Взаимосвязь заработной платы и прибыли торгового предприятия в современных условиях (на материалах магазина "МАГНИТ" "Катет" Казанского филиала ЗАО "ТАНДЕР"

2. Простая сдельная оплата труда - для торговых работников. Размер ставки устанавливается в штатном расписании организации. Труд работников в магазине «МАГНИТ» «Катет» Казанском филиале ЗАО «ТАНДЕР» оплачивается из фонда заработной платы. Эта величина зависит от заработной платы одного работника и общего числа работников предприятия. Рассмотрим структуру фонда оплаты труда за последние 3 года в магазине «МАГНИТ» «Катет» Казанском филиале ЗАО «ТАНДЕР», представим расчеты в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3 - Анализ состава и структуры фонда оплаты труда в магазине «МАГНИТ» «Катет» Казанском филиале ЗАО «ТАНДЕР»

Показатели	2011 год	2012 год	Изменение %	2013 год	Изменение %
	тыс. руб.	Структура, %	тыс. руб.	Структура, %		тыс. руб.	Структура, %
1. Расходы на оплату труда в составе затрат	403,61	100,0	498,35	100,0	-	639,37	100,0	-
1.1. Начисленная заработная плата	385,33	95,47	492,44	98,81	+3,34	637,44	99,70	+0,89
работникам аппарата управления	92,22	22,85	134,79	27,05	+4,20	197,93	30,96	+3,91
торговым работникам	203,53	50,43	242,08	48,58	-1,85	278,02	43,48	-5,10
Работникам вспомогательных служб	82,90	20,54	113,66	22,80	+2,26	161,24	25,22	+2,42
работникам несписочного состава	6,68	1,65	1,91	0,38	-1,27	0,25	0,04	-0,34
1.2. Социальные выплаты	18,28	4,53	5,91	1,19	-3,34	1,93	0,30	-0,89

Проводя анализ таблицы 2.2.3, можно отметить рост расходов на оплату труда в составе затрат. Так в 2012 году расходы на оплату труда возросли по сравнению с 2011 годом на 94,74 тыс. рублей, а в 2013 году - на 141,02 тыс. рублей по сравнению с 2012 годом.

Проанализируем состав и структуру фонда оплаты труда. Анализируя структуру фонда оплаты труда можно сделать вывод, что выплаты за счет чистой прибыли за последние 3 года в общей сумме фонда заработной платы отсутствуют. Эту тенденцию можно считать отрицательной, так как отсутствие материального стимулирования труда за счет прибыли, полученной магазином «МАГНИТ» «Катет» Казанским филиалом ЗАО «ТАНДЕР», приводит к ухудшению социального положения работников, а, следовательно, и снижению производительности их труда и заинтересованности в конечных результатах работы.

Анализируя структуру фонда оплаты труда по направлениям использования, можно отметить, что наибольший удельный вес в 2011 - 2013 гг. занимает заработная плата работников, занятых торговлей. Однако по данной категории выплат наблюдается тенденция снижения за рассматриваемый период. Так, в 2012 году удельный вес заработной платы, начисленной работникам торговли, снизился по сравнению с 2011 годом на 1,85% и составил 48,58%. В 2013 году удельный вес заработной платы, начисленной торговым работникам, снизился по сравнению с 2012 годом на 5,1% и составил 43.48% в общей сумме фонда оплаты труда.

Второй по величине статьи расходов на оплату труда в составе затрат является начисленная заработная плата работникам административно-управленческого персонала. Так, в 2011 году удельный вес заработной платы, начисленной работникам административно-управленческого персонала, составил 22,85%. В 2012 году этот показатель увеличился на 4.2% по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году увеличился на 3,91% по сравнению с 2012 годом.

Наименьший удельный вес в фонде заработной платы занимают выплаты социального характера. Причем, с каждым годом величина выплат социального характера постоянно снижалась, что является отрицательной тенденцией. В 2011 году их удельный вес составил 4,53%, в 2012 году - 1,19%, а в 2013 году - всего 0,30%.

Таким образом, проанализировав состав и структуру фонда оплаты труда в магазине «МАГНИТ» «Катет» Казанском филиале ЗАО «ТАНДЕР», можно сделать вывод, что предприятию следует обратить внимание на повышение материального стимулирования труда работников за счет полученной прибыли. Далее определим, какие факторы оказали влияние на изменение среднегодовой заработной платы работника.

На изменение фонда заработной платы оказывает влияние изменение численности и средней заработной платы работающих. Кроме того, на изменение фонда заработной платы в целом влияет также изменение удельного веса отдельных категорий работников в общем составе персонала. На основании данных, представленных в таблице 2.2.4, определим среднегодовую заработную плату и проанализируем ее динамику.

Таблица 2.2.4 - Данные для расчета среднегодовой заработной платы в магазине «МАГНИТ» «Катет» Казанском филиале ЗАО «ТАДЕР»

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Фонд оплаты труда, тыс. руб./мес.	403,61	498,35	639,37
Средняя списочная численность работников, чел.	35	40	32

Используя данные таблицы 2.2.4 рассчитаем среднемесячную заработную плату:

(тыс. руб.);

(тыс. руб.);

(тыс. руб.).

Таким образом, можем сделать вывод, что в магазине «МАГНИТ» «Катет» Казанском филиале ЗАО «ТАНДЕР» средний уровень заработной платы в 2012 году увеличился по сравнению с 2011 годом на 0,39тыс. руб. (12,46 тыс. руб. - 11,53 тыс. руб.), а в 2013 году - увеличился по сравнению с 2012 годом на 7,52 тыс. руб. (19,98 тыс. руб. - 12,46 тыс. руб.). То есть в 2012 году по отношению к 2011 году произошел рост средней заработной платы на 8,06% (12,46 тыс. руб.: 11,53 тыс. руб. х 100 %). В 2013 году по отношению к 2012 году - на 60,35 % (19,98 тыс. руб.: 12,46 тыс. руб. х 100 %).

