Процес стимулювання персоналу

3,95

Якість обслуговування

0,16

3,75

Рівень додаткового обслуговування

0,14

3,80

>Местоположение готелю

0,12

4,95

>Комфортабельность готелю

0,15

4,80

Інтегральна оцінка

1,00

-

За результатами анкетування найнижча оцінка отримали саме з тим чинникам, які безпосередньо пов'язані із високою якістю роботи персоналу. Це свідчить про значний резерв підвищення їх конкурентоздатності послуг готелі та, відповідно, виручки рахунок підвищення трудовий мотивації колективу.

Розрахунок економічного ефекту запропонованого комплексу заходів проведено від урахуванням наступних передумов:

· очікуване збільшення обсягу виручки становить 15% до рівня виручки попереднього часу. У цьому зростання на 12% забезпечений зростання цін, на 3% - рахунок підвищення конкурентоспроможності послуг готельного сервісу. У торік обсяг виручки готелю «Пулковская» збільшився на 9%, у своїй 7,5% забезпечене зростання цін і 1,5% - рахунок підвищення конкурентоспроможності послуг. Отже у впровадженні запропонованої системи стимулювання персоналу підвищиться конкурентоспроможність послуг, що сприятиме збільшення виручки.

· підвищення рівні використання фонду робочого дня (інтенсифікація праці) рахунок підвищення трудовий мотивації забезпечить можливість збільшення обсягів робіт без відповідного збільшення штату співробітників. За збереження рівня використання фонду робочого дня на поточному рівні плановане збільшення обсягу робіт потребує прийому працювати двох нових штатних одиниць;

· плановане збільшення матеріальних витрат за зарплатню й інші форми матеріальним стимулюванням становить 5% від рівня попереднього часу;

· очікувані витрати робочого дня співробітників готелю «Пулковская» щодо участі у роботі колегіальних органів становить 38 людино-годин на місяць.

З урахуванням даних передумов зроблено розрахунок економічного ефекту від вдосконалення системи мотивації праці в підприємстві. Результати розрахунку представлені у таблиці 12.

Важливо, що у розрахунок не включений зростання витрат безпосередньо на зарплатню, пов'язані з кон'юнктурою ринку праці міста. З іншого боку у розрахунку поза обліком та створює додаткові доходи, пов'язані зі зростанням ціни послуги готелів. Отже, розрахунок економічного ефекту від вдосконалення системи мотивації праці очищено від цінових чинників, які мають ставлення до даної системи.

Таблиця 12.

Розрахунок економічного ефекту від вдосконалення системи мотивації праці персоналу готелю «Пулковская»

Параметр розрахунку	Фінансова оцінка, крб. на рік
Збільшення витрат за зарплатню й інші форми матеріальним стимулюванням	180 000
Очікуване збільшення обсягу виручки	22 500 000
зокрема:
- з допомогою підвищення цін (для довідки, у розрахунку до уваги береться)	18 000 000
- рахунок підвищення конкурентоспроможності послуг готелю	4 500 000
РАЗОМ зростання виручки, пов'язаний із стимулюванням праці	4 500 000
Економія, що з відмовою від підвищення штату співробітників у разі зростання обсягів робіт, з допомогою інтенсифікації використання фонду робочого дня	288 000
РАЗОМ ефект від участі вдосконалення системи мотивації	4 608 000

Отже, реалізація запропонованого комплексу заходів із вдосконаленню системи мотивації праці дозволить протягом 2008 роки змогли одержати додатковий економічний ефект у вигляді 4,608 млн. крб. Цей ефект буде забезпечено дією двох чинників: підвищенням продуктивність праці персоналу готелі та підвищенням конкурентоспроможності послуг готельного сервісу. У водночас дані результуючі чинники сформувати зміцненням корпоративного духу, підвищенням ступеня задоволення співробітників змістом трудового процесу, активізацією мотивів кар'єрного росту і створення сприятливого соціально-психологічного клімату у колективі. Отже, запропоновану систему заходів вважатимуться ефективної.



3.2 Розробка заходи щодо стимулювання персоналу, використовуючи метод «Дельфі»

3.2.1 Розробка рішення з стимулюванню персоналу готелю «Пулковская»

Система морального і матеріальним стимулюванням праці передбачає комплекс заходів, вкладених у підвищення трудовий активності працюючих, і, як наслідок, підвищення ефективності праці його якості. Для великої кількості російських підприємств за скорочення прибутків сімей характерно збільшення прибутків частки матеріальної винагороди.

