Процес стимулювання персоналу

Стимулювання праці готелю «Пулковская» полягає в наступних принципах:

1. мотиви, рушійні людиною, завжди індивідуальні;

2. мотивація не вичерпується одним чинником. Мотиви - це комплекс. У сучасному менеджменті прийнято визначати щонайменше трьох-чотирьох основних мотивуючих чинників.

3. мотиви, потреби, цінності піддаються змін. Зміни можуть відбуватися як у міру розвитку особистості, і під впливом зовнішніх умов.

Система стимулювання готелю «Пулковская», як та у багатьох інших сервісних організаціях, складається з адміністративних, економічних та соціальних методів. Загальна структура методів і форм стимулювання персоналу у готелі «Пулковская» представлена малюнку 12.

Безумовно, дана система стимулів характеризує систему менеджменту організації, як усталену і має високий рівень розвитку. У той самий час, необхідно врахувати, що з процесом інтеграції напрямів діяльності готелю «Пулковская» знадобиться суттєвий перегляд низки внутрішніх нормативних і інструктивних документів.

Важливо, створення і трансформація системи стимулювання для підприємства є процесом, розподіленим у часі. Зокрема, в таблиці 1. подана історія формування діючої системимотиваторов у готелі «Пулковская».

Показана таблиці 1 історія запровадження готелю «Пулковская» елементів системи стимулювання свідчить про планомірною і роботі щодо цієї системи та підвищенню умотивованості персоналу.

Таблиця 1.

Історія впровадження елементів системи стимулювання в готель «Пулковская»

З погляду класифікації потреб по А. Маслоу, усереднені особисті оцінки значимості до працівників готелю «Пулковская» окремих груп мотивів (в % від за максимальний рівень в 100% кожної групи) виглядають так:

· фізіологічні потреби - 80%;

· потреба у безпеки - 90%;

· потреба у тотожністьности до групи - 30%;

· потреба у повазі (самоповагу, успіху, статусі) - 40%;

· потреба у самовираженні - 50% (превалює у ТОП-менеджеров).

Інтуїтивно розуміючи цю ситуацію, керівництвом підприємства у основу системи стимулювання праці співробітників готелю «Пулковская» було покладено цінові стимули, тобто. вести. Про це свідчать динаміка зарплати співробітників, подана у таблиці 2.

Таблиця 2.

Динаміка зарплати співробітників готелю «Пулковская»

Висока значимість матеріальних потреб у першу чергу пов'язані з вікової структурою персоналу. Відомо, що дитина віком від 18 до 36 років провідним стимулом до праці є вести. З іншого боку, враховуючи, що найбільшу частку персоналу становлять жінки, особливу увагу приділяють мотивацію потреби у стабільності, що також активізується через незначне, але постійне підвищення зарплати.

Серед інших економічних методів стимулювання у готелі «Пулковская» практикується надання знижок під час відвідання ресторану готелю на розмірі 33% від суми замовлення, і навіть співробітники готелю можуть проживати в готелях мережіRezodor зі спеціального тарифу, що істотно нижче відкритої ціни.

Крім цінових методів мотивації у готелі «Пулковская» приділяється особливу увагу соціально-психологічним методам. На підприємстві проводяться заході, створені задля формування корпоративного духу, а як і зміцнення психології команди.

Особливу увагу приділяють підвищенню кваліфікації співробітників. Визначається концепція підготовки персоналові та регламентуються різноманітні форми навчання, перенавчання, підвищення кваліфікації. Метою запровадження різноманітних форм підготовки персоналу готелю «Пулковская» є:

· на підвищення кваліфікації персоналу;

· створення кадрового резерву;

· забезпечення максимальної зайнятості персоналу;

· підвищення якості і загальної конкурентоспроможності послуг.

Відповідальність за ефективне планування системи навчання персоналу покладено на фахівця з кадрам. Відповідальність за безпосередню реалізацію даних планових рішень закріплена за менеджером по тренінгам, які вживають особисту участь у розробці цього рішення.