Изменение среднемесячной заработной платы работников, как и изменение численности работников, оказывают влияние на изменение фонда оплаты труда работников. Определим влияние каждого фактора на изменение фонда оплаты труда, используя данные таблицы 2.2.5.

Увеличение фонда оплаты труда на 141,02 тыс. рублей произошло под влиянием двух факторов: изменения численности работников и изменение среднегодовой заработной платы работников. При этом изменение заработной платы в 2013 году повлияло на увеличение фонда оплаты труда на 240,65 тыс. рублей. В свою очередь снижение численности работников привело к снижению фонда оплаты труда в отчетном периоде. За счет снижения численности рабочих фонд оплаты труда снизился на 12,41 тыс. рублей, а за счет снижения численности служащих - на 87,22 тыс. рублей.

Таблица 2.2.5 - Расчетные данные для факторного анализа фонда оплаты труда в магазине «МАГНИТ» «Катет» Казанском филиале ЗАО «ТАНДЕР»

Показатель	2012 год	2013 год
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	498,35	639,37
Средняя заработная плата (ЗП), тыс. руб.	12,46	19,98
Среднесписочная численность работников, чел.	40	32

Для целей социального обеспечения сотрудников компании создан фонд компенсаций за отдых, оздоровление и лечение детей сотрудников (далее - фонд). Категорий сотрудников, имеющих право на получение компенсации из средств фонда указаны в таблице 2.2.6.

Таблица 2.2.6 - Категории сотрудников, имеющих право на получение компенсации из средств фонда

Категории сотрудников-получателей компенсации	Возраст ребенка, за которого получают компенсацию	Дополнительные условия и ограничения
Сотрудники, растящие ребенка/детей в неполных семьях	Ребенок в возрасте от 0 до 17 лет включительно	Без ограничений
	Ребенок/дети в возрасте от 18 до 22 лет	-Ребенок/дети обучается(-ются) на очной форме обучения в учебном заведении - Ребенок/дети находятся на иждивении родителя
Сотрудники, растящие детей в многодетных семьях (от 3-х детей)	Ребенок в возрасте от 0 до 17 лет включительно	Без ограничений
	Ребенок/дети в возрасте от 18 до 22 лет включительно	-Ребенок/дети обучается(-ются) на очной форме обучения в учебном заведении - Ребенок/дети находятся на иждивении родителя
Сотрудники, растящие ребенка-инвалида/ детей-инвалидов любой группы (состав семьи не имеет значения)	Ребенок в возрасте от 0 до 17 лет включительно	Без ограничений
	Ребенок/дети в возрасте от 18 до 22 лет включительно	-Ребенок/дети обучается (-ются) на очной форме обучения в учебном заведении - Ребенок/дети находятся на иждивении родителя

Если у сотрудника, подходящего под вышеперечисленные категории, двое и более детей, то предоставляется возможность получить частичную компенсацию на каждого ребенка.

Если сотрудник работает в компании по совместительству в разных структурных подразделениях, то он имеет право получить компенсацию только единожды, оформив документы в любом из отделов управления персоналом.

- Сотрудницам компании, которые самостоятельно воспитывают детей без отцов, компания может оплатить стоимость путевки в детский оздоровительный лагерь или санаторий в сумме доплаты не превышающей 5500 руб. на каждого ребенка.

- Дети сотрудников до 14 лет (включительно) получают подарки на Новый год.

- В случае если сотрудник компании попал в тяжелую жизненную ситуацию, он может рассчитывать на материальную помощь ( пожар, стихийные бедствия).

Следует отметить, что в целом структура фонда заработной платы по видам выплат изменилась по сравнению с прошлым годом незначительно и почти не отклоняется от запланированной, однако фактические абсолютные суммы всех видов выплат оказались меньше запланированных. Проведенный анализ показывает основные направления поиска резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда.

2.3 Факторный анализ взаимосвязи оплаты труда работников с прибылью предприятия

Показателями, используемыми для анализа эффективности использования трудовых ресурсов, являются капиталовооруженность труда и рентабельность персонала. Капиталовооруженность труда в 2013 году возросла на 84,7% по сравнению с 2012 годом и составила 90,5 тыс. руб./чел. Это говорит о том, что в 2013 году на одного работающего приходилось на 84,7% совокупного капитала предприятия больше, чем в 2012 году.

Рентабельность персонала также в 2013 году возросла по сравнению с 2012 годом на 221% и составила 981%. Это говорит о том, что в 2012 году на 1 единицу персонала приходилось 7,6 рубля балансовой прибыли, то в 2013 году - 9,05 рубля балансовой прибыли.

Далее оценим степень влияния факторов - производительности труда (ПТ) и среднесписочной численности работников (ЧР) на объем товарной продукции (ТП).

Факторный анализ проведем с помощью индексного метода. За базовый период примем 2012 год, за отчетный - 2013 год.

ТП = ПТ *ЧР;

IТП =;

IПТ =;

IЧР =;

IТП = IПТ * IЧР = 2,211 * 0,800 = 1,769.

Таким образом, рост товарной продукции на 76,88% обусловлен увеличением производительности труда на 121,1%. Изменение среднесписочной численности работников привело к уменьшению товарной продукции на 20%.

