Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка управленческих решений

1. Предмет, цели и задачи дисциплины Разработка управленческих решений

Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно - принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.

Успешное функционирование предприятий в подверженной трансформации экономической среде может обеспечить только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, используя актуальную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных управленческих решений и умеет доводить их до реализации. Это определяет важность овладения будущими руководителями теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений (УР) основаны на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также накопленном и систематизированном практическом опыте.

Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Цели должны быть реальными, четко сформулированными, измеримыми и увязанными со всеми остальными целями деятельности предприятия. Огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. Особенно это важной сейчас, когда руководителям приходится принимать решения в условиях все возрастающей неопределенности, вызванной обострением конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным изменением социально-экономических условий, лавинообразным нарастанием объема информации, с учетом которой приходится принимать решения.

Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности. В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя. Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.

Целью изучения дисциплины "Управленческие решения" является формирование теоретических знаний и практических навыков по разработке, принятию и организации выполнения управленческих решений.

Задачами изучения дисциплины являются:

* изучение методов обеспечения качества принимаемого управленческого решения в условиях неопределенности внешней и внутренней среды с учетом факторов неопределенности ситуации;

* изучение факторов, влияющих на эффективность управленческого решения как основного условия достижения его конкурентоспособности;

* изучение технологии разработки, принятия, реализации и мотивации качественного управленческого решения;

* изучение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения в рамках системы менеджмента;

* получение практических навыков в применении методических вопросов разработки управленческого решения при помощи проигрывания конкретных ситуаций и анализа конкретных примеров.

В результате изучения дисциплины "Управленческие решения" студент должен:

* знать содержание основных понятий, используемых в данной дисциплине; классификацию управленческих решений; структуру и технологию процесса принятия решений; основные факторы качества и эффективности принимаемых решений;

* уметь самостоятельно анализировать и применять различные алгоритмы принятия решений применительно к конкретным проблемам организации; учитывать реальные условия, в которых принимается решение, и, прежде всего, фактор риска; использовать методы управления риском при принятии решений;

* иметь представление о практике организации процессов принятия и реализации решений в наиболее успешно работающих компаниях; о возможностях современных информационных технологий в процессе разработки управленческих решений.

Коммуникации с внешней и внутренней средой - предмет управленческих решений, цель которых - формирование коммуникационных каналов между организацией и внешней средой. Такие УР направлены на установку отношений с поставщиком и потребителями, клиентами, сообществом вообще, органами государственной власти, органами местного самоуправления и другими субъектами общественного устройства.

2. Эксперты и их роль в подготовке и принятии хозяйственных решений

Одна из основных управленческих функций - планирование предполагает (впрочем, как и другие управленческие функции) в процессе выработки и принятия решения использование высококвалифицированных специалистов - экспертов.

Это делает принимаемые решения более обоснованными и эффективными.

Для руководителя большое значение имеет умение правильно организовать работу экспертов, обеспечить корректное получение экспертной информации, выработку коллективного решения.

В процессе принятия решений важную роль играют эксперты - люди, которые профессионально лучше, чем ЛПР, знают отдельные аспекты проблемы и выступают в роли источника информации, необходимой для принятия решения. К экспертам обычно обращаются, чтобы выяснить причины возникшей проблемы, разработать варианты ее решения, оценить каждую альтернативу и сделать прогноз развития событий. Например, принимая решение о разработке нового товара, ЛПР может обратиться за советом к экспертам-маркетологам, которые лучше представляют ситуацию на рынке и могут оценить уровень спроса на этот товар. Принимая решение о вложении денег в ценные бумаги, ЛПР может обратиться за информацией к специалистам фондового рынка, которые оценят ожидаемый доход и риск инвестиций.

Предоставляя необходимую информацию, эксперты высказывают свое субъективное мнение. Однако если эксперт, будучи профессионалом в своем деле, беспристрастно оценивает ситуацию, тощего оценки близки к объективным. При этом всегда следует помнить, что экспертная информация - это не решение, а лишь полезная информация, помогающая принять решение. Принимать решение на основе своих предпочтений может только ЛПР. Эксперты отвечают только за свои рекомендации. В общем случае мнения экспертов и ЛПР могут не совпадать.