Продовжуючи аналіз системи стимулювання праці готелі «Пулковская» я зроблена оцінка задоволеності співробітників існуючої системою стимулювання. По п'ятибальною шкалою оцінили 9 ключових параметрів, вказують до рівня задоволеності. Оцінки були диференційовані за групами: «керівники» і «фахівці і створить робочі». Підсумкові результати опитування представлені у таблиці 3.

Таблица3.

Оцінка елементів стимулювання праці готелі «Пулковская» на15.03.2008г.

За даними проведеного аналізу більшість елементів системи стимулювання оцінюється працівниками та керівниками лише на рівні вищий за середній. Однак у цьому системи є низку слабких місць, потребують прийняття рішень:

· перспективи зростання низько оцінені як співробітниками керівництва, і рядовими працівниками;

· оцінка змісту праці фахівцями та робітниками низька;

· оцінка рівня зарплати фахівцями та робітниками низька;

· оцінка стилю, і методів роботи керівництва фахівцями та робітниками низька.

Це свідчить про наявність резервів підвищення умотивованості працівників готелю «Пулковская».

З огляду на отриманих оцінок параметрів системи стимулювання важливо оцінити сприймалася співробітниками рівень ефективності дій посібники з підвищення ефективності стимулювання. У зв'язку з цим серед молодих працівників як і провів опитування й отримані такі результати, надані малюнку 13.

Отже, можна буде усвідомити високий рівень невдоволення діями керівництва: 46% співробітників стверджують, що заходи з підвищення умотивованості не робляться, або абсолютно некоректні. У цьому 17% співробітників вважають їхню безрезультатними. І 37% вважають, дії з боку керівництва успішними.

Наступним елементом проведеного на готелі «Пулковская» дослідження був опитування з визначення найдійовіших методів підвищення мотивації з погляду працівників підприємства. Результати опитування представлені нарис.14.

У разі сума оцінок перевищує ста%, т.к. співробітникам запропонували вибрати кілька варіантів. Зазначимо, що лідирує підвищення величини зарплати (81% співробітників). З другого краю місці - створення можливості кар'єрного і професійного росту, потім йде поліпшення умов праці та заходи щодо згуртуванню колективу. Важливо відзначить, що характер бізнесу організації, коли співробітники який завжди чітко простежують взаємозв'язок власних зусиль та фінансових результатів (виручки) визначає те що, що лише 13% співробітників засвідчили її прив'язку зарплати до результатів праці, як мотивуючий аспект. Причому прив'язка зарплати до результатів праці вказувалося комплексно з наданням більшу свободу та службових повноважень співробітникам, а вручення грамот і усні похвали - комплексно різних стимулів, але з окремо. У цілому нині важливо відзначити, що методи стимулювання, практикуються у готелі «Пулковская», збігаються зі своїми оцінкою персоналом, як найдійовіших.

Отже, ми можемо констатувати, що у підприємстві склалася досить розвинена система стимулювання праці, основою якої покладено принцип стабільності. Пов'язано це у першу чергу, з розумінням керівництвом, що з колективу, де переважають жінки, даний принцип одна із ключових для стимулювання до ефективної праці. Використання принципу стабільності проявляється, насамперед, в планомірно проведених заходах по поступальному підвищення рівня матеріальним стимулюванням, соціальній та формуванні системи корпоративних соціальних гарантій.

У водночас значне зростання витрат підприємства чи неспроможна тривати тривалий час з принципу ефективності інвестицій. Необхідно визначити дієві напрями підвищення умотивованості персоналу з низькою ресурсоемкостью. Відповідно до проведеним дослідженням, для співробітників готелю «Пулковская» такими напрямами можуть бути: підвищення інформованості персоналу про справи підприємства, формування

психологічної впевненості у можливостях кар'єрного росту, і навіть заходи щодо згуртуванню колективу. Можливим способом реалізації даних напрямів може бути побудова у колективі команд з урахуванням індивідуальних характеристик співробітників і можливості їхнього співробітництва.

Глава 3. Розробка заходів по стимулюванню персоналу в готелі «Пулковская»

3.1 Розробка заходи щодо стимулювання персоналу з методу соціоніки

3.1.1 Організаційна, правова та методична основа розробки рішення

Завдання формування команд з урахуванням індивідуальних особистісних характеристик працівників підприємства вимагає застосування щодо нового інструментарію соціоніки. Він дає змогу діагностувати психотипи співробітників, їх сумісність і можливість взаємного професійного посилення. Безумовно, одержану інформацію вважатимуться певною мірою умовної, який визначає необхідність індивідуального підходи до кожному працівнику для формування команд, а чи не механічне використання даних про психотипах.