Далее проанализируем затраты и уровень себестоимости. В ЗАО «ТАНДЕР» не осуществляется деление затрат по калькуляционным статьям, что является значительным недостатком деятельности предприятия. Потому что составление калькуляции позволяет планировать и прогнозировать затраты на 1 единицу проданной продукции, осуществлять контроль над затратами.

Поэтому изучение структуры затрат проведем на основе анализа по экономическим элементам затрат, который позволяет изучить состав затрат, определить удельный вес каждого элемента в общей сумме затрат. Анализ затрат по экономическим элементам позволяет контролировать формирование, структуру и динамику затрат по видам характеризующим их экономическое содержание. Структура затрат по экономическим элементам в ЗАО «ТАНДЕР» представлена в таблице 2.3.1.

Анализируя структуру затрат, представленную в таблице 2.3.1, можно сделать вывод, что общехозяйственные расходы в ЗАО «ТАНДЕР» составляют около 70% себестоимости. Причем, в 2012 году доля материальных затрат в общей сумме затрат возросла на 4,37%, по сравнению с аналогичным периодом 2011 года.

Таблица 2.3.1 - Динамика структуры затрат в магазине «МАГНИТ» «Катет» Казанском филиале ЗАО «ТАНДЕР» » за 2011-2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013
	В тыс. руб.	В %	В тыс. руб.	В %	В тыс. руб.	В %
Общехозяйственные расходы	2230,00	68,98	3012,00	73,35	5322.00	73,23
Затраты на оплату труда	370,00	11.44	377,00	9,04	642,00	8,83
Отчисления на социальное страхование	106,00	3.28	132,00	3.17	224,00	3,08
Амортизация	0,59	0,02	0,76	0,02	1,30	0,02
Прочие	527,00	16,28	640,00	15,38	1078,00	14.83
ИТОГО ЗАТРАТ	3233,00	100,00	4162,00	100,00	7267,00	100,00
Товарная продукция	1982,00	-	3658,00	-	6471,00	-
Показатель затрат на рубль товарной продукции	1,63	-	1,14	-	1,12	-

В то время как удельный вес остальных групп затрат - затрат на оплату труда, отчислений на социальные нужды и прочих затрат, в общей сумме затрат предприятия уменьшился. Примерно на таком же уровне находился удельный вес общехозяйственных расходов в общей сумме затрат в 2013 году - он составил 73.23%. Структура затрат в 2012 году представлена на рисунке 2.3.2.

Рисунок 2.3.2 - Структура затрат в ЗАО «ТАНДЕР» в 2012 году

Структура затрат по экономическим элементам в 2013 году представлена на рисунке 2.3.3.

Рисунок 2.3.3 - Структура затрат в ЗАО «ТАНДЕР» в 2013 году

Как видно из анализа рисунка 2.3.2 и рисунка 2.3.3, повышение общей суммы затрат в 2013 году на 3105,00 тыс. рублей по сравнению с 2012 годом было вызвано повышением суммы каждого элемента затрат. Сумма материальных затрат в 2013 году увеличилась на 2310,00 тыс. рублей, сумма затрат на оплату труда - на 265 тыс. рублей, сумма отчислений на социальные нужды - на 92 тыс. рублей. На 0,543 тыс. рублей возросли и затраты на амортизацию, однако их доля в общей сумме затрат предприятия осталась без изменения.

Как показывает анализ таблицы, наибольшее количество затрат, приходящееся на рубль товарной продукции было в 2012 году и составило 1,63 единиц. В 2012 году это значение снизилось и составило 1,14 единиц, а в 2013 году - 1.12.

Определим степень влияния суммы затрат на производство (З) и товарной продукции (ТП) на изменение показателя затрат на рубль товарной продукции (Н).

Факторный анализ проведем с помощью метода цепных подстановок. За базовый период примем 2012 год, за отчетный - 2013 год.

H0= З0 / ТП0 = 4162,00 / 3658,00 = 1,14;

Н (З) = З1 / ТП0 = 7267,00 / 3658,00 = 1,99;

Н (ТП) = З1 / ТП1 = 7267,00 / 6471,00 = 1,12;

?Н (З) = Н (З) - H0 = 0,85;

?Н (ТП) = Н (ТП) - Н (З) = - 0,87;

?Н (З) + ?Н (ТП) = Н1 - Н0 = - 0,02.

Таким образом снижение показателя затрат на рубль товарной продукции на 0,02 единицы произошло за счет факторов: изменения затрат и товарной продукции. Причем увеличение показателя затрат на рубль товарной продукции на 0,85 единиц произошло под влиянием увеличения затрат в отчетном периоде. Снижение показателя затрат на рубль товарной продукции на 0,87 единиц вызвано изменением объема товарной продукции в отчетном периоде.

Далее проанализируем результаты деятельности ЗАО «ТАНДЕР». Данные, необходимые для анализа формирования прибыли представлены в таблице 2.3.2. Анализируя данные таблицы 2.3.2, следует отметить, что балансовая прибыль возросла в 2013 году по сравнению с 2012 годом и составила 314 тыс. рублей. При этом балансовая прибыль в ЗАО «ТАНДЕР» включает в себя прибыль от реализации продукции, проценты к получению, прочие доходы за вычетом прочих расходов. Наряду с изменением балансовой прибыли произошло изменение и чистой прибыли в ЗАО «ТАНДЕР». При этом следует отметить, что в 2012 году темп роста составил 2036 %. В 2013 году чистая прибыль уменьшилась приблизительно на 1% по сравнению с 2012 годом.

