Способы взаимодействия сторон на этих уровнях характеризуют рассматриваемую систему определённым образом и позволяют судить, насколько эффективно она служит достижению целей предприятия.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического и органического подхода и соответственно организация может получить одну из этих характеристик (табл.31).

Таблица 31. Определение типа организационной структуры ООО ПК «БСЗ» на уровне «организация - внешняя среда»

Как видно из табл. организационная структура ООО ПК «БСЗ» с точки зрения взаимодействия с внешней средой полностью соответствует условиям, в которых существует предприятие, и относится к механистическому типу.

По взаимодействию человека и организации выделяют корпоративные и индивидуалистические структуры. Соответствующий анализ для ООО ПК «БСЗ» проведён в табл.32.

Таблица 32. Определение типа организационной структуры ООО ПК «БСЗ» на уровне «индивид - организация»

Практика менеджмента показывает, что, как правило, существует прямая корреляция между типами организаций по взаимодействиям «организация - внешняя среда» и «индивид - организация»:

- механистический тип коррелирует с корпоративным типом организационной структуры;

- органический тип коррелирует с индивидуалистским типом.

Из этого следует соответствие оценок типа организации по взаимоотношению с внешней средой и типа организации по взаимоотношению с человеком.

Организационная структура ООО ПК «БСЗ» с точки зрения взаимодействия «подразделение - подразделение» построена по принципу функциональной департаментализации и является линейно-функциональной, так как генеральному директору подчиняются заместители по основным направлениям деятельности предприятия (Заместитель директора, Главный бухгалтер, Начальник оперативно-диспетчерской службы.).

Каждому из них подчиняются работники подразделений, специализирующиеся по направлениям деятельности предприятия: инженерные службы, производственно-диспетчерский отдел и цехи основного производства; бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты; цехи вспомогательного производства и служба производственного контроля; транспортные службы и отдел снабжения; отдел маркетинга.

В каждом вышеуказанном подразделении существуют линейные и неформальные горизонтальные связи, а между подразделениями - горизонтальные и косвенные связи.

Функциональные департаменты в структуре ООО ПК «БСЗ» группируют работы по конкретным видам управленческих функций, что позволяет:

- собрать специалистов по конкретным направлениям и профилям производственной деятельности;

- руководителям департаментов довольно эффективно управлять узко специализированными направлениями работ;

- специалистам сходного профиля находить в своей группе взаимопонимание и много общего для эффективной совместной работы;

- осуществлять эффективный контроль на всех уровнях управления;

- снизить дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

Тем не менее, существующая структура предприятия имеет ряд недостатков:

- отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей предприятия. Это увеличивает возможность частого возникновения конфликтов между функциональными областями;

В рамках структуры ООО ПК «БСЗ» действуют бюрократические подходы, которые характеризуются следующими признаками:

- жёсткая иерархия власти;

- централизованное принятие решений;

- достаточное количество правил и процедур, установленных высшим руководством для контроля;

- узкая специализация в работе каждого сотрудника с чётко очерченными обязанностями, правами и ответственностью, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области;

- осуществление найма на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Как и все организации с бюрократическим подходом к управлению ООО ПК «БСЗ» испытывает трудности, связанные с недостатками подхода. Это постоянная канцелярская волокита, снижение эффективности работы и расширение бесполезной деятельности. Руководству предприятия следует обратить внимание на то, что первопричиной этих негативных явлений является скорее не сама бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением работников. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны также с преувеличением значимости стандартизованных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач и взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Действующая на ООО ПК «БСЗ» структура приводит к отсутствию способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил может привести к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, относятся к централизованным.

Для определения уровня централизации организации необходимо определить следующие её характеристики:

- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

- последствия решений, принимаемых на нижестоящем уровне;

- сила контроля за работой подчинённых.

На ООО ПК «БСЗ» все важные решения принимаются высшим руководством и осуществляется строгий контроль их выполнения. Решения, принимаемые руководителями среднего и низшего звена, не связаны с затратами значительных ресурсов и не затрагивают более, чем одну функцию. Из этого можно сделать вывод о том, что предприятие имеет высокий уровень централизации.

При организации взаимодействия между уровнями предприятия важное значение имеет вопрос о делегировании полномочий. На ООО ПК «БСЗ» делегирование организовано на невысоком уровне. В подчинении высших руководителей находятся отделы и звенья предприятия, которым они не часто передают полномочия и задачи, решение которых способствует эффективной деятельности и развитию предприятия, достижению его целей. Должностные лица, приняв на себя полномочия и задачи, как правило, неохотно берут на себя ответственность за их выполнение.