Поділ зарплати на основну, виплачувану залежно з посади, і додаткову винагороду, обумовлений за результатами індивідуального вкладу працівників, сприяє об'єктивнішою оцінці кількості і забезпечення якості праці персоналу. Система стимулювання і оплати праці мусить бути доведено до всіх співробітників. Має бути розроблено систему оцінювання особистого вкладу працівника. Важливо, щоб нову систему стимулювання праці проста розуміння працівника.

Методом простого опитування працівників готелю «Пулковская» з оцінки відносної значимості чинників привабливості, з'ясувалося, що ж усе-таки найбільшу привабливість представила матеріальна форма стимулювання праці.

Необхідно проводити диференціацію трудового вкладу працівників у основну діяльність. Вводити премії за якісної роботи з відвідувачами (швидкість обслуговування, відсутність простоїв, помилок, ввічливість).

Як відзначалося, зароблена плата працівників має складатися з кількох частин:

· по-перше, з описи трудових функцій у готелі “>Пулковская” необхідно встановити базові ставки основі стану ринку праці. Кожен співробітник повинен мати в собі як опис своїх можливостей, а й відповідне опис ще високої посадової рівня;

· по-друге, необхідні додаткові виплати, прямо пов'язані з досягненням планових показників підприємства (цільових орієнтирів);

· по-третє, можна запровадити спеціальні бонуси і комісійні доплати.

Для працівників готельної сфери формалізувати професійні вимоги непросто. У сфері маркетингу важливі знання послуг, здатність переконувати клієнтів, здійснювати ефективні міжособистісні комунікації, інтуїція і імпровізація. Проте головна умова підвищення винагороди -- прибуток підприємства. Економічні реалії, такі як розширення різноманіття послуг, їх індивідуалізація, енергійна переорієнтування запити споживачів, жорстку конкуренцію яка за якісними критеріям, посилюють тиск на діяльність готелів і вносять корективи в системи стимулювання.

Не виключено, що й на готель “Пулковская” впровадити децентралізовану політику винагороди, впровадити альтернативні форми заохочення, ускладнити маркетингові мети, то завдяки ефективної політиці стимулювання можна домогтися найкращих результатів, підвищити прибуток підприємства.

Систему стимулювання для цієї категорії працівників повинна мати у собі додаткові до зарплати форми винагороди.

Мета цих винагород ось у чому:

· мотивація співробітників і підвищення його відповідальності;

· задоволення актуальних чи відчутних потреб співробітників, включаючи потреби, що стосуються безпеки, фінансової допомоги і забезпечення доходів у доповнення до оплати;

· демонстрація того, як фірма піклується про задоволення потреб своїм співробітникам.

Щоб в працівників, візьмемо приміром відділ приймання й розміщення готелю «Пулковської», портьє, був стимул приносити підприємству більший прибуток необхідно розподілити їх зароблену плату сталася на кілька частин, таблиця 13.



Таблиця 13.

Складові частини заробленої плати

№	Найменування частин заробітної плати	Частка у сумі заробленої плати
1	Основна (базова) частина	50%
2	>Надбавки за вироблення	40%
3	>Надбавки за вислугу років	5%
4	Колективні премії	15%

Надбавки за вироблення розуміють під собою виконання певного нормативу. Норматив мають встановлювати разів у квартал, підвищуючи чи знижуючи залежно від виконання норм, рівні використання робочого дня, дотримання трудовий дисципліни. Кожен з цих чинників повинен оцінюватися окремо, та був інтегруватися у загальну оцінку, впливає на відсоток надбавки за вироблення. Надбавка за вироблення, в такий спосіб, може підвищуватися чи знижуватися залежно від виконаною працівником норми.

На цей час норматив становить 6250000 рублів з одного зміни портьє (на місяць).

Якщо цей показник підвищується на 10%, то надбавки за вироблення з 40% підвищуються до 50 %, якщо 15 %, тодо55 % тощо.

Якщо зміна портьє норматив не виконує то надбавка за вироблення знижується п'ять%.

Слід також вводити такий її різновид заохочення як премія з фонду директора.

Для визначення оптимального розміру даної премії можна використовувати метод «Дельфі».

