Оценка кадрового потенциала организации

- деятельность и потенциал старших лидеров (руководителей подразделений);

- запасы талантов для осуществления важнейших функций и деятельности предприятий компании;

- взаимодействия предприятий в вопросах перемещения персонала;

- рост потенциала будущих руководителей предприятий (лидеров бизнеса);

- изменение в составе должностных лиц;

- кандидаты для выдвижения на вышестоящие должности;

- прирост и потери корпуса руководителей главного и высшего звена управления;

- кандидаты для должности руководителей главного и высшего звена управления;

- ожидаемые ключевые вакансии и планы их замещения;

- лучшие кандидаты на ранее развитые карьеры;

- активность по диверсификации и состояние производства.

Годовой обзор достижений и развития (анкета отдела кадров) состоит из нескольких разделов, в которых указываются анкетные данные сотрудников (фамилия, имя персональная информация). Работник описывает важнейшие вклады в работу предприятия за последние 12 месяцев. Его непосредственный руководитель делает (в письменном виде) комментарии по данному разделу анкеты.

Непосредственный руководитель работника также оценивает проявленные им навыки по каждому из перечисленных элементов поведения по трем критериям: а) «исключительно сильный»; б) «отвечает ожиданиям»; в) «требуется улучшение».

В разделе «План самоусовершенствования» сотрудник обязан описать свои успехи в достижении целей, предусмотренных прошлогодним планом самоусовершенствования. Во время его беседы с непосредственным руководителем рассматривается и согласовывается план дальнейшего развития навыков и персональной эффективности сотрудника на следующие 12 месяцев, который также отражается в этом разделе.

В январе - феврале каждого года сотрудники компании заполняют анкету «Годовой обзор и развитие». Непосредственный руководитель сотрудника проводит с ним беседу, в ходе которой обсуждаются его деятельность и карьерные вопросы (планы карьерного роста) [27].

Глава компании разрабатывает и доводит до сведения сотрудников компании программу такой работы на текущий год, определяющую мероприятия, которым будет уделено особое внимание во время рассмотрения деятельности каждого предприятия. На основе этой программы руководители предприятий (организаций, отделов) разрабатывают организационные документы и планы, присваивают коды готовности к выдвижению на вышестоящие должности каждому из сотрудников и составляют списки очередности претендентов на каждую должность в своих подразделениях.

После завершения этого этапа президент компании периодически проводит видеоконференции с каждым руководителем предприятия, цель которых - контроль за решением вопросов, поставленных в ходе этой работы. Руководитель службы управления персоналом (управляющий людскими ресурсами) обобщает результаты по всем предприятиям и составляет план работы с кадрами в компании, включающий ключевые организационные мероприятия, очередность выдвижения кандидатов на высшие должности в руководстве, ближайшие повышения должностных лиц, «тренировочные планы» (планы стажировок) управляющих и другие связанные с людскими ресурсами вопросы, затрагивающие компанию в целом.

Наряду с американскими системами, на которых базируется формирование, развитие и управление персоналом, а так организация работы с резервом, остановимся на японской практике.

Особенность функциональной японской системы состоит в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок. Становится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителя различного уровня в рамках фирмы путем: [28]

- широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании участвует в работе 60-80 формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничающих между собой);

- специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма;

- постоянного процесса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т.п., в которых включаются представители различных функциональных служб и уровней правления.

Когда мы говорим о специфическом подходе к фирменному управлению персоналом в Японии (так называемом «японском типе управления»), то, объясняя условия и причины его возникновения, вначале необходимо локализовать этот управленческий феномен во времени и пространстве. Еще раз подчеркнем, что речь идет о созданной в основном пятидесятые годы и получивший окончательный облик в 60-годы XX веке системе управления, организации, контроля и развития человеческих ресурсов, прежде всего в крупных фирмах, занятых в обрабатывающей промышленности - металлургии, химической и нефтеперерабатывающей отраслях. Японский тип управления получил распространение и таких сферах хозяйственной деятельности, как торговля и услуги. [29]

Мелкие и средние фирмы используют различные аспекты системы управления, организации, контроля и развития человеческих ресурсов, которые в совокупности называются «японский тип управления», но в своем целостном и законченном виде эта система сформировалась именно в крупных фирмах обрабатывающей промышленности. В определенном смысле именно эти фирмы были пионерами по внедрению у себя различных инноваций в области управления и организации, постепенно распространившихся в других фирмах и отраслях производства.

Каждая крупная фирма - это всегда акционерная компания, как правило, представляющая собой сложный промышленно - торговый комплекс. В качестве составных частей в такую фирму различные промышленные предприятия, научно - исследовательские лаборатории, транспортные звенья и отделы, занятые исключительно реализацией готовой продукции, - одним словом, сложнейшая система подразделений со специфическим и многообразными функциями. Следовательно, мы сможем сделать вывод, что так называемый «японский тип управления» - это объективный результат функционирования и активной творческой деятельности управленческого механизма крупных японских фирм.

