На стадии подготовки УР проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Каждое УР имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

18. Совершенствование процесса принятия решений в сфере управления персоналом

Подбор и расстановка персонала - одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требуемыми данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в организации системе разделения и кооперации труда; по способностям, психофизиологическим и деловым качествам работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Цели подбора и расстановки персонала - формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала - принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.

Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения - изменения мест работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации. Внутриорганизационную ротацию работников следует сочетать со стабильностью рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при модернизации основных фондов и росте требований к качеству продукции.

Среди основных путей совершенствования процесса управления персоналом, связанных с организацией труда, наиболее значимыми являются следующие:

1) эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности и т. п.;

2) необходимость соблюдения безопасности производственных процессов;

3) обеспечение нормальных условий жизнедеятельности - здоровых условий труда, более продолжительного режима отдыха, рациональных режимов питания, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного и тестового методов, а также специальной аппаратуры. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за сотрудником в процессе труда, включая эргономические измерения, хронометраж, построение социометрических матриц, анализ информации и т. д. Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив.

19. Прогнозирование, как метод принятия хозяйственных решений

Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием.

Прогнозом называется научно-обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем и/или об альтернативных путях и сроках его существования. Прогнозирование основывается на детерминизме общего развития, который отнюдь не абсолютен, так как объективная случайность может внести коррективы и произойдут события, которые не детерминированы настоящим и поэтому непредсказуемы. Из этого следует, что единичные события не могут быть предметом прогноза.

Предсказуемы только общие свойства и закономерности, в которых отражаются устойчивые причинно-следственные отношения. Но и для них нет абсолютной детерминированности, так как всегда сохраняется неопределенность конкретной реализации какой-либо закономерности.

Это значит, что точный прогноз невозможен. Всегда существует остаточная неопределенность прогноза и порождается она той самой объективной случайностью.

К наиболее общим источникам неопределенности при прогнозировании относят:

1. Невозможность учета всех взаимодействий, определяющих эволюцию объекта. Мысленно выделяя объект, мы неизбежно упрощаем его, так как обрываем большую часть его причинно-следственных связей с окружающей средой. А цепочки этих связей уходят в бесконечность. Мы можем полнее и дальше просчитать эти связи, но лишь до определенного предела.

2. Неполнота и неточность наших знаний о законах природы и общества. Любые научные законы есть лишь отражение уровня достигнутых знаний и поэтому относительны. Стало быть, уже в самой теории заложена некая неопределенность.

3. Неоднозначность причинно-следственных связей. Жесткий лапласовский детерминизм, который предполагает однозначность и неподвижность зависимости, есть не более чем идеализация действительности. Одна и та же причина может привести к разным следствиям.

4. При прогнозировании социально-экономических процессов очень актуален вопрос о мере и границе прогноза. Исходя из закона диалектики о переходе количественных изменений в качественные, можно сделать вывод о том, что надежный прогноз возможен в границах действия закона в рамках рассматриваемого качества.

Если сделать акцент на прогнозирование качества и затрат, то к основным задачам прогнозирования относятся:

- разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде потребительской стоимости в соответствии с результатами маркетинговых исследований;

- выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;

- выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в условиях рынка;

- выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза;

- прогнозирование показателей качества новой продукции во времени

с учетом влияющих на них факторов;

- прогноз организационно-технического уровня производства на стадии жизненного цикла продукции;

- оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимально полезного эффекта при минимальных совокупных затратах за жизненный цикл продукции;

- обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффекта выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов.

Основными источниками исходной информации при прогнозировании являются:

- статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность

предприятий;

- научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР, включая обзоры, проспекты и другую информацию по развитию

науки и техники в стране и за рубежом;

- патентно-лицензионная документация.

По назначению и характеру функционирования вся информация делится на научно-техническую и технико-экономическую информацию, справочно-нормативную, информацию прогнозной ситуации и информацию обратной связи.

К методам прогнозирования управленческих решений относят: нормативный, экспериментальный, параметрический, экстраполяция, индексный, экспертный, оценки технических стратегий, функциональный, комбинированный.

