Оценка кадрового потенциала организации

где В^ч - фактическая среднечасовая выработка без учета влияния экономии рабочего времени;

Сравнение полученной среднечасовой выработки с предыдущей дает возможность определить влияние экономии рабочего времени от внедрения мероприятий по научно - техническому прогрессу:

В^ч_эч = В^ч_пс1 - В^ч_эч,

В^ч_эч = 1340 - 1325,1 = + 14,9 тенге (3.0)

где В^ч_эч - влияние экономии рабочего времени от внедрения мероприятий по научно - техническому прогрессу;

Затем рассчитывается фактическая среднечасовая выработка без учета влияния непроизводительных затрат рабочего времени, полученный результат сравнивается с фактической среднечасовой выработкой:

В^ч_ч = 130-1338=-38 тенге, (3.1)

где В^ч_ч - фактическая среднечасовая выработка без учета влияния непроизво- дительных затрат рабочего времени.

Суммарное влияние будет равно:

(-174,9)+(14,9)+(-38)=-197,1

После анализа среднечасовой выработки проводится анализ среднегодовой выработки одного рабочего. На среднегодовую выработку одного рабочего повлияли:

- различные факторы (Ф);

- мероприятия по техническому прогрессу (НТП);

- непроизводительные затраты рабочего времени (Чнз);

- средняя продолжительность рабочего дня ( Чсм).

Из проведенного анализа среднечасовой выработки рабочего и среднегодовой выработки видно, что на анализируемом предприятии допущены потери в уровне среднегодовой выработки из-за влияния различных факторов, а также потери из-за непроизводительных затрат рабочего времени, повлияло негативно также и уменьшение удельного веса рабочих в числе промышленно - производственного персонала.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования рабочего времени в ТОО "Крендель" см. таблицу 2.9.

Таблица 2.9

Анализ использования фонда рабочего времени за 2011-2012 гг

Показатели	На одного работника	Отклонение на одного работника 2012 г к 2011 г
	2011 г	2012 г
Среднесписочная численность (ЧР)	225	260	-
Календарное количество дней в т. ч. праздничные и выходные дни	365 114	365 115	-
Номинальный фонд рабочего времени, дн.	251	250	-1
Неявки на работу, дн.в т. ч. ежегодные отпуска отпуска по учебе администра- тивные отпуска болезни прогулы простои	44 21 1,5 3 14 1,5 3	49 22 2 3,5 15 1,5 5	5 1 0,5 0,5 1 2
Явочный фонд рабочего времени (Д), дн	207	201	-6
Продолжительность рабочей смены (П), ч.	8,3	8,2	-0,1
Полезный фонд рабочего времени (ФРВ) на одного рабочего (Ч), на всех рабочих, ч.	171 8 386575,5	1648 428532	70 41956,5
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч.	4	5,3	1,3

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня, рассчитывается по формуле 2.1.

ФРВ = ЧР*Д*П, (3.2)

где ЧР - среднесписочная численность рабочих, чел.;

Д - количество отработанных дней одним рабочим за год;

П - средняя продолжительность рабочего дня, ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используются недостаточно полно. В среднем одним рабочим в отчетном году отработано 204 дней, вместо 207 дней 2011 г и 201 дней 2012 г.

Сверхплановые целодневные потери рабочего времени (ПРВ) на одного рабочего составили:

ПРВ _{2012 г} =6 дней, а на всех 1560 дней, или 12792 ч (1560*8,2).

Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени:

за один день они составили 0,1 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 5226 ч. (0,1*180*201).

Общие потери рабочего времени составили:

ПРВ _{2012 г} = 18018 ч. (12792+5226)

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим баланса рабочего времени за анализируемый период. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительные отпуска с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

Напряженность в обеспечении ТОО "Крендель" кадровыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования кадровых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

В ТОО "Крендель" большая часть потерь вызваны субъективными факторами: административные отпуска без сохранения содержания, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

3. Предложения по повышению эффективности использовании трудовых ресурсов ТОО «Крендель»

3.1 Мероприятия по повышению уровня трудового потенциала

В настоящее время, очень распространены популярны программы по развитию наставничества в компаниях, проводятся специальные тренинги и семинары. В дипломной работе нами предлагается использовать наставничество не только в обучение рабочих, но и в обучение менеджеров среднего и высшего звена.