Безусловно, каждый существующий тип управления имеет свою внутреннюю логику возникновения и развития, свои плюсы и минусы и является результатом воздействия специфических национально - хозяйственных условий. Но в тоже самое время постоянно усиливающаяся конкуренция на мировом рынке реально оценивает эффективность каждой такой системы управления. Именно она и играет роль главного объективного критерия, который по истечении определенного времени «отсеивает» (или выбраковывает) системы управления, оказавшиеся неконкурентоспособными.

В сравнении с американской моделью японский тип организации управления отличается существенными особенностями, которые вытекают из специфической формы организации собственности в крупных японских фирмах. Самое главное здесь заключается в системе взаимоотношений, которая складывается внутри той или иной финансово - промышленной группы и способствует наиболее эффективному управлению каждой отдельной фирмой - членом корпорации (по - японски «шюдан»). В условиях, когда холдинговые запрещены, каждая такая фирма, входящая в «шюдан», стремится, чтобы ее постоянными акционерами были те организации, которые являются постоянными контрагентами в деловых операциях, т.е. банки, страховые компании, торговые и транспортные фирмы. Таким образом, контрольный пакет акций распределяется исключительно между так называемыми постоянными юридическими лицами. Как правило, эти юридические лица никогда не продают своих акций, только при чрезвычайных обстоятельствах. Но даже в этом исключительном случае, когда фирма решила продать акции, она предварительно извещает об этом фирму, выпустившую их, и договаривается с ней о возможных покупателях.

Отношения между постоянными акционерами порождают совместное владение акциями, принимающие форму кругового владения в отельных финансово - промышленных группах, а в других компаниях это круговое владение (в его составе в основном крупные фирмы) дополняется владением по рациональному типу. Таким образом, система взаимного владения акциями создает очень сложную сеть прямых и непрямых отношений между собственниками.

Итак, в условиях взаимного (кругового) владения акциями контрольный пакет акций, принадлежит каждой производственной или финансовой единице, на самом деле находится в совокупности собственности остальных членов «шюдана». Таким образом, фактически высшим органом управления подобной корпорацией становится Совещание президентов всех фирм, входящих в объединение, так как это собрание наиболее крупных акционеров и их решения должны безоговорочно выполнятся. Подобные совещания президентов, как правило, собираются один или два раза в месяц.

Как же реализуется имеющееся различие в организации собственности при функционировании системы управления в американских и японских фирмах?

Главным регулятором взаимоотношения между акционерами и фирмами является ранок капиталов. Рыночные механизмы всецело определяют мотивы поведения и политику, которые осуществляют владельцы акций. Следует иметь в виду, что значительную часть интересов и крупных владельцев акций в США составляют различные юридические лица - пенсионные и всякого рода благотворительные фонды, которые четко следуют критерию максимального увеличения прибыли в ближайшее время.

А так как Совет директоров, составленный из представителей пенсионных фондов и других желающих кратковременной прибыли, осуществляет непосредственный и сильный «надзор» и контроль над высшим менеджментом американских компаний, то последний постоянно «страдает» слабостью кратковременной ориентации. Акцентирование на краткосрочных прибылях оказывает свое сильное (и в данном случае негативное) воздействие как на всю цепочку («производство - продажа - гарантийное обслуживание»), так и на такие моменты, как долговременное и перспективное инвестирование в промышленном оборудовании, научно - технический прогресс, и т.д. Нежелание крупных акционеров инвестировать капиталы в новую технику, технологию и научные исследования, приводит в конечном счете к снижению конкурентоспособности.

Исключительно большое значение в борьбе за повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции играет создание ядра высококвалифицированных работников, носящие черты соответствующей фирменной культуры. Но именно долгосрочная стратегия, повернутая к созданию такого фирменного работника и высококлассного персонала в целом, практически отсутствует при деловой деятельности, стремящейся только к кратковременной прибыли. Акционеры американских компаний считают, что их капиталы должны принести высокую прибыль как можно скорее, и эту «синицу» в руках сегодня категорически не хотят менять на гипотетического «журавля» в отдаленной перспективе.

Естественно, что и в США можно найти эффективно функционирующих фирм. Но даже беглый анализ их показывает, что это, как правило, именно те компании, которые сумели преодолеть доминирующее стремление американского бизнеса к получению кратковременной прибыли.

Рассмотрим теперь стили управления американских и японских компаний.

Стиль управления компании воздействует на формирование организационной структуры. Так, в автомобилестроении Японии мастер подчинен руководителю предприятия, а в США над ним еще три дополнительных уровня руководителей: в фирме «Форд», например, между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме «Тойота» - шесть.

Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: «канбан» («точно вовремя») и «комплексное управление качеством» («нуль дефектов»), в соответствии с которыми и строится работа с персоналом, ведутся его воспитание, отбор и формирование резерва.

В отличии от методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность служащих компаний. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному обобщению и поощрению частных и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большей прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту, чем у коммерческих банков позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархических организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности.