Аби вирішити завдання формування ефективних команд було вирішено ряд завдань другого рівня:

· проведено анкетування співробітників і дана інтерпретація отриманих результатів;

· проведено роботу із формування команд відповідно до комфортністю співвідношення психотипов;

· визначено економічна і соціальний ефективність проекту з допомогою динамічних і статистичних показників.

Нормативно-правовий базою і розробити й реалізації проекту послужили такі нормативні і розпорядницькі документи:

· Конституція Російської Федерації (прийнята на всенародному голосуванні 12 грудня 1993 р.);

· Трудової кодекс Російської Федерації;

· Цивільний кодекс Російської Федерації (частини перша, друга, і третя);

· Правила внутрішнього трудового розпорядку, затверджені керівником підприємства;

· Положення про структурних підрозділах готелю «Пулковская»;

· Посадові інструкції працівників;

· Штатний розклад;

· Положення за напрямами діяльності (про підвищення кваліфікації співробітників, про атестації, персонал та інших.).

Щоб розробити і впровадити ефективну систему стимулювання, потрібно реалізувати кілька етапів: провести діагностику мотиваційної середовища компанії, розробити сегментированную систему стимулювання, у якій комплексно застосовувати матеріальні і моральні кошти стимуляції, регулярно проводити моніторинг і корекцію системи стимулювання. Перший етап залежить від діагностиці мотиваційної середовища готелю «Пулковская» (системи стимулюючих умов), що її провели у другому розділі кваліфікаційної роботи. На цьому етапі у межах застосовуваної методики необхідно визначити, чи добре у створенні враховуються такі базові принципи мотивації:

· наявність і зрозумілість загальних всім умов мотивації;

· наявність розроблених методів об'єктивного і однозначного виміру результатів працівників організації, простота і зрозумілість коштів оцінки;

· забезпечення доступності для співробітників офіційній інформації про бажаному результаті (як і які результати мати);

· періодичний перегляд особистих цільових орієнтирів відповідно до мінливих ситуацією з урахуванням ухваленого й зрозумілого співробітникам механізму;

· індивідуального підходу;

· неухильне виконання керівництвом умов системи стимулювання.

Як було встановлено у другому розділі роботи, всі дані принципи стимулювання у готелі «Пулковская» постійно виконуються.

Другий етап розробки системи стимулювання - це етап побудови сегментированной мотивуючої системи з урахуванням особливостей психотипов працівників. У межах цього дослідження у лютому 2008 року в базі готелю «Пулковская» провели іменне анкетування працівників з виявлення їх социотипов, угруповання і розробки сегментированной системи стимулювання.

Як методологічної й методичною основи використані праці Іванова Ю.В. [15,16,17]. Соционика оперує 16 основними типами людської особистості, що відбивають різні способи обробки інформації засобами нормальної психіки. Кожен з типів притаманні своя модель обробки інформації, певне поєднання установок психіки й гарантована відповідна система відносин із на інших людей.

Базові типи людської особи і їхнього розходження полягає, чи дихотомії (етика - логіка, інтуїція - сенсорика, екстраверсия - интроверсия, раціональність - ірраціональність) запроваджені ще на початку 20-го століття К.Г. Юнгом. Проте практичне використання такого підходу почалося з кінця 80-х завдяки роботам литовського вченого А. Аугустинавичюте.

Кожній формулі із шістнадцяти типів дано псевдонім під назвою історичної особи чи відомого літературного героя, представника такого типу. Ця класифікація представленій у таблиці 4.

Таблиця 4.

Базові типи особистості, виділенісоционике

Психотипи, виділені у межах соціоніки, з метою формування команд у готелі «Пулковская» доцільно коротко охарактеризувати, згрупувавши в однорідні групи з ряду ознак.