Основными принципами организации работ по прогнозированию являются: адресность; сбалансированность; параллельность; непрерывность; прямоточность; адекватность; управляемость; альтернативность; адаптивность

20. Организация многовариантного хозяйственного решения фирмы

Л. Планкетт и Г. Хейл различают и описывают бинарные и многовариантные решения. Принятие бинарного решения предполагает выбор из двух возможных вариантов и, в частности, по схеме "да или нет". Принятие многовариантного решения предполагает выбор более чем из двух возможных вариантов.

В научной литературе описываются также решения:

-- альтернативно-условные ("я сделаю М, если будут условия С, но если будут условия Д, я сделаю Н") и однозначные ("Я сделаю только М");

-- компромиссные ("я сделаю К, поскольку это не вызовет такой бурной реакции со стороны X, как мое действие М") и бескомпромиссные;

-- перестраховочные и смелые;

-- перспективные (касаются определения человеком или группой направления деятельности) и текущие (принимаемые по поводу изменения условий в рамках выработанного направления).

Модификация происходит на этапе выработки критериев.

Методы:

1. Оценка целей и вероятности их достижения. Мы выделяем основную цель и частные подцели. Оцениваем подцели на приоритетность по десятибалльной системе. Определяем вероятность достижения каждой из под целей, но в каждом варианте. Вероятность достижения цели называется коэффициент приведения. Определяем общий результат по каждому из вариантов решения. Сопоставляем варианты и выбираем один из них.

Альтернативы анализируются не между собой, а относительно абсолютного значения.

2. Метод сравнения с идеальной альтернативой.

- Формируется список критериев, который служит идеальной шкалой.

- Критерии ранжируются по относительной ценности.

- Устанавливаются max и min значения критериев для альтернатив.

- Рассчитываются min и идеальная альтернативы (границы сравнения).

- Бальная оценка альтернатив.

- Сравнение альтернатив с идеалом.

21. Многоаспектность содержания хозяйственных решений

В профессиональной управленческой деятельности можно выделить два основных уровня. Первый уровень - уровень решения управленческих задач. В него входят подуровни:

успешная реализация конкретного управленческого решения;

успешная реализация типового управленческого решения;

успешная реализация типового управленческого решения с самокоррекцией своих действий;

успешная реализация типового управленческого решения с его тактической коррекцией.

Второй уровень: уровень решения управленческих проблем. В него входят подуровни:

участие в решении управленческих проблем, поставленных и снятых другими;

самостоятельная постановка и снятие проблем;

полная рефлексивная самоорганизация.

Способность к рефлексии как специальному типу анализа своей деятельности лежит в основании профессионализма управленца. Эта способность, как отмечалось, универсальна относительно конкретной управленческой деятельности и не зависит от типа реальных управленческих процедур.

Анализ наиболее типичных и часто повторяющихся причин и условий успешной реализации решений позволяет определить три важных момента: интерес к результату, интерес к процессу (определение уровня затрат для достижения) и наличие (отсутствие) контроля за реализацией решения. Первые два момента носят субъективный характер и находятся в мотивационной сфере, тогда как третий момент - есть объективная причина реализации/ нереализации. Основным условием действенности побуждений, а значит и успешной реализации, является оптимальное соотношение ряда взаимодополняющих моментов мотивационной структуры личности: соответствие значимости побуждений типа целей (содержательная сторона) и побуждений типа потребности в процессе деятельности (динамическая сторона).

При принятии решения по реализации поставленной задачи основополагающими факторами являются учет и соотнесение результата и последствий выполняемого решения с функциональными затратами на его реализацию (а именно временными, материальными, нервно-психическими).

Успешная реализация управленческого решения возможна в тех случаях, где наблюдается превышение значимости получаемого результата и последствий ситуации над значимостью требуемых функциональных затрат.

22. Принятие хозяйственных решений методом мозгового штурма

"Метод мозгового штурма подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания, проводимого по определенным правилам, и последующего развернутого анализа его результатов". Его сущность состоит в том, что при принятии коллективного решения решаются две основные задачи:

· генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса

· анализ и оценка выдвинутых идей

Метод мозгового штурма базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности. В традиционных условиях профессиональной деятельности, на деловых совещаниях творческая активность руководителей и специалистов зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают разнообразные барьеры: психологические, коммуникативные, социальные, педагогические и т.д.

