Пути совершенствования деятельности предприятия в рамках концепции бережливого производства на предприятии ОАО "Нефтекамскшина"

Концепция бережливого производства позволяет, снизив затраты, уйти с верхней границы рыночного диапазона цен (или с его середины) к нижней, при этом возможно увеличение прибыли при значительном сокращении затрат.

Важно не просто снизить затраты, а постоянно проводить улучшения, в том числе потребительских свойств продукции и качества изготовления. Без этого внедрение бережливого производства превращается в никчемный труд.

Актуальность бережливого производства для российских поставщиков для всех отечественных производителей следует из следующих положений:

Во-первых, в России открывают собственное производство иностранные компании. Для них гораздо дешевле изготовить все габаритное, материало- и энергоемкое в России, а все остальное привезти россыпью в контейнерах.

Во-вторых, конкуренция между производителями идет на уровне скорости разработки продукта, логистики поставок, удовлетворения особых потребностей. Востребованы только лучшие поставщики и продукты (по соотношению цена/качество/условия поставки) -- это основа, на которой строится конкурентоспособность товара.

В-третьих, для российских поставщиков жизненно необходимо соответствие мировым стандартам качества (ISO/TS-16949) и постоянное сокращение всех видов затрат.

Но для внедрения бережливого производства, тем более в условиях кризиса, необходимо понимание некоторых важных вещей. 

Что же мешает внедрению бережливого производства? Не в последнюю очередь -- связанные с ним мифы.

Миф первый: «Бережливое производство -- это универсальное средство, которое решит все проблемы». Нужно понимать, что бережливое производство -- лишь один из мощных инструментов менеджмента, который работает в связке с другими. Бережливое производство -- это не универсальное средство для решения всех проблем, а инструмент для повышения конкурентоспособности предприятия, который нужен, чтобы делать продукцию быстрее, чем конкуренты, дешевле, чем конкуренты, и качественнее, чем конкуренты.

Миф второй: «Бережливое производство не требует затрат». Затрат требуют и обучение персонала, и само внедрение методов бережливого производства. В случае если внедрение бережливого производства закончится неудачей, все потраченные на него силы и средства станут плюсом для предприятий-конкурентов.

Миф третий: «Бережливое производство -- это просто снижение запасов». Снижение запасов -- это только видимая часть айсберга. Снизить запасы -- не проблема, проблема -- снизить запасы так, чтобы сохранить стабильность и ритмичность производства и даже улучшить выполнение требований всех потребителей по всей номенклатуре выпускаемых изделий. Снижение запасов -- это еще не бережливое производство, это всего лишь один из инструментов для снижения потерь и повышения эффективности процессов.

Наконец, миф четвертый: «Бережливое производство подразумевает обязательное сокращение рабочих». На любом предприятии есть «неравномерность», кто-то загружен (или даже перегружен), кто-то недогружен. Задача бережливого производства -- не сокращение, а перераспределение ресурсов. Ну а что касается сокращения персонала, то, действительно, на европейских предприятиях иногда тоже сокращают персонал. У японцев же -- совершенно другой подход. Постоянное улучшение требует ресурсов, поэтому если «высвобождаются» сотрудники, то они включаются в процесс улучшений -- так запускается «цепная реакция качества».

Рассмотрим причины медленного внедрения бережливого производства на предприятиях РФ.

Одна из главных причин -- как ни банально -- непонимание концепции бережливого производства, непонимание, что такое бережливое предприятие и бережливая продукция. Причем непонимание как руководителями, так и теми, кто непосредственно производит продукцию.

Вторая причина -- часто на предприятиях с энтузиазмом внедряют бережливого производства, без понимания прохождения обязательных этапов внедрения.

Обязательные задачи бережливого производства -- это обязательные этапы для внедрения.

Успех внедрения бережливого производства -- в том числе в обязательном прохождении этих этапов. Следует выбрать пилотный участок на предприятии (это может быть производство продукции, которая приносит вам больше всего прибыли) или, наоборот, самый проблемный участок. Определите ценность с точки зрения потребителя, описать состояние как есть, разработать программу по сокращению всех видов потерь и повышению эффективности процессов, системно подойти к сокращению потерь -- и результат гарантирован. Распространить полученный опыт сначала на нескольких других участках, а после на всем предприятии.

