Пути совершенствования деятельности предприятия в рамках концепции бережливого производства на предприятии ОАО "Нефтекамскшина"

На вторичный рынок за 2011 год отгружено шин в количестве 6015 тыс. шт., что составило 53% от общего объема продаж.

ОАО «Нефтекамскшина» - крупнейшее среди российских шинных заводов предприятие по производственным мощностям, объему и ассортименту выпускаемой продукции.

Продукция ОАО «Нефтекамскшина» экспортирует более чем 20 стран ближнего и дальнего зарубежья.

За 2011 год поставки шин на экспорт составили 1983 тыс. шт. -18% от общего объема продаж.

Указанные данные представлены в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2. Основные технико-экономические показатели работы предприятия за 2009-2011 гг.

Показатели	Ед. изм.	2009	2010	2011
Выпуск шин	тыс. шт.	12206,2	12414,9	11877,1
Объем товарной продукции	млн. руб.	5983,3	6222,6	7330,7
Реализация продукции В том числе экспорт Внутренний рынок	тыс. шт.	11008,8 1856,3 9152,5	12423,7 2594,9 9828,8	11281,0 1982,7 9298,3
Выручка от реализации товаров, продукции, работ услуг (за минусом НДС)	млн. руб.	5425,99	6324,46	7409,2
Себестоимость проданных товаров продукции, работ услуг	млн. руб.	4899,35	5781,06	6899,66
Прибыль от продаж	млн. руб.	460,47	543,40	509,58
Прибыль(убыток) до налогообложения	млн. руб.	57,67	174,28	-82,3
Чистый убыток	млн. руб.	39,8	34,56	183,4
Среднесписочная численность	чел	10779	10556	10193
Фонд заработной платы	млн. руб.	1409,5	1692,9	2054,2
Выплаты социального характера		175,6	214,9	240,7
Средняя заработная плата	тыс.руб.	10,90	13,36	16,79

Источник: Годовой отчет ОАО «Нефтекамскшина» за 2009-2011 гг.

Из таблицы 2.1.1 видно, что за анализируемый период выпуск шин снизился на 329,1 тыс. шт.(11877,1-12206,2) или 2,77% (329,1/11877,1*100%).

Объем выручки от реализации товаров, продукции, работ, услуг увеличился на 1983,21 млн. руб. (7409,2-5425,99) или 26,76% (1983,21/7409,2*100).

Себестоимость проданных товаров увеличилась с 4899,35 до 6899,66 или на 28,99% (2000,31/6899,66*100). Прибыль от продаж незначительно увеличилась на 49,11млн. руб. или 9,64%(49,11/509,58*100). К концу анализируемого периода убыток до налогообложения составил 82,3 млн. руб. Чистый убыток увеличился и концу анализируемого периода составил 183,4 млн. руб.

Среднесписочная численность снизилась на 586 чел (10193-10779) или 5,75%(586/10193*100). Благоприятной тенденцией можно назвать увеличения фонда заработной платы с 1409,5 до 2054,2 млн. руб. и увеличения средней заработной платы.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что финансовое состояние предприятия неблагоприятно, однако в настоящее время продолжаются работы по улучшению качества, а также большое внимание уделяется изучению удовлетворенности потребителей продукции ОАО «Нефтекамскшина». Данные обстоятельства свидетельствуют о заинтересованности предприятия в повышении его финансовой устойчивости.

Рассмотрев технико-экономические показатели ОАО «Нефтекамскшина», перейдем к анализу управления качеством выпускаемой продукции указанного предприятия в процессе внедрения системы бережливого производства.

2.2 Анализ системы управления качеством и процесса внедрения бережливого производства на ОАО «Нефтекамскшина»

Направления и методы исследования потребителей продукции в значительной степени отличаются в зависимости от того, является ли рынок промышленным или потребительским.

Промышленный рынок представляет собой совокупность взаимоотношений между деятелями рынка (производители, посредники, потребители, банки, государственные органы, агенты, брокеры, и т.п., фирмы, предлагающие услуги, и т.д.), осуществляемые в границах определенной территории в определенный момент времени.

В отличие от промышленных деятелей, розничный покупатель действует на рынке не с целью получения прибыли, а для удовлетворения своих личных потребностей. При этом чаще всего люди совершают покупки самостоятельно и выступают только в роли покупателей. В роли продавцов на потребительском рынке выступают компании.

Поставка шин на вторичный рынок (для автотранспорта, находящегося в эксплуатации) занимает большую часть в совокупных продажах ОАО «Нефтекамскшина» - 57,1%.

Доля поставок шин на экспорт увеличилась с 19,5% в 2006 году до 20,9 % в 2007 году.

ОАО «Нефтекамскшина» постоянно работает над обновлением моделей шин. Предприятие выпускает новую продукцию, среди которой шины улучшенного качества «Кама-Euro», которые изготавливаются по технологии Pirelli. К числу новых разработок относятся «зеленые» шины, изготавливаемые из резиновой смеси с заменой технического углерода на систему кремнезем-силан (белую сажу). Следующее направление развития - это производство цельнометаллокордных шин для автобусов и грузовых автомобилей. В России потребность в таких шинах растет ежегодно.

Одним из приоритетов ОАО «Нефтекамскшина» является постоянное обновление ассортимента выпускаемых шин, исходя из требований рынка.

К факторам, обеспечивающим конкурентное преимущество ОАО «Нефтекамскшина» относятся:

-постоянное улучшение качественных характеристик шин, при сохранении конкурентоспособного уровня затрат;

-применение инновационных технологий производства, в том числе НОУ-ХАУ ведущих мировых фирм-производителей шин;

-обновление основного технологического оборудования, автоматизация производственного процесса, с целью улучшения качества выпускаемой продукции;

-широкая номенклатура выпускаемой продукции и постоянное обновление ассортиментного ряда с учетом изменения предпочтений потребителей;

-поддержание связей с потребителями с целью удовлетворения требований по качественным характеристикам, организация сбыта продукции для комплектации легковых автомобилей, грузовой и специальной техники;

-наличие в холдинговой компании сервисных подразделений, занимающихся сбытом, транспортным и материальным обеспечением, машиностроением, научными исследованиями, что обеспечивает возможность контроля материнской компанией капитальных и операционных затрат

Функции разработки новых шин, освоения новых рецептур и новых материалов выполняет ООО «Научно-технический центр «КАМА».