Таблица 2.3.2 - Анализ формирования прибыли в магазине «МАГНИТ» «Катет» Казанском филиале ЗАО «ТАНДЕР» » за 2011-2013 гг. в тыс. рублей

Показатели	2011г	2012г	Темп роста, %	2013г	Темп роста, %
1Объем реализованной продукции	5695,00	12547,00	220,00	16874,00	135,00
2 Себестоимость реализованной продукции	5147,00	11346,00	220,44	15246,00	135,00
3 Прибыль от реализации	59,00	369,00	625,00	380,00	103,00
4 Прибыль от прочей реализации	-	-	-	-	-
5 Проценты к получению	-	-	-	945,00	-
6 Коммерческие расходы	19,00	49,00	258,00	994,00	20028,0
7 Прочие доходы	-	-	-	0,91	-
8 Прочие расходы	22,00	16,00	72,73	18,00	112,50
9 Балансовая прибыль	18,00	304,00	1694,00	314,00	103,00
10 Налог на прибыль ставка процента, %; сумма налога, тыс.р.	20 7,00	20 80,00	- 1143,00	20 92,00	- 115,00
11 Чистая прибыль	11,00	224,00	2036,00	222,00	99,00
12 Доля чистой прибыли в балансовой, %	61,00	73,00	-	71,00	-

Определим степень влияния прибыли от реализации (П), прочих доходов (ПД), прочих расходов (ПР), на изменение балансовой прибыли (БП).

Факторный анализ проведем с помощью метода цепных подстановок. За базовый период примем 2012 год, за отчетный - 2013 год.

БП0 = П0 + ПД0 - ПР0 = 304,00;

БП (П) = П1 + ПД0 - ПР0 = 315,00;

БП (ПД) = П1 + ПД1 - ПР0 = 315,90;

БП (ПР) = П1 + ПД1 - ПР1 = 313,90;

?БП (П) = БП (П) - БП0 = 11,00;

?БП (ПД) = БП (ПД) - БП (П) = 0,90;

?БП (ПР) = БП (ПР) - БП (ПД) = - 2,00;

?БП (П) + ?БП (ПД) + ?БП (ПР) = БП1 - БП0 = 10,00.

Таким образом, изменение балансовой прибыли на 10,00 тыс. рублей произошло под влиянием ряда факторов, которые в разной степени повлияли на данное изменение. Наибольшее влияние оказали такие факторы как изменение процентов к получению и коммерческих расходов. Как показывает анализ таблицы 2.3.3, чистая прибыль в ЗАО «ТАНДЕР» в полном размере используется на различные цели. При этом резервный фонд и другие специальные фонды на предприятии не создаются.

Таблица 2.3.3 - Анализ формирования специальных фондов и использования чистой прибыли в магазине «МАГНИТ» «Катет» Казанском филиале ЗАО «ТАНДЕР» за 2011-2013 гг.

Показатели	2011г	2012г	Темп роста, %	2013г	Темп роста, %
1 Чистая прибыль, тыс. руб.	11,00	224,00	2037,00	222,00	99,00
2 Отчисления в резервный фонд: доля в объеме прибыли, %; сумма, тыс.р.	- -	- -	- -	- -	- -
3 Отчисления в фонд накопления: доля в объеме прибыли, %; сумма, тыс.р.	- -	- -	- -	- -	- -
4 Отчисления в фонд потребления: доля в объеме прибыли, %; сумма, тыс.р.	- -	- -	- -	- -	- -
5 Отчисления на прочие цели: доля в объеме прибыли, %; сумма, тыс.р.	100,00 11,00	100,00 224,00	- 2037,00	100,00 222,00	- 99,00

Далее проанализируем показатели рентабельности в ЗАО «Тандер» . Данные для анализа представлены в таблице 2.3.4.

Таблица 2.3.4 - Анализ показателей рентабельности в магазине «МАГНИТ» «Катет» Казанском филиале ЗАО «ТАНДЕР» за 2011-2013 гг.

Показатели	2011г	2012г	Темп роста, %	2013г	Темп роста, %
1 Объем реализованной продукции, тыс. руб.	5695,00	12547,00	220,00	16874,00	135,00
2 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	-	12,00	-	53,00	442,00
3 Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	602,00	1949,00	324,00	2845,00	146,00
4 Балансовая прибыль, тыс. руб.	18,00	304,00	1694,00	314,00	103,00
5 Прибыль от реализации, тыс. руб.	59,00	369,00	625,00	380,00	103,00
6 Рентабельность реализации, %	1,03	2,94	-	2,25	-
7 Рентабельность фондов, %	2,99	15,50	-	10,83	-
8 Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	3233,00	4162,00	128,73	7267,00	174,60
9 Среднегодовая стоимость капитала, тыс. руб.	603,50	1961,85	325,08	2897,42	147,69
10 Рентабельность капитала, %	2.98	15,49	-	10,84	-
11 Рентабельность затрат, %	3,00	15,50	-	10,83	-

Анализируя данные таблицы 2.3.4, следует отметить снижение показателей рентабельности в 2013 году.

Рентабельность продаж уменьшилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом и составила 2,25%. Это означает, что в 2013 году на 1 рубль реализованной продукции приходилось 0, 0225 рублей прибыли от продаж, в то время как в 2012 году - 0.0294 рубля.

Также наблюдается сокращение и рентабельности фондов в 2013 году. То есть, если в 2012 году на 1 рубль среднегодовой стоимости основных и оборотных фондов приходилось 0,155 рублей балансовой прибыли, то в 2013 году - 0,108 рублей. Аналогичная ситуация наблюдается и по показателям рентабельности капитала.