Перша група психотипов - це представники производственно-технологического стилю («Жуков», «Штірліц», «Максим», «Габен»), орієнтовані на особистий успіх. У поточній виробничої діяльності це реалізується вирішенням конкретних завдань і досягненням конкретних результатів (виконання місячного виробничого плану, здавання певного обсягу робіт), в тривалої перспективі - адміністративна кар'єра (начальник цеху, начальники управління, директор підприємства). Отрицательной стороною мотивації представників цієї групи є нерідкісне прагнення досягти мети «за будь-яку ціну». Приоритетна з цією групи самооцінка (висока зарозумілість), які мають підкріплюватися оцінкою вищого керівництва. Що стосується невдалої адміністративної кар'єри самооцінка нерідко знижується.

Представникам цієї групи властиво прагнення до влади (головний мотивуючий аспект), але влади адміністративної (тому їх досить багато в виконавчих, але не представницьких органах влади), коли він влада у першу чергу, як інструмент, дозволяє виконати якісь інші проекти, і водночас досягти матеріального добробуту.

Наступна група - це психотипи исследовательско-концептуального стилю («Дон Кіхот», «Джек», «Робесп'єр», «Бальзак»). Вони на процес розв'язування завдання. У поточній виробничої діяльності вони звертають особливу увагу на якість результатів праці, або рішення наукової завдання (створення нова форма обслуговування, нової методики розрахунку, захист дисертації), в тривалої перспективі - професійна кар'єра (головний фахівець підприємства, доктор наук). Отрицательной стороною стимулювання є нерідкісне порушення термінів виконання завдання. Приоритетна з цією групи самооцінка (середнє зарозумілість), якої бажано (але) бути підкріпленої оцінкою колег за професією.

Представникам цієї групи прагнення до влади властиво в слабкої ступеня. Влада, що з професійною діяльністю (наприклад, наукові і дисертаційні поради), використовується чаші для пропаганди й ризик поширення своїх професійних поглядів.

Третю групу - психотипи соціального стилю («Гюго», «Наполеон», «Дюма», «Драйзер»). Ці «результативні колективісти» орієнтовані конкретну допомогу оточуючим людям. У поточній виробничої діяльності це реалізується у конкретної допомоги колезі під час вирішення поставленого завдання (організація зашиті дисертації, організація творчої бригади), в тривалої перспективі - соціальна кар'єра (патронування хворих, робота у турбюро). Отрицательной стороною стиимулирования є настирливість в нав'язуванні послуг. Пріоритетною з цією групи є оцінка близького оточення (часто оцінка неформальній групи), виходячи з якої багато в чому формується самооцінка.

Представникам цієї групи прагнення до влади властиво в слабкої ступеня. Влада, що з соціальної діяльністю, використовують як владу конкретним людиною чи групою залежні люди, наприклад підлеглих.

І останнє група - це психотипи гуманітарного типу («Гамлет», «>Гексли», «Єсенін», «Достоєвський»). Це правда звані «процессние колективісти», орієнтовані на процес спілкування з які вас оточують. У поточній виробничої діяльності це реалізується через участь у процесі рішення поставленого завдання разом із «комфортними» зі спілкуванням людьми (роботу з людьми зі свого квадри). У тривалому перспективі це реалізується через громадську кар'єру (популярного політика, відомий артист чи телеведучий). Завдання і забувається, тому негативною стороною стимулювання нерідко є збитки якості виконання завдання. Приоритетно з цією групи громадське визнання, яка впливає на самооцінку, а не визначальним її чинником.

Важливий аспект для вдосконалення системи стимулювання персоналу у готелі «Пулковская» не стільки угруповання співробітників по психотипам, скільки визначення найефективніших варіантів відносин співробітників з урахуванням їхньої социотипов. Відповідно до методики, розробленої Івановим Ю.В., все варіанти відносин між представниками різних социотипов утворюють такі групи:

1. група добрих стосунків:

·дуальние відносини (Д) - найкращі в ділових контактах;

· відносини активації (А) - у цьому типом стосунків учасники підвищують активність одне одного, швидко розуміють одне одного, думку одного продовжує і розвиває інший, і навпаки;

· тотожні відносини (Т) - відносини з людьми свого ж таки типу;