Основной предпосылкой является проведение изменений в ТОО «Крендель».

Плюсами наставничества можно считать следующее:

Для работника:

- получение поддержки, совета и обратной связи по проблемам профессионального и личного роста;

- получение поддержки при необходимости смены роли в компании;

- увеличение прозрачности в процессе планирование карьеры;

- ускоренное развитие навыков;

Для наставников:

- саморазвитие и самореализация;

Для предприятия:

- развития культуры наставничества, в условиях которой люди активно поддерживают развития друг друга;

- увеличения возможности для решения проблем адаптации и для обучения сотрудников;

- увеличения удовлетворенности сотрудников;

- улучшения психологического климата в коллективе;

- соединение потребности развития работника с целями организации.

Наряду с наставничеством, на ТОО «Крендель» возможно использовать следующие формы индивидуального консультирования и развития сотрудника. Каждая из них подходит для определенной ситуации и имеет определенные отличия, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Формы индивидуального консультирования и развития сотрудника

	Наставничество	Коучинг	Терапия
Кто проводит?	Профессионал, не связанный лично с индивидом	Линейный менеджер, или более опытный сотрудник	Профессионал со стороны
Обучение, необходимое для исполнения роли	От отсутствия обучения до формального обучения по составленной программе	Самостоятельное изучение или обучение посредством электронных средств связи	Обычно имеет академическую степень или сертификат специального обучения
Ограничения	Имеет дело с организационными, карьерными и личностными преобразованиями	Имеет дело с качеством работы и специфическими проблемами	Помогает индивиду решить проблему в личной жизни или на работе
Фокус	Возможности	Задачи	Проблема
Над чем проводится работа?	Над разницей между текущей и желаемой ситуацией	Над умениями, развитием определенных шаблонов поведения, командными задачами	Над восприятием проблемы индивидом
Временной промежуток	Прошлое, настоящее и будущее	Кратко и среднесрочный период	Прошлое и настоящее
Сферы обсуждения	Мысли, чувства, действия индивида	Действия индивида	Чувства индивида
Когда необходимо использовать	Когда необходимо «приобрести» мудрость	Для приобретения навыков	Вслучае личностного кризиса индивида, необходимости сделать выбор, принять решение
Обучение	Базируется на развитие отношений, обратной связи и обмене знаниями	Клиент-ориентированное	Клиент-ориентированное
Потенциальный эффект	Знания, навыки	Знания, навыки	Инсайт

Для внедрения системы наставничества в ТОО «Крендель» мы предлагаем в работе алгоритм действий, представленный на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Этапы постановки и внедрения системы наставничества в организации

Положение о наставничестве ТОО «Крендель» должно включать описание следующих разделов:

- процедура отбора кандидатов на позицию наставника;

- процедура выбора наставляемых сотрудников;

- процедура обучения участников программы;

- процедура организации сессий наставничества;

- мониторинг программы;

- оценка эффективности программы;

- процедура завершения программы.

На первой встрече наставник и наставляемый сотрудник должны прийти к соглашению о конфиденциальности и согласовать общие цели. Мы предлагаем, для ТОО «Крендель» примерные формы согласования, рисунок 3.2, 3.3.

Мы пришли к согласию по следующим целям настоящего партнерского процесса наставничества: 1. 2. 3. Мы обсудили параметры нашего взаимоотношения. Для того чтобы характер наших взаимоотношений удовлетворял обе стороны, мы пришли к согласию по поводу следующих пунктов: 1. Составить расписание и регулярно встречаться. 2. Разработать и уважать общие правила. 3. Обсудить вопрос конфиденциальности и заключить соглашение о неразглашение конфиденциальной информации. 4. Уважать данное соглашение о конфиденциальности. 5. Предоставлять друг другу обратную связь и оценивать прогресс. ________________ ____________________________ Подписи наставника Подпись наставляемого сотрудника

Рисунок 3.2 Форма согласования целей наставничества

Соглашение о конфиденциальности Я, _________________________, согласен с нижеперечисленным. 1. Я обязуюсь не раскрывать информацию, полученную мной в ходе выполнения обязанностей наставника в _________________________. 2. Перед лицом закона я обязуюсь хранить тайну о личной жизни сотрудника, за исключение случаев, когда: а) сотрудник ведет речь о самоубийстве; б) сотрудник высказывает мысль о причинении вреда другому человеку. __________________ _____________ Подписи наставника Дата

Рисунок 3.3 Форма соглашения о конфиденциальности

Руководство для наставников и наставляемых сотрудников предполагают описание процедур проведения сессий, алгоритма оценки эффективности проводимых сессий, форм и журналов для ведения записей и прочее. В частности, они могут включать примерные программы проведения сессий и лист оценки их эффективности, представленных в таблицах 3.2, 3.3.