Нормой является трудовая ротация (ротация должностей). Как правило, служащие переводятся с одной стороны работы на другую раз в 5 лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность характерен перевод на другой вид работы. Нередко ротация происходит с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве. Обычно управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние «митинги», цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится задача компании и дается информация, необходимая для работы. Мастера, как правило, подают пример устранения недостатков. Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают дни рождения служащих, выдающиеся рекорды, проводят совместные завтраки и обеды, организуют спортивные встречи, групповые туристические поездки, половину расходов на которые оплачивает компания, поощряют неформальные связи между руководителями и служащими.

В последние годы многие отечественные предприятия стали уделять все больше внимания проблемам управления персоналом. Причин тому несколько. Во - первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.

Во - вторых, рыночные условия заставили искать новые резервы и ресурсы. В этих ресурсах многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

В - третьих, в стране формируется рынок труда. Появились возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В - четвертых, существенно улучшилась научная методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

В - пятых, многие предприятия накопили положительный опыт работы с персоналом. И наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования «человеческих ресурсов».

2. Анализ кадрового потенциала ТОО «Крендель»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ТОО «Крендель» - предприятие по производству широкого ассортимента кондитерских изделий, содержащее сеть магазинов, баров, кафе и ресторанов, оказывающее услуги туристическо - гостиничного характера, а также осуществляющее коммерческую деятельность.

Предприятие создано в 1998 году как «Индивидуальный предприниматель Пархоменко З.А.», а с октября 2004 года действует как ТОО «Крендель» на основании Устава.

История возникновения и развития предприятия довольно интересное, оно создавалось из пяти человек. Начальным капиталом были руки, желание и умение работать. Купив два мешка муки и мешок сахара, испекли пятнадцать килограммов медовых пряников по домашнему секретному рецепту, продали - потребителям понравились, дело пошло. Так началась история «Кренделя».

Выделим основные этапы развития предприятия, таблица 2.1.

Таблица 2.1

Динамика развития предприятия

Годы	Мероприятия
1	2
1995	Пархоменко Зинаида Ахмедовна начала свою деятельность в качестве индивидуального предпринимателя, организовала цех по выпечке пряников медовых по домашним рецептам. Пархоменко Зинаида Ахмедовна по профессии кондитер-технолог
1999	Выкупили здание, провели реконструкцию в кондитерский цех. Увеличили ассортимент кондитерских изделий, стали внедрять новые виды изделий.
2000	Построили фирменный магазин по продаже эксклюзивных тортов и организовали бар по приготовлению свежемолотого натурального кофе.
2002	Запатентовали логотип «Крендель» в Республике Казахстан.
2003	По просьбе покупателей расширили торговые площади магазина и бара. На первом этаже располагается магазин, где выделены отделы по наименованиям продукции. Отдельно выделен отдел, где на глазах покупателей выпекаются блины с различными начинками, булочки, пирожки.
	Провели реконструкцию по увеличению площади кофейни. По желанию потребителей предусмотрели VIP-зал, детское кафе с игровыми автоматами и магазином по продаже детских игрушек.
2007	Ежегодный республиканский конкурс «Алтын Дастархан» г. Алматы, участие в конкурсе бариста: Андерова А.М. - гран-при, Кученчирекова Г.У. - первое место.
2008	В кофейне "Крендель" появился новый вид обслуживания - "Кейтеринг". Теперь Вы можете провести торжество в любом месте: банкетный зал, берег реки, офис, палуба теплохода с помощью кофейни выездного обслуживания "Крендель". Заказ блюд и напитков в любую точку города. Индивидуальное меню и оформление интерьера.
2008	Ежегодный республиканский конкурс «Алтын Дастархан» г. Алматы, участие в конкурсе бариста: Кучинскайте А.В. - первое место, Сенчушкин С.И - первое место.
2009	ТОО "Крендель" приобрело новое оборудование по производству сахарного печенья, а также расширило и усовершенствовало производственные цеха. В этом же году в магазине "Крендель" произошла реконструкция - расширились торговые площади, произошла замена холодильного оборудования, изменился дизайн торгового зала.
2011	После реконструкции открылся магазин «Крендель». В магазине открылся отдел по продаже брендовой чайной и кофейной посуды, ведущих компаний мира, а так же мы предлагаем огромнейший выбор элитных сортов кофе и чая.

Сегодня «Крендель» - это достаточно известное и перспективное предприятие, которое нашло свое достойное место на рынке услуг, постоянно расширяет свое производство, ассортимент продукции и количество потребителей. Основное кредо «Кренделя» - это профессионализм, качество и красота.

ТОО осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Республики Казахстан. Основные виды деятельности предприятия:

- производство широкого ассортимента кондитерских изделий;

- содержание и эксплуатация магазинов, баров, кафе и ресторанов;

- содержание и эксплуатация домов, баз и зон отдыха, гостиниц;

- реализация произведенной продукции;

- оказание населению платных услуг (организация автостоянок и технического обслуживания автотранспорта, АЗС и др.)

Мощность ТОО «Крендель» по производству кондитерских изделий составляет более 15 тонн в сутки. Предприятие работает в одну смену, а производственные подразделения - при условии непрерывного производства.