3. Место и роль процесса принятия хозяйственных решений в фирмах

Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Цели должны быть реальными, четко сформулированными, измеримыми и увязанными со всеми остальными целями деятельности предприятия. Огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. Особенно это важной сейчас, когда руководителям приходится принимать решения в условиях все возрастающей неопределенности, вызванной обострением конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным изменением социально-экономических условий, лавинообразным нарастанием объема информации, с учетом которой приходится принимать решения.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации

4. Формы и методы определения оптимальных хозяйственных решений

Существует множество форм реализации управленческих решений, рассмотрим основные и наиболее распространенные из них.

Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

Деловая беседа - специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для организации.

Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненных требуемых прочных взглядов по содержанию управленческого решения для его выполнения.

Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения.

Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения.

Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения.

Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений.

Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений.

Тренинг - специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки разработки решений.

Совещание - коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; это форма использования коллективного разума, обмена информацией и опытом.

Заседание - узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач.

Отчет - сообщение специалиста о результатах проделанной работы по выполнению решения.

Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненным в устной форме.

5. Значение управленческих решений в жизни и развитии хозяйственной деятельности фирмы

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

6. Автоматизированные системы контроля хозяйственных решений

Автоматизация проектирования - один из путей повышения эффективности и качества проектных работ. Под процессом проектирования будем понимать совокупность принятия решений, подготовки данных для этой цели и представление конечных результатов в удобной для использования форме.

В системах автоматизированного проектирования (САПР) выполнение различных операций разделено между проектировщиком и компьютером: компьютер выполняет трудоемкие расчеты, а человек разрабатывает принципиальные решения, оценивает полученные результаты, вносит изменения в ходе проектирования. САПР представляет собой человеко-машинную систему, сочетающую математический анализ с опытом и интуицией проектировщика, позволяющую объединить формальное и неформальное мышление человека.

В основе САПР лежит система программ, которая описывает все проектные расчеты, реализует процедуры принятия решений, осуществляет согласование отдельных подсистем. Автоматизация проектирования позволяет значительно упростить технологические схемы, компоновку оборудования.

Автоматизация, моделирование и управление технологическими процессами наукоемких производств завершает систему воздействий на процессы жизненного цикла с целью получения конкурентоспособной продукции.

7. Классификация управленческих решений

Для совершенствования разработки управленческих решений используется классификация решений. Чаще всего на практике встречаются следующие группы управленческих решений:

1). По функциональной направленности: планирующие, организующие, координирующие, контролирующие;

2). По источнику возникновения: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные;

3). По организации разработки: индивидуальные, коллегиальные, коллективные;

4). По направлению воздействия: внутренние и внешние;

5). По времени действия: стратегические, тактические, оперативные;

6). По сфере действия: экономические, социальные, организационные, научные;

7). По масштабу воздействия: комплексные и частные;

8). По способу фиксации: письменные, на электронных носителях, устные;

9). По числу критериев: одно- и многокритериальные;

10). По методу переработки информации: алгоритмические и эвристические;

11). По глубине воздействия: одно- и многоуровневые;

12). По характеру реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

13). По форме представления - указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правило, модель.

8. Особенности организации принятия решений в кадровом менеджменте

Практически всегда руководителю затруднительно, принимать решения, не имеющее отрицательных последствий. Западные специалисты указывают, что каждое решение должно "уравнивать" настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет не хуже оптимального.

Каждое решение или выбор, затрагивающие весь банк, будет иметь негативные последствия для каких-то его частей. Эффективно работающий руководитель банка понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Эффективно работающие руководители - это люди, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это руководители, понимающие, что непринятие решения "флюгерная" тактика обычно в той же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого кадрового решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная кадровая информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может, будет лучше не принимать решения немедленно.

При выборе управленческого кадрового решения к нему предъявляются соответствующие требования. Опыт показывает, что почти все важные управленческие решения содержат компромисс и учитывают необходимые требования. Для сопоставления кадровых решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, которые определяют качество их принятия.

При оценке возможных кадровых решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации кадрового решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного кадрового решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, то шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Если кадровая проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает кадровую альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов или если кадровая информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна из альтернатив не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту, т.е. здравому смыслу.

Для руководителя идеально достижение оптимального решения. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную кадровую информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности кадровое решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признанием решения редко, однако, бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие кадрового решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей, доказывать людям, что его выбор имеет благо и банку и каждому в отдельности.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в кадровое решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание кадрового решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими.

Твердая поддержка работниками банка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения кадрового решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.