· дзеркальні відносини (3) - партнери постійно коректують одне одного, вказують одна одній на помилки;

2. група нейтральних відносин:

· відносини полудополнения (>Пд) - доповнення у партнерів відбувається лише за одним провідному ознакою;

· відносини повної протилежності (>Пп) - відносини партнерів, все оцінюють із різних позицій. Добре діють разом, але є третій, кожен прагне залучити його за свій бік;

·квазитождественние відносини (>Кт) - характеризуються спорами, не які мають деструктивного характеру;

· родинні стосунки (Ро) - партнери схожі один на одного й начебто розуміють одне одного, мають загальні інтереси;

· ділові взаємини Юлії (Де) - партнери діють схожими методами, добре знають одне одного, але мають різні цілі;

·миражние відносини (Ми) - партнер завжди здається цікавим, а ніби які йдуть від розуміння;

· відносини суперего (Се) - відносини розвиваються добре, поки партнери піклуються друг про одному;

3. група поганих відносин:

· конфліктні відносини (До) - найнебезпечніші і неприємні. У цих партнерів різняться чотири функції. У стосунках стала напруженість, все один одного багатьма не сприймається, протест, роздратування. Кожен із двох партнерів вважає, що другий діє йому «на зло»;

· соціальний контроль (Ск) - оманні і небезпечні відносини. Одне з партнерів є контролером (іноді, кажуть, ревізором), а другий - підконтрольним (ревизуемим). Контролер постійно ревізує підконтрольного, свідчить про всі його недоліки і тим самим постійно «тисне» на партнера. Підконтрольний постійно намагається вийти з-під опіки, протестує, іноді навіть бунтує;

· соціальне замовлення (Сз) - при таких відносинах одне із партнерів є замовником, інший -подзаказним. Замовник ж виконує функцію кредитора, «багатого дядечка», доброго, але вимогливого. Подзаказному дістається роль боржника, багато в чому залежить від примх «багатого дядечка».

Виконання тесту проводитися особисто кожним співробітником на виділеному цієї мети персональному ЕОМ й без участі інших осіб, тільки після попереднього інструктажу, проведеного фахівцем щодо кадрам. Метою інструктажу було стисле ознайомлення з методикою і метою дослідження, зняття можливого психологічної напруги учасників.

3.1.2 Розробка рішення з підвищенню мотивації праці співробітників

Інформаційній основний розробки рішення послужили результати дослідження, проведеного на лютому 2008 року у одному з відділів готелю «Пулковская» у межах виконання даної роботи. Вони дозволили виявити структуру частини колективу по социотипам працівників. Результати дослідження з даному аспекту представлені у таблиці 5.

Зазначимо, що у основі експериментальних досліджень вчені дійшли висновку: для ефективного здійснення певних видів діяльності необхідний набір певних якостей. Наприклад, поєднання логіки й сенсорики найбільше затребуване у виробничому сфері. У той самий час у сфері обслуговування, до якої належить готельний сервіс, найбільш затребувані етика і інтуїція.

Таблиця 5.

Социотипи персоналу готелю «Пулковская», на лютий 2008 року

Зіставлення поданих у таблиці 5. даних із найефективнішим поєднанням параметрів психотипов показало, що більшість персоналу готелю «Пулковская» за способом метаболізму інформації відповідає займаній посаді. Відповідну інформацію представленій у таблиці 6.

Таблиця 6.

Відповідність социотипов працівників готелю «Пулковская» займаній посаді

Старша покоївка - 4 Робесп'єр відповідає 9 Старша покоївка - 5 Максим відповідає 10 Старша покоївка - 6 >Гексли цілком відповідає 11 Старша покоївка - 7 Джек прийнятно 12 Старша покоївка - 8 Дюма прийнятно 13 Старша покоївка - 9 Єсенін прийнятно 14 >Подносчик - 1 Дон Кіхот прийнятно 15 >Подносчик - 2 Максим відповідає 16 Старший охоронець Робесп'єр прийнятно 17 Охоронець - 1 Робесп'єр прийнятно 18 Охоронець - 2 Достоєвський цілком відповідає 19 Охоронець - 3 Достоєвський цілком відповідає

Отже, зіставлення показало, що третина покоївок по психотипу відповідає змісту виконуваної роботи. Зміст роботи покоївкою - це, насамперед, роботу з людьми. Такі роботі найбільше підходить поєднання етики й екстраверсії. Найкращими співробітниками сфери обслуговування є етичні екстраверти, гіршими - логічні интроверти.