Проведя оценку хозяйственной деятельности магазина «МАГНИТ» «Катет» Казанского филиала ЗАО «ТАНДЕР» можно сделать вывод о том, что в целом на предприятии наблюдается благоприятная ситуация. Маркетинговая деятельность находится на высоком уровне. Сохранение приблизительно на одинаково высоком уровне объема реализованной продукции свидетельствует о синхронности и ритмичности действий сбытовой системы предприятия. Кроме того, ЗАО «ТАНДЕР» достаточно эффективно использует свои ресурсы: основные средства, оборотные средства и рабочую силу. Анализ себестоимости показал, что общехозяйственные расходы занимают более 70% в общей сумме затрат.

При этом структура фонда заработной платы по видам выплат изменилась по сравнению с прошлым годом незначительно и почти не отклоняется от запланированной, однако фактические абсолютные суммы всех видов выплат оказались меньше запланированных. Оценка фонда оплаты труда показала, что увеличение фонда оплаты труда на 141,02 тыс. рублей в 2013 году произошло под влиянием двух факторов: изменения численности работников и изменения среднегодовой заработной платы работников. При этом изменение заработной платы в 2013 году повлияло на увеличение фонда оплаты труда на 240,65 тыс. рублей. В свою очередь снижение численности работников привело к снижению фонда оплаты труда в отчетном периоде. За счет снижения численности рабочих фонд оплаты труда снизился на 12,41 тыс. рублей, а за счет снижения численности служащих - на 87,22 тыс. рублей.

В магазине достаточно высокая капиталовооруженность труда - так, в 2013 году она возросла на 84,7% по сравнению с 2012 годом и составила 90,5 тыс. руб./чел. Это говорит о том, что в 2013 году на одного работающего приходилось на 84,7% совокупного капитала предприятия больше, чем в 2012 году.

Рентабельность персонала также в 2013 году возросла по сравнению с 2012 годом - в 2012 году на 1 единицу персонала приходилось 7,6 рубля балансовой прибыли, а в 2013 году - 9,05 рубля балансовой прибыли. Это свидетельствует о том, что работники предприятия работают эффективно, и влияют на рост прибыли.

3 Пути улучшения оплаты труда и повышения прибыли торгового предприятия на примере магазина «МАГНИТ» «Катет» Казанском филиале ЗАО «ТАНДЕР»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда на предприятии

Систему оплаты труда, существующую в магазине «МАГНИТ» «Катет» Казанском филиале ЗАО «ТАНДЕР», графически можно изобразить следующим образом (рисунок 3.1.1).

Рисунок 3.1.1 - Существующая система оплаты труда магазина «МАГНИТ» «Катет» Казанского филиала ЗАО «ТАНДЕР»

Продавец магазина «МАГНИТ» считается продавцом-стажером до тех пор, пока не сдаст зачеты по результатам обучения в учебном центре. С момента оформления на работу и до сдачи зачетов в учебном центре, в случае успешного прохождения стажировки продавцу начисляется 80% его заработной платы. Оставшиеся 20% распределяются директором магазина, согласно вкладу в обучение между продавцами, которые курировали продавца-стажера. За время обучения в учебном классе продавцу начисляется зарплата в мотивационном файле учебного центра, т.е. не из фонда магазина.

Если продавец принимается в новый магазин и временно, до его открытия, стажируется в другом магазине, то зарплата ему также начисляется в мотивационном файле учебного центра.

По решению директора, если продавец не проходит стажировку (не отрабатывает полный месяц, либо его увольняют по негативным основаниям), он может быть рассчитан по окладу, согласно реально отработанному времени, в таком случае премиальная часть его заработной платы распределяется только между продавцами. После сдачи зачета продавцу начисляется 100% его заработной платы.

Работники магазинов «МАГНИТ» премируются за следующие основные результаты работы: выполнение плана по объему продаж за отчетный месяц; минимизацию суммы потерь товарно-материальных ценностей, складывающихся из недостач, выявленных в ходе инвентаризаций, и потерь стоимости товара, пришедшего в негодность в результате непрофессиональных действий работников; выполнение персоналом магазина требований контролирующих органов (наличие и соответствие ценников, кассовая дисциплина, санитарное состояние и т.п.); качество обслуживания покупателей; индивидуальную производительность труда; внесение предложений по улучшению качества и повышению эффективности работы; соблюдение технологической дисциплины; участие в стажировке другого работника в должности.

В магазине действует достаточно гибкая система премирования. Премируются администрация, товароведы и продавцы за различные виды работ и процент выполнения плана.

Однако большим минусом является тот факт, что вне зависимости от плана продаж и их выполнения во всех магазинах ЗАО «ТАНДЕР» у сотрудников одинаковая зарплата.

Разработанная и предлагаемая для внедрения система оплаты труда графически представлена на рисунке 3.1.2. При разработке системы оплаты труда по ключевым показателям эффективности произойдут следующие изменения в существующей системе оплаты труда:

- предлагаем ввести вилки окладов для каждой должности; при этом должна быть произведена оценка и ранжирование должностей, пересмотр окладов в соответствии со среднерыночными уровнями оплаты труда по региону;

- предлагаем базовый уровень переменной части устанавливать в процентном соотношении к основной части оплаты труда на основе критериев результативности индивидуально для каждой должности. Ключевые показатели эффективности определяются с учетом их значения в повышении эффективности работы предприятия и с учетом конкретных задач, стоящих перед каждым отделом.

Рисунок 3.1.2 - Разработанная система оплаты труда для магазина «МАГНИТ» «Катет» Казанского филиала ЗАО «ТАНДЕР»

Дополнительная переменная часть заработной платы будет зависеть от индивидуальных результатов работы сотрудника, и не только от процента выполнения плана. Основаниями для начисления дополнительной переменной части заработной платы предлагаем считать: выполнение срочных работ; выполнение работы раньше установленного срока; сложность выполнения поставленной задачи; выполнение индивидуальных дополнительных заданий; творческий подход, инициативность; личный вклад в решение задач, стоящих перед предприятием; инновативность в работе.