Руководителям ООО ПК «БСЗ» в условиях стихийного рынка очень тяжело определиться какая структура, централизованная или децентрализованная, будет обеспечивать эффективное оперативное управление. Для этого необходимо учесть все преимущества и недостатки централизации.

Важным фактором в построении организационной структуры является масштаб управляемости, под которым понимается количество работ, которое может быть эффективно объединено под единым руководством. При определении масштаба управляемости необходимо учитывать следующие факторы:

- факторы, связанные с выполняемой работой: объём, сложность, схожесть работы;

- уровень профессиональной подготовки подчинённых и руководителей;

- факторы, связанные с руководством организацией: степень ясности в делегировании и иерархичность уровней организации.

ООО ПК «БСЗ» характеризуется довольно большим масштабом управляемости, которому соответствует значительное число иерархических уровней и малое число подчинённых. Это способствует осуществлению эффективного контроля деятельности подчинённых, быстрому обмену информацией между руководителями и подчинёнными, но препятствует быстрой передаче информации от высшего звена к низшему и проведению обратной связи, кроме того, у руководителей может возникнуть стремление к вмешательству в непосредственную работу подчинённых.

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение администрации к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность. Одним из факторов , свидетельствующих о хорошей корпоративной культуре на ООО ПК «БСЗ» является текучесть кадров равная нулю. Предприятие с каждым годом увеличивает численность персонала, проводит обучение молодых специалистов. Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

За долгие годы на предприятии сложилась эффективная структура управления с благоприятным взаимодействием между подразделениями, но недостатком организационной структуры является то, что она практически не перестраивалась, в то время как деловая среда и цели предприятия существенно изменились. Организационную структуру необходимо изменять и корректировать в соответствии с установленными планами и изменяющимися условиями внешнего окружения. Предприятие нанимает на работу одного маркетолога. В связи с этим нужно создать новую организационную структуру.

Рис.4. Новая организационная структура предприятия.

Задача специалиста по маркетингу заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия.

Рассмотрим поток информации в связи с появлением отдела маркетинга.

Маркетолог будет в подчинении генерального (исполнительного) директора. Он планирует маркетинговую деятельность, исследует рынок потребителей, изучает политику ценообразования, проводит анализ предприятия. Затем доводит эти сведения до директора.

4.5 Финансовая стратегия предприятия

Построение прогнозной отчётности можно осуществить с использованием метода «процента от продаж» исходя из следующих предпосылок:

- переменные затраты (себестоимость реализации по форме № 2 бухгалтерской отчётности), текущие активы (II раздел формы № 1) и текущие обязательства (V раздел баланса) увеличиваются в среднем пропорционально запланированному росту объёмов реализации (выручки);

- величина внеоборотных активов корректируется с учётом наращивания оборота, технологических условий, наличия свободных производственных мощностей и степени износа оборудования;

- долгосрочные обязательства и акционерный капитал остаются неизменными; величина собственного капитала изменяется на величину запланированной чистой прибыли;

- определяется сумма активов и пассивов прогнозного баланса, а также потребность в дополнительном внешнем финансировании.

В качестве целевого индикатора эффективности финансово-хозяйственной деятельности на плановый год для ООО ПК «БСЗ» был выбран показатель прибыли от продаж. С помощью метода операционного рычага была выявлена зависимость таких показателей, как выручка от реализации, себестоимость продаж (переменные расходы), коммерческие расходы и прибыль от продаж.

СВОР=59 660/53 618=1,11

Расчёт показателей СОС и ТФП

Определение положения ОАО «БМК» на матрице CFOM

Расчет финансовых результатов предприятия по текущей деятельности

Составим прогнозный отчет о прибылях и убытках

Из таблицы видно что к концу 2013 г. Чистая прибыль увеличилась, себестоимость изменилась незначительно и как следует увеличилась валовая прибыль. Таким образом, достижение такой цели как увеличение прибыли было достигнуто.

Прогнозный баланс ООО ПК «БСЗ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешное управление любым предприятием - это всегда очень сложный процесс. Для его реализации необходимо иметь перед собой четко выстроенную систему целей, и исходя из них, разрабатывать стратегии по их реализации. То есть необходимо осуществлять стратегическое управление на предприятии.

Дипломная работа была проведена на базе предприятия ООО ПК «БСЗ», занимающего производством авто шин.

Потенциал предприятия анализировался по следующим направлениям: производство, маркетинг, финансы, кадры, менеджмент. Можно сделать следующие выводы по этим направлениям.

В области производства на предприятии наблюдается не полная загрузка производственных мощностей, устаревание оборудования, вследствие физического и морального износа; необходимо обновлять парк техники.