Третья причина -- очень важно понимать, что конкретно вы желаете получить от бережливого производства на каждом конкретном этапе жизненного цикла продукции: быстро завоевать рынок, увеличить объем продаж для серийной продукции или продлить время пребывания на рынке «старой продукции» на период запуска в серийное производство «новой».

Четвертая причина -- непонимание особенности применения бережливого производства для массового производства, которое на языке бережливого производства называется «грязным производством» и от которого нам пока никуда не деться. Внедрять бережливого производства, «как в Японии», по «книжке» или по «семинару» могут только те предприятия, которые, может быть, сами того не понимая, живут по принципам БП (такие предприятия тоже есть, хотя и не так много): производят больше и быстрее, увеличивают разнообразие и повышают качество выпускаемой продукции, снижая цену, а не добиваются результатов за счет увеличения затрат, производственных площадей, количества оборудования или персонала.

Пятая причина -- из непонимания концепции бережливого производства следует непонимание необходимости систематизации инструментов бережливого производства и этапов их внедрения на предприятии. Самое главное -- очень четко понимать, какие инструменты бережливого производства в какой последовательности нужно внедрять и применять «шаг за шагом». Без этого понимания внедрение бережливого производства превратится в бег на месте с препятствиями.

Шестая причина -- непонимание взаимосвязи бережливого производства с другими методиками. Каждая методика должна занять свое место в процессе улучшений. Если будет понимание связи между инструментами бережливого производства и системой менеджмента качества (СМК), то синергия позволит достичь значительных результатов при минимальных усилиях.

Седьмая причина -- многие из тех, кто занимается внедрением БП по «указанию сверху», считают, что это очередная кампания. Бережливое производство нельзя внедрить раз и навсегда, этим необходимо заниматься постоянно, потому что бережливого производства -- это инструмент получения конкурентоспособных преимуществ. На предприятиях внедрение часто «тормозят» руководители среднего звена, которые просто не желают менять свое отношение к работе и хотят спокойно работать «по-старому».

Конечно, причин на самом деле гораздо больше, здесь приведены лишь главные. Как же справиться с возникающими проблемами и пройти этап роста? Здесь российским предприятиям может пригодиться опыт внедрения бережливого производства в странах Восточной Европы.

Опыт Восточной Европы представляет интерес для России по нескольким причинам: тут и схожий менталитет, и переход от социализма к капитализму с прохождением всех этапов, включая приватизацию, и упадок производства с потерей наработанных десятилетиями связей, и длительное пребывание в рамках «плановой экономики» и массового производства.

Начиная внедрять бережливое производство, на словенских предприятиях очень хорошо представляли, что мгновенной отдачи не будет, поэтому в процессе внедрения создавались небольшие отделы из высококлассных специалистов по развитию производственной системы. Инструменты бережливого производства на словенских предприятиях понимает и правильно выполняет каждый работник предприятия, от директора до уборщицы.

На всех предприятиях внедрение бережливого производства начинают с внедрения 5S -- системы рационализации рабочего места -- на основе пяти принципов, описываемых S словами: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование. Это серьезная постоянная работа, причем с осознанным упором на самые трудные S -- четвертую и пятую.

На предприятиях внедряется система Канбан, обеспечивающая максимальный уход от выталкивающего производства к вытягивающему, причем внедрение именно системы Канбан, а не просто карточек Канбан на разных участках производства.

Вся необходимая для работы информация доступна, а данные -- визуализированы, начиная от рабочего места до бригады, участка, цеха, завода. Собираются все необходимые данные для анализа и проведения мероприятий по улучшениям по всем направлениям (безопасность, качество, производительность, снижение потерь, персонал).

На всех предприятиях работает система «встроенного качества», которая является одной из двух основополагающих концепций бережливого производства. За брак поставщика отвечает сам поставщик, и это его головная боль, мы не увидели (как у нас иногда) «заводов входного контроля», когда на входном контроле калибров больше чем в производстве. При работе с поставщиками сначала рассматривают вопросы качества, а только после вопросы цены (у нас чаще наоборот).

Организованы кружки качества, причем люди имеют мотивацию, получая реальные премии и поощрения за рацпредложения. На каждом предприятии существуют система обучения персонала, система мотивации персонала и система включения персонала в процесс улучшений.

Предприятия специализируются на нескольких видах продукции и постепенно, последовательно и системно расширяют номенклатуру по «своему профилю», вытесняя конкурентов за счет высокого качества и более низкой цены за счет снижения потерь, в чем, собственно, и помогает внедрение бережливого производства.