ТОО «Крендель» производит и реализует следующие кондитерские изделия: торты, пирожные, сдобные булочки, пряники и печенье, зефир и пастилу, пончики, блинчики, пиццу и т.д.

Поскольку производство предприятия относится к рисковым, что связано со здоровьем потребителей, оно предъявляет очень высокие требования к сырью и материалам. Контроль качества входного сырья и материалов в ТОО «Крендель» происходит при наличии сертификатов соответствия на каждую партию ввозимого сырья, а также органолептическим методом, т.е. проверка сырья на соответствие цвета, вкуса, характерного запаха и т.д.

Основной продукт кондитерского производства - пшеничная мука, которую проверяют на влажность, вкус, запах, цвет, содержание посторонних металлических примесей, количество и качество клейковины. В жирах проверяют влажность, вкус и запах; в кондитерском жиру и кокосовом масле - еще и температуру плавления. В яйцах и яйцепродуктах определяют вкус, влажность, запах и цвет; а в меланже, яичном желтке и яичном порошке - кислотность. В сахарном песке и сахарной пудре определяют содержание посторонних металлических примесей, крупность помола. В фруктовых начинках, варенье, повидле, джемах и цукатах наряду с органолептической оценкой, проверяют еще влажность и общий сахар.

В молочных продуктах определяют содержание углекислого натрия, т.к. он не разлагается с выделением углекислого газа и ухудшает вкус готовых изделий; в углекислом аммонии - содержание аммиака.

В химических разрыхлителях, кислотах и эссенциях устанавливается наличие мышьяка и солей тяжелых металлов.

После контроля качества данное сырье передается на склад, где также требуется соблюдение необходимых условий хранения. Проверка сырья и материалов осуществляется еще и при входе на производство.

Контроль качества готовой продукции в ТОО «Крендель» производится контрольной выпечкой, т.е. выпечкой одного - двух изделий (до момента отправки всей партии в печь). Контрольная выпечка делается для того, чтобы предотвратить брак в производстве, она широко практикуется в цехе по производству тортов и пирожных. Определение качества кондитерских изделий по органолептическим показателям производится по внешнему виду, вкусу, цвету и запаху.

Массу одного изделия устанавливают взвешиванием не менее 50 единиц изделия, отмечая отклонения от установленной нормы. Допускаются следующие отклонения: для пирожных - 5г., для тортов и кексов - не более 3-5% от соответствующего веса.

Так же определяется влажность готовых изделий, результаты проверки сравниваются с установленной для данного изделия нормой влажности (допустимые отклонения от нормы влажности составляют не более 3%).

Результаты контроля качества готовой продукции регистрируются в специальном журнале, показатели анализируемого изделия сравниваются со «Сборником рецептур», и на основании этого дается заключение о качестве изделия. Положительную оценку получают изделия, внешний вид, вкус, запах, и цвет которых соответствуют установленным нормам.

Система оплаты труда сочетается с множеством льгот и гарантий. Несмотря на то, что средняя заработная плата на предприятии сегодня составляет около 45 тыс. тенге, все работники получают ежемесячную доплату. Это связано, прежде всего, с тем, что основная часть производственных операций осуществляется вручную, что обеспечивает более высокое качество выпускаемой продукции. В этом плане предусмотрены премии за качество, недопущение брака в производстве, за разработку нового рецепта, за рационализаторские предложения, за перевыполнение плана и т.д. Все работники предприятия обеспечены бесплатным питанием и спецодеждой. На эти льготы ТОО «Крендель» ежемесячно расходует свыше 650 тыс. тенге.

Кадровый потенциал ТОО «Крендель» является одним из важнейших факторов, определяющих успешность деятельности предприятия.

Численность работников ТОО составляет 255 человек.

Рассмотрим организационную структуру предприятия, рисунок 2.1.

Рисунок 2.1 Организационная структура ТОО «Крендель»

Особое внимание руководство предприятия уделяет вопросам охраны труда своих работников, инструктаж по технике безопасности проводится 1 - 2 раза в год. ТОО «Крендель» компенсирует все расходы работников, связанные с проведением регулярных медосмотров и вакцинации персонала. Работники и их дети имеют возможность льготной оплаты путевок в дом отдыха «Черноярская жемчужина», принадлежащий ТОО «Крендель». Регулярно оказывая своему персоналу материальную помощь, предприятие практикует выдачу кредитов на один год по сниженным процентам.

Организационная структура ТОО «Крендель» построена по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Производственную службу возглавляет заместитель директора по производству, которому непосредственно подчиняются главный технолог, заведующие цехами, заведующий складом, инженер-механик, инженер-электрик, инженер по ОТ и ТБ.

Организационная структура управления ТОО «Крендель» построена таким образом, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указания функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех подразделений предприятия. Функциональные подразделения (производственные службы, коммерческий отдел, бухгалтерия и др.) имеют право давать указания и распоряжения в пределах своих полномочий нижестоящим структурам.

Анализ основных финансово-экономических показателей помогает работникам ТОО «Крендель» своевременно обеспечить выполнение плановых заданий по производству кондитерских изделий; организовать ритмичную работу в течение всего месяца; повышать экономическую эффективность, систематически снижая себестоимость продукции; осуществлять режим экономии.