ООО «Торговый дом «Кама» выполняет функцию реализации продукции, а также изучение и расширение рынка сбыта, формирование ассортиментного ряда, определение политики продаж, определение потенциальных потребителей и размещение шинной продукции на рынке.

Стабильное снабжения сырьем, осуществляемое ООО «Татнефть-Нефтехимснаб», и ритмичная отгрузка готовой продукции Торговым домом «Кама» создают условия для стабильной работы ОАО «Нефтекамскшина».

Как видно, ассортимент выпускаемой предприятием продукции довольно широкий. Это обуславливает стабильно высокий сбыт выпускаемой продукции.

Особой заботой объединения всегда было повышение качества продукции. Поэтому предметом особой гордости стал международный сертификат TUV CERT, подтверждающий, что система управления качеством на предприятии соответствует международному стандарту качества ИСО 9001. Разумеется, это потребовало перестройки многих служб, подготовки специалистов. Это потребовало получения дополнительного образования и от высших менеджеров предприятия. Пройти международную сертификацию - дело и непростое, и недешевое, но таковы требования внешнего рынка, на который выходят шинники. Таковы сейчас требования и российских автозаводов, в первую очередь, главного партнера - АвтоВАЗа. Поэтому после трудной совместной работы, проделанной руководством, техническими службами, службами снабжения, маркетинга, в сентябре 2000 года разработка и внедрение системы качества в соответствии с требованиями ИСО 9001 была завершена. В конце декабря 2000 года аудиторами немецкой фирмы TUV CERT был проведен сертификационный аудит. Они отметили блестящую подготовку подразделений, неформальный подход к системе качества, знание и грамотное применение персоналом документов системы качества. Результаты проверки были направлены в Германию для оформления, и в феврале 2001 года ОАО «Нефтекамскшина» одним из первых предприятий республики получила сертификат TUV CERT. Разумеется, работа на этом не остановилась - в апреле 2003 года успешно был пройден аудит на соответствие стандартам ИСО 9001 в новой версии 2000 года.

Не каждое шинное предприятие может похвастаться лабораторией испытания шин (ЛИШ), но даже среди тех, кто имеет подобную, многие могут только мечтать о таком оснащении, а между тем именно ЛИШ можно назвать одним из главных элементов системы управления качеством. Именно и только ЛИШ может встать на пути возможного брака, который не виден невооруженным глазом.

1 июля 2002 года была создана управляющая компания «Татнефть-Нефтехим», координирующая весь процесс - от поставок сырья до реализации готовой продукции. Создание управляющей компании стало завершающим штрихом огромной работы, проведенной совместными усилиями нефтяников и шинников после того, как в 2000 году контрольный пакет акций ОАО «Нефтекамскшина» был передан ОАО «Татнефть». Объединение в этой структуре девяти нефтехимических производств стало завершающим этапом создания вертикально интегрированной структуры, стабилизирующей работу Нефтекамских шинников и позволяющей оперативно решать не только текущие производственные вопросы, но и, что еще важнее, ставить стратегические задачи. Конечным продуктом должны стать современные и эффективные шины «Кама», которые позволят не только удержать треть российского рынка, но и двинуться дальше - на зарубежные рынки.

Совместными усилиями ОАО «Нефтекамскшина» и управляющей компании «Татнефть-Нефтехим» решается и другой блок не менее важных вопросов, предусмотренных в программе стратегического развития ОАО «Нефтекамскшина» на период до 2015 года. В ней, в частности, предусмотрено создание производства высокоэффективных радиальных шин для современных зарубежных полноразмерных внедорожников, которые сегодня составляют в России внушительный парк автомобилей. Линия по созданию шин для джипов, а также легких грузовиков планируется с годовой мощностью 300 тыс. штук в год. Однако на первом месте в списке приоритетов стоит производство цельнометаллокордных (ЦМК) грузовых шин с планируемым объемом 600 тыс. шин в год, предназначенных для комплектации современных грузовых автомобилей и автобусов [29].

Наиболее важными критериями удовлетворенности потребителей качеством шин в соответствии с СтП 11.88 являются:

-безопасность: хорошие сцепные свойства на сухой и мокрой дороге, устойчивость и управляемость, скоростные характеристики, отсутствие аквапланирования, безопасность экологическая и техническая, при которой повреждение и сброс давления в шине не приводят к аварийной ситуации;

-комфортабельность снижение внешнего шума и вибраций, устойчивость при высоких скоростях, способность «сглаживать» неровности пороги;

-экономичность (топливная экономичность, снижение стоимости, повышение ресурса и ремонтопригодности).

Задача повышения потребительских свойств решается за счет усовершенствования конструкции шин, применения прогрессивных шинных эластомеров и кордных материалов, что, естественно, подразумевает внедрение новых технологических процессов и оборудования. При этом есть два альтернативных варианта развития: эволюционный и нетрадиционный (путь кардинальных изменений).

Целью оценки удовлетворенности потребителей продукции ОАО «Нефтекамскшина» является:

-получение информации, относящейся к восприятию потребителями выполнения ОАО «Нефтекамскшина» их требований;

-предоставление информации об удовлетворенности потребителей для анализа высшему руководству и заинтересованным подразделениям ОАО «Нефтекамскшина».

Для комплектующих заводов и дилеров разрабатывается совместная анкета с ООО «ТД «Кама».

По результатам обработки анкет по каждой категории потребителей УОПиО составляет «Отчет об удовлетворенности потребителей по результатам анкетирования» в произвольной форме, содержащий следующую информацию:

- количество опрошенных потребителей;

- количество ответивших потребителей;

- удовлетворенность потребителей;

- причины неудовлетворенности потребителей (при возможности);

- основные пожелания потребителей;

-о выполнении ранее принятых мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности потребителей.