3.2.2 Методическая основа розробки рішення

Метод “Дельфі” - метод формування “поінформованого інтуїтивного судження”. Особливістю цього є чітке розуміння те, що ті чи інші риси предвидимого майбутнього, виходячи з яких мають рішення в суспільстві, значною мірою грунтуються власних припущеннях окремих осіб, а чи не на точної і суворої теорії.

У методі передбачається створення умов, які забезпечують найбільш продуктивну роботу експертної комісії. Це досягається рівномірністю процедури, можливістю поповнити інформацію про об'єкт експертизи, відмовою від колективної думки. Ще одна важлива властивість - зворотний, що дозволяє експертам коригувати свої судження з урахуванням проміжних усереднених оцінок і пояснень експертів, які висловили протилежні погляду. Задля реалізації зворотний зв'язок необхіднамноготуровая процедура. Експертизи методом "Дельфі" проводяться зазвичай, у 4 туру з допомогою анкетування.

Інформація, отримана від експерта, вступає у розпорядження аналітичної групи, які забезпечують організацію, проведення, обробку проміжних і остаточних результатів експертизи.

Завдяки даному методу, керівництво готелю Пулковская може величину матеріальної винагороди, яка оптимально стимулюватиме підвищення працездатності своїм співробітникам, і навіть виявиться прийнятною для дохідності самого підприємства.

Аналітична група визначає експертів, які висловили “крайні” погляду, дали найвищу та найнижчу оцінку альтернативі, усереднений думку експертів -- медіану (М_е), верхній і нижній квартили (>Q_0,25, >Q_0,75) - значення оцінюваної альтернативи, вищою, і нижче від яких розташовані 25% про чисельні значень оцінок. Відстань між квартилями характеризує розкид експертні оцінки, і тим самим характеризує узгодженість точок зору експертів.

З другого краю турі “Дельфийской” процедури експертам пред'являється усереднена оцінка експертної комісії і обгрунтування експертів, які висловили “крайні” погляду . Обгрунтування приймаються анонімно, без вказівки дали їх експертів. Після набуття додаткової інформації експерти, зазвичай, коректують свої оцінки.

Скорректированная інформація знову вступає у аналітичну групу. На третьому турі цю інформацію разом із анонімними аргументациями поставлених оцінок знову іде кожного учасника. За підсумками отриманої інформації експерти переглядають попередні оцінки. Якщо ж оцінка будь-якого експерта значно за межі загального інтервалу, він має підтвердити достатньої аргументацією умови та вимоги і пояснити, чому попередня інформація, і аргументація протилежних оцінок змусили його змінити свою думку. На четвертому турі кожному експерту надається розподіл оцінок третім туром, і він має знову уявити в руки переглянуту оцінку у світі отриманої інформації . Практика показує, бажане згоду настає до четвертому туру.

3.2.3 Оцінка економічну ефективність розробленого рішення

Для вибору напрямку вдосконалення системи стимулювання був обраний метод «Дельфі». І тому запросили 14 експертів. Опитування проводилося в 3 туру.

Перший тур.

Результати, і навіть ранжированний ряд представлені утабл.14.

Таблиця 14.

Результати першого туру

Експертні дані (>тис.руб.)	1000	2900	1500	2500	2100	1200	1700	2600	1100	2200	1200	1100	2400	2600
>Ранжированний ряд	1000	1100	1100	1200	1200	1500	1700	2100	2200	2400	2500	2600	2600	2900

Вторуй тур.



Таблиця 15.

Результати другого туру

Експертні дані (>тис.руб.)	950	2000	1900	1100	900	2000	2600	1500	2200	1000	1200	1100

valign=top>1200 1300 >Ранжированний ряд 900 950 1000 1100 1200 1200 1300 1400 1500 1900 2000 2000 2200 2600

Середнє значення оцінки: =1517,8

Середнє квадратичне відхилення оцінок: =511,16

Коефіцієнт варіації:n=33,6%

Нижній квартиль:Q_0,25=1100

Верхній квартиль:Q_0,75=2000

Третій тур.

Таблиця 16.

Результати третім туром

Експертні дані (тис.руб.)	1200	1350	1100	1000	1300	1200	1000	1450	1200	1500	1000	1200	1400	1100
Ранжированний ряд	1000	1000	1000	1100	1100	1200	1200	1200	1200	1300	1350	1400	1450	1500

Середнє значення оцінки: =1221,4

Середнє квадратичне відхилення оцінок: =160,9

Коефіцієнт варіації:n=13,1

Нижній квартиль:Q_0,25=1100

Верхній квартиль:Q_0,75=2000

Таблиця 17.