Для успешного осуществления этих задач необходимо шире развивать и поддерживать творческую инициативу и активность работников в изыскании новых резервов, добиваться наиболее полного их использования, настойчиво внедрять новые технологии и оборудование, непрерывно повышать производительность труда.

В этих условиях необходимо систематическое проведения анализа выполнения плана по объёму произведенной продукции, прибыли, рентабельности, осуществлению технического прогресса и модернизации оборудования, повышению производительности труда, снижению себестоимости, ускорению оборачиваемости средств.

Финансовая отчетность предприятия ТОО «Крендель» - это совокупность форм отчетности, составленных на основе данных финансового учета с целью предоставления пользователям обобщающей информации о финансовом положении предприятия за отчетный период в удобной и понятной форме для принятия этими пользователями определенных деловых решений.

Структура потребителей информации о финансовой отчетности ТОО «Крендель» приведена на рисунке 16.

Рисунок 16 Структура пользователей информации и финансовой отчетности ТОО «Крендель»

Производственно-хозяйственная деятельность отражает все стороны деятельности предприятия, а также комплексное изучение, измерение и обобщение влияния факторов на результаты деятельности предприятия путем обработки специальными приемами системы показателей плана, учета и отчетности с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Для более детального понимания финансового положения ТОО «Крендель» проведем экспресс-анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Для этого используем данные ТОО «Крендель» за 2010- 2012 года. В таблице 2.2 приведены основные показатели, необходимые для оценки производственно-хозяйственной деятельности ТОО «Крендель».

Таблица 2.2

Основные экономические показатели ТОО «Крендель» за 2010- 2012 годы

№ № №	Показатели	Ед. изм.	Год	2012
				в % к
			2010	2011	2012	2010	2011
11	Объем производства
	В стоимостном выражении	тыс. тенге	198741	225125	236784	119,1	105,2
22	Объем реализации
	В стоимостном выражении	тыс. тенге	198741	225125	236784	119,1	105,2
33	Удельный вес новых видов продукции в общем объеме производства	%	21,0	19,0	23,0	109,5	121,1
44	Доход от реализации	тыс. тенге	198741	225125	236784	119,1	105,2
55	Себестоимость продукции	тыс. тенге	165784	184954	192454	116,1	104,1
66	Совокупный годовой доход	тыс. тенге	198741	225125	236784	119,1	105,2
77	Рентабельность активов	%	6,7	8,7	9,5	141,5	109,8
88	Рентабельность продаж	%	16,6	17,8	18,7	112,7	105,1
99	Рентабельность продукции	%	3,2	4,0	4,6	143,8	115,0
110	Затраты на 1 тенге продукции	тенге	0,83	0,82	0,81	97,6	98,8
1 111	Среднегодовая стоимость основных средств	тыс. тенге	54101	56758	62265	115,1	109,7
112	Фондоотдача	тенге	3,67	3,97	3,80	103,5	95,7
313	Фондовооруженность	тыс. тенге/чел	541,0	562,0	635,4	117,4	113,1

По сравнению с 2012 годом в 2011 году в ТОО «Крендель» произошел незначительный рост показателей дохода от реализации продукции на 236784 тысяч тенге или 5,2 процентов. Это связано с незначительным повышением цены за продукцию и увеличением спроса на производимую предприятием продукцию.

В 2012 году произошло увеличение объема производства по отношению к 2010 году на 19,1 процентов, по отношению к 2011 году - на 5,2 процентов. Это связано с увеличением спроса на кондитерскую продукцию предприятия.

Удельный вес новых видов продукции в общем объеме производства в 2012 году составляет 23%, это на 9,5% больше по отношению с 2010 годом, на 21,1% по отношению с 2011 годом. Это связано с ведением нового производства по выпуску различного печенья.

Себестоимость выполненных работ и реализованной продукции в 2012 году по отношению к 2010 году увеличилась на 16,1 процентов, а к 2011 году - на 4,1 процентов. Это увеличение связано с удорожанием используемых в производстве кондитерских изделий компонентов, импортируемых из-за рубежа, повышение коммунальных услуг, заработной платы работников, которые непосредственно связаны с изготовление кондитерской продукции.

Следовательно, с повышением объема реализации произошел рост совокупного дохода по сравнению с 2010 годом на 73,5 процентов, по сравнению с 2011 годом - на 21,4 процентов.

В системе показателей эффективности деятельности предприятий важнейшее место принадлежит рентабельности. Коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном тенге. На основе расчётов можно сделать следующие выводы: показатель рентабельности продаж за отчетный период увеличился с 16,6 в 2010 году, 17,8% в 2011 году до 18,7% в 2012 году, то есть увеличился на 12,7% относительно 2010 года, на 5,1% - относительно 2011 года. Это говорит о том, что в 2012 году каждый 1 тенге реализации приносил ТОО «Крендель» 18,7 тиын дохода от обычной деятельности. Это говорит о том, что спрос на производимую предприятием продукцию несколько возрос. Показатель рентабельности активов также повысился с 8,7 в 2011 году до 9,5 в 2012 году. Это означает, что в 2012 году 9,5 тиын приходится прибыли на каждый тенге, вложенный в имущество организации. Рентабельность продукции показывает, сколько тенге прибыли предприятие имеет с каждого тенге, затраченного на производство и реализацию продукции. В 2012 году в ТОО «Крендель» данный коэффициент увеличился на 15% по отношению 2011 года, на 43,8% по отношению 2010 года.