Предлагаем расчетный штат продавцов и рекомендуемый штат продавцов поставить в зависимость от объема продаж магазина, объема продаж весового товара, утвержденного дополнительного штата продавцов магазина, а также от корректирующего коэффициента инфляции.

Расчетный штат продавцов будет определяться по шкале раскроенного магазина и формировать ФОТ продавцов (расчетный штат продавцов умножить на ЦУ - целевой уровень). Рекомендуемый штат определяется по шкале идеального магазина «МАГНИТ».

ФОТ может быть снижен, если фактическое количество продавцов меньше допустимого (допустимое составляет 75% от рекомендуемого количества продавцов).

Фактическое количество будет рассчитываться следующим образом: «Сумма всех отработанных часов продавцов» разделить на 180. Рекомендуемое количество рассчитывается так: от «Объема продаж магазина «МАГНИТ» по шкале.

Таким образом, стимулируется поддержание достаточно укомплектованного штата продавцов магазина. Если продавец отработал более 220 часов в месяц, то расчет заработной платы ведется от 220 часов, остальные часы не учитываются. Таким образом, стимулируется минимизация переработок продавцов более 220 часов.

ФОТ рядового персонала разделяется на 2 части: окладная часть ФОТ - составляет 90% от расчетного. Премиальная часть ФОТ - составляет 10 % от расчетного и определяет сумму премий за качество работы рядового персонала.

Предлагаем внедрить систему мотивации продавцов, состоящую из следующих составляющих:

1. Базовая часть заработной платы.

2. Премия за качество работы.

3. Премия за кураторство.

4. Премия расчетно-аналитического отдела по итогам проведения инвентаризации.

1. Целевой уровень. Будет рассчитываться от окладной части ФОТ, зависеть от количества отработанного времени. Окладная часть ФОТ будет распределяться между всеми продавцами в зависимости от количества отработанных часов.

2. Премия за качество работы. Будет рассчитываться от премиальной части ФОТ, зависеть от количества отработанного времени. Премиальная часть ФОТ распределяется между всеми продавцами в зависимости ОТ количества отработанных часов.

По умолчанию предлагаем выставлять максимально возможную сумму премии за качество работы. В случае наличия документально оформленных замечаний в работе сотрудника премия за качество работы начисляться не будет.

3. Премии зa кураторство. Премию предлагаем начислять за подготовку продавцов-стажеров. Размер премии берется на основании показателей файла расчета премии за кураторство. Максимальная сумма премии 4000 руб.

4. Премия расчетно-аналитического отдела будет рассчитываться по итогам проведения инвентаризации.

Дня повышения качества проведения инвентаризаций может быть введено премирование персонала по итогам дневной инвентаризации магазина. Дневной считается инвентаризация, которая начинается утром до планового открытия магазина либо вечером не позднее 2-х часов до планового закрытия магазина.

Основными критериями, которые оцениваются при определении размеров премии, являются:

1. Время пересчета позиций с учетом времени перепроверки позиций прикассового и «местного» товара;

2. Процент ошибок, то есть, отношение количества ошибок, допущенных персоналом при пересчете, к общему количеству посчитанных позиций.

3. Процентное отношение количества позиций в базе ММ, МК по которым в ходе инвентаризации были выявлены отклонения между учетным и фактическим наличием товара к общему количеству посчитанных позиций (все позиции, которые попали в ведомость пересчета за вычетом тех, которые не были посчитаны).

4. Схема проведения инвентаризации. Если часть товара считается вечером после закрытия магазина, основной пересчет проходит утром до планового открытия магазина. При пересчете части товара с вечера базовый размер премии уменьшается на 25%.

Параметры расчета Премии описаны в «Положении о премировании персонала магазина по итогам проведения дневной инвентаризации».

Если сотрудник был уволен по окладу, то начисляется минимальный размер оплаты труда, пересчитанный в зависимости от количества отработанных дней.

Предложенная система оплаты труда и премирования затрагивает торгово-оперативный персонал. Суть новой системы мотивации заключается в ее разделении на элементы по параметрам (оклад, премии за различные виды работы) для каждой категории персонала. Благодаря такой детализации расчетов заработной платы и пакетов премий и компенсаций, руководству удастся достичь большей заинтересованности работников в результатах своего труда (в качестве работы, кураторстве, проведении инвентаризаций и т.д.).

3.2 Разработка программы дополнительного стимулирования труда работников предприятия

Разработаем мероприятия по предоставлению оплаты обучения персонала за счет организации. Главной целью данной программы является создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала. Основными принципами являются: обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, возможность выступления в роли инициатора обучения как организации, так и сотрудника, возможность принимать решение о субсидировании обучения на основании четких правил предоставления субсидирования обучения в зависимости от опыта работа, типа обучения, появление гарантий для организации со стороны сотрудника по отработке, правила обращения за субсидиями, наличие необходимых для предоставления субсидии документов, гарантии и компенсации в случае нарушения сотрудником ученического договора.

Кроме оплаты обязательного обучения, программа дает возможность сотрудникам выступать инициаторами обучения, подавая заявки в установленной форме. Кроме того, возможность частичной или полной компенсации стоимости обучения является для персонала мотивирующим фактором, дающим возможность повысить свой профессиональный уровень большему числу сотрудников.

Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение персонала не больше нескольких процентов фонда ФОП. Несложная оценка показывает, что в этом случае затраты на обучение персонала вряд ли составят больше 1-2 % бюджета фирмы. Тем не менее, необходимость разработки плана затрат на обучение персонала очевидна. Он помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать отделу по управлению персоналом, который вместе с линейными руководителями принимает решения о проведения конкретных учебных мероприятий, руководствуясь планом и бюджетом обучения.