Таблица 3.2

Примерная программа проведения сессий

Отметка о выполнение	Наставник	Наставляемый сотрудник
1	2	3
	Сообщить наставляемому сотруднику о назначении первой встречи	Ответить на сообщение о встрече
	Обменяться информацией о фактах биографии, профессиональном опыте,включая опыт наставничества	Поделиться информацией о вашей биографии, ценностях, ожиданиях
	Прояснить общие интересы и ценности	Прояснить разделяемые ценности и рабочие интересы
	Помочь сотруднику прояснить свои цели	Обсудить цели, которые Вы хотите достичь
	Установить расписание регулярных встреч и проведения сессий обратной связи	Установить свои цели
	Составить список действий, которые отвечают целям обеих сторон	Решить совместно м наставником, какие шаги необходимо предпринять для достижения Ваших целей
	Определить, какие компетенции необходимо развивать	Осознать свои сильные стороны и подумать о слабых сторонах, которые вы хотите усилить
	Заполнить соглашение о целях и придерживаться его в дальнейшем. В будущем это соглашение можно обновить	Заполнить соглашение о целях
	Не забывать слушать	Не забывать активно слушать и обсуждать
	Оценить свои навыки активного слушателя и коммуникации	Быть восприимчивым к обратной связи и коучингу
	Быть чутким к культурным различиям и разнице полов	Стараться стать наставником самому себе
	Быть осторожным и не довлеть над своим сотрудником	Обратить внимание на перемены в своей жизни или жизненных установках, которые могут вызвать корректировку целей или результатов.

После трех месяцев наставничества наставник и сотрудник должны заполнить оценочный лист и вместе осудить содержащиеся в нем вопросы. Это позволит им увидеть проблемные места и тем самым улучшить отношения наставничества.

Таблица 3.3

Лист оценки (Квартальной)

Отметка о выполнение	Наставник	Наставляемый сотрудник (протеже)
1	2	3
	Стараетесь ли вы точно понять цели сотрудника? Удается ли вам понять их?	Разделяете ли вы мнение вашего партнера о целях?
	Помогаете ли вы своему протеже принимать решения, помогающие достигать запланированных целей?	Помогает ли наставник обдумывать цели и результаты их достижения?
	Слушаете ли вы?	Слушаете ли вы?
	Оказываете ли вы поддержку, проявляете ли эмпатию?	Воспринимаете ли вы обратную связь и коучинг?
	Проявляете ли вы заботу и внимание к целят протеже?	Берете ли вы на себя ответственность за обучение?
	Отмечаете ли вы достижение целей или каких либо выдающихся результатов?	Отмечаете ли вы достижение целей или каких либо выдающихся результатов?
	Поощряете ли вы своего протеже к установлению дополнительных целей?	Устанавливаете ли вы дополнительные цели?
	Договариваетесь ли вы о встрече заранее?	Договариваетесь ли вы о встрече заранее?
	Выполняете ли вы установленные договоренности?	Выполняете ли вы установленные договоренности?
	Задаете ли вы вопросы, бросающие вызов вашему протеже?	Отвечаете ли вы на вопросы, бросающие вызов?
	Отвечают ли отношения наставничества вашим ожиданиям?	Отвечают ли отношения наставничества вашим ожиданиям?
	Как можно улучшить отношения наставничества?	Как можно улучшить отношения наставничества?
	Необходимо ли вам обновить список целей, действий или время достижения целей для улучшения отношений наставничества?	Необходимо ли вам обновить список целей, действий или время достижения целей для улучшения отношений наставничества?