ТОО «Крендель» в 2010 году понесли затраты на 1 тенге продукции - 0,83 тенге, в 2011 году - 0,82 тенге, в 2012 году - 0,81 тенге, т.е понизился на 1,2%.

Стоимость основных производственных фондов увеличилась на 15,1 процента относительно 2010 года и на 9,7 процентов - относительно 2011 года, фондовооруженность на 13,1%. Что говорит о модернизации нового оборудования для изготовления различного печенья.

Фондоотдача в 2012 году повысилась относительно 2010 года на 3,5 процентов, понизилась относительно 2010 года на 4,3 процента, это говорит о наиболее полном использовании основных средств.

Технический уровень производства находится в прямой зависимости от типа и масштаба производств, характера производимой продукции, состояния средств труда и предметов труда, а также степени совершенства технологии производства.

В целом из представленных показателей производственно-хозяйственной деятельности ТОО «Крендель», можно дать предварительную положительную оценку производственно - хозяйственной деятельности предприятия.

2.2 Оценка состояния кадрового потенциала

Обеспеченность предприятия ТОО «Крендель» трудовыми ресурсами проанализируем на основе таблицы 2.3 и с помощью рисунка 17.

Таблица 2.3

Обеспеченность трудовыми ресурсами, чел

Категория персонала	2011 г.	2012 г.	Темп роста 2012 г. к 2011 г., %
Всего	224	255	113,8
В том числе
Промышленно-производственный персонал	201	225	111,9
Из них
Рабочие	133	143	107,5
Руководители и специалисты	43	53	123,2
Непромышленная группа	25	29	116,0

Рисунок 17 Динамика роста трудовых ресурсов, чел

Как видно из таблицы 2.3, численность промышленно-производственного персонала в 2012 г. по сравнению с 2011 г. увеличилась на 13,8 %.

Увеличение произошло, в основном, за счет повышения численности промышленно -производственного персонала по сравнению с 2011 г. на 11, 9 %, в связи с расширением предприятия, модернизацией и вводом новых мощностей и оборудования.

Численность руководителей и специалистов превысило показатели 2011 г. на 23, 2 %, в связи с вводом новых рецептур, оборудования, подразделений.

Среднесписочная численность работников непромышленной группы увеличилась в 2012 году по отношению к 2011 году на 4 человека или 16,0 %.

Увеличение произошло:

- по службе механика введено две единица водителя;

- по Дому отдыха "Черноярская жемчужина" дополнительно введено две единицы кухрабочих.

Таким образом, можно говорить о том, что в ТОО "Крендель" используются экстенсивные факторы развития производства, т.е. объемы производства повышаются за счет увеличения численности работников (план реализации продукции перевыполнен на 17,93 % по сравнению с 2011 г.).

Структурная динамика веса рабочих и специалистов в общем количестве промышленно-производственного персонала прослеживается в таблице 2.4., и изображен на рисунке 18.

Таблица 2.4

Изменение структуры трудовых ресурсов

Категория персонала	2011 г.	2012 г.
	Кол-во чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Промышленно-производственный персонал	201	100	225	100
В том числе:
Рабочие	133	66,1	143	63,5
Руководители и специалисты	43	1,3	53	23,5

Рисунок 18 Структура промышленно-производственного персонала, чел

В процессе анализа мы выяснили, что удельный вес рабочих в 2012 году был выше показателя 2011 года на 11,9 %. Таким образом, удельный вес рабочего персонала в общем числе промышленно - производственного персонала повысился по сравнению с 2011 годом.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ТОО "Крендель", т.е. распределение работающих по стажу работы и возрасту см. таблица 2.5 и показан на рисунке 19.

Таблица 2.5

Распределение работников по трудовому стажу за 2011- 2012 гг

Группы работников по трудовому стажу	Среднесписочная численность, чел	Удельный вес,%
	2011 г	2012 г	2011 г	2012 г
До 1 года	42	36	18,75	14,1
От 1 до 3	61	65	27,2	25,4
От 3 до 5	18	28	8,0	10,9
От 5до 10	36	40	16,0	15,6
От 10 до 15	25	40	11,1	15,6
Свыше 15 лет	47	46	20,9	18,0
Итого:	224	255	100	100

Рисунок 19 Группы работников по трудовому стажу

Данные таблицы 2.5 в целом отражают положительную динамику состава работников ТОО "Крендель" по трудовому стажу. За анализируемый период снизился удельный вес работников со стажем работы до 1 года. Наблюдается стабильность снижение удельного веса работников со стажем от 5 до 10 лет. Это ставит перед руководством предприятия задачу направленную на устранение снижения профессионального опыта работников и мотивированный подход к работе с персоналом.