Под бюджетом на обучение персонала понимается документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение персонала, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (квартал). Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Выделяются прямые, сопутствующие и косвенные затраты.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов, а также стоимость размножения раздаточных материалов. К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

Косвенные затраты - зарплата сотрудников за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются. Способ расчета прямых и сопутствующих затрат зависит от формы организации учебных мероприятий.

Затраты на корпоративные учебные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные).

Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. Поскольку организация обучения в компании - процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации и плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Случается, что оплата дорогого учебного мероприятия, и которое не смогли провести во II квартале, не гарантируется в IV квартале, т.к. это может привести к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим менеджер по управлению персоналом должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.

Контролировать расходы на обучение необходимо не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплатуё может занять период более 1 месяца. Контроль расходов на обучение организован отделом бухгалтерского учета магазина «МАГНИТ» «Катет» Казанского филиала ЗАО «ТАНДЕР» в рамках системы управления управленческого учета на основании платежных документов.

Если вдруг понадобится сократить расходы на обучение в ЗАО «ТАНДЕР» (магазин «МАГНИТ» «Катет») принято решение сделать это следующим образом: увеличение числа сотрудников на закрытых семинарах; повторение учебных программ.

Отделом кадров должны быть разработаны соответствующие формы внутренних документов для учета получаемой информации (табель учета заявок от сотрудников, журнал учета отзывов клиентов, форма обобщения результатов анкетирования руководителе и др.). Соответствующие изменения вносятся в Положение об обучении персонала.

На основании данной инструкции, этап оценки потребности в обучении включает в себя пять методов. Схема обучения персонала после внесения проектных изменений представлена на рисунке 3.2.1. Увеличении объема работ по оценке потребности в обучении можно считать оправданным, т.к. более полное и качественное выявление потребности в обучении позволит оптимизировать затраты на обучение и повысить эффективность обучения в целом.

Рисунок 3.2.1 - Обучение персонала после внесения изменений

Для повышения качества работы молодых специалистов необходимо увеличить число часов обучения, увеличить длительность периода наставничества, а также увеличить периодичность оценки. Предлагаемые изменения приведены в таблице 3.2.1.

Обязательными темами программы нетехнического обучения должны стать: цели и принципы работы компании, корпоративные правила, этикет, политика конфиденциальности; методы эффективных коммуникаций, работа в команде; навыки управления конфликтными ситуациями, эффективное общение с клиентом при разных способах коммуникации (личные встречи, телефонные переговоры, деловая переписка).

Таблица 3.2.1 - Программа совершенствования обучения молодых специалистов

Вид обучения	До мероприятий	После мероприятий
Длительность периода наставничества	1 год	2 года
Периодичность профессиональной оценки (помимо годовой и квартальной)	Каждые отработанные 150 часов	Каждые отработанные 80 часов
Техническое обучение в период адаптации	120 часов	150 часов
Техническое обучение в период первых двух лет работы	18 часов за квартал	25 часов за квартал
Нетехническое обучение в период адаптации	20 часов	50 часов
Нетехническое обучение в период первых двух лет работы	0-10 часов за квартал	15 часов за квартал

Более частое проведение аттестации сотрудников, контактирующих непосредственно с клиентами позволит более оперативно выявлять недостатки в поведении сотрудников и эффективно устранять их. На основе приведенной программы, вносятся соответствующие изменения в программу и план обучения персонала и в Положение об обучении персонала.

Одно из комплексных предложений, ориентированных в дальнейшем на развитие качественной составляющей процесса обучения на предприятии ЗАО «ТАНДЕР» (магазин «МАГНИТ» «Катет») - внедрение контрактной системы обучения.

Контракты на подготовку и переподготовку позволят максимально индивидуализировать процесс обучения, обеспечат стимулирование в виде различного рода гарантий, закрепленных в контракте. В порядке приоритетности стоящих перед предприятием социально-экономических проблем важно выделить следующие группы работников и основные виды контрактов на обучение, которые будут отличаться спецификой их содержания:

- контракты с работниками магазина «МАГНИТ» «Катет» Казанского филиала ЗАО «ТАНДЕР» на «ориентированную» (с учетом перспективы развития экономики предприятия) подготовку, переподготовку и повышение квалификации (стажировку, адаптацию). Этот вид контракта целесообразно заключать с теми работниками, которым будет гарантирована занятость на предприятии после прохождения обучения (например, со специалистами-технологами);

- контракты на адаптацию и стажировку выпускников учебных заведений. Еще один, связанный с предыдущим, элемент совершенствования организации обучения персонала состоит в необходимости расширения договорной двухэтапной системы подготовки высококвалифицированных кадров.

Договорные отношения по поводу обучения рабочих кадров предприятия могут быть неодинаковы - допускается участие от двух до четырёх сторон, в частности: работник, направляемый на профессиональное обучение (с согласия); работодатель - магазин «МАГНИТ» «Катет» Казанский филиал ЗАО «ТАНДЕР»; образовательное учреждение; центр занятости населения.

Руководство предприятия сможет рассчитывать на полное или частичное возмещение понесённых при обучении затрат в случае нарушения другими сторонами договора его условий. Наконец, изменятся взаимоотношения с образовательными учреждениями (увеличивает возможности влияния на содержание обучения в соответствии с нуждами предприятия).

Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены в таблице 3.2.2. Кроме того, в таблице представлены показатели, характеризующие социальную эффективность проекта. Отдел управления персоналом должен отслеживать их для последующего анализа результатов проекта.

