Политические факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности и др.

Социально-экономические факторы характеризуют жизненный уровень населения, покупательскую способность разных слоев населения и организаций, демографические процессы, стабильность финансовой системы, инфляционные процессы и др.

Правовые факторы характеризуют законодательную систему, включая нормативно-правовую базу по защите окружающей природной среды, стандартизацию производства и потребления продукции, защиту прав потребителей, законодательное регулирование рекламной деятельности, регулирование внешних и внутренних взаимоотношений государственной и местной власти, систем управления.

Научно-технические факторы дают преимущества тем организациям, которые быстро берут на вооружение достижения НТП.

Социокультурные факторы оказывают влияние на деятельность организации, так как предпочтение потребителя формируется на основе культурных, исторических, местных традиций.

Природные ресурсы характеризуют наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды.

Организации не могут прямым воздействием изменить макровнешнюю среду, однако иногда они активно и даже агрессивно оказывают на нее косвенное воздействие с целью более эффективного приспособления к ней.

Основные свойства внешней среды организации: объемность, сложность, неопределенность, подвижность, коммуникабельность

При разработке, принятии и реализации управленческих решений необходимо проанализировать ее объемность, т. е. определить с каким числом элементов внешней среды организация взаимодействует. Если их от 7 до 10, то это большая объемность, до 4-6 элементов - средняя объемность, до 3-х - малая.

Неопределенность макросреды характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем или перспективном состоянии элементов внешней среды, об условиях реализации решения, в том числе о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, - это риск. Все, что потенциально позволяет снизить степень неопределенности, считается информацией (это факты, оценки, прогнозы, связи, используемые для снижения или устранения возможных нежелательных последствий взаимоотношений фирмы с факторами внешней среды).

Подвижность внешней среды характеризуется быстротой изменения параметров или их обновления. Параметры подвижности: количество, время, качественные показатели.

Коммуникабельность объекта с внешней средой имеет существенное значение для обмена информацией между ними, так как от этого зависит качество УР. Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель.

32. Процесс принятия управленческих решений на уровне министерства, объединения

Территориальные органы (подразделы) министерств и других ЦОИВ есть государственными органами, которые получаются соответствующими ЦОИВ для реализации их функций и полномочий на местном территориальном уровне, то есть в областях или районах, городах Киеве и Севастополе. Вместе с собственно аппаратом соответствующего центрального органа (министерства, государственного комитета) они образовывают так называемую исполнительную вертикаль отраслевой или функциональной направленности, которая получила определение как система министерства или система государственного комитета.

Обычно на местном уровне органами министерств, государственных комитетов есть управления, отделы и прочие структурные подразделы местных государственных администраций как подотчетные и подконтрольные соответствующим центральным органам. Эти подразделы реализуют на соответствующей территории политику государства и функции государственного управления в вопросах здравоохранения, работы и занятости, социальной защиты населения и т.п., что фактически отвечает отраслевым полномочиям местных администраций.

Особую группу составляют местные органы (территориальные подразделы) министерств и государственных комитетов, которые не входят структурно в состав областных государственных администраций, но взаимодействуют с ними в вопросах реализации государственной политики в регионах и есть по сути "продолжением" центральных органов исполнительной власти, их представительством на местах.

33. Формы и методы поиска альтернатив хозяйственных решений

В теории принятия управленческих решений используются разнообразные методы, среди которых выделяют аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. Так, например, аналитические методы основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, топологические методы используют элементы теории графов - сетевую модель.

Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер:

- зависимость между спросом и предложением;

- зависимость жизненного цикла продукции от времени;

- зависимость производительности труда от квалификации персонала;

- зависимость стиля управления от характера деятельности компании;

- зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности информации.

Хотя практически каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей (выработанных интуитивно или полученных в результате обучения), многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Большой набор эффективных зависимостей является ценным ресурсом и обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации.

Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации управленческих решений. Необходимые для статистических методов данные могут быть получены как по результатам реальных действий, так и путем статистического моделирования (т.е. выработанных искусственно).

Математический метод (метод математического программирования) позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным критериям оптимальности. ЛПР вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению, и критерии. На базе математических соотношений соответствующая компьютерная программа позволяет либо разработать новое решение, либо выбрать подходящее из набора альтернативных решений.

Метод математического программирования хорошо работает при наличии четко сформулированной цели.

Решение ряда сложных управленческих проблем характеризуется тем, что многие из переменных, входящих в проблему, носят качественный, символический характер, или характер общих соображений, решение этих проблем в большинстве случаев основано на применении эвристических методов решения.