Уровень образования кадрового персонала ТОО "Крендель" приведен в таблице 2.6 и показан на рисунке 20.

Таблица 2.6

Данные об образование работников за 2012 г

Образование	Количество, человек	Удельный вес, %
Всего человек	255	100
В том числе Высшее	45	17
Среднее техническое	89	35
Среднее специальное	95	37
Среднее	24	13
Неполное среднее	4	4

Рисунок 20 Образование кадрового персонала

Из данной диаграммы видно, что из 255 человек, работающих в ТОО "Крендель" большинство (35%) имеют среднее специальное образование, высшее образование имеет лишь 18%, 35% - среднее техническое, 9% - среднее, остальные 2% - работники, получившие неполное среднее образование, при этом стаж работы на производстве составляет более 30 лет.

Из графика видно, что в ТОО "Крендель" больше женщин, чем мужчин это является следствием того, что предприятие выпускает кондитерские изделия и в основном в производстве используется больше женский труд, чем мужской,, представленного на рисунке 21.

Рисунок 21 Анализ персонала по половому признаку за 2011-2012 гг

Наиболее ответственным этапом в анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения.

Для характеристики движения рабочей силы ТОО "Крендель" рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент общего оборота (К_оо), рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников:

К_{оо_11}= 2/225=0,81 (2.1)

К_оо-12= 2/260=1,92,

где К_оо - коэффициент общего оборота;

Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

К_{пр_11} = 25/225=0,11 (2.2)

К_{пр_12} =32/260=0,12,

где К_пр - коэффициент оборота по приему рабочих;

Коэффициент оборота по выбытию рабочих (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

К_{в_11} = 23/225=0,10 (2.3)

К_{в_12} = 27/260=0,10,

где К_в - коэффициент оборота по выбытию рабочих;

Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

К_{тк_11} = 9/225=0,04 (2.4)

К_{тк_12} =8/260=0,03,

где К_тк - коэффициент текучести кадров;

Коэффициент необходимого оборота (К_но) рассчитывается как отношение уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников:

К_{но_11} = 14/225=0,06 (2.5)

К_{но_12} = 19/260=0,07.

где К_но - коэффициент необходимости оборота.

Данные для изучения движения рабочей силы на предприятии ТОО "Крендель" приведены в таблице 2.7., и показаны на рисунке 22, 23.

Таблица 2.7

Движение рабочей силы

Показатели	2011 г.	2012 г.	Отклонение
			+, - чел.	%
Принято на предприятие	25	32	+7	128,0
Выбыло с предприятия	23	27	+4	117,3
В том числе:
В вооруженные силы	4	5	+1	125,0
На пенсию	3	9	+5	300,0
Перевод на другие предприятия	7	5	-2	71,4
По собственному желанию	6	6	0	-
За прогулы и другие нарушения	3	2	-1	66,6
Среднесписочная численность	225	260	+35	115,5
Коэффициент оборота:
Коэффициент общего оборота	0,81	1,92
По приему	0,11	0,12
По выбытию	0,10	0,10
Коэффициент текучести	0,04	0,03
Коэффициент необходимого оборота	0,06	0,07

Рисунок 22 Движение рабочей силы

Рисунок 23 Доля выбывших по категориям за 2012 г

Как видно из таблицы 27, коэффициенты оборота по приему и выбытию в 2012 году по сравнению с 2011 годом изменились не существенно.

Коэффициент текучести кадров в 2012 году снизился, а коэффициент необходимого оборота или постоянства дает положительное отклонение в 2012 году по сравнению с прошлым годом, что свидетельствует о достаточной стабильности трудового коллектива.

Анализ причин увольнения дает возможность сделать следующие выводы:

- перевод на другие предприятия сократился на 2 человек (в 2011 году этот показатель был равен 7, а в 2012 году - 5 человека);

- количество уволившихся по собственному желанию остается неизменным;

- увольнение за нарушение трудовой дисциплины сократилось на 1 человека.

Таким образом, можно говорить о том, что в ТОО "Крендель" текучесть кадров незначительная. На наш взгляд это - результат широкого применения мотивации и стимулирования персонала:

- улучшение условий труда и его оплаты;

- обеспечение безопасности и экологических условий производства;

- проведение эффективной политики социальных льгот.

Однако следует отметить, что условия жесткой конкуренции на рынке требуют от предприятий, в том числе и от ТОО "Крендель", рациональной организации и постоянного совершенствования кадровой политики, что означает:

- планирование численности и состава персонала;

- комплектование предприятия кадрами необходимого количества и качества;

- совершенствование обучения и развития персонала;

- эффективное использование имеющейся рабочей силы;

- создание стабильного коллектива и снижение текучести кадров;

- постоянный анализ и корректировка кадровой политики с учетом изменяющихся внешних условий.

Ключевым элементом в ТОО "Крендель" отбора, подбора и найма лучших кандидатов является подготовка эффективного рекламирования и оповещения об открытых вакансиях.

На основании планируемой численности и с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков Трудовых Договоров, текучести кадров и другое) и заявок начальников цехов, отдел информирует об открывшихся вакансиях.