В течение 2010 года основные автозаводы - потребители (ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «КамАЗ», ООО «ПАЗ», ОАО «АЗ «Урал») оценили ОАО «Нефтекамскшина» как «Отличный» и «Надежный» поставщик.

Таблица 2.2.1. Оценка удовлетворенности потребителей

Автозаводы	Период	Оценка
ОАО «АВТОВАЗ»	2011г.	Отличный
ОАО «КАМАЗ»	2 квартал	Надежный
ООО «ПАЗ»	2 квартал	Отличный
ОАО «АЗ «Урал»	1 полугодие	Отличный

По результатам комплексной оценки за 2010г по ассортименту ОАО, набрано 100 баллов из 100 возможных, что соответствует рангу «Потребитель восхищен».

Согласно требованиям СТП 11.88 (п. 2.6), ранг снижен до показателя «Потребитель удовлетворен», т.к. удовлетворённость ниже 71%:

- по категории «комплектующие автозаводы» у 1 потребителя из 11 (ООО «ТЗК ГАЗ»);

- по категории «продавцы - дилерская сеть» у 22 из 141 потребителя.

По комплектующим автозаводам:

- средний уровень удовлетворенности составил 86,47%, против 88,01% в 2009 году;

- снижение удовлетворенности потребителей, в сравнении с 2009 годом, произошло по показателям:

а) качество продукции с 94,24% до 86,47% (снижение на 8,2%);

б) товарный вид продукции с 88,58% до 83,64% (снижение на 5,6%);

- потребители наиболее удовлетворены по показателям «обеспечение сопроводительной документацией» и «быстрота реагирования на жалобы и рекламации по качеству». По этим же показателям произошло увеличение уровня удовлетворенности: с 86,89% до 90,0% и с 84,63% до 90,0% соответственно.

По дилерской сети:

- средний уровень удовлетворенности составил - 79,82%, против 80,11% в 2009 году;

- снижение произошло по показателям:

а) быстрота реагирования на жалобы по поставкам с 75,92% до 73,705% (снижение на 2,22%);

б) выполнение объема поставок с 79,65% до 77,89% (снижение на 1,76%);

- потребители наиболее удовлетворены по показателю «обеспечение сопроводительной документацией» - 86,24%;

Основные пожелания потребителей:

- снизить цены на продукцию;

- повысить качество работы с рекламацией (оперативность);

- улучшить выполнение объема и графика поставок.

по предприятиям, проводящим эксплуатационные испытания шин:

- средний уровень удовлетворенности составил - 93,59%, против 95,52 в 2009 году.

- снижение произошло по всем оцениваемым показателям;

- потребители наиболее удовлетворены по показателю «устойчивость на дорогах с сухим покрытием» - 94,31%.

Обратная связь с потребителями.

Рекламации:

По ОАО рекламации составили 0,0013% от объема выпущенной продукции, что не превышает контрольной цифры - н/б 0,01%.

Рис. 2.2.1 Уровень рекламации за 2011 г.

Потери от рекламаций составили:

Потери в рублях от товарной продукции:

Рис. 2.2.2 Потери в рублях

Таким образом, потери от рекламаций в рублях в 2008 году составили 687931,1 по ОАО «Нефтекамскшина» в целом, в том числе: ЗМШ - 344 057 руб.; ЗГШ - 302298 руб.; ПЛРШ - 41 576 руб.

По итогам 2009 года потери от рекламаций в рублях составили 773 486,46 руб. по ОАО «Нефтекамскшина» в целом, в том числе: ЗМШ - 446 227,62 руб.; ЗГШ - 274 131,7 руб.; ПЛРШ - 53 127,14 руб.

В 2010 году потери от рекламаций в рублях составили 346 478 руб. по ОАО «Нефтекамскшина» в целом, в том числе: ЗМШ -124 539 руб.; ЗГШ - 205 815 руб.; ПЛРШ - 16 124 руб.

Исходя из данных, представленных на рисунке 2, можно заключить, что налицо тенденция к снижению снижения уровня потерь от рекламаций в рублях. По ОАО «Нефтекамскшина» снижение составило на 49,63% к 2010 году (в сравнении с 2008 годом).

В сравнении с 2009 годом процент снижения составил 55,2%. Это обстоятельство обусловлено наличием тенденции увеличения потерь от рекламаций в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 12,44%.

Рис. 2.2.3 Потери от рекламаций в %

Уровень дефектности (РРМ):

РРМ шин (поставляемых на автозаводы) лучше установленных в Целях в области качества, и составили:

Таблица 2.2.2.Уровень дефектности

Автозавод	2009г.	2010г.	2011 г
	Кол-во дефектной продукции	РРМ	Кол-во дефектной продукции	РРМ	Кол-во дефектной продукции	РРМ	норма (снижение на 5% от уст. в контрактах)
АвтоВАЗ	4	3	0	0	10	6	38
Фрегат (УАЗ)	-	-	21	240	13	144	не уст.
Фрегат (Солерс-Елабуга)	-	-	1	91,5	2	42	90
КамАЗ	58	209	22	122	33	165	475
ПАЗ	16	275	8	376	5	279	475
АЗ Урал	33	599	11	379	10	218	475

По остальным комплектующим автозаводам РРМ = 0.

Рис. 2.2.4 РРМ по автозаводам - потребителям за 2011г

В том числе, получено дефектной продукции по:

- ЗМШ - 27 (против 22 шт. в 2009г),

- ЗГШ - 45 (против 28 шт. в 2009г): 12 (11) - а/п, 33 (17) - а/к.

Приоритетным направлением деятельности ОАО «Нефтекамскшина» является:

- увеличение объемов производства промышленной продукции;

- повышение качества выпускаемой продукции;

- ввод новых мощностей и освоение новых типоразмеров шин;

- улучшение финансового состояния предприятия;

- оптимизация структуры управления и вывод непрофильных видов деятельности.

На сегодняшний день ОАО «Нефтекамскшина» является самым крупным предприятием по производству шин современных типоразмеров и конструкций, как в России, так и в странах СНГ, обладает современной технологической и доступной сырьевой базой, имеет квалифицированный персонал.