Эвристический метод решения состоит из трех основных частей: первая классифицирует тип проблемы, подлежащей решению, вторая разбивает большую проблему на меньшие проблемы, если большая или основная проблема не может быть решена, и третья направлена на применение соответствующей техники решения проблем.

В классическом применении эвристических программ для решения проблем создается библиотека приемов для решения соответствующих классов проблем. В общих чертах эвристический метод характеризуется следующим:

1. Определяется главная проблема.

2. Определяется тип главной проблемы.

3. Применяется соответствующая техника решения проблем, которая может подойти для данного типа проблем.

Если этого не происходит, то выделяются подпроблемы, которые классифицируются по типам и соответствующим методам решения, применяемым для каждого из этих типов. Если каждая из подпроблем может быть решена, то, следовательно, существует общее решение главной проблемы.

Если каждая подпроблема не может быть решена, то те проблемы, которые не могут быть решены, в свою очередь делятся на подпроблемы низшего класса, которые снова разбиваются на типы в соответствии с существующей техникой решения. Проведенная выше процедура решения может продолжаться до тех пор, пока:

- решение проблем на всех уровнях не позволит получить решения главной проблемы;

- не устанавливается, что главная проблема или известная ее часть в принципе неразрешимы.

Необходимо отметить, что эвристические методы решения не гарантируют получения решения управленческой проблемы во всех случаях. Кроме того, решение, которое может быть получено, необязательно будет оптимальным решением, поскольку целью метода является не столько выбор лучшего варианта из многих возможных, сколько нахождение решения путем использования того или иного известного метода. Вместе с тем, мы часто, сами, не подозревая того, применяем эвристические методы поиска решения, испытывая различные подхода к управленческой проблеме, разбивая ее на части и находя решения отдельных частей в случае, когда проблема целиком не поддается решению.

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.

С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий.

Активизирующие методы имеют несколько вариантов практического использования. К активизирующим методам относятся две группы методов:

- методы психологической активизации;

- методы подключения новых интеллектуальных источников.

К психологическим методам относятся:

- конференции идей;

- методы мозговой атаки;

- методы вопросов и ответов.

Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под контролем высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К ним относятся:

- теоретико-игровой метод;

- метод наставничества;

- работа с консультантами.

Приведем краткую характеристику некоторых из этих методов.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила проведения конференции идей состоят в следующем:

- запрещается любая критика;

- ограничивается число участников (4-12 человек);

- формулируется 1-2 независимые друг от друга задачи;

- ограничивается время обсуждения (30-50 минут);

- ведется запись всех без исключения предложений.

Метод мозговой атаки основан на стимулировании мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником неосознанного появления блестящих идей. Базовые правила проведения мозговой атаки примерно такие же, как и в методе конференции идей. Отличия проявляются в сущности метода - решении двух задач:

- генерирования новых идей;

- анализ и оценка предложенных идей.

Соответственно формируются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 4-15 человек, но может быть и больше. Полезно включение в состав группы людей с богатым воображением, профессии которых далеки от решаемой проблемы. В процессе проведения мозгового штурма исключается оценка высказываемых идей, которая проводится позже группой аналитиков.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти новые направления решения по поставленной задаче.

Теоретико-игровой метод применяется при большом объеме информации, трудности ее обработки и недостатке времени для решения проблемы. Этот метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Использование большого интеллектуального потенциала в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений, позволяет назвать эту систему плодотворной. Кроме того, после каждого сеанса игры теоретико-игровой метод позволяет вносить необходимые корректировки в модель системы управления - компьютерную модель организации.

Эта модель представляет собой набор следующих данных:

- законодательные акты;

- справочные данные;

- имитационная модель организации;

- методики экономического расчета и прогнозирования;

- банк данных по решениям в аналогичных ситуациях (в данной организации и других организациях).

Участники игрового сеанса вводят компьютер свои максимальные требования в соответствии с решаемой задачей. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если по отношению к исходной модели данный вариант является невыполнимым, то участники получают рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения и внесения корректив процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего отрицательного решения по данной проблеме.

Поскольку любая формальная модель организации обедняет ее содержательный аспект и не в полной мере учитывает особенности развития, опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки модели.