З іншого боку, жодного з адміністраторів зміни перестав бути повністю відповідним характеру діяльності, та не повністю відповідає своїй посади. Найбільш сприятлива ситуація в служби охорони.

Особливої уваги заслуживается ситуація з адміністратором готелю. Виявлено, що ставиться до социотипу «Максим». Люди з цим типом характеризуються як сильні вольові люди й не визнають ніякої самодіяльності. Робітник такого типу спрямовано постійний контроль діяльності підлеглого персоналу, що, відповідно до наведених вище дослідженням, є дуже сильним демотиватором у сфері обслуговування. Цьому социотипу відповідає найбільшою мірою посаду економіста, бухгалтера, працівника правоохоронних органів, контролера відділу технічного контролю, ревізора.

Виявлені факти невідповідності не свідчить про необхідність кардинальної перестановки кадрів. Це може дестабілізувати соціально-психологічну обстановку у колективі, що виступить потужним демотиватором. З іншого боку, перестановка кадрів зі зміною характеру виконуваної роботи з основі даних психологічного тестування суперечить з вимогами чинного Трудового Кодексу. У такій ситуації доцільно зробити такі дії:

· визначити мотиваційний ядро кожного працівника. Вплив на основні рушійні мотиви працівника дозволить коригувати її поведінка відповідно до виконуваної роботою;

· скоригувати характер завдань, поставлені у межах функціональних обов'язків працівника, з урахуванням ї їпсихотипа;

· розробити пропозиції щодо навчання і ротації окремих кадрових одиниць. Співробітник, щодо якої готуватиметься таке рішення, суд має приймати у його розробці участь. Це забезпечить позитивне ухвалення рішення;

· забезпечити такий графік змінності співробітників, аби внеможливити можливість одночасного виходу зміну більшості співробітників, які відповідають по психотипу характеру виконуваної роботи.

Таблиця 10.

Потенційна схильність співробітників до конфліктів і у що склалося колективі готелю «Пулковская»

4. серед основного персоналу є два працівники, які мають високим потенціалом конфліктності (покоївки 3 і шість). Причому, якщо в покоївкою 3 потенційно можуть бути конфлікти лише двома представниками керівництва та одним безпосереднім колегою, те в покоївкою 6 потенційно конфліктні стосунки з усім керівництвом Служби та трьома безпосередніми колегами. Ця ситуація потребує особливої уваги для формування змін;

5. серед обслуговуючого персоналу є одні співробітник з потенційно високий рівень конфліктності для даного колективу. У водночас, враховуючи специфіку його, рідкісні й епізодичні контакти з клієнтами готелі та епізодичне взаємодію Космосу з персоналом, це положення можна скоригувати.

Дослідження табеля обліку робочого дня за 2007 рік у готелі «Пулковская» дозволило виявити такі обставини:

· планомірність формування робочих змін основного і управлінського персоналу відсутня, тобто. зміни формуються «про ситуацію»;

· в 56% випадків склад змін складався в такий спосіб, що виникало 2 і більше потенційних конфліктних зони.

Результатом проведеного дослідження та отриманих висновків є комплекс наступних запропонованих заходів, вкладених у підвищення трудовий мотивації персоналу готелю «Пулковская».

1. Необхідно виконувати принцип формування ефективних команд. Зокрема необхідно або забезпечити відсутність потенційних конфліктних зон у команді зміни, або мінімізувати ймовірність розвитку конфліктів з допомогою компенсації наявністю зон співробітництва України з позитивного взаємодії. При наявному кадрового складу даний принцип найповніше реалізується і під час наступних умов:

· зміна, очолювана адміністратором 1, повинна мати покоївок 3, 6 і 9-те. У разі відсутня потенціал конфліктів на кшталт «начальник-подчиненний». З іншого боку, висока конфліктність покоївкою 6 компенсується зонами співробітництва адміністратора і двох інших покоївок за відсутності зон потенційних взаємних конфліктів всіх трьох покоївок;