Еще одной важной фазой, входящей в процесс принятия кадрового решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система систематического отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с тем, что ожидались в период принятия такого решения. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации кадрового решения, позволяет руководству банка скорректировать его.

Управленческое кадровое решение является определяющим и ключевым, центральным звеном руководителя коммерческого банка и направлено на достижение его конкретных целей. При этом кадровые решения должны быть:

- реальными, т.е. требовать не более располагаемого расхода ресурсов времени и средств;

- эффективными - достигать поставленных конкретных целей;

- реализуемыми - быть выполненными с учетом возможных мотивов, противодействий и конфликтов персонала коммерческого банка в целом.

9. Место управленческих решений в управленческом цикле фирмы

Существует несколько точек зрения на место процесса РПУР в управлении организацией. Из всех подходов можно выделить два наиболее часто встречающихся, которые определяют процесс РПУР как:

* связующее звено, важную часть для выполнения всех других функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль).

В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции;

* управление есть совокупность циклических действий по разработке и принятию управленческих решений.

Решения, типичные для функций управления

Планирование

1. Выбор миссии.

2. Выработка предложений о ситуации в будущем.

3. Определение целей.

4. Выбор стратегии по достижению поставленных целей.

5. Формирование мероприятий по реализации стратегии.

Организация

1. Адаптация организационной структуры под новые цели и задачи.

2. Рационализация распределения задач, обязанностей и прав.

3. Кадровые решения: найм и увольнение, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации.

Мотивация

1. Разработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации.

2. Выбор социальных методов стимулирования эффективности труда.

3. Создание надлежащего морального климата в организации.

4. Разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной культуры.

Контроль

Создание системы контроля: выбор методов учета, анализа и внесения корректив для всех видов контроля (предварительного, текущего и заключительного).

Таким образом, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. РПУР представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения - действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности.

10. Классификация методов в области принятия хозяйственных решений

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения;

краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

11. Определение понятия модель и необходимость моделирования хозяйственных решений

Термин "модель" имеет весьма многочисленные трактовки. Под моделью понимается:

* представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности;

* образ или прообраз какого-либо объекта или системы объектов, используемый при определенных условиях в качестве их "заменителя" или "представителя";

* устройство, воспроизводящее, имитирующее что-либо, такой материальный или мысленно представляемый объект, который в процесс исследования замещает объект-оригинал так, что непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале;

* образец, служащий эталоном.

Важнейшим качеством модели является то, что она дает упрощенный образ, отражающий не все свойства объекта-оригинала, а только те, которые существенны для исследования.

В управлении модели используются для обоснования решений. Такие модели должны обеспечить как описание, так и объяснение, и предсказание поведения систем. Модели в управлении могут быть рассмотрены как консультирующие средства, задание направления для выбора наиболее эффективного варианта решения.

Число всевозможных конкретных моделей также велико, как и число проблем для разрешения которых они разработаны. Эти модели классифицируются по различным признакам.

По общему целевому назначению модели делятся на:

* теоретико-аналитические, используемые при изучении общих свойств и закономерностей экономических процессов;

* прикладные, применяемые в решении конкретных экономических задач анализа, прогнозирования и управления.

По степени агрегирования объектов моделирования модели разделяются на:

* макроэкономические, отражающие функционирование экономики как единого целого;

* микроэкономические, связанные с такими звеньями экономики, как предприятия, фирмы.

По конкретному предназначению, т. е. по цели создания и применения, выделяются модели:

* балансовые, выражающие требование соответствия наличия ресурсов и их использования;

* трендовые, отражающие длительную тенденцию (тренд) развития основных показателей системы;

* оптимизационные, предназначенные для выбора наилучшего варианта из определенного числа вариантов производства, распределения и потребления;

* имитационные, предназначенные для использования в процессе имитации изучаемых систем или процессов.

По учету фактора времени модели подразделяются на:

* статические, в которых все зависимости отнесены к одному моменту времени;

* динамические, описывающие экономические системы в развитии.

По учету фактора неопределенности модели распадаются на:

* детерминированные, если в них результаты на выходе однозначно определяются управляющими воздействиями;

* стохастические (вероятностные), если при задании на входе модели определенной совокупности значений на ее выходе могут получаться различные результаты в зависимости от действия случайного фактора.

По характеристике математических объектов, включенных в модель, или по типу математического аппарата, используемого в модели, могут быть введены матричные модели, модели линейного и нелинейного программирования, корреляционно-регрессионные модели, модели теории массового обслуживания, модели сетевого планирования и управления, модели теории игр и т. д.