Модели и моделирование играют ключевую роль в процессе принятия решений. Хотя многие модели, которые используются в практике управления, очень сложны, идея моделирования проста. Моделированием называется процесс разработки и применения некоторой модели. В связи с этим большое значение имеет определение самого понятия модели. Например, по Р. Шеннону: "Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности" . В современной литературе дано много подобных определений. Обобщая их, можно сказать, что модель - это некоторый образ или аналог реального объекта (процесса или явления).

Концепция моделирования предполагает не только разработку модели, но также изучение ее свойств с целью получения информации о реальном объекте. По сравнению с "оригиналом" модель может иметь совершенно иную природу. Поэтому между реальным объектом и его моделью должно быть установлено определенное соответствие (аналогия), от полноты которого зависит адекватность модели. Обычно модели упрощают действительность и облегчают понимание сложностей реального мира. Поскольку форма модели менее сложна, а все лишние и несущественные данные, затрудняющие понимание реальности, отбрасываются, модели часто повышают способность людей к пониманию и разрешению возникающих перед ними проблем. Модели также помогают человеку выразить свои предпочтения и совместить их с опытом и суждениями экспертов в процессе принятия личных и деловых решений.

Существуют три основные причины, объясняющие использование моделей вместо попыток "прямого взаимодействия с реальным миром".

Первая причина - сложность реальных ситуаций. Многие ситуации и проблемы, возникающие в организациях, чрезвычайно сложны. Чтобы бороться с этими сложностями, на помощь человеку приходят модели. Может показаться странным, но возможности человека повышаются, если он изучает реальность с помощью моделей. Это действительно так, поскольку реальный мир внутри и вне организации исключительно сложен, и фактическое число факторов, которые относятся к решаемой проблеме, выходит за пределы человеческих возможностей. Поэтому постичь реальность можно только одним способом - упростить ее с помощью моделей.

Вторая причина - необходимость проведения экспериментов. На практике встречается много ситуаций, в которых желательно "опробовать" и экспериментально проверить возможные пути решения проблемы. Часто в таких ситуациях требуется принять важное решение, но провести эксперимент в реальной жизни нельзя, поскольку он требует больших затрат ресурсов и, как правило, имеет необратимые последствия. Поэтому в случае ошибки "отыграть" назад не представляется возможным. Решение должно быть тщательно обосновано и принято до начала практических действий. В этом случае снова на помощь приходят модели. Их ценность заключается в том, что эксперимент с реальным объектом заменяется экспериментом с его моделью.

И наконец, третья причина - необходимость прогнозирования. Важное достоинство моделей состоит в том, что они позволяют "заглянуть в будущее", дать прогноз развития ситуации и определить возможные последствия принимаемых решений.

Модели, используемые в управлении, можно классифицировать по различным признакам. Основными среди них являются целевое назначение модели, зависимость объекта моделирования от времени, принцип моделирования и метод моделирования.

По целевому назначению различают описательные и нормативные модели. Описательные модели (дескриптивные) предназначены для описания свойств или поведения реальных объектов. Описательные модели являются формой представления знаний о действительности. Поэтому иначе они называются познавательными моделями. Их развитие направлено на приближение модели к реальности. Например, отчет о деятельности фирмы или психологическая характеристика личности - это описательные модели. В отличие от них нормативные модели (прескриптивные) предназначены для указания целей деятельности и определенного порядка действий для их достижения. Нормативные модели предписывают нормы и правила поведения, определенные процедуры и конкретные действия. Поэтому иначе они называются прагматическими моделями. Их развитие направлено на приближение реальности к модели, поскольку они играют роль стандарта или образца, под который "подгоняются" как сама деятельность, так и ее результаты. Например, к нормативным моделям относятся законы, уставы организаций, должностные инструкции, бизнес-планы, программы действий, управленческие решения. Таким образом, основное различие между указанными типами моделей состоит в том, что описательные модели отражают существующее, а нормативные модели - не существующее, но желаемое и, возможно, осуществимое.

По признаку зависимости объекта моделирования от времени различают статические и динамические модели. Статические модели отражают конкретное состояние реального объекта, которое со временем не меняется. Они представляют своего рода "мгновенную фотографию" интересующего нас объекта. Примером статической модели является описание значений показателей эффективности организации в некоторый момент времени. Динамические модели отражают процесс изменения состояний реального объекта. Они показывают различия между состояниями, последовательность смены состояний и развитие событий с течением времени. Например, описание процесса изменения показателей эффективности за некоторый период времени можно рассматривать как динамическую модель организации.