В условиях мозгового штурма средством, позволяющим убрать так называемые барьеры, выступает дискуссия, которая помогает высвободить творческую энергию и, включив людей в интерактивную коммуникацию, приобщить их к активному поиску решений поставленной проблемы.

Мозговой штурм является, по сути, наиболее свободной формой дискуссии. Главная функция этой технологии - обеспечение процесса генерирования идей, без их критического анализа и обсуждения участниками.

Успех проведения мозгового штурма зависит от соблюдения двух главных принципов. Один из них лежит в области теории синергетики.

Он заключается в следующем: при совместном обсуждении появляются идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей. Это происходит за счет того, что идея, которая сама по себе может быть отвергнута в силу недостаточной обоснованности или непрактичности, дорабатывается совместными усилиями, додумывается другими и тем самым улучшается, становится все более конструктивной и пригодной к осуществлению.

Второй принцип состоит в том, что если участники совещания находятся в состоянии генерирования людей, то процесс творческого мышления, господствующего в этот момент, нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих идей. В этом принципиальное отличие мозгового штурма от любой другой технологии.

Основой методологии является преодоление стереотипов мышления и коммуникативных барьеров, т.е. обеспечение процесса генерации идей, без их критического анализа и обсуждения; успех проведения мозгового штурма основывается на принципе синергии и запрета остановки генерации идей субъективной оценкой.

23. Требования, предъявляемые к хозяйственным решениям

Каждое УР должно удовлетворять десяти требованиям и условиям их разработки и реализации.

Первое требование обязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные учредителями (акционерами) положения уставных документов компании. Действия УР и его результаты не должны выходить за рамки правового поля.

Второе требование может быть выполнено при четком распределении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле.

Третье требование реализуется обозначением в тексте УР ясной и понятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них - наименование подразделения, должности и т. д. В тексте УР или в приложении к нему указываются средства, которые необходимы для выполнения УР.

Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления УР. Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.)

Составляются и заполняются в соответствии с ЕГСДОУ (раздел "Общие требования к документам и службам документационного обеспечения").

Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются УР, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить.

Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих УР. Новое УР может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет УР и устранять возможную несогласованность их. Если такая согласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.

Седьмое требование касается технологической проработки УР. Каждое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте УР должны быть визы специалистов (экспертов).

Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР. Контроль - это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора УР (субъекта решения).

Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия.

Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компании в целом.

Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР.

24. Оценка альтернатив и выбор наилучшего хозяйственного решения

Теория принятия управленческих решений (ТПУР) обеспечивает комплексное рассмотрение и системное изучение категорий цели и альтернативы, а также их взаимосвязей. Их комплексность и системность вытекают из того, что цели и средства их достижения по структуре сходны и взаимно детерминированы.

Категории "цель" и "альтернативы" очень похожи друг на друга, так как альтернативы, ведущие к цели, сами одновременно являются целями, к которым ведут другие альтернативы. Из "дерева целей" видно, что лишь самые последние альтернативы (листья дерева) не могут быть целями.

При применении большинства методов возникают две основные проблемы: как получить оценки по отдельным критериям и как объединить, агрегировать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы. В типичном методе принятия решения роли трех участников (или групп участников) - лиц, принимающих решение (ЛПР), экспертов и консультантов - определены следующим образом. Консультанты (иногда вместе с ЛПР) разрабатывают обычно перечень критериев. При этом определяется, как измерять уровень качества по каждому критерию, т. е. как строить шкалу измерений. Чаще всего используют балльные шкалы (от 1 до 10 или от 0 до 1). Далее на сцену выступают эксперты, которые рассматривают обычно в качестве "измерительных приборов". Эксперты оценивают каждую из альтернатив по шкале из критериев. Если экспертов несколько, то их оценки сводятся к единой. При наличии оценок каждой из альтернатив по каждому из критериев возможен переход к получению общей ценности альтернативы. Такой переход осуществляется обычно на основании формулы, агрегирующей (т. е. объединяющей) оценки по отдельным критериям в общую оценку полезности альтернативы. Существует масса подобных формул. Выбор той или иной из них чаще всего определяется консультантом. На этом этапе иногда (при большом числе альтернатив и критериев) используется ЭВМ, в которую вводятся общий вид формулы, оценки альтернатив по критериям, а получают на выходе общие оценки альтернатив.