По типу подхода к изучаемым социально-экономическим системам выделяют модели:

* дескриптивные, предназначенные для описания и объяснения фактически наблюдаемых явлений или для прогноза этих явлений;

* нормативные, описывающие устройство и действие экономической системы при определенных заданных критериях.

Таким образом, в ситуациях исключительной сложности использование моделей и методов разработки управленческих решений способствует формированию объективных и обоснованных решений со стороны руководства, что, в свою очередь, повышает эффективность функционирования организации.

12. Механизм мотивации и контроля реализации принятого решения

Мотивация (стимулирование) - управленческая деятельность, процесс побуждения к выбору того или иного типа поведения в зависимости от силы воздействия стимулов, мотивов и от ожидаемых результатов.

Возможности мотивации: позволяет раскрыть потенциальные возможности персонала управления и увеличить степень их использования.

Основные принципы мотивации: 1. Установление целей и задач. 2. Гласность. Наличие обратной связи. Информация о результатах работы всего коллектива создает у работников чувство причастности и ответственности. Информация о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность с помощью настроя состязательности. Информация о вознаграждении по результатам работы и объяснение разницы в их размерах помогает избежать чувства несправедливости у сотрудников. 3. Взаимоувязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Сотрудники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. 4. Единство моральных и материальных методов стимулирования. Сочетание денег, материальных благ и похвалы приводит к более эффективной трудовой деятельности работников. 5. Создание благоприятных условий для эффективной работы. Благоприятный климат в коллективе, эстетичность трудового места положительно влияют на трудовую деятельность. 6. Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание выговоров, штрафов могут привести к напряженной обстановке в трудовом коллективе, к сокрытию информации из-за боязни наказания. 7. Учет личных качеств работника. Особенности характера способности, система ценностей определенного человека выявляют факторы мотивации, способные оказать на него наибольшее воздействие.

Контроль - управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.

Возможности контроля: позволяет осуществлять исправляющие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели.

Объектами контроля являются предприятия и организации. Субъектами контроля могут быть руководители организаций, отделы технического контроля, государственные органы.

Предмет контроля - это процессы, проходящие в организации или ее элементы.

Инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Этапы функции контроля: 1. Выработка стандартов. Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Они должны содержать сроки выполнения работы и критерии, по которым она оценивается. 2. Сопоставление со стандартами реальных результатов. На этом этапе определяют масштаб допустимых отклонений, измеряют результаты, оценивают полученные сведения о достигнутых результатах и сравнивают результаты работы с установленными стандартами. 3. Принятие необходимых корректирующих действий. К таким действиям можно отнести устранение отклонений, невмешательство в работы или изменение стандартов.13. Логика и интуиция в принятии хозяйственных решений

Интуитивное решение основано на интуиции лица, принимающего данное решение. Такие решения основываются не на рассуждениях, не на сознательном сопоставлении вариантов, а на "шестом" чувстве. "Шестое" чувство формируется подсознанием, памятью, активным стремлением к поиску путей выхода из сложившейся ситуации.

Ставя цель - решить проблему у людей автоматически, бессознательно срабатывают механизмы поиска, сравнения, отбора решений, позволяющих справиться с проблемой.

Сознательно выбранные варианты действий опираются на предварительный анализ проблемы, поиск и сравнение вариантов, отбор лучшего, оптимального из них.

Решения, основанные на суждениях лиц, вырабатывающих и принимающих эти решения, имеют своим истоком системный анализ и системный подход. Такие решения являются научно обоснованными, если в процессе их подготовки используются научные методы, употребляется аппарат моделирования воздействия решения на управляемую систему.

Решения, основанные на суждениях принимающих их лиц, отражают как мнение, вытекающее из знаний и опыта лица, так и из его интуиции, представлений и убеждений, называемых "здравым смыслом". В связи с этим они включают интуицию как составную часть.

В классификации управленческих решений существуют скоротечные и затянутые решения.

Скоротечные решения принимаются в случаях, когда требуется быстрая реакция на проблему. Они характеризуют быстроту реакции лица, принимающего решение, на неожиданно возникшую проблему. Качество и эффективность скоротечных решений невысоки из-за отсутствия времени, необходимого для выбора рационального и оптимального решения.