По принципу моделирования различают аналитические и имитационные модели. Аналитические модели описывают определенные свойства реального объекта (существующие или желаемые) с целью количественного или качественного анализа его состояния и поведения. Аналитические модели не раскрывают "механизм" функционирования объекта моделирования, а лишь отображают этот объекте целом как совокупность его основных свойств (параметров, характеристик). Аналитические модели разрабатываются путем сбора информации о реальном объекте и выявления основных закономерностей его функционирования. Имитационные модели, напротив, воспроизводят поведение объекта, раскрывают "механизм" его функционирования путем имитации реальных процессов или явлений. Имитационные модели описывают не конечный результат исследования, а непосредственно процесс функционирования реальных объектов с целью их изучения и получения новой информации. Например, описание результатов проведения деловой игры - это аналитическая модель, а сама деловая игра ---- это имитационная модель функционирования организации. Имитационное моделирование является своеобразным экспериментированием с моделями реальных систем и открывает широкие возможности для их познания.

По методу моделирования различают материальные и абстрактные модели. Материальные модели предполагают использование некоторого материального предмета, заменяющего в некотором смысле реальный объект. По своей природе материальные модели делят на физические и аналоговые. Физические модели обеспечивают сходное геометрическое построение модели и оригинала (например, макеты выпускаемой продукции) или подобие физических процессов одинаковой природы, протекающих в модели и оригинале (например, испытания макетов продукции в лабораторных условиях). Частный случай - натурное моделирование, когда основой модели является не макет, а сам реальный объект. В этом случае содержание процесса моделирования состоит в изучении результатов влияния на объект разнообразных факторов, создаваемых специально или возникающих естественно внутри него и в окружающей среде. Пример натурного моделирования - испытания или опытная эксплуатация новых образцов продукции фирмы. В отличие от физических аналоговые модели обеспечивают подобие процессов, протекающих в модели и оригинале, но имеющих разную физическую природу. Так, движение стрелок часов - это механический аналог течения времени или, например, колебания электрического тока в подходящих цепях можно рассматривать как аналог транспортных потоков или потоков информации в сетях связи.

Абстрактные модели основаны на мысленной аналогии между реальным объектом и его моделью. Они не предполагают использование каких-либо материальных предметов, заменяющих собой оригинал, и по способу отражения объектов делятся на две группы - знаковые и интуитивные модели. Знаковые модели (семиотические) строятся с помощью системы знаков или символов, описывающих свойства или поведение объекта. По способу их представления различают математические, графические, лингвистические и логические модели. К графическим моделям относят рисунки, графики, чертежи, диаграммы, таблицы, схемы. Лингвистические модели разрабатываются в форме текста на естественном языке. Логические модели формируются на специальных логических языках. С их помощью, например, описываются модели представления знаний в интеллектуальных системах.

Ведущую роль среди всех форм знаковых моделей играют математические модели, которые строятся с помощью математических символов и выражений, описывающих количественные отношения и связи между объектами реального мира. Другим видом абстрактных моделей являются интуитивные модели, которые представляют собой мысленные конструкции, создаваемые мозгом и сохраняемые в памяти людей (концептуальные структуры) или выражаемые ими на естественном языке (концептуальные модели). Концептуальные структуры-- это образы, ассоциации, идеи, возникающие в процессе человеческого восприятия, представления, мышления и воображения. Концептуальные модели - это описание реальных или желаемых свойств объектов на содержательном уровне с помощью естественного языка. Интуитивные модели чаще всего используются в человеческой практике. Они не устанавливают строгих количественных или логических отношений между реальными объектами, а ограничиваются лишь анализом качественных обобщенных понятий, отражающих наиболее общие тенденции развития процессов и явлений. Например, такой подход применяется для выдвижения гипотез о способах решения сложных проблем, принятия интуитивных решений, проведения мысленного эксперимента, разработки сценариев и т.д.

Таким образом, в процессе оценивания альтернатив люди сознательно или неосознанно используют модели, которые позволяют предвосхитить развитие событий и оценить возможные последствия каждого решения до того, как оно будет принято и реализовано.

34. Формы и методы разработки плана-графика по реализации принятого хозяйственного решения

Основой реализации большинства управленческих решений является план. Форма представления плана влияет на его восприятие, а следовательно, эффективность его реализации и контроля исполнения. Для повышения практического эффекта плана форма его представления должна учитывать:

- масштаб планируемого процесса (число элементов плана);

- предметную область планирования;

- характер элементов плана (детерминированные, случайные, неопределенные);

- особенности воображения и психологии восприятия информации конкретной группой потенциальных исполнителей;

- наглядность, удобство контроля и корректировки хода исполнения плана.