Разные методы принятия решения при многих критериях отличаются способом перехода к единой оценке полезности альтернатив. Можно выделить ряд групп таких методов.

Прямые методы. В них зависимость общей полезности альтернативы от оценок по отдельным критериям известна заранее. Чаще всего используется вид зависимости, при котором определяются численные показатели важности критериев (т. е. их удельный вес), умножаемые на оценки по критериям. Этот метод называется методом "взвешенной суммы оценоккритериев". Из других прямых методов необходимо назвать метод "дерева решений". Через просмотр всех вариантов выбора определяются альтернативные варианты решения. Для каждого альтернативного варианта подсчитываются вероятности осуществления, которые умножаются на его ценность в деньгах.

Методы компенсации, при которых оценки одной альтернативы пытаются уравновесить (скомпенсировать) оценками другой альтернативы.

Это наиболее простой метод, при котором выписывают достоинства и недостатки каждой из альтернатив. Затем вычеркивают попарно достоинства (или недостатки) и изучают то, что осталось.

Методы порогов несравнимости задают правила сравнения двух альтернатив, при котором одна альтернатива считается лучше другой (например, оценки первой по большинству критериев лучше). В соответствии с заданным правилом альтернативы делятся (попарно) на сравнимые (одна лучше другой, либо эквивалентные) и несравнимые. Изменяя отношения сравнимости, получаем разное число пар сравниваемых альтернатив.

Аксиоматические методы определяют ряд свойств, которым должна удовлетворять зависимость общей полезности альтернативы от оценок по отдельным критериям. Эти свойства проверяются путем получения информации от ЛПР. В соответствии с этой информацией делается вывод о той или иной форме зависимости.

Человеко-машинные методы применяются в том случае, когда модель проблемы известна частично. Человек, используя ЭВМ, определяет желаемые соотношения между критериями.

Этими пятью группами методов охвачено большинство известных на сегодняшний день методов принятия управленческих решений.

25. Конкуренты, партнеры и их влияние на подготовку хозяйственных решений руководством фирмы

В последние годы значение теории игр существенно возросло во многих областях экономических и социальных наук. В экономике она применима не только для решения общехозяйственных задач, но и для анализа стратегических проблем предприятий, разработок организационных структур и систем стимулирования.

Уже в момент ее зарождения, которым считают публикацию в 1944 г. монографии Дж. Неймана и О. Моргенштерна "Теория игр и экономическое поведение", многие предсказали революцию в экономических науках благодаря использованию нового подхода. Эти прогнозы нельзя было считать излишне смелыми, так как с самого начала данная теория претендовала на описание рационального поведения при принятии решений во взаимосвязанных ситуациях, что характерно для большинства актуальных проблем в экономических и социальных науках. Такие тематические области, как стратегическое поведение, конкуренция, кооперация, риск и неопределенность, являются ключевыми в теории игр и непосредственно связаны с управленческими задачами.

Первые работы по теории игр отличались упрощенностью предположений и высокой степенью формальной абстракции, что делало их малопригодными для практического использования. За последние 10 - 15 лет положение резко изменилось. Бурный прогресс в промышленной экономике показал плодотворность методов игр в прикладной сфере.

В последнее время эти методы проникли и в управленческую практику. Вполне вероятно, что теория игр наряду с теориями трансакционных издержек и "патрон - агент" будет восприниматься как наиболее экономически обоснованный элемент теории организации. Следует отметить, что уже в 80-х годах М. Портер ввел в обиход некоторые ключевые понятия теории, в частности такие, как "стратегический ход" и "игрок". Правда, эксплицитный анализ, связанный с концепцией равновесия, в этом случае еще отсутствовал.

Основные положения теории игр

Чтобы описать игру, необходимо сначала выявить ее участников. Это условие легко выполнимо, когда речь идет об обычных играх типа шахмат, канасты и т.п. Иначе обстоит дело с "рыночными играми". Здесь не всегда просто распознать всех игроков, т.е. действующих или потенциальных конкурентов. Практика показывает, что не обязательно идентифицировать всех игроков, надо обнаружить наиболее важных.