Загальні результати експертизи по турам

Тур	Інтервал (>тис.руб.)	Середня оцінка в турі (тис. крб.)	Варіація,%
1	1200 - 2500	1864,3	35
2	1100 - 2000	1517,8	33,6
3	1100 - 1350	1221,4	13,1

Оскільки після третім туром досягнуто високий рівень узгодженості думок експертів (>n=13,1%), це дозволило вважати експертизу завершеною і дійти невтішного висновку, що вдосконалення системи стимулювання слід здійснювати відповідність до аргументами наведеними експертами вище, тобто. з допомогою матеріальним стимулюванням, причому сума заохочень мусить бути щонайменше 1221 рублів.

Отже премія з фонду директора повинна бути 10% від загального обсягу зарплати, але нараховуватися вона повинна переважно з його розсуду.

Наприклад, у лютому 2008 р. план вироблення перевиконано зміною портьє на 10%, ще дана зміна принесла великий дохід, з-поміж подібних змін, і більше підприємство одержало понад запланованого прибутку, тобто. на розсуд директора то, можливо видана премія з фонду директора. Рассчитаем розмір зарплати однієї з портьє за системою стимулювання праці:

· за новими розрахунках переважна більшість заробленої плати становитиме 50% від 15340 крб. (15340 крб. цю зарплату без відрахування податку працівник одержує у відповідності зі старої системою стимулювання) тобто. базова частина = 7670 крб.

· надбавка за вироблення становитиме 40%, тобто. надбавка =6136 крб.

· весь колектив молодий, тому надбавки за вислугу років, немає.

· колективна премія становитиме 15% =2301 крб.

· премія з фонду директора 10% =1534 крб.

Загальна сума зарплати становитиме 17641 крб.

За давньою системі оплати праці зароблена плата становила 15340 крб. без відрахування податку. Виходячи з цього можна дійти невтішного висновку у тому, що результати впровадження системи стимулювання показали, що зросла зарплата працівників, отже зросла прибуток, отже впровадження цієї пропозиції ефективне.

Заострим увагу до колективних премії, вони поширюються на зміни портьє і може досягати 15 % внеску до заробленої платі. У перебігу місяці відбувається підрахунок прибутку зміни портьє, зміна яка принесла велику виручки отримує надбавку до заробленої платі (надбавку має тільки одна зміна).

Є низка стимулів, які можна також ознайомитися застосовувати до працівників готелю. До даним стимулам можна віднести:

1. Стимул особистій безпеці. Сюди відносяться пільги, що б індивідуальну безпеку щодо хвороби, подій чи скорочення штатів.

2. Особисті потреби. Цей тип пільг визнає необхідність реалізації певних особистих потреб та виховання відповідальності, наприклад, вихідні інші форми відпочинку, турбота дітей, консультування скорочення штатів, фінансове консультування, сприяння зміцнення здоров'я і відпочинку.

3. Фінансове содействие/помощь. Кредити, допомогу у купівлі вдома, розподіл допомоги, знижки і членські внески.

4. Інші пільги. Їх роль у тому, щоби підвищити рівень життя співробітників. До них належать субсидовані обіди, знижки на одяг, відшкодування телефонних витрат і знаходить допомогу у вигляді надання кредитних карт.

Наведемо порівняльну таблицю видів зарплати персоналу до вживлення і після запровадження системи стимулювання.

Таблиця 18.

Складові частини заробленої плати

Співробітники	Зарплата до впровадження системи стимулювання	Зарплата після запровадження системи стимулювання
Портьє	-переважна більшість -фіксована премія	-переважна більшість 50% -надбавки за вироблення 40% -надбавки за вислугу років 5% -колективні премії 15% -премії з фонду директора 10%

У грошовому еквіваленті з порівняльного аналізу видів зарплати персоналу до вживлення і після запровадження системи стимулювання представлено таблиці 19.

Таблиця 19.

Складові частини заробітної плати в грошовому еквіваленті

Співробітники	Складові частини	Зарплата до впровадження системи стимулювання (крб.)	Зарплата після запровадження системи стимулювання (крб.)
Портьє	переважна більшість	11800	7670
	фіксована премія	3540	-
	надбавка за вироблення	-	6136
	надбавка за вислугу років	-	-
	колективна премія	-	2301
	премія з фонду директора	-	1534
Разом:	15340	17641

Через війну, можна дійти невтішного висновку, що почнеться впровадження запропонованої системи стимулювання, суть, якого у використанні гнучких систем оплати праці, заснованих на виключно обліку кінцевих результатів роботи організації та індивідуального вкладу працівника, має опинитися економічно ефективним для цього підприємства, оскільки розмір зарплати працівника безпосередньо залежить від продуктивності та результативності його.