В силу различий в задачах планирования на практике наибольшее распространение получили следующие формы представления планов:

ординарное (простое) представление планов, графики Ганта (циклограммы), планы-графики, сетевые графики.

При ординарном представлении плана его пункты формулируются предметно и записываются либо по порядку их исполнения, либо группируются в разделы в соответствии с областью деятельности (производственная, научная и т.п.), функциональным назначением (безопасность, развитие и т.п.), исполнителем.

Такой план может содержать пять столбцов. В первом столбце проставляются номера пунктов плана. Во втором столбце формулируют содержание конкретного пункта плана. В третьем, четвертом, пятом записывают, соответственно, срок исполнения, фамилию или должность ответственного исполнителя, фамилию или должность контролирующего лица.

Титульный лист или заглавная часть такого плана содержит: место для утверждения плана вышестоящей организацией или менеджером, наименование плана и другие, необходимые для принятия и исполнения плана, атрибуты и сведения.

Такое оформление плана не дает наглядного представления о соответствии времени выполнения и логической взаимосвязи работ.

Поэтому ординарное представление чаще используют для планирования простых процессов.

Планы-графики по форме представления близки к ординарным планам, но в перечень работ включают решения по результатам выполнения одной или нескольких работ плана и вспомогательные работы (передача информации, контроль результатов и т.п.), которые позволяют судить о взаимной обусловленности работ, входящих в план.

При представлении плана в виде графиков Ганта (циклограмм) в крайнем левом столбце таблицы записывают номера пунктов. В следующем за ним столбце формулируют содержание пунктов плана, наименование работ, используемое оборудование. Затем идут столбцы, соответствующие календарному времени выполнения плана, например, недели, месяцы, годы.

В этих столбцах отмечается время начала работы по пункту плана, а продолжительность работы соответствует длине горизонтального отрезка, изображенного на плане. Учетно-плановый график Ганта считается инструментом оперативного планирования и управления. Его можно использовать на всех этапах оперативного управления. Представление плана в виде графика Ганта позволяет наглядно представить соотношения времен выполнения отдельных работ в планируемом периоде, но не позволяет установить логические взаимосвязи и взаимообусловленность выполнения работ.

35. Основные стадии управленческого цикла при принятии решений

Обобщенная схема цикла разработки управленческих решений представлена на рис. 3. Циклический характер РУР заключается в том, что если в результате реализации решения эффективность его оказалась низкой, то принятое решение необходимо пересмотреть, усовершенствовать или разработать вновь. Таким образом, цикл РУР может повторяться до тех пор, пока не будет принято и реализовано решение, обеспечивающее требуемую эффективность и достижение цели. Если цель РУР по каким-либо причинам не может быть достигнута, то корректировке подвергается сама цель, и проблемная ситуация решается другим образом.

Управленческое решение должно быть направлено на решение проблемы. Некоторые проблемы, например выход из строя оборудования, можно решить полностью, некоторые - частично, например снизить текучесть кадров. Некоторые проблемы вообще не решаются, а лишь снимается их острота, например конфликт целей собственников и управленческого персонала или конфликт между интересами (целями) предприятия и конкурентов.

Несмотря на то что проблему можно решить корректировкой и согласованием целей, приоритетными все же считаются решения, направленные на изменение конкретной ситуации. Если ситуация изменяется незначительно или меняется не в соответствии с целью предприятия, то это означает, что либо не были учтены какие-либо факторы, влияющие на процесс реализации решения, либо появились новые факторы как результат постоянно изменяющихся условий внешней среды.

Например, в условиях полной определенности, когда известен круг проблем, их приоритетность, поставлены цели, определены критерии, альтернативы, исходы альтернатив и их вероятности решать, строго говоря, нечего, остается осуществить целенаправленный выбор на основе личных предпочтений, т. е. принять решение в чистом виде. Такая ситуация возможна в централизованно-управляемой системе с четкими директивными установками - что, как, когда и в каких ситуациях делать и какие ожидать результаты - например, в армии.

В практике управления в большинстве случаев ситуация полной определенности встречается редко. Зачастую при разработке решения необходимо определять цели, критерии, альтернативы и их исходы. Эти ситуации называются ситуациями полной или частичной неопределенности. Например, цели организации могут быть детерминированы какой-либо надструктурой, обстоятельствами или ранее разработанной стратегией. Проблема в таком случае - рассогласование целей и текущего состояния организации, т. е. конфликт состояний (несоответствие существующего и желаемого или необходимого).