Каждая единица продукции сертифицирована на соответствие российским и международным стандартам. Действенность системы качества засвидетельствована сертификатами соответствия Международному стандарту ISO 9001.

Преобладающая часть продукции -- каучука и резиновых изделий -- реализуется на внутреннем рынке страны самими предприятиями посредством прямых поставок (нередко по взаимозачетам) на смежные заводы. Специфика реализации шинной продукции заключается в том, что крупные поставки все еще направляются на автомобильные заводы: для комплектации новых автомобилей идет 30 % всего выпуска легковых и 22 % грузовых шин. Поскольку на внешний рынок направляется всего 12--15 % производимых шин, основная и наиболее растущая область реализации -- продажи для парка действующих машин (60--70 % всего выпуска).

Динамика развития предприятия зависит от внедрений в производство. В 2008 году ОАО «Нефтекамскшина» внедрило производственную систему «Бережливое производство», что обеспечило оптимизацию производственных ресурсов, снижение непроизводительных затрат и, в конечном счете, повышение конкурентоспособности продукции.

В апреле 2008 года началось внедрение бережливого производства на ОАО «Нефтекамскшина». Целями были повышение эффективности через сокращение потерь, повышение уровня культуры производства, удовлетворение требований автозаводов.

Условиями внедрения производственной системы бережливого производства было:

- Непосредственное участие руководства;

- Вовлеченность и осведомленность всего персонала;

- Непрерывное совершенствование.

Внедрение началось с системы 5 S « Организация рабочего места».

- Доведение целей внедрения системы 5S до работников. Создание рабочих групп по внедрению системы. Проведение фотосъемки текущего состояния рабочих мест. Сортировка предметов на рабочих местах по категории «Нужные», «Ненужные» и «Не нужные срочно» с последующим определением «Ненужных» предметов в зону «карантина». Составление перечня предметов, находящихся в зоне «карантина». Назначение ответственного за сохранность предметов в данной зоне.

- Закрепление за каждым «Нужным» и «Не нужным срочно» предметом его местоположения. Идентификация оборудования, элементов управления оборудованием, испытательного оборудования, средств измерений. Нанесение надписей по названию содержимого на емкости, ящики, стеллажи, тележки, имеющие постоянное назначение. Оформление рабочей группой схемы размещения «нужных» предметов с учетом требований безопасности, качества и производительности труда.

- Составление детального плана чистки оборудования, проверки исправности оборудования и аварийных устройств с учетом графика ремонтного дня. Чистка оборудования, мест хранения приспособлений, инструментов, оснастки и т.п., при необходимости покраска.

- Проведение уборки участка. Оснащение оборудования, находящегося вне эксплуатации, соответствующими табличками «ремонт», «резерв», «законсервировано» и т.д. Размещение на видном месте планировки помещения подразделения с распределением зон ответственности по поддержанию порядка. Разработка визуализированных выписок из технологической инструкции по уборке рабочего места. Разработка визуализированных выписок из ТИ по порядку приема/передачи рабочего места, технологического оборудования и аварийных устройств.

- Разработка визуализированных выписок из технологической инструкции по ведению технологического процесса, правильным способам работы на оборудовании, касающихся наиболее часто повторяемых операции.

Размещение на рабочих местах визуализированных выписок из технологической инструкции по уборке рабочего места по порядку приема/передачи рабочего места, технологического оборудования и аварийных устройств.

- Составление план-графика аудитов функционирования системы 5S. Начало работы по контролю за функционированием системы 5S на рабочих местах рабочей группой.

19 июля 2010 года был проведен практический семинар по внедрению «ТРМ - всеобщее обслуживание оборудования», целями которого было изучить инструменты: ТРМ, анализ проблем; разработать инструкции по проверки и техобслуживанию оборудования; определить существующие потери на оборудовании; проанализировать причины поломок на оборудовании; открыть проекты по внедрению системы ТРМ на ОАО «Нефтекамскшина».

Система ТРМ направлена:

- На своевременное обнаружение и устранение источников ускоренного износа оборудования (в отличие от традиционного подхода, когда допускаются поломки оборудования или проведение планового ремонта без учета действительного состояния оборудования и стоимости ремонтов);

- Разработка нового оборудования (под лозунгом «удобно в эксплуатации и обслуживании»);

- Рациональное использование всех видов ресурсов (в пределе «ноль потерь»;

- Формирование нового производственного поведения персонала.

Рассмотрим 5 принципов ТРМ:

- Создать прибыльное предприятие;

- Практиковать предупредительное обслуживание на протяжении всего жизненного цикла оборудования, а не исправление;

- Вовлекать все службы (конструктора технологи, механики, электрики, операторы, экономисты и т.д.);

- Использовать практический подход с работой непосредственно в цеху;

- Создать эффективные кружки профессиональных знаний на рабочем месте.

Ожидаемый эффект от ТРМ:

- Повышение эффективности использования оборудования;

- Повышение эффективности работы персонала;

- Сокращение количества поломок и дефектов оборудования;

- Уменьшение запасов запасных частей и комплектующих;

- Сокращение расходов на обслуживание.

Мероприятия по внедрению ТРМ:

- Издан приказ о создании Совета ТРМ и начале внедрения ТРМ.

- Организовано каскадное обучение персонала основам ТРМ.

- Открыты пилотные проекты на ЗМШ и ЗГШ в рамках которых:

- Созданы малые рабочие группы с привлечением работников ОАО «НМЗ».

- Организована чистка оборудования до первоначального состояния.

- Определены и устранены источники загрязнений и неисправности.

- Организован учет всех видов простоев и расчет ОЕЕ.

- Ведется анализ простоев и определены коренные причины поломок для их устранения.

- Ведется анализ эффективности обслуживания.

- Введена в действие инструкция по проверке, уборке и ТО оборудования операторами.

- Систематизировано взаимодействие технологического и обслуживающего персонала путем разработки регламента, цепочки помощи и т.д.