Игры охватывают, как правило, несколько периодов, в течение которых игроки предпринимают последовательные или одновременные действия. Эти действия обозначаются термином "ход". Действия могут быть связаны с ценами, объемами продаж, затратами на научные исследования и разработки и т.д. Периоды, в течение которых игроки делают свои ходы, называются этапами игры. Выбранные на каждом этапе ходы в конечном счете определяют "платежи" (выигрыш или убыток) каждого игрока, которые могут выражаться в материальных ценностях или деньгах (преимущественно дисконтированная прибыль).

Еще одним основным понятием данной теории является стратегия игрока. Под ней понимаются возможные действия, позволяющие игроку на каждом этапе игры выбирать из определенного количества альтернативных вариантов такой ход, который представляется ему "лучшим ответом" на действия других игроков. Относительно концепции стратегии следует заметить, что игрок определяет свои действия не только для этапов, которых фактически достигла конкретная игра, но и для всех ситуаций, включая и те, которые могут и не возникнуть в ходе данной игры.

Важна и форма предоставления игры. Обычно выделяют нормальную, или матричную, форму и развернутую, заданную в виде дерева.

Чтобы установить первую связь со сферой управления, игру можно описать следующим образом. Два предприятия, производящие однородную продукцию, стоят перед выбором. В одном случае они могут закрепиться на рынке благодаря установлению высокой цены, которая обеспечит им среднюю картельную прибыль ПK. При вступлении в жесткую конкурентную борьбу оба получают прибыль ПW. Если один из конкурентов устанавливает высокую цену, а второй - низкую, то последний реализует монопольную прибыль ПM, другой же несет убытки ПG. Подобная ситуация может, например, возникнуть когда обе фирмы должны объявить свою цену, которая впоследствии не может быть пересмотрена.

При отсутствии жестких условий обоим предприятиям выгодно назначить низкую цену. Стратегия "низкой цены" является доминирующей для любой фирмы: вне зависимости от того, какую цену выбирает конкурирующая фирма, самой всегда предпочтительней устанавливать низкую цену. Но в таком случае перед фирмами возникает дилемма, так как прибыль ПK (которая для обоих игроков выше, чем прибыль ПW) не достигается.

Стратегическая комбинация "низкие цены/низкие цены" с соответствующими платежами представляет собой равновесие Нэша, при котором ни одному из игроков невыгодно сепаратно отходить от выбранной стратегии. Подобная концепция равновесия является принципиальной при разрешении стратегических ситуаций, но при определенных обстоятельствах она все же требует усовершенствования.

Что касается указанной выше дилеммы, то ее разрешение зависит, в частности, от оригинальности ходов игроков. Если предприятие имеет возможность пересмотреть свои стратегические переменные (в данном случае цену), то может быть найдено кооперативное решение проблемы даже без жесткого договора между игроками. Интуиция подсказывает, что при многократных контактах игроков появляются возможности добиться приемлемой "компенсации". Так, при известных обстоятельствах нецелесообразно стремиться к краткосрочным высоким прибылям путем ценового демпинга, если в дальнейшем может возникнуть "война цен".

Предоставление игры в нормальной форме в обычном случае отражает "синхронность". Однако это не означает "одновременность" событий, а указывает на то, что выбор стратегии игроком осуществляется в условиях неведения о выборе стратегии соперником. При развернутой форме такая ситуация выражается через овальное пространство (информационное поле). При отсутствии этого пространства игровая ситуация приобретает иной характер: сначала решение должен бы принимать один игрок, а другой мог бы делать это вслед за ним.

26. Отечественный опыт управления и принятие управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

27. Количественные методы прогнозирования

Количественные методы прогнозирования реализуются с помощью математических моделей, базирующихся на предыстории. Подобные модели строятся в предположении, что данные о поведении процесса в прошлом могут быть распространены и на будущее.

Количественные методы представляют собой довольно развитую область, поэтому в данном пособии рассматриваются только некоторые модели, наиболее часто включаемые в базовые системы и пакеты прикладных программ. Все они основаны на временных рядах, полученных путём измерений в определённых временных периодах.