· зміна, очолювана адміністратором 2, повинна мати покоївок 4, 5 і побачили 8-го. Ця зміна не містить зон потенційних конфліктів, але у водночас має зони співробітництва;

· зміна, очолювана адміністратором 3, повинна мати покоївок 1, 2 і аналогічних сім. Ця зміна хоч і містить потенційних зон конфліктів, але й передбачає розвитку, тобто. усі просто виконувати своїх функцій. Негативним моментом у цій зміні може бути низька комунікативна активність, що вимагає подальшого моніторингу і, можливо, втручання у ситуацію з формування додаткових спільних інтересів у команді і шляхом створення нормальної комунікації;

·сменность співробітників служби охорони принципового значення немає, як і силу обмеженості їх взаємодії з колективом, і у через відсутність внутрішніх конфліктів у даної службі;

· підношувач 1, з високої потенційної конфліктності, найкраще працювати у адміністраторах зміни 2 і трьох, з якими в нього є можливість ефективного взаємодії. Необхідно уникати постановки їх у графік разом з адміністратором зміни 1, а, по можливості, - з охоронцями 2 і трьох.

Результатом такий підхід до формування змін у готелі має стати підвищення комунікабельності персоналу і в середині колективу, і з клієнтами, підвищення швидкості рішення поточних виробничих запитань і ступеня задоволеності співробітників змістом праці. Отже, продуктивності праці зросте, як безпосередньо, і побічно, через зростання трудовий мотивації.

2. Необхідно забезпечити залучення основного персоналу готелю на процес розробки і прийняття управлінські рішення із низки напрямів:

· в поточне планування діяльності готелю (наприклад, через використання зустрічної техніки організації планування чи організацію планування «знизу вгору»);

· у розробку рішень, що стосуються підвищення якості та конкурентоспроможності послуг, наданих готелем;

· у процесі розробки та коригування величини нормативних показників, які впливають рівень коефіцієнта трудового участі.

Механізм такого залучення важливо організувати через створення постійних колегіальних органів (наприклад, створення комітету якості і групи розвитку бізнесу). Цей захід спрямовано залучення виявленого під час дослідження прагнення більшості рядових співробітників до кар'єрі. Залучення найактивніших членів колективу, у колегіальні органи, дозволить обрати додаткове статусне становище у колективі, де формальні можливості кар'єрного росту обмежені, а підприємству - отримати підвищення лояльності колективу та додаткові творчі ідеї розвитку бізнесу готелю.

3. Діяльність запропонованих до створення колегіальних органів дотримуватися принципу інформаційної відкритості й систему показників, що відбивають основні параметри діяльності підприємства. Це дозволить ліквідувати зафіксований у ході дослідження де мотивуючий чинник - недолік співробітники інформації про події сфери управління готелю «Пулковская».

4. Впровадження системи моніторингу соціально-психологічного клімату у колективі. З періодичністю 6 місяців силами фахівця з кадрам необхідно проводити дослідження, спрямоване на виявлення наступній інформації:

· задоволеність співробітників змістом праці;

· матеріальна задоволеність співробітників;

· динаміка мотиваційного ядра співробітників;

· рівень конфліктності і взаємодії колективі.

Цей захід спрямовано своєчасну діагностику зміни ситуації стосовно головних мотивів праці човнів колективу. Одержуваний в такий спосіб інформація необхідна як постійного вдосконалювання системи стимулювання, так управління кар'єрою співробітників.

Поданий комплекс заходів для підвищення трудовий мотивації співробітників готелю «Пулковская» дозволить повною мірою задіяти основні виявлені мотиви працівників підприємства і створити комфортний соціально-психологічний клімат у колективі, а, цим, забезпечити зростання продуктивність праці і рівня задоволеності персоналу процесом праці.

Важливо, що це запропоновані заходи, на відміну які у практиці управління готелю «Пулковская» раніше носять не витратний характер, тобто. не вимагають прямих витрат фінансових ресурсів. Проте, враховуючи, будь-які організаційні зміни спочатку тягнуть витрати непрямого характеру - в...