- Проводятся аудиты внедрения ТРМ[11,C.89].

С целью развития творческой активности персонала «Нефтекамскшина», организацией системной работы по инициативным предложениям разработано и введено в действие Положение о стимулировании работников ОАО «Нефтекамскшина» за внесение предложений, направленных на повышение эффективности производства.

На ОАО «Нефтекамскшина» действует «Программа стратегического развития, разработки и освоения конкурентоспособного ассортимента шин на 2006-2011 годы, предусматривающая дальнейшее совершенствование системы качества по новой версии международных стандартов ИСО серии 9000.

В рамках программы начаты работы по реконструкции существующих и созданию новых производств, основными из которых являются:

- организация производства легковых и легкогрузовых шин, мощность по которым в объеме 1 млн. шин в год уже введена. Все работы ведутся за счет собственных средств;

- разработан бизнес-план на создание производства высокоэффективных легковых шин объемом 2 млн. шин в год. Ведутся переговоры о поставке оборудования с зарубежными фирмами «Матадор» (Словакия), «Мицубиси» (Япония), «Берсторфф» (Германия), ВМИ (Голландия), «Герберт» (Германия) и «Микропойс» (США). Проработан контракт на поставку протекторного агрегата и линии изготовления гермослоя с фирмой «Троестер» (Германия).

Для того чтобы обеспечить предусмотренное в планах улучшение качества собственной продукции, ОАО «Нефтекамскшина» должны требовать от своих поставщиков соответствующего улучшения качества поставляемого сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, узлов, запасных частей и других компонентов конечной продукции. Необходимо также оказывать разнообразную помощь предприятиям-поставщикам по улучшению качества их продукции.

Разрабатываются эффективные методы оценки способности поставщиков поставлять продукцию с установленными требованиями. Эти методы включают:

- оценку, рекламирование поставщиков;

- сравнение с конкурентами;

- анализ качества закупаемой продукции, цены, осуществления поставки, реагирования на проблемы и т.д.

На всех стадиях проектирования и разработки проводится систематический анализ, включающий анализ причин и последствий потенциальных отказов (FMEA), а также различные способы статистического анализа качества.

Для внедрения на ОАО «Нефтекамскшина» бережливого производства необходимо применить опыт японцев. Результаты внедрения на предприятии японского подхода (5S, 4М, канбан, система всеобщего ухода за оборудованием, параллельное проектирование и др.) доказывают: именно всеобщее обучение является самым важным инструментом бережливого производства.

Комплекс инструментов бережливого производства (Lean Manufacturing) разработан для всестороннего анализа, постоянного поиска резервов и возможностей повышения эффективности предприятия.

Для ОАО «Нефтекамскшина» рекомендуется применить 5S -- систему рационализации рабочего места для повышения производительности труда, разработанную в компании «Тойота» (путь к производству без потерь). Основные идеи подхода:

1) все, что поддается оптимизации, должно быть оптимизировано;

2) устранение потерь достигается за счет активного вовлечения рабочих в процесс непрерывного совершенствования производства. Основные понятия: «сортировка», «рациональное расположение», «уборка», «стандартизация» и «совершенствование».

Цели внедрения системы 5S:

- снижение количества несчастных случаев;

- повышение уровня качества продукции, уменьшение числа дефектов;

- создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать;

- рост производительности труда.

Работу по внедрению бережливого производства необходимо начать с рациональной организации в цехах рабочих мест. Это фундамент, без которого невозможны никакие дальнейшие улучшения. Устранение лишних предметов станет первым шагом на пути внедрения бережливого производства на ОАО «Нефтекамскшина». Следующий шаг после удаления лишних предметов - это размещение оставшихся нужных предметов как можно более эффективно. Поэтому на производственных площадях ОАО «Нефтекамскшина» необходимо осуществлять зональное планирование участков, прорабатывать оптимальное расположение оборудования, устанавливать специально сконструированные стеллажи и шкафы для хранения общего и индивидуального инструмента, размещать заготовки и обработанные детали.

Вообще главное в бережливом производстве - это не просто внедрение какого-то набора действий, а следование главному принципу: видеть потери и стремиться устранять их, чтобы ни один день не проходил без «кайдзен» - постоянных улучшений. Причем эти улучшения совсем не обязательно требуют каких-то капвложений.

Таким образом, предложения заключаются в следующем, например, в замене инструмента для обработки, в оптимизации используемых заготовок, в удешевлении технологии изготовления узлов, снижении расходов на сверхурочные работы за счет более рациональной организации рабочего времени, распределения функций на участке и т.д. Главный принцип бережливого производства - это непрерывное улучшение. Если улучшений нет, значит, твое развитие остановилось, предприятие стало менее рентабельным.

Одним из разделов системы бережливого производства является качество выпускаемой продукции. Здесь все направлено на то, чтобы несоответствие, которое может возникнуть на каком-либо этапе производственной цепочки, не было передано по этой цепочке далее и изделие с дефектом не попало в дальнейшем к заказчику. Как правило, отклонения выявляются на этапе сборки изделия. Раньше работники цеха устраняли в основном сами дефекты, но не их причину. В итоге проблема могла повторяться снова, и каждый раз ее решение требовало новых сил, времени и средств. Сейчас на ОАО «Нефтекамскшина» главное внимание сосредоточить именно на анализе и устранении причин дефектов. В итоге, будут оптимизированы затраты на устранение несоответствий, возрастет производительность труда рабочих, повысится качество выпускаемой продукции.

Таким образом, необходимо не только развиваться, а стремиться существовать с максимальным сокращением издержек, улучшать качество и ориентироваться на клиента. Каждый сотрудник ОАО «Нефтекамскшина» должен быть заинтересованным в повышении производительности своего труда и в непрерывном поиске улучшений.

На основе анализа качества выпускаемой продукции ОАО «Нефтекамскшина» перейдем к оценке эффективности внедрения бережливого производства на примере ОАО «Нефтекамскшина».

