічними та формально-неформальними методами управління.

Законна (традиційна) влада припускає підпорядкування керівниками, оскільки він стоїть на більш високому щаблі організаційної ієрархії. Цей тип влади діє тільки в зоні стійких традицій виробничого колективу і викликає протидію підлеглих, якщо діяльність виходить з цієї зони. При правильному використанні вона сприяє згуртуванню колективу, зниження плинності кадрів.

Недоліки: знижує ініціативу і творчість співробітників, вимагає постійності виконання пільг і заохочень згідно з традиціями організації. Основними в реалізації цієї влади є економічні, організаційні, формально-неформальні і демократичні методи управління.

Експертна влада передбачає розумну віру підлеглого в навички керівника. Дж.П. Коттер відзначає, що керівники зазвичай домагаються цієї влади завдяки своїм явним досягненням. Чим більше досягнення, тим сильніше вплив влади.

Недоліки: даний тип влади самий нестійкий. Вона діє до тих пір, поки у підлеглого збережена віра в компетентність керівника. Інструментами цієї влади є соціально-психологічні, ділові, формально-неформальні і демократичні методи управління.

Влада прикладу (влада харизми, еталонна влада) заснована на властивостях особистості керівника і його здатності залучати прихильників. Вона базується на твердженні про те, що люди частіше відчувають вплив тих, хто володіє тими рисами характеру, які їм хотілося б мати.

Влада управлінської харизми - категорія соціальної психології. Портрет керівника, що володіє цим типом влади, багато в чому залежить від цінностей, якими керується в житті та чи інша спільність людей. Влада харизми можлива тільки тоді, коли особистісні властивості керівника відповідають прийнятим в спільності (або конкретною людиною) еталонам. Еталонні властивості керівника не мають постійного складу і залежать від багатьох факторів, серед яких найбільш значущими є особливості національної або громадської культури, світоглядна спрямованість і установка, зміст і характер професійної діяльності, рівень освіти, соціальні норми і правила.

До прикладу в структурі бюрократичної ієрархії найбільш успішно використовують цю владу ті керівники, які володіють:

· здатністю випромінювати енергію і заряджати нею оточуючих людей;

· значною переконливою зовнішністю;

· незалежністю характеру;

· хорошими риторичними здібностями;

· сприйняттям захоплення своєю особистістю;

· впевненою манерою триматися.

Влада інформації реалізується за допомогою регулювання керівниками інформаційних потоків. Вона базується на можливості отримання потрібної і важливої інформації і умінні використовувати її для впливу на підлеглих. Керівник зміцнює свою владу, координуючи та контролюючи інформаційні потоки в фірмі. Цією владою можуть володіти не тільки керівники, а й працівники, що мають доступ до збору, обробки і зберігання інформації. Наприклад, секретарі, помічники керівника, співробітники відділів і служб організації.