Підбиваючи підсумки зробленого слід підкреслити, що став саме чинник взаимоотдачи даної системи стимулювання повинен позитивно зашкодити прибутку готелю, і навіть істотно підвищити рівень задоволеності працівників від своїх діяльності для підприємства.



Висновок

На закінчення роботи відзначимо найважливіші моменти.

По-перше, мотивація праці - це сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають людини до праці, котрі задають кордону, форми, ступінь інтенсивності діяльності, рівень витрати зусиль, старання, сумлінності, наполегливості і які надають їй спрямованість, орієнтацію для досягнення певних цілей.

По-друге, з погляду підходу під управлінням персоналом треба сказати, що підсистема мотивація є ще однією з системотворних. На рівні індивідуалізованого об'єкта управління вони або активує, або блокує управлінські впливу. Аналіз структури особи і детермінант трудового поведінки показує, що став саме мотивація визначає спрямованість особи і є ланкою спонукання, у якому відбувається надання личностно-значимого сенсу управлінським стимулюванням. Тому можна робити як завгодно «скоєні» системи стимулювання персоналу, але вони ні враховувати мотиви конкретних працівників організації, то відторгатимуться об'єктом і принесуть очікуваного ефекту.

По-третє, наукова розробка проблематики стимулювання з урахуванням національних, гендерних і вікових особливостей у Росії досягла досить висока рівня, проте наступним теоретичним кроком у цьому напрямі має стати розробка й вивчення підходів до індивідуальному стимулировнаию кожної трудовий одиниці з урахуванням особистих ключових мотивів.

Результати засвідчили, що у готелі «Пулковская» створена розвинена система стимулювання праці, основою якої покладено принцип стабільності. Використання цього принципу проявляється, насамперед, в планомірно проведених заходах по поступальному підвищення рівня матеріальним стимулюванням, соціальній та формуванні системи корпоративних соціальних гарантій, створюють особливу додаткову цінність праці цієї організації. Ефективність такої політики проявилася у зміні тенденції продуктивність праці з понижательной на повишательную в 2008 року.

Проте значне зростання витрат за стимулировнаие неспроможна тривати тривалий час з об'єктних економічних про причини і принципу ефективності інвестицій. За підсумками вивчення діючої системи стимулювання для готелю «Пулковская» визначена потреба підвищення інформованості персоналу про справи підприємства, формування психологічної впевненості у можливостях кар'єрного росту, і навіть необхідність заходів із подальшому згуртуванню колективу.

З метою розроблення рішень, з урахуванням методології соціоніки і методу «Дельфі», провели дослідження рівня умотивованості персоналові та задоволеності змістом процесу праці. Через війну запропонований комплекс наступних заходів, вкладених у підвищення трудовий мотивації персоналу готелю «Пулковская»:

· використання принципу формування ефективних команд;

· залучення основного персоналу готелю на процес розробки і прийняття управлінські рішення із низки напрямів;

· використання принципу інформаційної відкритості й системи показників, що відбивають основні параметри діяльності підприємства, у роботі запропонованих до створення колегіальних органів;

· впровадження гнучких систем оплати, заснованих на виключно обліку кінцевих результатів роботи організації та індивідуального вкладу працівника, зокрема що у прибутках.

Поданий комплекс заходів дозволить повною мірою задіяти основні виявлені мотиви працівників підприємства і створити комфортний соціально-психологічний клімат у колективі, а, цим, забезпечити зростання продуктивність праці і рівня задоволеності персоналу процесом праці.

Система стимулювання і оплати праці мусить бути доведено до всіх співробітників. Має бути розроблено систему оцінювання особистого вкладу працівника.

Отже, запропоновані рішення з вдосконаленню системи стимулювання праці готелю «Пулковская» обгрунтоване яка й організаційно, і навіть економічно ефективно.



Список використаної літератури

1. Трудової кодекс РФ (ТК РФ) від30.12.01г. №>167-ФЗ

2.Азрилиян О.Н. ,Азрилиян О.М., Калашнікова Є.В. та інших. Великий економічний словник: 24. 8 тис. термінів, М: Інститут нової економіки, 2003.