2.3 Оценка эффективности внедрения бережливого производства на предприятии ОАО «Нефтекамскшина»

Основными источниками резервов снижения себестоимости промышленной продукции (РvС) являются:

увеличение объема ее производства за счет более полного использования производственной мощности предприятия (Р^ВП);

сокращение затрат на ее производство (РvЗ) за счет повышения уровня производительности труда, экономного использования сырья, материалов, электроэнергии, топлива, оборудования, сокращения непроизводительных расходов, производственного брака и т.д. [3, С. 65]

Величина резервов может быть определена по формуле:

 (8)

где Св, Сф - соответственно возможный и фактический уровень себестоимости изделия;

Зд - дополнительные затраты, необходимые для освоения резервов увеличения выпуска продукции.

Дополнительные затраты на освоение резервов увеличения производства продукции подсчитываются отдельно по каждому его виду. Это в основном зарплата за дополнительный выпуск продукции, расход сырья, материалов, энергии и прочих переменных расходов, которые изменяются пропорционально объему производства продукции. Для увеличения выпуска продукции i-ro вида умножить на фактический уровень удельных переменных затрат:

(9)

Проведем расчет снижения резервов себестоимости моделей шин 185/65 R 15 и 205/65 R 15. Данные, необходимые для расчетов содержатся в таблицах 7 и 8

Таблица 2.3.1 Исходные данные для определения величины резерва модели шин 185/65 R 15

Показатели	Сумма, руб.
bi факт - удельные переменные затраты	3410,78
Затраты фактические	168543048,4
РvЗ	171864735
3д (п.1 *п.6)	25096519,24
ВП фактический	40222,00
Р^ВП	7358

На основании формулы 8 произведем расчет снижения резервов себестоимости модели шин 185/65 R 15:

Аналогично проводятся расчеты по модели шин 205/65 R 15.

На основании формулы 8 произведем расчет снижения резервов себестоимости модели шин 205/65 R 15:

Таблица 2.3.2.Исходные данные для определения величины резерва модели шин 205/65 R 15

Показатели	Сумма, руб.
1. bi факт - удельные переменные затраты	5900,90
2.Затраты фактические	20566400
З.РvЗ	17926900
4.3д (п.1 *п.6)	8442900
5.ВП фактический	2503
б.Р^ВП	1431

Исходя из выполненных расчетов по выявлению величин резервов моделей шин 185/65 R 15 и 205/65 R 15 можно сделать вывод, что за счет более полного использования производственной мощности предприятия и сокращения затрат на производство данной продукции резерв снижения себестоимости модели шин 185/65 R 15 составил 5399,62 руб. Для производства модели шин 205/65 R 15 эти мероприятия оказались менее эффективными и резерв снижения его себестоимости составляет 3732,67 руб.

Резервы увеличения производства продукции выявляются в процессе анализа выполнения производственной программы. При увеличении объема производства продукции возрастают только переменные затраты, сумма же постоянных расходов, как правило, не изменяется, в результате снижается себестоимость изделий.

Резервы сокращения затрат устанавливаются по каждой статье расходов за счет конкретных организационно-технических мероприятий (внедрение новой более прогрессивной техники и технологии производства, улучшение организации труда и др.), которые будут способствовать экономии заработной платы, сырья, материалов, энергии и т.д.

Резерв снижения материальных затрат (РvМЗ) на производство запланированного выпуска продукции за счет внедрения новых технологий и других оргтехмероприятий можно определить следующим образом:

(10)

где: УР0, УР1 - расход материалов на единицу продукции соответственно до и после внедрения организационно-технических мероприятий;

Цо -- плановые цены на материалы.

Рассчитаем резерв снижения материальных затрат на производство запланированного выпуска моделей шин 185/65 R 15 и 205/65 R 15.

В 2011 г. при производстве модели шин 185/65 R 15 использовались следующие полуфабрикаты и вспомогательные материалы: корд (в количестве 1,198 кг/ед), бортовая проволока (2,46 кг/ед), сажа (0,174 кг/ед). В 2012 г. для производства модели шин 185/65 R 15 использовались те же материалы, что и в 2011г. В результате проведенных организационно-технических мероприятий расход материалов на единицу продукции снизился: корд (в количестве 1,168 кг/ед), бортовая проволока (2,42 кг/ед), сажа (0,169). Средняя плановая цена на материалы равна 4186,26 руб./шт. Выпуск продукции шин 185/65 R 15 равен 47580 шт.

По формуле 9 находим резерв снижения материальных затрат модели шин 185/65 R 15.

РvМЗ = (4,259 - 4,393) х 47580 х 4186,26 = - 26 690 421,6072 руб.

Аналогично рассчитываем резерв снижения материальных затрат модели шин 205/65 R 15.

Результаты проведения на предприятии технико-экономических мероприятий позволили по сравнению с 2011 г. (корд -5,78 кг/ед., бортовая проволока - 6,01 кг/ед., сажа - 7,94 кг/ед.) в 2010 г. снизить расход материалов для производства модели шин 205/65 R 15, расход материалов в 2012 г. составил: корд - 8,74 кг/ед., бортовая проволока - 5,93 кг/ед., сажа - 8,71 кг/ед.).

Средняя плановая цена на материалы равна 5232,825 руб./шт. Выпуск продукции шин 205/65 R 15 равен 3934 шт.

РvМЗ = (1,487 - 1,846)х 3934 х 20931,3 = -739350,1445 руб.

Из полученных данных видно, что резерв снижения материальных затрат (за счет внедрения новых технологий и других оргтехмероприятий) модели шин 205/65 R 15 на 19300071,4627 руб. выше, чем резерв снижения материальных затрат модели шин 185/65 R 15.

Таким образом, соблюдение режима экономии повышает экономическую эффективность производства, увеличивает прибыль и расширяет возможности материального стимулирования.

Изложенная последовательность проведения оптимизационных расчетов позволяет повысить степень оптимизации показателей себестоимости. При этом кроме этих расчетов, необходимо использовать методологию экономического анализа хозяйственной деятельности, без использования которой невозможно достичь высокой степени достоверности и оптимизации планируемого уровня показателей плана по себестоимости, прибыли и рентабельности.