В области маркетинга у руководства организации имеется четкая маркетинговая концепция, которая, однако, на предприятии имеет низкую степень восприятия; наблюдается слабая рекламная деятельность, которую необходимо усилить.

В ООО ПК «БСЗ» работают квалифицированные кадры - руководство имеет высшее образования, а большинство рабочих - специальное.

В области финансов на предприятии существую ряд проблем: низкая возможность компенсировать заемный капитал собственными средствами, снижение рентабельности. С этим необходимо бороться, корректируя финансовую политику.

Структура организации является линейно-функциональной, с позиции взаимодействия «организация - внешняя среда» ООО ПК «БСЗ» относится к почти чистому механистическому типу. С позиции взаимодействия «организация-человек» фирма представляет собой корпоративную организацию, характеризующуюся максимальной централизацией и авторитарностью руководства, монополией на информацию и стандартизацией в деятельности.

Анализ PEST-факторов показал, что наиболее важными факторами, оказывающими влияние на деятельность организации, являются экономические, технологические и экологические факторы внешней макросреды создают больше угроз для деятельности предприятия, чем возможностей.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия показал, что наиболее сильными сторонами являются: наличие четкой маркетинговой концепции, и опыт управляющего персонала. Наиболее слабыми сторонами являются: устаревание технического оборудования, недостаточный контроль над изменениями внешней среды.

Принимая во внимание особенности организации, нами была разработана миссия ООО ПК «БСЗ», а также построено дерево целей, к которым следует стремиться предприятию.

Список источников и литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия - СПб: Изд-во «Питер», 2004. - 416 с.

2. Багиев Г. Л. Маркетинг: Учебник для вузов - 2-е изд., перераб. и доп. / Г. Л Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн - М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2001. - 718 с.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е ихд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

4. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Издательство «Финпресс», 2002- 656 с.

5. Дейан А., Троадек А. Стимулирование сбыта - СПб.: Изд-во «Нева», 2008. - 128 с.

6. Захаров, А.А. Зокин «Конкурентоспособность предприятия: Сущность, оценки, механизмы увеличения htpp: \\ www masters. Edu/ ru

7. Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 559 с.

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент - СПб: Питер, 2005. - 752 с.

9. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Амстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг. Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 944 с.

10. Ланкастер Д., Джоббер Д. Продажа и управление сбытом/пер с англ. Л.В. Измаиловой - Мн.: - Амалфея, 2004 - 384с.

11. Малхотра Н. К. Маркетинговые исследования = Marketing Research: Практ. Рук. / Н. К. Малхотра: Пер. с англ. А. Р. Ганиевой и др. - 3-е изд. - М.: Вильямс, 2003. - 957 с.

12. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу - М.: Юрист, 2005 - 568 с.

13. Общая теория статистики: Учебник для вузов / Под ред. А. А. Спирина, О. Э. Башиной. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 343 с.

14. Ойнер О.К., Арбенина Т.И. Стратегическое планирование и маркетинг: Учеб. Пособие. Екатеринбург: изд-во Урал. гос. экон ун-та, 2007 - 64с.

15. Соломатин А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2006. - 295 с.

16. Терещенко В.М. Маркетинг: новые технологии в России. - СПб: Питер, 2006. - 416с.

17. Шеремет А. Д. Методика финансового анализа: Учебник для вузов / А. Д. Шеремет, Е. В. Негашев. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 385 с.

18. Л.В.Соколова «Конкурентоспособность предприятия и критерии ее оценки.», http: \\bookr.ru \

19. Журнал Маркетинг и маркетинговые исследования в России №2 (38), апрель 2007. - 16с.

20. Журнал Маркетинг в России и за рубежом №6 (32), сентябрь 2007. - 31с.

21. Журнал Маркетинг в России и за рубежом №4 (30), июль 2007. - 27с.

22. Журнал Маркетинг в России и за рубежом №4, 2006

23. Журнал Маркетинг и маркетинговые исследования в России №3 (39), июнь 2007. - 64с.

24. Журнал Маркетинг №3, (70), Мир бизнеса: консультации и комментарии.: октябрь 2008. - 95с.

25. Статистический сборник Россия в цифрах, 2007. - 113с.

26. Статистический сборник Россия в цифрах, 2008. - 65с.

27. Официальный сайт WWW. Btpp.orq. Ru Потребительский рынок Брянской области.

28. Журнал Современная торговля №2, фнвраль 2008. - 60с.

29. Данные сайта http:\\www. Ersds.e-burg. ru

30. Данные сайта http:// www. Gks. ru

Приложение

Размещено на Allbest.ru