Оплата труда наставника. Труд наставников, конечно же, должен оплачиваться. Но при этом, в ТОО «Крендель» необходимо внедрить культуру наставничества, при которой быть наставником почетно. Почетность может быть выражена как неформально (в виде отношения к персонам наставников), так и виде нематериальных поощрений (грамот к примеру). Что же касается размера оплаты, то здесь возможны варианты. Самый простой вариант - это установить определенный процент от заработной платы сотрудника за каждого работника либо фиксированную выплату. Надбавка за наставничество должна устанавливаться с целью:

- пополнение трудового коллектива молодыми квалифицированными кадрами;

- успешного и быстрого освоения вновь принятыми работниками профессиональных знаний и навыков;

- стимулирования квалифицированных опытных работников организации наставничеству над вновь принимаемыми работниками.

Размер оплаты должен определяться непосредственным руководителем работника - наставника по согласованию с самим наставником в зависимости от объема и характера наставничества и утверждается директором ТОО «Крендель».

Для обеспечения роста производительности труда на исследуемом предприятии предлагаются мероприятия, направленные в первую очередь на снижение потерь рабочего времени из - за болезней.

Мероприятие 1.

Предлагаемое мероприятие направлено на снижение воздействия тех факторов производственной среды, значения показателей которых не входят в норму, представленной в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Мероприятия по снижению воздействия вредных факторов

№ п/п	Фактор	Фактические показатели	Проектируемые показатели	Проектируемые мероприятия
1.	Запыленность, мг/м	16	10	Увеличение числа вентиляционных каналов
2.	Освещенность, Лк	90	150	Увеличение числа электрических ламп накаливания

Для обеспечения установленных норм микроклиматических параметров и чистоты воздуха в цехах предприятия необходимо увеличить число вентиляционных каналов. В помещении необходимо обеспечить приток свежего воздуха, количество которого определяется технико - экономическим расчетам и выбором схемы системы вентиляции. При обычных условиях работы и при хорошей вентиляции необходимо 12 - 15м³ воздуха на человека.

К современному производственному освещению предъявляются высокие требования как гигиенического, так и технико - экономического характера. Правильно спроектировано и выполненное освещение обеспечивает высокий уровень работоспособности, оказывает положительное психологическое воздействие на работающих, способствует повышению производительности труда. Системы освещения должны отвечать следующим требованиям:

- соответствие уровня освещенности рабочих мест характеру выполняемой зрительной работы;

- достаточное равномерное распределение яркости на рабочих поверхностях и в окружаемом пространстве;

- отсутствие резких теней;

- постоянство освещенности во времени: долговечность, эконоичность, электро - и пожаробезопасность, эстетичность, удобство и простота использования.

Мероприятие 2.

На снижение фазы повышенной работоспособности влияют неблагоприятные микроклиматические условия труда работников (повышенная температура и влажность воздуха). В большинстве случаев это приводит к увеличению утомляемости, к временной нетрудоспособности и как следствие к большим потерям рабочего времени. В данной дипломной работе для улучшения микроклимата в производственных цехах предприятия предлагается установить кондиционеры, показанные в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Исходные данные для расчета годовой экономической эффективности по улучшению условий труда на предприятии

Показатели	Условное обозначение	Единицы измерения	Значение показателей
Среднесписочнаячисленность работающих	Чср	чел.	50
Количество человек, охваченных мероприятием	Ч	чел.	8
Сокращение затрат рабочего времени после проведения мероприятия (в смену по хронометражу)	Сз рв	мин.	40
Удельный вес длительности фазы повышенной работоспособности в общем фонде рабочего времени - до внедрения мероприятия (6 часов из 8 часов) - после мероприятия (6,40 часов из 8 часов)	Р' Р”	% %	0,75 0,8
5. Затраты на проведение мероприятия (4 кондиционерах)( 30000тенге )	Зед	тенге	120000
6. Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности мероприятий	Ен	-	0,15
7. Норма амортизационных отчислений	Ан	%	7

Мероприятие 3.