Критерии - это количественно выраженные цели, решающее правило определяется выявлением корреляционных зависимостей между показателями организации, альтернативы могут быть определены и ограничены имеющимися ресурсами или состоянием внешней среды.

Каждый этап цикла представляет собой логически обособленную целями этапа процедуру, требующую своего инструментария и технологию его применения. Показано, что необходимый инструментарий может формироваться тремя методами:

? эмпирическим анализом ранее разработанных решений и методов их разработки и разработкой на его основе инструментов и технологии РУР;

? ознакомлением с теоретическими разработками в области РУР и смежных областей исследований применительно к специфике деятельности каждой конкретной организации;

? комбинированным, включающим эмпирический и теоретический анализ, а также синтез инструментария и технологии его применения.

36. Особенности принятия управленческих решений в Японии, США, Европе

Опыт успешно действующих глобальных компаний необходимо изучать и использовать. Инструментарий решения задач их стратегического инновационного менеджмента может быть весьма полезным для России.

В качестве примера современного инструментария в настоящем разделе представлены методы и алгоритмы стратегического инновационного менеджмента успешных крупных и глобальных компаний.

Термин роудмаппинг пришел в экономику из политики и дословно означает в переводе с английского языка - движение по дорожной карте. Впервые он появился в конце XX столетия и рассматривался как изыски в управленческой деятельности. Однако в начале текущего столетия роудмаппинг был признан как самый эффективный метод планирования, прогнозирования и управления деятельностью глобальных корпораций.

Роудмаппинг предусматривает построение так называемых "дорожных карт" - маршрутов развития компании в будущем по основным сферам деятельности: рынок, продукты, технологии, конкуренты и т.п. В терминах теории управления роудмаппинг представляется как взаимосвязанное конкретное долгосрочное планирование наиболее важных сфер деятельности, направленное на повышение эффективности управления, как отдельных сторон ее деятельности, так и компании в целом. Основной акцент роудмаппинга - это инновации и новые технологии.

Практика использования роудмаппинга насчитывает около десяти лет, причем он был реализован в крупнейших глобальных компаниях. Внедрение дорожных карт в корпорации помогает уверенно достигать ключевых стратегических целей. Для каждой продуктовой линии дорожные карты согласуют рыночную стратегию с технологическими планами и планами по продуктам. Дорожные карты помогают сконцентрировать внимание на долгосрочном планировании и улучшают взаимосвязи, автономность планов, являются основой для корпоративного технологического планирования, идентификации потребностей, сильных и слабых сторон корпорации. Этот процесс помогает сосредотачивать мышление управленцев на самых важных приоритетах в каждом шаге процесса планирования.

Создание дорожных карт позволяет проследить историю каждого ключевого решения в плане. Дорожные карты для нескольких продуктовых линий дают возможность обозревать общую картину технологических потребностей, которая может представлять собой общую единую программу исследований и разработок, либо приобретения технологий и ноу-хау. Выбор между разработкой базовых технологий либо их приобретением - решение ближайшего времени, но с долгосрочными последствиями.

Отличительная особенность дорожных карт по сравнению с другими корпоративными документами планирования - учет времени и подробнейшая взаимоувязанная детализация планов, предусматривающая итерационно-адаптивное управление в достижении стратегических целей и задач.

Главная цель роудмаппинга состоит в идентификации стратегии компании в каждый момент времени и сосредоточении на эволюции предлагаемых товаров. Это позволяет акцентировать управление на вопросах ключевых технологий, которые должны быть разработаны или приобретены, особенностях, которые должны быть реализованы в продуктах для удовлетворения высокотребовательного потребителя или рыночных потребностей. Роудмаппинг, таким образом, связывает маркетинговые характеристики товара с технологией его производства и стратегией компании. С разработкой и применением дорожных карт определяются бреши, а также действия по их устранению.

Задача развертывания дорожных карт требует ряда действий, нацеленных на применение их в нужное время и в нужных местах, обучение руководства компании, так как подразумевается новые понимание и видение в управлении, которые редко где еще применяются, а также построение серии дорожных карт "Рынок", "Продукт", "Эволюция продукта", "Движители продукта", "Технология", "Риски" и "Стратегия действия".

Общий шаблон дорожной карты состоит из четырех разделов: рынок, изделие, технология и итоги. Каждый представляет собой проработанный и детализированный взгляд высокого уровня на стратегию развития компании.