Последствия затягивания решений: во-первых, запоздалое решение может оказаться уже ненужным; во-вторых, замедление выработки и принятия решения в большинстве случаев порождает рост издержек, затрат, расходов на подготовку решения, называемых трансакционными издержками. Как только величина совокупных затрат на повышение качества подготавливаемого решения превышает ожидаемую за счет этого выгоду в процессе его реализации, увеличение сроков подготовки решения снижает его эффективность.

Следует стремиться к сокращению сроков подготовки и принятия управленческих решений, но в пределах нормы времени, которое требуется для обеспечения обоснованности, эффективности решения. В каждом конкретном случае такая норма зависит от ситуации, вида и степени сложности решения, необходимости согласований и множества других факторов.

Затягивание решения - стремление лиц, принимающих решения, к откладыванию процедуры принятия.

Менеджеры, затягивающие принятие решений из-за причины неуверенности в успехе и из опасения неблагоприятных последствий, рассчитывают, что проблема решится сама собой, без управленческого вмешательства, или просто забудется теми, кого она тревожит. Но это порочная тактика, приводящая к последующему обострению запущенной проблемы.

14. Процесс принятия управленческих решений на уровне предприятия, структурного подразделения

Принятие решений - механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его целей. Цели бываю краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием оперативных решений), среднесрочными (как правило, гарантируются тактическими решениями) и долгосрочными (обеспечиваются стратегическими решениями).

Стратегические решения принимаются в случае возникновения стратегических проблем, признак которых - отклонение контрольных параметров системы от запланированных вследствие изменений внешней среды, влияющих на все организации отрасли. Такие проблемы не снимаются оперативными и тактическими решениями и требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды и разработки стратегии.

Тактические проблемы - проблемы среднего уровня, представляют собой противоречия между среднесрочными целями организации и ее текущим состоянием. Такие проблемы решаются корректировкой стратегии, разработкой тактических планов в рамках действующей стратегии, незначительными изменениями функциональных стратегий.

Оперативные проблемы - это проблемы нижнего уровня, они возникают постоянно и требуют принятия постоянных решений, ограниченных временными рамками. Менеджеры среднего звена, а в некоторых случаях и исполнительный персонал организации могут принимать множество таких решений в течение одного дня.

Степень ответственности по перечисленным выше уровням, как и последствия решений (влияние на конечный результат), обратно пропорциональны уровню их принятия. Чем выше уровень принятия решения, тем меньше их принимается, но при этом больше и масштаб изменений, и время, затрачиваемое на его разработку, а также ответственность руководителя. Специфика разработки управленческих решений различных уровней рассмотрена ниже.

15. Характеристика основных этапов организации процесса разработки управленческих решений

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации.

Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Процесс РУР состоит из трех больших этапов:

I. Подготовка;

II. Принятие.

III. Реализация.

Подготовка управленческого решения (или постановка задач)

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов.

Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.

4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе "полный перечень", так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

Принятие решения

8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.

9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т. е. практической проверки).

10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

Реализация решения

13. Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

14. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься:

* в обычном режиме;

* в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

Классическая схема применяется при стратегическом управлении.

При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.

Данная схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.

Процесс РПУР носит итеративный характер, то есть ЛПР или аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет.

В этом ключ к успешному управленческому решению. Привлечение ЛПР к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80%).

16. Структуры, методы и персонал, реализующие рациональные решения

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо существенному признаку. Таким признаком может быть профессиональная принадлежность (профессиональная структура), уровень квалификации (квалификационная структура), возраст, пол и образование (половозрастная структура и структура по уровню образования) и др.

До настоящего времени используется разделение персонала по категориям, разработанное в 80-х гг. Госкомтрудом СССР. По этой классификации выделяются две основные группы персонала в соответствии с их участием в процессе производства: производственный персонал и управленческий персонал.

Производственный персонал, или рабочие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей физического труда. К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом и контролем за работой средств труда, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.

Производственный персонал, в свою очередь, можно разделить на две составные части: основной персонал (рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия) и вспомогательный персонал (рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия).

Управленческий персонал, или служащие, в основном заняты деятельностью с преобладающей долей интеллектуального труда. К служащим относится совокупность административно-управленческого, инженерно-технического и обслуживающего персонала.