Очень серьезно подходят в Словении к определению технических требований продукции, на предприятиях применяют методику QFD (Quality Function Deployment -- структурирование функции качества, метод, позволяющий трансформировать потребности клиентов в инженерные характеристики продукции). На одном предприятии даже для не очень сложного узла продемонстрировали матрицу QFD, в которой не менее 60 строк и столько же столбцов, где учтено все, вплоть до особых требований потребителя.

Даже на небольших по российским меркам словенских предприятиях есть инжиниринговые и исследовательские центры [17, с. 19].

И самое главное: на словенских предприятиях четко понимают, что бережливое производство это не цель, а всего лишь средство, чтобы производить то, что требует потребитель, с уровнем качества, который требует потребитель, в объемах и со скоростью, которые требует потребитель, в диапазоне цен, которые устраивают потребителя.

3.2 Предложения по совершенствованию процесса внедрения концепции бережливого производства на ОАО «Нефтекамскшина»

Внедрение инициатив не только помогает оптимизировать производство и сделать его проще, но и раскрыть потенциал сотрудников, которые готовы менять привычные вещи и работать в новых условиях, ведь бережливое производство учитывает голос клиента, как внешнего, так и внутреннего.

Есть большая проблема с пониманием какой эффект должна принести инициатива. Большинство сотрудников думают, что при реализации инициативы эффект должен быть революционным, меняющим представления о подходе к привычному рабочему процессу. 

Внедрение бережливого производства на ЗМШ, - структурного подразделения ОАО «Нефтекамскшина», подразумевает некоторые мероприятия.

Формирование рабочей группы.

Внедрение технологий бережливого производства в структурных подразделениях должны осуществлять специально сформированные для выполнения данной задачи рабочие группы. Создание рабочей группы оформляется положением о создании рабочей группы в свободной форме.

Руководителем рабочей группы следует назначать руководителя структурного подразделения либо его заместителя (главного инженера, заместителя по ремонту, заместителя по эксплуатации, другого заместителя, ответственного за соблюдение в структурном подразделении требований к технологическим процессам).

В состав рабочей группы следует включать специалистов, выполняющих следующие функции в подразделениях:

- технологическое сопровождение производства;

- нормирование труда;

- планирование и учет эксплуатационных затрат;

- обслуживание технологического оборудования.

Численность рабочей группы по внедрению технологий бережливого производства должна составлять не менее четырех человек.

Члены рабочей группы должны быть частично освобождены от выполнения основных должностных обязанностей, при этом объем времени (в часах или в процентах), на которое каждый из участников рабочей группы освобождается от основных должностных обязанностей, должен быть указан

в положении о создании рабочей группы.

Руководитель рабочей группы должен быть наделен следующими обязанностями и правами:

Обязанности:

- отвечает за планирование, руководство и контроль выполнения проекта по внедрению технологий бережливого производства в структурном подразделении;

- отвечает за достижение целевых показателей по снижению непроизводительных потерь на объекте внедрения технологий бережливого производства;

- осуществляет оценку результатов внедрения технологий бережливого производства в структурном подразделении;

- осуществляет информационный обмен между членами рабочей группы;

- предоставляет отчетность о ходе внедрения технологий бережливого производства руководству структурного подразделения, вышестоящих подразделений, другим заинтересованным сторонам.

Права:

- управляет деятельностью остальных членов рабочей группы;

- распоряжается бюджетом, иными ресурсами структурного подразделения (материально-техническими, информационными, кадровыми), выделенными с целью внедрения технологий бережливого производства в пределах установленного руководителем структурного подразделения лимита;

- утверждает планы малозатратных мероприятий по внедрению технологий бережливого производства.

Члены рабочей группы должны быть наделены персональными обязанностями и правами:

Персональные обязанности членов рабочих групп устанавливаются в положении о создании рабочей группы, в планах мероприятий, графиках выполнения работ.

Члены рабочей группы имеют право по согласованию с руководителем рабочей группы использовать ресурсы структурного подразделения, выделенные с целью внедрения технологий бережливого производства в пределах установленного руководителем структурного подразделения лимита.