37. Основные требования, предъявляемые к хозяйственным решениям

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

- всестороннюю обоснованность решения;

- наличие ясной цели;

- своевременность;

- необходимую полноту содержания, четкость, краткость, понятность;

- полномочность;

- согласованность с принятыми ранее решениями;

- эффективность.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Наличие ясной цели решения - это необходимое условие, в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже "перезревших" задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Эффективность управленческого решения означает, что оно является наилучшим из возможных решений в отношении ожидаемого итога к затратам.

38. Требования к руководителям, принимающим хозяйственные решения

Общие требования к лицам, принимающим решения стратегического уровня. Исследования по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров высшей квалификации, проведенные Институтом прикладных исследований (США) в течение 18 лет и охватившие в общей сложности 1 500 человек, показали, что наиболее важными являются 10 качеств менеджера, основные из которых требуют стратегической подготовки:

1. ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию;

2. принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов;

3. стремление увеличить количество своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня;

4. незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска. Избегание продолжительного пребывания в "зоне комфорта";

5. исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы;

6. стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность;

7. значительные склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу развития сложных процессов и критических ситуаций;

8. понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы. Обладание чувством "внутренней оценки" своих действий, которые не всегда согласуются с окружающими;

9. концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников. Желание работать с такими подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;

10. посвящение собственной жизни реализуемым идеям и результатам их внедрения.

В результате исследований путем анализа многочисленных опросов руководителей высшего звена из высокоприбыльных компаний было получено несколько сотен частных характеристик управленческой деятельности. Они были классифицированы в 37 категорий, охватывающих базовые навыки, умения и качества, присущие руководителям, имеющим высокие показатели. Результаты обработки показали, что для различных уровней управления обеспечивают продуктивность работы, следующие характерные качества персонала управления: для высших руководителей - развитость концептуального мышления; для средних - умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат; для низших - деятельное знание технических аспектов выполняемых задач.

При этом аналитическую группу качеств составили способности:

· формировать долгосрочные и краткосрочные цели;

· выявлять существенно важные характеристики окружающей среды;

· вовремя осознавать необходимость принципиальных изменений.

Исходя из этой классификации качеств преуспевающих менеджеров, руководитель на стратегическом уровне должен обладать стратегическим мышлением и иметь аналитические способности. На каждом иерархическом уровне управленцы должны обладать профессиональными и личными качествами, соответствующими этому уровню.

Исходя из вышесказанного, необходимые качества современного менеджера - это:

· ум - для анализа ситуаций, оценки обстановки, постановки задач подчиненным;

· беспристрастность - для подчинения всего персонала организации логике решения задач;

· гуманность - для учета моральных факторов, возможных слабостей подчиненных и выбора соответствующих форм воздействия;

· мужество - для сохранения личной стойкости, готовности корректировать свое состояние в соответствии с логикой развития событий;

· строгость - для поддержания дисциплины и порядка в организации.

39. Экономико-математические модели и их использование в процессе принятия управленческого решения

Экономико-математические методы основаны на построении алгоритмической процедуры, обеспечивающей поиск оптимального решения за конечное число шагов. Данная группа методов может быть использована при достаточно полном и большом объеме количественно выраженной информации.

Эти методы подразделяются на аналитические (теория игр, методы математического программирования) и статистические (теория массового обслуживания, вероятностное моделирование). Экономико-математические методы применяются при разработке вариантов экономических и технических решений, когда необходимо рассмотреть зависимость конечного состояния от комбинации ряда факторов, выраженных количественно. Примером использования данных методов выступают решения по оптимизации финансового результата объекта и др. Главный недостаток конечных методов - невозможность учета человеческого фактора, который не поддается формализации, но оказывает решающее воздействие на управленческое решение. Поэтому при разработке альтернатив будущего решения получили распространение эвристические методы.

40. Оценка затрат на реализацию решения и ожидаемых результатов

1. В затраты на реализацию проекта включаются все единовременных капитальные вложения, текущие затраты, которые будут иметь место при реализации конечного продукта.

При оценке проектов, в результате осуществления которых создаются новые средства производства, в затраты включаются все расходы, как сфере производства, так и в сфере эксплуатации. Расчет ведется по формуле:

где:

З - соответственно затраты на производство и использование (эксплуатацию) средства производства без учета амортизационных отчислений, руб.

Затраты на производство и эксплуатацию определяются единообразно по формуле:

где:

Мti - затраты на материалы, комплектующие изделия, услуги;

ЗПti - заработная плата производственного персонала, руб.;

Нti - налоги и отчисления, включаемые в затраты, руб.;

Kti - единовременные затраты и стоимость основных средств, руб.;

Л - ликвидационная стоимость основных средств.