Управленческий персонал также делится на две составные части: руководители (лица, юридически обеспеченные правом принятия решений и имеющие подчиненных) и специалисты.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить линейных руководителей, принимающих решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Среди специалистов выделяют функциональных специалистов управления, результатом труда которых является управленческая информация (экономисты, маркетологи, специалисты по рекламе и др.); специалистов-инженеров, результатом труда которых является конструкторско-технологическая или проектная информация (инженеры, технологи, конструкторы и др.); служащих, выполняющих административно-хозяйственные, учетные, канцелярские и другие функции, не требующие специальных технических знаний (машинистки, лаборанты, курьеры и др.).

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (планирование, маркетинг, персонал, качество, труд и зарплата, учет и т. д.).

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Это особенно важно в условиях командной организации труда. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблем, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, в конфликтных ситуациях (оптимист, пессимист, нигилист, конформист и т. д.).

Социальная структура характеризует трудовой коллектив как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования и семейному положению.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Обычно служба управления персоналом (УП) создается, если в организации заняты не менее 100 человек.

При построении службы УП возможна ориентация на функциональный принцип (функциональная специализация сотрудников службы УП в соответствии с направлениями деятельности: специалист по отбору, по обучению, по аттестации, по кадровой документации и т. д.) или на принцип клиентуры (специализация сотрудников службы УП в работе с разными категориями персонала: управленцами, инженерно-техническими работниками, новыми работниками, вспомогательным персоналом, женским персоналом и т. д.).

Сложность структуры службы УП определяется разными факторами, в том числе: размерами организации, наиболее важными (актуальными) для организации направлениями работы с персоналом, структурой самой организации, организационной стратегией, уровнем развития организации (этапом ее жизненного цикла), отраслевой спецификой и пр.

Выделяют два подхода к организации УП:

1. Средовой - организация (обеспечение) благоприятных условий для эффективного управления персоналом.

Объект управления - производственная и организационная среда.

Основные направления организации производственной среды:

* Оптимизация режима труда и отдыха (количество и качество перерывов, планирование интенсивности нагрузки, темпа и ритма производственного процесса).

* Создание благоприятных физических условий (температура воздуха, освещенность, шум, вибрация, загазованность и запыленность).

* Организация рабочего пространства (производственное пространство, рабочая зона, размещение оборудования и людей).

* Материально-техническое оснащение производственной деятельности (техническое оснащение (оборудование), технология, техника безопасности, качество сырья, транспортировка).

Основные характеристики (параметры) организационной среды:

* Организационная стратегия.

* Стадия развития организации (этап жизненного цикла организации).

* Имидж организации на рынке труда.

* Размер организации.

* Структура организации (структура управления).

* Организационная культура.

* Аттестация рабочих мест.

* Должностные инструкции и спецификации.

Следует учитывать, что на управление персоналом оказывают влияние также факторы глобальной среды (экономическая ситуация в стране, политическая ситуация, трудовое законодательство, национальная культура и т. д.) и факторы деловой среды (состояние соответствующих рынков труда, отраслевая специфика, партнеры и конкуренты, положение на рынке товаров и услуг, юридическая база).

2. Функциональный - организация работы с персоналом по основным функциональным направлениям.

Объект управления - персонал на разных стадиях его жизненного цикла в организации.

Основные функции управления персоналом на разных стадиях его жизненного цикла:

* Стадия поиска и привлечения - политика организации на рынке труда, описание рабочего места, привлечение потенциальных работников через рекламу вакансий, подбор и отбор.

* Стадия внедрения (включения) в организацию - наем, рабочий инструктаж, введение в должность, адаптация.

* Стадия работы (использования) - стимулирование, обучение и развитие, оценка и аттестация, перемещения и карьерный рост, вознаграждение.

* Стадия исчерпания возможностей и ухода - переобучение, ограничение полномочий, перемещение "вниз", вывод из организации.

17. Особенности организации принятия управленческих решений в рыночных условиях работы фирмы

Рыночные управленческие решения (РУР) являются важным процессом, связывающим основные функции управления - планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Решения, принятые руководителем, не только определяют эффективность деятельности организации, но и возможность ее устойчивого развития и выживания в быстроизменяющемся мире. В современных условиях существует большое количество крупных и гигантских организаций, в которых роль управленческого решения возрастает. В современных условиях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена, профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие решений в соответствии с делегированным им объемом полномочий. В новых организациях возникает понятие компетентности руководителя, которая определяется эффективностью принятых им решений и умением принятые решения реализовывать.

Управленческие решения (УР) - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разработку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные затраты, поэтому каждое УР имеет реальную стоимость.

...