Целью данного мероприятия является механизация ручного труда в вследствие внедрения оборудования для замеса теста, для хлеба с различными цельными злаками, изюмом, которые представлены в таблице 3.6

Таблица 3.6

Исходные данные для расчета экономической эффективности от механизации ручного труда вследствие внедрения оборудования для замеса теста для хлеба с различными цельными злаками, изюмом

Показатели	Условное обозначение	Единицы измерения	Значение показателей
1	2	3	4
1. Количество человек, охваченных мероприятием	Ч	чел.	2
2. Среднесписочная численность работающих, всего	Чср	чел.	20
3. Годовой фонд рабочего времени 1 пекаря (8х220)	Фвр	час	1760
4. Затраты рабочего времени - до внедрения мероприятия - после мероприятия	Зрв Зрв	час час	5 3
5. фонд з/п среднегодовой на одного пекаря	Фз/п ср	тенге	180000
6. Затраты на проведение мероприятия (стоимость оборудования)	Зед	тенге	150000
7. Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности мероприятий	Ен	-	0,15

Таким образом, годовой экономический эффект по третьему мероприятию показывает экономическую эффективность механизации ручного труда на предприятии.

3.2 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики исследуемого предприятия

Успех розничной торговли кондитерскими изделиями зависит от повышения стандартов качества товаров и услуг. Основным носителем стандартов качественного обслуживания покупателей является персонал торговых магазинов. Поэтому торговые магазины ТОО «Крендель» нуждаются в такой организации управления персоналом, которая способна учесть особенности технологического процесса, характера и содержания труда в магазинах, ситуации на рынке труда и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Актуальным в организации управления персоналом в магазинах розничной торговли кондитерскими изделиями становится высокая степень стандартизации деятельности и процессов управления персоналом, поскольку любая ошибка тиражируется многократно. Кроме того, стандартизация позволяет быстро и эффективно распространять передовые методы организации торговли, труда, обслуживания покупателей. Немаловажны и стандарты, демонстрирующие организационную культуру и конкретные преимущества сетей.

Из всей совокупности принципов организации управления персоналом нами выделен наиболее характерный для магазинов ТОО «Крендель» - принцип стандартизации, который не только отражает специфику объекта, но и должен стать основополагающим в функционировании управления персоналом в магазинах. Это означает, что при организации управления персоналом в сети четко описывается каждая функция управления персоналом и структурная единица. Установленные эталонные требования являются образцом и тиражируются на другие единицы. В ТОО «Крендель» принцип стандартизации должен реализовываться преимущественно с помощью:

- описания бизнес-процессов;

- нормирования и организации труда;

- разработки регламентов.

Существуют три типа стандартов: стандарты результатов, стандарты процессов, стандарты поведения.

Реализация стандартов торговых магазинов ТОО «Крендель» должно осуществляться в первую очередь в рамках приоритетных функций управления персоналом. На наш взгляд, для ТОО «Крендель» приоритетными являются такие функции как организация труда, оценка персонала, развитие персонала. Каждую из этих функций необходимо рассматривать с позиции стандартов процессов, стандартов результатов и стандартов поведения.

Регламентация и стандартизация процессов в организации труда магазина ТОО «Крендель» определяется также особенностями организационной структуры. Четкая стандартизация в организации всех бизнес-процессов, является необходимым условием эффективной системы качества.

Одним из важных инструментов стандартизации трудовой деятельности являются нормы и нормативы в организации труда. Стандартизация трудовой деятельности ТОО «Крендель» должна реализовываться главным образом с помощью функции организации труда персонала.

В рамках стандартизации трудовой деятельности оценка персонала выполняет преимущественно мотивационную и контролирующую функцию над соблюдением заданных стандартов трудовой деятельности. Поэтому процедура оценки персонала направлена на сравнение результатов трудовой деятельности, поведения сотрудников с заданными стандартами в этих областях (фрагмент реализации функции «оценка персонала» представлен на рисунке 3.4).

Развитие персонала в условиях высокой стандартизации, высоких требований к качеству, культуре обслуживания и низких квалификационных характеристик персонала, становится наиважнейшим инструментом, с помощью которого до персонала ТОО «Крендель» необходимо доводить все принятые стандарты трудовой деятельности, передовые методы труда. Привлечение к процессу обучения служит основой для ротации и повышает социальный статус работника в ТОО «Крендель».