Руководитель и члены рабочей группы должны обладать следующими базовыми знаниями и навыками:

- опытом работы на предприятиях шинной отрасли не менее двух лет;

- знанием технологических процессов, выполняемых в структурном подразделении;

- знанием нормативной документации, в соответствии с которой осуществляется деятельность в структурном подразделении.

До начала работ по внедрению в структурном подразделении технологий бережливого производства руководитель и члены рабочей группы должны пройти повышение квалификации в области бережливого производства.

Программа указанного повышения квалификации, как минимум, должна включать:

- общие принципы бережливого производства;

- виды скрытых потерь, их основные причины (источники) и возможные способы сокращения потерь;

- принципы визуального менеджмента;

- принципы системы упорядочивания (5С);

- принципы описания и преобразования потоков создания ценности;

- принципы всеобщего обслуживания оборудования.

В случае необходимости в ходе внедрения технологий бережливого производства руководитель или члены рабочей группы могут быть направлены на дополнительное повышение квалификации по углубленной программе изучения отдельных технологий бережливого производства.

В случае внедрения технологий бережливого производства в действующих технологических процессах руководитель рабочей группы оформляет следующие отчетные документы:

- график внедрения технологий бережливого производства в структурном подразделении;

- карту потока создания ценности текущего состояния;

- карту потока создания ценности будущего состояния;

- целевые показатели технологического процесса;

- план мероприятий по внедрению технологий бережливого производства;

-? краткий отчет о выполнении мероприятий плана по внедрению технологий бережливого производства (следует оформлять ежемесячно);

- развернутый аналитический отчет о внедрении технологий бережливого производства в структурном подразделении (следует оформлять ежеквартально).

Все перечисленные виды отчетности оформляются в свободном виде с соблюдением требований к содержанию документа.

Развернутый аналитический отчет о внедрении технологий бережливого производства в структурном подразделении должен включать:

- количественную оценку потерь в структурном подразделении на начало отчетного периода;

- количественную оценку потерь в структурном подразделении на конец отчетного периода;

- оценку степени достижения целевых показателей технологического процесса;

- оценку эффекта от внедрения технологий бережливого производства в структурном подразделении (в натуральных и финансовых показателях);

- оценку затрат на реализацию мероприятий по внедрению технологий бережливого производства;

- фактографические материалы (чертежи, технологические процессы, фотографии, видеозаписи, презентации выступлений и.т.п.) - в виде приложений к аналитическому отчету.

Обмен информацией между членами рабочей группы осуществляется с применением доступных рабочей группе средств связи (предпочтительным способом связи является электронная почта), а также на совещаниях рабочей группы.

Информация о ходе внедрения технологий бережливого производства, в том числе график внедрения технологий бережливого производства, фактические и целевые показатели технологического процесса и другие данные, определенные руководителем рабочей группы, должна быть размещена на информационных стендах производственных участков структурного подразделения, в которых осуществляется внедрение.

Выводы и предложения

Внедрение системы «Бережливого производства» - это переход предприятия на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников ОАО «Нефтекамскшина». При этом активное участие обеспечивается как материальными стимулами (за внедренные или утвержденные к внедрению предложения), так и нематериальными (например, возможностью участия в управлении предприятия, реализацией своих идей, карьерным ростом и т.д.). Это должно стать отдельным элементом системы стимулирования и мотивации персонала, действующей на предприятии.

Если 5S внедряется на предприятии должным образом, то не редки случаи, когда производительность труда увеличивается на 20-50% в первые месяцы работы.

Технология бережливого производства неразрывно связана с качеством продукции. Поэтому одним из основополагающих моментов при внедрении процесса бережливого производства является систематическое улучшение качество выпускаемой продукции. Следовательно, система менеджмента качества должна быть направлена на повышение конкурентоспособности продукции.

Успех любой компании в значительной мере определяется качеством и стоимостью товаров и предоставляемых услуг. Чтобы добиться успеха в своей деятельности, достигнуть конкурентного качества и конкурентных цен производимых товаров и услуг, компания должна обеспечить творческую работу всего коллектива, взаимодействие его составных элементов. В современных условиях именно конкурентоспособность фирмы на рынке является главным критерием эффективности производства, оценки результатов системы управления, а достигнуть ее можно только усилиями персонала компании как единого целого.

Управление качеством продукции производственного предприятия на сегодняшний день, является чрезвычайно актуальной проблемой для отечественных предприятий и заслуживает отдельного рассмотрения. Высокое качество выпускаемой продукции - это полный цикл всей управленческой деятельности предприятия, поскольку именно качество в существенной мере определяет конкурентоспособность, процветание и доходность предприятия.