Стоимость организационных мероприятий рассчитывается, исходя из стоимости труда задействованных специалистов и затрат на материально-техническое обеспечение. Стоимость организационных мероприятий за год составит 106 тыс. рублей Общая сумма затрат на реализацию проекта составит 607605 рублей.

Таблица 3.2.2 - Социальная эффективность проекта

Социальный эффект	Показатели эффективности
Повышение содержательности труда Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников Повышение конкурентоспособности персонала Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой Формирование благоприятного имиджа организации Обеспечение стабильной занятости	Удельный вес работников, повышающих квалификацию Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы Уровень текучести кадров из-за отсутствия возможности развития Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации Число постоянных клиентов

Рассчитаем экономическую эффективность проекта совершенствования мероприятий по обучению персонала в магазине «МАГНИТ» «Катет» Казанском филиале ЗАО «ТАНДЕР». Стоимость предполагаемого проектом обучения рассчитана в таблице 3.2.3

Таблица 3.2.3 - Стоимость проектных мероприятий

Наименование мероприятия	Число сотрудников, которым необходимо обучение, чел.	Средняя стоимость в расчете на 1 человека, рублей	Общая стоимость обучения, рублей
Нетехническое обучение	5	46200	231000
Обязательная сертификация	2	63875	127750
Усиление программы адаптации и обучения молодых специалистов	5	28571	142855
Итого	-	-	501605

Стоимость организационных мероприятий после первого года реализации проекта снизиться, т.к. основные документы будут уже разработаны и введены в действие, потребуется только текущий контроль за исполнением планов и внесение корректировок. Предполагается, что бюджетирование обучения позволит снизить расходы на обучение на 5-7% за счет более полного выявления потребностей в обучении и эффективного планирования.

Для совершенствования обучения персонала магазина «МАГНИТ» «Катет» Казанского филиала ЗАО «ТАНДЕР» на базе предлагаемых проектных решений необходимо составить план внедрения проектных предложений. Конкретные даты мероприятий зависят от момента начала реализации проекта. Прежде всего, разработать и утвердить набор необходимых внутренних документов, на основании которых будут осуществляться мероприятия по обучению сотрудников.

Основная роль в разработке документации отводится отделу управления персоналом, но активное участие в этой работе должны принимать и линейные руководители. Директор должен контролировать весь процесс и утверждать разработанные документы.

Кроме того, задача директора донести до руководителей всех уровней важность проводимых мероприятий и необходимость серьезного отношения к ним. Этап разработки и утверждения внутренней документации рассчитан на срок 3-3,5 месяца.

Проект предполагает годовое планирование обучения. Конкретный срок, на который будут разработаны первые планы и бюджет завит от периода, затраченного на организационные мероприятия, а так же установления отчетной даты для системы обучения (с 1-го января или с 1-го июля) (таблица 3.2.4).

План-график внедрения проекта и программа организации обучения персонала согласованы с начальником кадровой службы и директором. Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере: снижение текучести кадров (повышение стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на поиск и обучение новых сотрудников); повышение мотивации сотрудников (как следствие - более качественное выполнение работ, более эффективное взаимодействие персонала и т.д.); повышение мотивации сотрудников к обучению за счет создания благоприятных условий (как следствие - более квалифицированны и конкурентоспособный персонал); улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов).

Таблица 3.2.4 - План-график реализации проекта

Мероприятие	Сроки выполнения	Ответственное должностное лицо / Исполнители
Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.	1 месяц	Менеджер по персоналу/ Менеджер по персоналу
Разработать и утвердить форму ученического договора	1 месяц	Менеджер по персоналу/ Юрисконсульт юридического отдела
Согласовать и утвердить методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.	1 неделя	Менеджер по персоналу/ Менеджер по персоналу
Подготовить и подписать приказ о введении политики субсидирования обучения.	1 неделя	Директор / Менеджер по персоналу, начальники отделов
Разработать новые формы для учета потребности в обучении	1 неделя	Менеджер по персоналу/ Менеджер по персоналу
Внести исправления в Положение об обучении персонала	1 неделя	Менеджер по персоналу/ Менеджер по персоналу
Выявить потребность в нетехническом обучении	1 месяц	Директор / Менеджер по персоналу, начальники отделов
Составить и согласовать план по обучению	2 недели	Директор / Менеджер по персоналу, начальники отделов
Утвердить план по обучению молодых специалистов	3 рабочих дня	Директор / Менеджер по персоналу, начальники отделов
Составить проект бюджета на год по обучению	1 неделя	Менеджер по персоналу/ начальники отделов
Утвердить бюджет по обучению	3 рабочих дня	Директор / Менеджер по персоналу, начальники отделов
Организовать сбор и обобщение заявок - заявлений на обучение	1 неделя	Менеджер по персоналу/ начальники отделов
Контролировать исполнение бюджета и плана по обучению	постоянно	Менеджер по персоналу/ Менеджер по персоналу

Оценить данные эффекты количественно достаточно сложно ввиду вероятностного характера большинства показателей, однако можно утверждать, что в целом проект имеет положительный социально-экономический эффект и может быть реализован на практике.

Разработанные рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров позволят магазину «МАГНИТ» «Катет» Казанскому филиалу ЗАО «ТАНДЕР» изменить качественный состав персонала, улучшить подбор претендентов на вакантные должности, и проводить обучение персонала на высоком уровне.

Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед мы не можем. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет: снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала; увеличение уровня квалификации персонала предприятия, с учетом требований существующего производства и перспектив его развития; укрепление корпоративной культуры организации; повышение уровня приверженности р...