Рисунок 3.4 Стандарты управления персоналом в магазинах ТОО «Крендель» при оценке персонала

Для ТОО «Крендель» важно открывать магазины в кратчайшие сроки, с минимальными затратами, по установленным стандартам торгового формата и параметрам магазина. Планируемый результат, достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. В ТОО «Крендель» нет стандартизированного процесса управления персоналом при открытии нового магазина. Поэтому мы предлагаем применяя принципы процессного подхода к исследуемому вопросу, весь процесс управления персоналом в рамках открытия нового магазина сегментирован на многоуровневые процессы.

Заключение

В условиях становления и развития рыночных условий в Казахстане приобретают актуальность наиболее рациональные пути совершенствования управления кадровым потенциалом предприятия. Традиционные методы управления человеческими ресурсами в новых условиях хозяйствования стали неэффективными и в определенной степени тормозят не только процесс развития кадрового менеджмента, но и производство в целом. Это объясняется, прежде всего тем, что человек из фактора производства в традиционной организации стал основой и источником ее успеха в условиях рыночных отношений.

Вместе с тем ряд вопросов, касающихся оценки конкретных управленческих процессов и степени их воздействия на результаты деятельности предприятия до настоящего времени остаются недостаточно изученными и требуют разработки комплекса предложений по совершенствованию практики управления человеческими ресурсами на основе использования новых подходов в вопросах планирования и комплектования предприятия персоналом.

В первой части дипломной работы рассмотрены теоретические аспекты кадрового потенциала, классификация персонала по категориям, основные показатели оценки его деятельности, зарубежный опыт в системе управления персоналом.

К определению сущности кадрового планирования и обеспечения предприятия трудовыми ресурсами ученые подходят по разному. Например, Шекшня С.В. характеризует планирование кадров как “процесс определения потребностей предприятия в персонале, т.е. определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) работники потребуются организации”. При этом он отмечает, что “план человеческих ресурсов служит основой для подбора и увольнения персонала”.

Однако, на наш взгляд, вышеприведенное мнение не отражает той многосторонности, которая свойственна процессу кадрового планирования и эффективного использования персонала. Процесс планирования человеческих ресурсов должен начинаться с разработки производственного плана, кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия.

Факторов, влияющих на потребности предприятия в кадровом потенциале, много. Среди них можно выделить такие, как экономическое положение, финансовая устойчивость предприятия, планируемый рост производительности труда, изменения в технике и технологии производства, планируемые объемы производства и сбыта, изменения в законодательстве и др.

Таким образом, потребность в кадровом потенциале, обобщенно ориентирует систему управления персоналом, интегрирует ее в общий процесс производственного планирования предприятия. Однако интеграция планирования человеческих ресурсов в планирование производства на практике происходит очень тяжело: проблема отражается как в научных исследованиях специалистов, так и в собственных наблюдениях деятельности предприятий. Это связано не только со сложностью поставленных задач, но и с неоднородностью знаний и умений руководителей многих предприятий.

В современных экономических условиях для государства важно присутствие у рычагов управления предприятиями опытных руководителей, способных использовать свои возможности в нужном направлении, умеющих эффективно использовать кадровый потенциал. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов выпуска продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Для эффективного управления кадровой составляющей современного предприятия целесообразно использовать научные подходы. При анализе кадрового состава предприятия мы определили ряд показателей, таких как списочная и явочная численность, удельный вес работников отдельных категорий в общей численности работников предприятия, темпы роста численности, текучесть кадров по приему и увольнению, фондовооруженность труда работников и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала и тенденциях их изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Во второй части дипломной работы проведен анализ деятельности и обеспеченность исследуемого предприятия трудовыми ресурсами, рассмотрены основные показатели их эффективного использования. В ходе анализа деятельности выявлено, что за столь короткое время своего существования ТОО «Крендель» нашло свое достойное место на рынке услуг в нашем регионе, постоянно расширяет свое производство, ассортимент продукции и количество потребителей.

Кадровый потенциал предприятия является одним из важнейших, факторов определяющих успешность его деятельности. Численность работников ТОО с момента его основания возросла более чем в 35 раз и составляет в настоящее время около 200 человек.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами показал рост численности промышленно - производственного персонала, причем увеличение произошло, в основном, за счет роста численности рабочих. Анализ движения рабочей силы свидетельствует о низкой текучести кадров и достаточной стабильности трудового коллектива. На наш взгляд это - результат широкого применения мотивации и стимулирования персонала.