Для расчета экономии, обуславливающей снижение себестоимости продукции, необходимо учитывать влияние следующих факторов:

- Повышение технического уровня производства:

1)внедрение новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов;

2)совершенствование применяемой техники и технологии производства;

3)улучшение использования и применение новых видов сырья и материалов;

4)изменение конструкции и технических характеристик изделий;

5)прочие факторы, повышающие технический уровень производства.

- Совершенствование организации производства и труда:

1)развитие специализации производства;

2)улучшение организации и обслуживания производства;

3)улучшение организации труда;

4)совершенствование управления производством и сокращение затрат на управление;

5)улучшение материально-технического снабжения и использования материальных ресурсов;

6)сокращение транспортных расходов;

7)ликвидация излишних расходов и потерь;

8)прочие факторы, повышающие уровень организации производства.

Итак, совершенствование механизмов управления затратами ОАО «Нефтекамскшина» эффективно только на основе комплексного и системного подхода к решению проблемы. Применение различных группировок в процессе планирования, учета и анализа затрат позволяет решать различные задачи управления затратами, в частности определять наилучшие направления вложения средств, снижать непроизводительные затраты, формировать показатели себестоимости, выявлять возможные резервы снижения себестоимости, устанавливать минимально необходимый размер производства, уменьшать рыночные цены.

Анализ перечисленных выше факторов позволяет руководству ОАО «Нефтекамскшина» разработать гибкий план, позволяющий оперативно принимать решения по изменению политики организации на рынке. Основными направлениями в кадровой политике ОАО «Нефтекамскшина» являются:

- проведение анализа профессионально-квалификационной структуры работающего персонала;

- определение источников пополнения кадрами, профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала ОАО «Нефтекамскшина» охватывает мероприятия по внутрифирменному обучению и самоподготовке. Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени.

Главное, конечно, заключается в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства.

Управление кадрами признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной неоднократно повысить ее эффективность.

Новая миссия кадровой службы ОАО «Нефтекамскшина» в современных условиях - находить и выращивать профессионалов, формировать из них разно-профильные команды.

Стабильная и эффективная работа участков подразделений и служб ОАО «Нефтекамскшина» обусловлена планомерной и целенаправленной работой в области системы управления персоналом. Кадровая политика направлена на достижение стратегической цели организации - получение стабильной прибыли за счет производства конкурентоспособной продукции и выполнения услуг, удовлетворяющих требованиям внешних и внутренних потребностей.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Потребность в обучении вызвана применением в работе современных технологий и средств труда. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутреннему обучению, внешнему обучению и самоподготовке.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и так далее. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому при анализе уделяется большое внимание.

Основным источником пополнения организации работниками являются базовые учебные заведения:

- Казанский государственный технический университет;

- Нефтекамский химико-технологический институт;

- Нефтекамский политехнический колледж;

- Профессиональные лицеи: ПЛ-44, ПЛ-62.

Для закрепления выпускников высших учебных заведений в организации практикуется новая форма подготовки инженеров.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно так же проверить программы системного обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Основной задачей кадровой службы ОАО «Нефтекамскшина» является обеспечение предприятия персоналом требуемого качества и количества. Одной из важнейших функций системы управления персоналом является обучение персонала. На предприятии ОАО «Нефтекамскшина» эта функция возложена на кадровую службу. Благодаря обучению персонала повышается эффективность работы организации. Ежегодно кадровой службой составляется план подготовки учеников, переподготовки и повышения квалификации рабочих.

Основными критериями оценки результатов работы по оптимизации кадрового менеджмента ОАО «Нефтекамскшина» вообще и диагностике системы управления персоналом в частности должно быть - повышение эффективности кадровой работы организации, которое означает достижение баланса интересов между субъектами и объектами кадровой работы.

Однако целесообразнее было бы внедрить в структуру ОАО «Нефтекамскшина» (ЗМШ) отдел по работе с персоналом, который включал бы по штатным нормативам персонала трех штатных сотрудников: начальник отдела по работе с персоналом, психолог, менеджер по персоналу.

В чьи должностные обязанности входит организация профессионального обучения рабочих и повышение квалификации руководящих работников и специалистов (подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих кадров на производстве, в средних профессиональных учебных заведениях, экономическую учебу, практическое обучение учащихся и молодых специалистов в период прохождении ими стажировки, а также производственной практики студентов и учащихся), взаимодействие с отделом кадров ОАО «Нефтекамскшина» - содействие в приеме, отборе, увольнении и расстановке кадров на предприятии; а также разработка комплексных программ по совершенствованию кадрового менеджмента в организации.

Исходя из потребности предприятия в квалифицированных кадрах и с учетом требований рыночной экономики, разрабатывает проекты перспективных и текущих планов подготовки кадров, повышения квалификации и мастерства работающих с необходимыми обоснованиями и расчетами. Устанавливает контакты с учебными заведениями, оформляет договоры на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников предприятия, на их дальнейшее трудоустройство.

Составляет графики направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения для повышения квалификации в соответствии с заключенными договорами, контролирует их выполнение. Принимает участие в работе по профессиональной ориентации молодежи, а также в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ профессионального развития, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп и т. д.). Осуществляет руководство учебно-методической работой по всем видам и формам подготовки и повышения квалификации кадров на производстве.

Контролирует систематичность и качество проводимых занятий, успеваемость учащихся, соблюдение сроков обучения, выполнение учебных планов и программ, правильность ведения установленной документации. Выполняет работу по обеспечению учебного процесса необходимой методической литературой, а также оснащению учебных и методических кабинетов оборудованием, техническими средствами обучения, инвентарем, наглядными пособиями, а также внедрению в учебный процесс автоматизированных средств и современных активных методов обучения. Участвует в проведении итоговых занятий, экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства рабочих.

Организует лекции и доклады, проведение семинаров и консультаций в целях повышения уровня профессиональной подготовки наставников, преподавателей и инструкторов. Подготавливает трудовые договоры (контракты) с преподавателями и инструкторами, составляет сметы затрат на подготовку и повышение квалификации кадров, оплату труда за обучение кадров и руководство производственной практикой, контролирует правильность использования средств на эти цели.