Набор персонала на вакантные места осуществляется следующим образом:

Из внутренних источников:

- передвижением работников;

- продвижением работников;

- по рекомендациям работников;

Из внешних источников:

- публикаций объявлений в СМИ;

- набором выпускников ВУЗов, средне специальных учебных заведений (ССУЗ) и профессиональных школ;

- личным обращением кандидатов.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников предприятия, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям данного предприятия к будущим сотрудникам.

Отдел кадров направляет потенциальных кандидатов к начальнику цеха, отдела, подразделения для собеседования и выдает кандидату переговорный лист, который заполняет начальник цеха, отдела куда направлен кандидат. Переговорный лист подлежит возврату в отдел кадров.

Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации.

Кандидаты, прошедшие собеседование и показавшие соответствующие знания и умения, направляются на комиссию по отбору персонала.

Комиссия по отбору персонала назначается приказом директора ТОО "Крендель". С целью эффективного и объективного рассмотрения кандидатов, претендующих на вакантные места, приемную комиссию образовывают с соблюдением следующих принципов:

- состав комиссии не менее пяти постоянных сотрудников или большее нечетное число;

- обязательное включение в состав комиссии: начальника отдела кадров;

- должностной уровень всех членов комиссии должен быть равен или выше должностного уровня вакантной должности.

При отборе внутренних кандидатов комиссия руководствуется следующими принципами:

- если это является повышением по службе или ведет к повышению заработной платы для внутреннего кандидата, чья работа на предприятии имеет положительные отзывы и такой кандидат достоин получения повышения и обладает необходимыми качествами, навыками и знаниями для занятия вакантной должности, то комиссия отдает приоритет внутреннему кандидату;

- внутренние кандидаты, которые проработали на предприятии менее 6 месяцев, не могут рассматриваться в качестве потенциальных кандидатов на вакантные должности.

Комиссия проводит собеседование с кандидатом и принимает решение о принятии (или не принятии) на вакантную должность.

Окончательное решение о приеме на работу принимает начальник отдела кадров, оформляют Трудовой Договор о приеме на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Лица, поступившие на предприятие (принятые на работу) получают медицинское заключение о состоянии здоровья и профессиональной пригодности в соответствии с действующими нормативными документами на данном предприятии.

Качество продукции, выпускаемой на ТОО "Крендель" определяется качеством труда исполнителей и мотиваций: рабочих, служащих. Своевременная и систематическая подготовка кадров и их мотивация направлена на обеспечение высокого качества продукции, работ и услуг, изучение последовательных достижений науки и техники в области:

- совершенствования и создания новых форм и методов организации производства и управления;

- совершенствование старых и создание новых технологических процессов, обеспечивающих производство продукции, отвечающей требованиям потребителей;

- создание совершенных средств и методов технологического контроля качества продукции.

Лица, не имеющие соответствующего образования или опыта работы, как впервые принятые, так и переводимые на новую должность, должны пройти подготовку по действующей в ТОО "Крендель" форме обучения. Подготовка работников по новой должности проводится по программам, разработанным для каждой должности и каждого рабочего места и утвержденной руководителем подразделения, цеха, отдела. После прохождения обучения оперативный персонал должен пройти стажировку.

Для оперативных руководителей на основе типовой программы составляются индивидуальные программы подготовки, утверждаемые главным руководителем. В индивидуальной программе необходимость и длительность каждого этапа подготовки устанавливается в зависимости от образования работника, уровня его знаний, стажа практической работы по смежным должностям. Индивидуальные программы должны предусматривать теоретическую подготовку, стажировку, квалификационную проверку и кратковременную работу оперативных руководителей на основных рабочих местах оперативного персонала, непосредственными руководителями которого они будут являться.

2.3 Анализ показателей использования трудовых ресурсов

трудовой потенциал ресурс кадровый

Производительность труда - это показатель, определяющий эффективность труда в процессе производства. При оценке производительности труда применяются натуральный, стоимостной и нормативный методы ее измерения. При анализе производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном измерении.

Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за 1 чел. - день или 1 чел.-час.

Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно - производственного персонала (ППП), а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Отсюда среднегодовая выработка продукции одним работником равна произведению следующих факторов.

Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки промышленно-производственного персонала ТОО "Крендель" произведем на основе таблицы 2.8 способом абсолютных разниц.

Таблица 2.8

Фактор	Алгоритм расчета	ГВ, тыс. тенге
Изменение доли рабочих в общей численности ППП	ГВуд= УД * ГВпл = - 0,007 * 2,3	-16,1
Количества отработанных дней одним рабочим за год	ГВд = УДф * Д * ДВпл = 0,776*5*0,0119	46,2
Продолжительность рабочего дня	ГВп = УДф * Дф * П * ЧВпл = 0,776 * 220 * (-0,2) * 0,0015	-51,2
Среднечасовой выработки	ГВп = УДф * Дф * П * ЧВпл = 0,776 * 220 * 7,8 * (-0,0002)	- 266,3
ИТОГО:		0,2

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия.

Среднегодовая выработка работника предпр...