Одна из центральных проблем - оценка и повышение точности прогнозов. Фактическая точность может быть оценена только путём сравнения прогностических и фактических данных. Если точность модели недостаточна, то метод модифицируется или заменяется.

Хотя внешне результаты измерений (особенно долгосрочных) могут выглядеть хаотичными, в них можно выявить довольно простые составляющие. управленческий менеджмент прогнозирование

Циклическая составляющая описывает ту часть процесса, которая повторяется с низкой частотой.

Сезонная составляющая описывает циклы, повторяющиеся с высокой частотой раз в течение года.

Периоды циклической и сезонной составляющих могут находиться между собой в определённых отношениях.

Случайная флуктуация представляет собой случайное отклонение временного рада от неслучайной функции, описываемой трендом, циклической и сезонной составляющими.

Прогнозирование на основе количественных методов заключается прежде всего в определении вида и параметров функций, описывающих неслучайные составляющие.

Наиболее часто применяется следующие количественные модели прогнозирования.

1. Линейная регрессия. Модель направлена на выявление связи между зависимой переменной (т. е. прогнозируемой величиной) и одной или более независимыми переменными, которые представлены в виде данных о предыстории. В простой регрессии имеется только одна независимая переменная, а в множественной регрессии их несколько.

Если предыстория представлена в виде временного ряда, то независимая переменная - это временной период, а зависимая -прогнозируемая величина, например, объём продаж. Регрессионная модель не обязательно базируется на временных рядах. В этом случае представления о величинах независимых переменных используются для того, чтобы определить зависимую переменную. Линейная регрессия обычно используется для долгосрочных прогнозов, но может также применяться для менее длительных прогнозов.

2. Методы скользящего среднего. Прогностическая модель для краткосрочных прогнозов, основанная на временных рядах. В этой модели среднее арифметическое фактических продаж, вычисленное для принятого числа последних прошедших временных периодов принимается за прогноз на следующий временной период.

3. Метод взвешенного скользящего среднего. Эта модель работает подобно предыдущей модели, но в ней вычисляется не среднее, а средневзвешенное значение, которое и принимается за прогноз на ближайший временной период. Меньшие веса приписываются более отдалённым периодам, отражая тем самым уверенность в том, что прогнозируемый процесс в ближайший период не претерпит резких изменений.

4. Экспоненциальное сглаживание. Также модель, использующая временные ряды и предназначенная для краткосрочных прогнозов. В этом методе объём продаж, спрогнозированный для последнего периода, корректируется на основе информации об ошибке прогноза в последнем периоде. Этот скорректированный за последний период прогноз и становится прогнозом на следующий период.

5. Экспоненциальное сглаживание с трендом. Эта та же модель, что и представленная выше, но модифицированная так, чтобы обрабатывать данные с трендами. Такие расчёты характерны для среднесрочного прогнозирования. Называется также моделью с двойным экспоненциальным сглаживанием, поскольку сглаживание выполняется для среднего значения и для тренда.

28. Методы определения эффективности достигнутого результата

Эффективность УР - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

Аналогично классификации общей эффективности и эффективность

УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.

Организационная эффективность УР - это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке.

Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества людей и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность УР - факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективность УР - факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.

Экологическая эффективность УР - это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность УР - факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность УР - это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса:

собственников, менеджеров, персонала, контрагентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:

- деятельности компании в целом;

- степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;

- деятельности компании на конкретном рынке;

- управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;

- непосредственного производства;

- производства отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний);

- использования материальных и интеллектуальных ресурсов;

- паблик-рилейшнз компании, а также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.

При рассмотрении экономической эффективности (ЭЭ) методически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, т. е. его рыночную стоимость. Реализованное в виде информации УР непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а 166

создает для них условия. Положительный экономический эффект от УР -

это экономия, отрицательный - убыток. Известны ряд методов для измерения (точнее, оценки) ЭЭ, среди которых чаще используется:

- косвенный метод сопоставления различных вариантов;

- по конечным результатам;

- по непосредственным результатам деятельности

29. Виды хозяйственных решений

За степенью неопределенности (полноты информации)

-- принятые в условиях определенности;

-- принятые в условиях неопределенности;

-- принятые в условиях риска

За степенью уникальности

-- рутинные;

-- нетворческие;