Российские предприятия испытывают значительные трудности при реализации положений бережливого производства, причинами такой ситуации являются:

? отсутствие глубокого понимания самой методологии у специалистов, берущихся осуществлять lean-преобразования, и ориентация, прежде всего, на внешние проявления;

? отсутствие адаптации методологии под особенности конкретной организации, использование наиболее хорошо описанных методик для решения любых организационных проблем;

? отсутствие системного подхода в преобразованиях организации, использование системы бережливого производства, как набора инструментов операционного уровня;

? внедрение формального проекта с формальными целями и формальными результатами;

? отсутствие специальных знаний и навыков для реализации проекта бережливого производства;

? незаинтересованность собственников и ТОР-менеджеров;

? сложность понимания всей архитектуры системы бережливого производства (философские принципы, системы, инструменты - к каким проблемам реального производства они применимы);

? сопротивление изменениям со стороны сотрудников, в связи со страхом несоответствия новым требованиям и, как следствие, боязнь потерять работу, а также нежелания повышать нагрузки при сохранении прежней заработной платы.

Основной вопрос, который ставят российские предприятия в первую очередь при реализации положений бережливого производства в рамках системы управления качеством - это выбор необходимых инструментов, которые помогут добиться значительных результатов и повысить эффективность деятельности предприятия. В структуре российской экономики преобладают отрасли, которым свойственны непрерывные производственные процессы: это металлургия, нефтегазовая, горнодобывающая, целлюлозно-бумажная промышленность и т. д. В этих отраслях многие инструменты бережливого производства внедрять значительно сложнее, чем в сборочных, где и родилась данная концепция, а в некоторых отраслях они неприменимы. У сборочных отраслей есть существенное отличие: в них относительно легко создать бережливую производственную систему и жестко регламентировать процессы, чтобы работникам было сложно отклоняться от стандарта, - для этого нужно лишь применять соответствующие инструменты.

Таким образом, несмотря на отставание российских предприятий при внедрении системы бережливого производства от зарубежных у отечественных компаний есть резерв развития. Но при этом нужно не полагаться только на готовые методы компании «Тойота» или других зарубежных предприятий, а разрабатывать свой собственный российский путь посредством анализа всех ошибок, допускаемых как рабочими, так и руководством предприятий.

Список использованной литературы

I.Нормативно-правовые материалы:

1.Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. №184-ФЗ «О техническом регулировании» // СПС «ГАРАНТ» Платформа F-1 Турбо.

2.ГОСТ Р 1.0-2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения» // СПС «ГАРАНТ» Платформа F-1 Турбо.

3.ГОСТ Р ИСО 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования // СПС «ГАРАНТ» Платформа F-1 Турбо.

II.Специальная литература:

4. Азгальдов Г.Г. Теория и практика оценки качества товаров. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 416 с.

5. Акимов, А. Теория и практика бережливости / А. Акимов, В. Докучаев // Справ. по упр. персоналом. - 2009. - № 1 (январь). - С. 20-23.

6. Бережливое производство как инструмент повышения эффективности работы предприятия [Текст] / Е. Н. Комаров // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2007. - № 12. - С.31-38 : Табл. - Библиогр.: с. 38.

7. Варакута С.А. Управление качеством продукции. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 207 с.

8. Василевская И.В. Управление качеством: Учеб. пособие. М.: РИОР, 2005. - 79 с.

9. Время «поститься» / А. Вучкович-Стадник [и др.] ; подгот. К. Половинкина // Справ. по упр. персоналом. - 2009. - № 1 (январь). - С. 10-15.

10. Всеобщее управление качеством: учебник для Вузов / Под ред. О.П. Веснина. - СПб.: Питер, 2008. - 390 с.

11. Вэйдер, М. Инструменты бережливого производства : мини-рук. по внедрению методик бережливого пр-ва / Майкл Вэйдер ; пер. с англ. [А. Баранов, Э. Башкардин]. - 2-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2010. - 124 с.

12. Грачев, А. Н. «5S»: от метода к культуре / А. Н. Грачев, И. А. Киселев // Стандарты и качество. - 2009. - № 5. - С. 88-93.