Участвует в осуществлении контроля за посещаемостью занятий и успеваемостью работников, обучающихся на курсах и в учебных заведениях без отрыва от основной работы, подготовкой и повышением квалификации специалистов в системе среднего и высшего профессионального образования, а также институтов и курсов повышения квалификации.

Принимает участие в организации работы квалификационных комиссий и учебно-методического совета предприятия по профессиональному обучению рабочих на производстве, реализации их решений, разработке мер, способствующих росту производительности труда за счет повышения квалификации и мастерства работников.

Постоянно совершенствует формы и методы профессионального обучения и повышения квалификации кадров в ОАО «Нефтекамскшина» - ЗМШ, обобщает и распространяет передовой опыт в этой области. Анализирует качественные показатели результатов обучения и его эффективность (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава рабочих и служащих, рост производительности труда, заработной платы и т. д.), ведет установленную отчетность.

Внедрение в структуру ЗМШ отдела по работе с персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество и, соответственно, конкурентоспособность производимой продукции, получить большую прибыль.

В результате внедрения в структуру ОАО «Нефтекамскшмина» (ЗМШ) отдела по работе с персоналом, целесообразно произвести некоторые расчеты и оценку, касающиеся экономической эффективности предлагаемого проекта.

Начальник отдела по работе с персоналом в соответствии со штатным расписанием относится к руководящему составу, как руководителю присваивается:

- должностной оклад в размере 10700 рублей в месяц (с учетом отчислений во внебюджетные фонды);

- премия КТУ - 80% от основного оклада, то есть 5 560 рублей в месяц (с учетом отчислений во внебюджетные фонды).

Итого затрат на заработную плату за год:

(10 700 + 5 560) х 12мес. = 231 120 рублей.

Психолог в соответствии со штатным расписанием относится к категории специалистов, ему присваивается:

- должностной оклад в размере 7 200 рублей в месяц;

- премия КТУ - 65% от основного оклада, то есть 4 680 рублей в месяц.

Итого затрат на заработную плату за год:

(7 200 + 4 680) х 12мес. = 142 560 рублей.

Менеджер по персоналу в соответствии со штатным расписанием, также относится к категории специалистов, ему присваивается:

- должностной оклад в размере 7 200 рублей в месяц;

- премия КТУ - 70% от основного оклада, то есть 5 040 рублей в месяц.

Итого затрат на заработную плату за год:

(7 200 + 5 040) х 12мес. = 146 880 рублей.

Годовые затраты на заработную плату работникам отдела по подготовке персонала составляют 502 560 рублей.

Представим динамику расходов ОАО «Нефтекамскшина», приходящиеся на долю ЗМШ, на обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров за период 2009 - 2011 гг. в виде диаграммы:



Рис. 2.3.1 Динамика расходов ОАО «Нефтекамскшина» (ЗМШ) на обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров за 2009 - 2011гг.

Как следует из данных, представленных в диаграмме, в затратах на вышеуказанные цели (обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала) усматривается тенденция к увеличению, что не лучшим образом сказывается на финансовой устойчивости предприятия и ведет к перерасходу средств, заложенных на эти цели по смете. В результате необходимо внедрение мероприятий по рациональному использованию финансовых ресурсов ОАО «Нефтекамскшина».

В сравнении с затратами за период 2009 - 2011 годы, на обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров ОАО «Нефтекамскшина» (доля затрат на работников ЗМШ) составили - 893543 рублей (2009 г.), 907688 рублей (2010 г.) 983522 рублей (2011 г.).

Экономический эффект составит:

983 522 - 502 560 = 480 962 рубля.

Таким образом, мероприятие является экономически целесообразным.

3. Пути совершенствования деятельности предприятия в рамках концепции бережливого производства

3.1 Проблемы внедрения бережливого производства. Отечественный и зарубежный опыт

Много лет назад У. Черчилль сказал: «Социалисты считают, что получать прибыль -- грех. Я считаю, настоящий грех -- терпеть убытки». В России, переживающей несколько затянувшийся «переходный период», прибыль уже грехом не считается, но и убытки многие, за исключением разве что собственников бизнеса, воспринимают как нечто должное. Ситуация меняется, и руководители предприятий начинают понимать, что надо внедрять подход, получивший название «бережливое производство» (БП). Но как его внедрять, они часто просто не знают и после одной-двух безуспешных попыток откладывают внедрение бережливого производства на несколько лет, а порой и отказываются от него вовсе.

Японцы потратили на внедрение бережливого производства более 40 лет (и продолжают внедрять), европейцы лет 10, не меньше, страны Восточной Европы -- не менее 5-7 лет при помощи очень хороших (практических) специалистов из Западной Европы и Японии.

Даже имея положительный настрой, заинтересованность высшего руководства, минимальное сопротивление кадров, предприятия заходят в тупик при внедрении бережливого производства. Почему так происходит? 

Не стоит считать методику «чисто японской». «Большинство теорий -- лишь перевод старых мыслей на новую терминологию» (Григорий Ландау). Дело в том, что многие практические и теоретические моменты бережливого производства (в том числе и концептуальные) были придуманы и успешно внедрены еще в 30-40х годах прошлого века в автомобильной промышленности США, авиационной промышленности Германии и в оборонной и гражданской промышленности СССР. Японцы же, как обычно, смогли все изучить, систематизировать, стандартизировать, присвоить японские термины и сделать доступным для любого человека с любым уровнем квалификации и интеллекта. В конечном счете общая концепция БП -- японское изобретение: системно снижать затраты и все виды потерь, снижать цену без снижения прибыли, улучшать качество и потребительские свойства, ускорять скорость движения потока создания ценности, улучшать конкурентоспособность продукции и предприятия. Самое главное -- они смогли успешно развить две основные концепции бережливого производства: «точно вовремя» и «встроенное качество» и создать «Храм бережливого производства», который включает в себя все концепции и методики бережливого производства.

...