2. При расчете затрат не допускается повторный счет, учитываются только собственные затраты.

3. Затраты учитываются в те годы расчетного периода, в которых реально имели место. Для всех остальных лет они принимаются равными нулю.

4. При расчете затрат последнего года расчетного периода учитывается со знаком "+" ликвидационная (недоамортизированная) стоимость основных средств. Если возможно дальнейшее использование списываемых основных средств, определяется остаточная стоимость и включается в расчет со знаком "-". Доходы от продажи (если это возможно) списываемых основных средств за минусом налога от реализации имущества определяются по остаточной стоимости без НДС с учетом изменений рыночной стоимости в районе предполагаемой реализации.

5. Если внедряемый проект оказывает влияние не на один, а на несколько видов продукции, то допускается вести расчеты по тому виду продукции, который занимает наибольший удельный вес в выпуске продукции.

6. Если по проекту предусматриваются вложения для создания мощностей в смежных производствах (которые будут обеспечивать основной объект материалами, энергоресурсами, транспортными услугами) и если такая продукция в расчете не показывается в виде товарной, то в составе, текущих издержек производства основного объекта затраты на продукцию и услуги смежных производств учитываются не по ценам или тарифам, а по их себестоимости.

7. Текущие затраты по проекту рассчитываются в сфере производства (а для оценки средств производства и в сфере эксплуатации) в соответствии с законодательными документами по калькулированию затрат. При этом учитывается как специфика отрасли, где будет изготавливаться и использоваться продукция как средство труда, так и специфика расчета затрат в зависимости от источника финансирования.

Методы расчета текущих затрат зависят от того, на каком этапе жизненного цикла производится расчет. На проектных стадиях, когда отсутствуют окончательно сформированные конструкторские решения. используются укрупненные методы расчета (удельных весов, агрегатный. аналоговых сравнений и др.). На стадиях освоения новой продукции применяется метод прямого счета.

В текущие затраты не включаются: затраты потребителей на приобретение средств производства у изготовителя (других участников проекта); амортизационные отчисления по основным средствам; штрафы и санкции за невыполнение экологических нормативов и санитарных норм, если последствия нарушений указанных норм не выделены особо в составе экологических результатов проекта и не включены в стоимостную оценку; проценты по кредитам центрального банка, его агентов и коммерческих банков, включенных в число участников реализации проекта

При расчете затрат действующие налоги подразделяются на:

- налоги, включаемые в цену продукции;

- налоги, относимые на себестоимость продукции (платежи за пользование недрами, земельный налог, налог за пользование автомобильными дорогами);

- налоги, относимые на финансовые результаты (налог на прибыль, налог на недвижимость и др.).

Если проект предусматривает и производство и потребление некоторой продукции (производство и потребление комплектующих изделий), в расчете учитываются только затраты на ее производство, но не расходы на приобретение.

8. В состав единовременных затрат на осуществление проекта включаются как капитальные вложения, так и затраты, относящиеся к разовым, в том числе на:

- научно-исследовательские, экспериментальные, конструкторские, технологические, проектные работы;

- освоение производства новых видов продукции;

- приобретение, транспортировку, монтаж, наладку и освоение нового и демонтаж заменяемого;

- создание производственных площадей, непосредственно связанных с осуществлением проекта;

- создание временных сооружений, офисов;

- набор и обучение персонала;

- пополнение оборотных средств, связанных с осуществлением проекта;

- плата за know-how;

- предотвращение отрицательных социальных и экологических последствии (не учитывается, если по проекту предусмотрено выделение затрат и результатов отдельной составляющей эффекта);

- развитие объектов производственного и непроизводственного назначения (перебазировка рабочих или их семей, все виды потерь, вызванные строительством).

При наличии соответствующей информации в состав затрат включаются возможные потери от аварий и иных внештатных ситуаций.

По каждой составляющей затрат определяется сметная стоимость на основании имеющихся нормативов на включаемые работы.

Основные средства, временно используемые в процессе осуществления проекта, учитываются по остаточной стоимости; арендная плата за время использования основных средств включается в состав текущих затрат.

Единовременные затраты могут включаться в расчет эффективности конкретного проекта определенной частью, если результаты разработок используются в нескольких проектах (долевые суммы затрат устанавливаются экспертным путем).

Размещено на Allbest.ru

...