13. Ермолаев, С. И. Некоторые оценки состояния внедрения бережливого производства / С. И. Ермолаев // Методы менеджмента качества. - 2008. - № 3. - С. 10-14 : ил. - № 4. - С. 4 - 9.

14. Захир, М. Б. Стратегия «явное превосходство»: конкурентоспособность производственного предприятия: явное превосходство / М. Б. Захир, А. В. Кашин // Российское предпринимательство. - 2009. - № 2, вып. 1. - С. 94-99.

15. Козлов, В. Система кайдзен-предложений на ОАО «УАЗ» / В. Козлов // Справ. по упр. персоналом. - 2009. - № 11 (нояб.). - С. 35-45.

16. Кононова В.Ю., Болтрукевич В.Е. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.icss.ac.ru/userfiles/file/Lean%202006-2008.pdf.

17. Левинсон У. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь: методические рекомендации / У. Левинсон, Р. Рерик; Пер. с англ. А. Л. Раскин. - М.: Стандарты и качество, 2012. - 272 с.

18. Луис Р. Система канбан. Практические советы по разработке в условиях вашей компании / Р. Луис; Пер. с англ. Е. В. Журиной / Под науч. ред. Э. А. Башкардина. - М.: Стандарты и качество, 2008. - 211 с.

19. Луйстер Т. Бережливое производство: от слов к делу / Т. Луйстер, пер. с англ. А. Л. Раскина. - М.: Стандарты и качество, 2008. - 132 с.

20. Марков О.Д. Рынок и клиент. - М.: Транспорт, 2009. - 270 с.

21. «Нефтекамский шинник». - 2009. - №6. - 6 с.

22. «Нефтекамский шинник». - 2010. - №12. - 8 с.

23. «Нефтекамский шинник». - 2011. - №11 - 9 с.

24. «Нефтекамский шинник». - 2012. - №10. - 8 с.

25. Павловская И. Концепция бережливого производства с оглядкой на русский менталитет, 3 апреля 2009: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.leaninfo.ru/2009/04/03/lean-andrussian-mentality/.

26. Пономарева, С. В. Методологические основы калькулирования себестоимости продукции // Промышленная политика в Российской Федерации. - 2008. - №1. - С. 61-68

27. Сидорин, А. В. Бережливое управление человеческими ресурсами, или Зачем специалисту по подбору персонала «зеленый пояс» / Андрей Викторович Сидорин // Методы менеджмента качества. - 2009. - № 4. - С. 4-7.

28. Сорокин, В. А. Производство, офис ли... Применяем Lean / В. А. Сорокин // Методы менеджмента качества. - 2009. - № 11. - С. 60-61.

29. Сорокин, В. А. Бережливое производство: практика успеш. внедрения / В. А. Сорокин // Методы менеджмента качества. - 2009. - № 2. - С. 56-58.

30. Сорокин, В. А. Что для вас означает слово «бережливый»? / В. А. Сорокин // Методы менеджмента качества. - 2009. - № 7. - С. 58-61.

31. Тимофеев, Д. И. «Бережливая» энергетика : опыт Саратовской ГЭС / Дмитрий Иннокентьевич Тимофеев // Методы менеджмента качества. - 2009. - № 8. - С. 4-6.

32. Теппинг Д. Бережливый офис. Управление потоками создания ценности / Д. Теппинг. пер. с англ. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 205 с.

33. Тульчинский С. Практика бережливого производства, особенности ЛИН проектов в России, 15 Июня 2009: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.b2bgroup.ru/publications/2009/06/15/1.

34. Цомиров, В. В. Кайдзен - стратегия достижения успеха для российской компании / В. В. Цомиров // Методы менеджмента качества. - 2008. - № 5. - С. 4-7.

35. Шпер, В. Л. О применении идей концепции «Бережливое производство» в электроэнергетике / Владимир Львович Шпер // Методы менеджмента качества. - 2009. - № 8. - С. 6.

36. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 345 с.

37. Финансы организаций (предприятий): учебник / Под ред. Н. В. Колчиной. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 383 с.

38. Чечевицына, Л. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник / Л. Н. Чечевицына. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 379 с.

39. Цветков, В. А. Классификация современных методов управления затратами на промышленных предприятиях // Промышленная политик в Российской Федерации. - 2008. - №4. - С. 32-35.

40. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н. А. Сафронова. - М.: Юрист, 2009. - 608 с.

Размещено на Allbest.ru

...