3. Андрієнко В.Ф.,Данюк У.М. Економічне стимулювання трудовий активності. -К.,2004.

4. Афонін О.С. Основи мотивації праці: організаційно-економічні аспекти: Учеб. посібник. - До., 2005.

5.Берталанфи Л. Загальна теорія системи: Критичний огляд. -- У кн. Дослідження з загальної теорії систем. М.: Прогрес, 2003.

6.Бодди Д.,Пейтон Р. Основи менеджменту. - СПб., 2004.

7. Боголюбов В.С. Фінансовий менеджмент у туризмі і готельному господарстві:Учебн.-метод. Пособие.-СПб.:СПбГИЕУ, 2002

8. БукаЛ.Ф., ЗайцеваО.П, Фінансовий аналіз у споживчій кооперації. Новосибірськ:СибУПК, 2006.

9. Блінов А. Мотивація персоналу корпоративних структур // Маркетинг.- 2003. № 1.

10. Васильєв О.П.,Потрубач В.Л. Сучасні методи оцінки результативності праці. - Москва, 2004.

11.Веснин В.Р. Практичний менеджмент персоналу: Допомога за кадрову роботу. - М.: Юрист, 2003.

12. Галкіна Т.П. Соціологія управління: Від групи до команди: Учеб. посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2004.

13. Дороніна І.В. Мотивація і стимулювання персоналу: Учеб.пособ.-- Новосибірськ: СибАГС, 2005.

14. Захаров Н.Л. «Загадка російської душі», чи особливості мотивації праці російського персоналу // Управління персоналом, № 22. 2004.

15. Іванов Ю.В.Соционика і мотивація праці // Управління персоналом, №6. - 2003.

16. Іванов Ю.В. Соционическая типологія керівників // Управління персоналом, №10. - 2003.

17. Іванов Ю.В. Діловасоционика // Додаток до журналу Управління персоналом, №9. - 2004.

18. Іванова С.В. Мотивація на 100%: Де у нього кнопка? -- М.:Альпина БізнесБукс, 2005.

19. Ісаєв В.В. Загальна теорія систем: Учеб. посібник. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004.

20.КарданскаяН.Л. Прийняття управлінського рішення:Учеб. для вузів. - М.:ЮНИТИ, 2005.

21. Кисельова Е.А. Гендерний підхід до мотивації персоналу // Управління персоналом, №6. - 2003.

22. Клімова Р.Н., Сорокіна М. В.,ШаклановаР.И. Організація і стимулювання праці працівників торгівлі за умов ринкових відносин. - СПб., 2002.

23.ЛафтаДж.К. Ефективність менеджменту організації:Учеб. посібник. - М.: російська Ділова Література, 2003.

24.Лук А. М. Мотивація наукового творчості: Огляд американської і західноєвропейською літератури. - М., 2005.

25.Месарович М., Маго Д, Тахара І. Теорія ієрархічних багаторівневих систем. Пер. з анг. М.: Світ, 2003.

26. Морозова Л.Л. Кваліфікаційні характеристики посад працівників підприємств торгівлі. Посадові інструкції: Практичне керівництво. - СПБ.: Вид-воИЧП «АКТВ», 2005.

27.Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управління персоналом, оцінка ефективності. -- М.: Видавництво «Іспит», 2005.

28.Папкин А. І. Основи практичного менеджменту: Учеб. посібник для вузів. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

29. Практична психологія для менеджерів / Під ред. М. До. Тутушконой. - М.: Інформаційно-видавничий будинок «>Филинъ», 2002.

30.СагитдиновМ.Ш. Оцінка ефективності роботи персоналу // Гроші були й кредит. - 2004. - №6.

31. Смирнов Э.А. Розробка управлінські рішення: Підручник для вузів. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

32.Соломанидина Т.А., Соломанидин В. Г. Мотивація праці персоналу. - М.: «Журнал «Управління персоналом», 2005.

33. Сотникова С.І. Управління кар'єрою: навчальних посібників. - М.:ИНФРА-М, 2002.

34. Уткін Еге., Бутова Т. Мотивационний менеджмент. М.:Теис, 2004.

35.ХромовскихН.Т. Мотивація праці та міжособистісних відносин: Монографія. Владивосток: ДВГАЭУ, 2003.

36.Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації: учебно-практическое посібник. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Интел-Синтез», 2004.

Размещено на Allbest.ru

...