-- уникальные (творческие)

По типу применяемых критериев и времени (скорости) решения заданий

-- автоматические (принятые мгновенно: вопрос - ответ);

-- блиц-решение (принятые за несколько минут);

-- экспресс-решение - принимаются в течение нескольких часов;

-- лонгировании - выработка решений на протяжении недель и месяцев

За стадией жизненного цикла товара

-- решение на стадии НДДКР;

-- решение на стадии производства;

-- и тому подобное--

За функциональной направленностью

-- разработка для осуществления плановых мероприятий в компании, подразделе;

-- направленные на решение организационных проблем функционирования предприятия;

-- разрабатывали за разными аспектами деятельности работников предприятия;

-- координационные (необходимые для согласования переменчивых условий внутренней и внешней среды, которые имеют целью гармонизацию деятельности предприятия);

-- контрольные (служат для оценки результата тех или других действий подчиненных и направленные на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных целей);

-- информативные (направленные на благоустройство информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации);

-- регулировочные (чаще всего приказывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или других действий и выражаются у разного рода правилах, распорядках, графике, нормах, нормативах и тому подобное)

За сферой действия

-- технические (принимаются по поводу объективных факторов деятельности - использования оборудования, технологий, и тому подобное);

-- экономические (связанные с расходами предприятия и предопределенные ими);

-- социальные (принимаются относительно условий труда персонала, ее оплаты, льгот, гарантий)

За целью

-- коммерческие;

-- некоммерческие--

За уровнем управления

-- принятые на высшем уровне;

-- принятые на среднем уровне;

-- принятые на низшем уровне--

За масштабностью

-- комплексные;

-- частичные -

За организацией разработки

-- коллегиальные;

-- корпоративные;

-- индивидуальные;

-- смешанные--

За сроком действия

-- стратегические (разрабатываются на длительный срок (5--10 лет) с охватыванием ключевых элементов предприятия (структура, производство));

-- тактические (разрабатываются на 1--3 года с охватыванием части ключевых элементов компании);

-- оперативные (краткосрочные решения, которые разрабатываются в случае возникновения ситуаций, что мешают реализации тактических решений)

За степенью сложности

-- стандартные;

-- нестандартные -

За глубиной действия

-- одноуровневые;

-- многоуровневые--

За компетентностью

-- на основе здравого смысла;

-- профессиональные--

По времени действия

-- длительного действия;

-- разовые;

-- непрерывного действия;

-- для решения определенных заданий--

За прогнозируемой эффективностью

-- ординарные - за которых эффективность расходов ресурсов на единицу полученного результата удовлетворяет нормам и нормативам, принятым для данной отрасли, напрямую деятельности;

-- синергичные - за которых эффективность расходов ресурсов на единицу добытого эффекта резко растет (эффект имеет ярко выраженный характер непропорционального роста);

-- асинергичные - приводят к непропорциональному снижению эффективности системи/операций--

За сложностью реализации

-- простые (реализуются для исполнения одного действия);

-- процессные (реализуются для выполнения некоторой совокупности взаимоувязываемых действий)

По признаку учета или не учета изменения условий реализации решения

-- гибкие, алгоритмы реализации которых уже во время принятия решений предусматривают разные варианты действий в зависимости от условий;

-- жесткие (имеют единственный вариант реализации при любых условиях или состояниях субъектов или объектах)

--

По признаку управленческих функций

-- решение функции планирования;

-- решение функции организационной деятельности;

-- решение функции мотивации участников;

-- решение функции контроля

За количеством целей

-- одноцелевые;

-- многоцелевые

За уровнем принятия

-- решение организации в целом;

-- решение структурных подразделений;

-- решение функциональных служб;

-- решение отдельных работников

За направлением решения

-- принимаются внутри организации как системы;

-- решения, которые выходят за пределы организации

По продолжительности периода реализации

-- долгосрочные (свыше 5 лет, прогнозные, предопределенные виденьем будущего, которое выплывает из условий и потребностей настоящего);

-- среднесрочные (от одного года до 5-ти, отражаются в обязательных для выполнения планах и программах, согласно которым осуществляются практические конкретные мера);