При анализе производительности труда нами была использована система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. Наиболее обобщающим показателем является среднегодовая выработка продукции одним работником. Из проведенного анализа среднегодовой выработки рабочего мы выяснили, что на предприятии допущены большие потери в уровне среднегодовой выработки из - за влияния различных факторов, а так же потери из - за непроизводительных затрат рабочего времени. На рентабельность одного работника негативно повлиял такой фактор, как оборачиваемость капитала. Повысить фактическую рентабельность одного работника, т.е. прибыльность, удалось за счет влияния факторов капиталовооруженности и рентабельности реализации продукции.

В заключительной части дипломной работы предложены мероприятия по повышению уровня кадрового потенциала и совершенствованию кадровой политики ТОО «Крендель». Предложенные мероприятия, на наш взгляд, могут быть использованы в управленческой деятельности и приняты за основу при разработке и реализации кадровой политики предприятия.

Список использованных источников

1. Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-МОСКВА: Вершина, 2008. 208 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М. : Гардарики, 2009. 541 с.

3. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы Человек и труд. 2008. №10. С. 90-92.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Учебное пособие. М., 2008. 200 с.

5. Пугачев В.П Руководство персоналом: Учебник. М.: АспектПресс, 2010. 416 с.

6. Маслов Е.А. Управление персоналом предприятия: Учеб.пособие /Новосиб. Гос. акад. Экономики и упр. М.: ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2011. 312 с.

7. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. 504 с.

8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М.: Экономика и финансы. 2008. 421 с.

9. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных стран). М.: Финансы и статистика. 2010. 326 с.

10. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. Воронеж : Изд - во Воронежского гос. университета, 2009. 379 с.

11. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 2008. 415 с.

12. «Квалификационный справочник должностей руководителей и других служащих» Издание третье, Алматы: 2009.

13. «Основные законодательные акты о труде РК» сост. А.С. Кузярина, Алматы: Юрист, 2008.

14. Барышева А. Чтобы у фирмы было "завтра" / Управление персоналом, 2009, №5, с. 49-52.

15. Белоусов В.В. «Возможности менеджера по персоналу » / журнал "Служба персонала" № 2 за 2008 г., стр. 11-12.

16. Ефремов П. Новации в работе кадрового агенства. Управление персоналом, 2009, №4, с. 68-69.

17. И.А. Молвинская «Сверяемся с поставленной целью» (материалы сайта http://www.iteam.ru/publications/human/section_45).

18. И.Г. Чумарин «Планирование персонала с точки зрения кадровой безопасности» // Журнал «Кадры предприятия» №4 / 2009.

19. Коновалов А.«Кадровый имидж компании» // HR-Journal.ru -- электронный журнал про управление персоналом 11/04/2006 (материалы сайта http://www.hr-ua.com/articles/278/).

20. Куприн В. В., Климоиц М. В. «Сколько платят персоналу» // журнал Top-Manager №25/2008(материалы сайта http://www.ant-management.spb.ru/articles.php).

21. Масура М.И. Основные принципы построения отбора кадров // Управление персоналом, 2011, №12, с. 30-35.

22. Мориунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников // Управление персоналом, 2010, №7, с. 20-23.

23. О.Гончарова «HR-менеджер: сколько ему платить и что от него ждать»// 26.12.2007, "Ведомости".

24. Осипова Е. «Оценка персонала мотивирует к работе» // Образование и бизнес, № 16 (40), 2 мая 2009.

25. С.А. Герасимова «Директор по персоналу: ответственный за главный ресурс» (материалы сайта www.kadrovik.ru).

26. Саберов П. «Внутренний PR -- игра или необходимость?» // журнал "Отдел кадров" №1 2007.

27. Скрипник К. Тестирование и оценка персонала: 13 исходных принципов // Управление персоналом, 2008, №4, с. 41- 44.

28. Словарь-справочник «Управление персоналом» (материалы сайта http://psyfactor.org/personal/personal12-02.htm).

29. Станкин М. Внимание к персоналу // Управление персоналом, 2008, № 3, с. 27-30.

30. Стенюков М.В. «Образцы, шаблоны документов по делопроизводству», Москва: «А-Приор», 2007.

Размещено на Allbest.ru

...