-- краткосрочные (до одного года, отображаются, как правило, в устных или письменных приказах, распоряжениях; принимаются без предыдущей подготовки)

За степенью выполнения

-- директивные (разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях; касаются наиболее важных текущих и перспективных проблем организации и предназначенные для обязательного выполнения на ее низших уровнях);

-- рекомендательные (готовятся органами совета (комитетами, комиссиями); их выполнение желается, но не обязательное, поскольку те, кого эти решения касаются, не являются подчиненными тех, кто их принимает);

-- ориентационные (предназначенные для низших уровней управления, которые находятся под значительным влиянием центра)

За характером принятия

-- выборочные (касаются одного или нескольких близких аспектов рассмотренной проблемы);

-- систематические (охватывают проблему в целом, во всем ее многообразии и взаимосвязях)

По способу принятия

-- консультативное (допускает, что лицо, которое его принимает окончательно, советуется с подчиненными или экспертами, а затем, с учетом выраженных рекомендаций, делает собственный выбор);

-- общее (принимается в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса);

-- парламентское (принимается в результате взаимного согласия большинства)

За широтой охватывания

-- общие (касаются одинаковых проблем всех (нескольких) подразделов организации (например, о времени начала и окончания рабочего дня));

-- специальные (касаются узких проблем одного подраздела или группы работников)

С точки зрения обусловленности

-- запрограммированные (принимаются в стандартных регулярно повторяемых ситуациях);

-- незапрограммированные (принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального творческого подхода, который интегрирует опыт, данные специальных исследований, искусство и чувство менеджера)

С точки зрения принципиального подхода к вариантности

-- безальтернативное (принимается в том случае, если все понятно, и из положения, которое сложилось, есть только один выход (как правило, характерно для несложных стандартных ситуаций и проблем));

-- бинарное (имеет в виду альтернативу);

-- многовариантное (допускает возможность выбора из достаточно большого количества способов действия);

-- инновационное (принимается на основе искусственного комбинирования отдельных наиболее пригодных и непротиворечивых друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены)

30. Выработка направлений по совершенствованию процессов подготовки, принятия и реализации хозяйственных решений

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления, - принятие решений. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Ко всему от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность всей организации.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала умению эффективно принимать решения не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений. Ко всему сегодня при интенсивном развитии экономики часто приходится идти неизвестными путями, экспериментировать. Решения по управлению предприятием в этих условиях отличаются особой ответственность, и сложность их выработки возрастает.

Поэтому особую важность приобретает умение руководителя вырабатывать и реализовывать эффективные управленческие решения при неизбежном риске.

31. Предварительная оценка влияния рыночной среды на возможные вмешательства при принятии решений

Организация и окружающая ее среда - это единая система, и если происходит сбой в одном из ее элементов, вся система подвергается риску. Поэтому, прежде чем реализовать УР, необходимо проанализировать различные альтернативные решения и возможные последствия.

Внешняя среда организации подразделяется на микровнешнюю и макровнешнюю.

Микровнешняя среда организации - это совокупность субъектов и фактов, воздействующих на возможность организации достичь поставленных целей (сама организация, поставщики, посредники, потребители, конкуренты, инвесторы, финансово-кредитные учреждения, средства массовой информации, органы государственной и местной власти, рынки, субъекты хозяйствования и др.). Организация управляет процессом формирования своей микровнешней среды, а эффективность ее деятельности напрямую зависит от того, какое УР будет принято по выбору партнеров.

Так, принимая решения о выборе деловых партнеров, необходимо проанализировать их надежность, деловую репутацию, финансовую надежность, уровень развития материально-технической базы, методы ценообразования на различных рынках, сервисное обслуживание, уровень доверия, возможности выхода на региональные, международные рынки. Отношения организации с микровнешней средой регламентируются двусторонними договорами или соглашениями, имеющими юридическую силу.

Это факторы прямого воздействия, а задача разработки и реализации эффективного решения должна решаться на основе всестороннего анализа этих факторов.

Макровнешняя среда организации - это совокупность факторов косвенного воздействия на все субъекты микровнешней среды организации (политические, социальные, экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, природные, географические, демографические и др.). Анализ макровнешней среды организации дает ей возможность приспособить успешную деятельность в соответствии с условиями.

...