Международный менеджмент

4. Трест представляет собой объединение, в котором различные предприятия, ранее принадлежавшие разным предпринимателям, сливаются в единый производственный комплекс, теряя свою юридическую и хозяйственную самостоятельность. В тресте объединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятий, а не одна какая-либо сторона, как в картеле или синдикате. Трест отличается от других видов объединений сравнительной производственной однородностью деятельности, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции. Форма треста удобна для организации комбинированного производства, т.е. объединения в одной компании предприятий разных отраслей промышленности, представляющих собой либо последовательные ступени обработки сырья, либо играющих вспомогательную роль одна по отношению к другой.

Все входящие в трест предприятия подчиняются одной головной компании, осуществляющей единое оперативное управление как всем производственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими и торговыми предприятиями.

Различают два способа объединения разнородных предприятий в тресты: 1) непосредственное слияние активов отдельных компаний с активами материнской компании и 2) приобретение головной компанией треста долей акционерного капитала предприятий. В результате в составе

треста могут быть предприятия, принадлежащие полностью головной компании, и предприятия, которыми трест управляет при помощи системы участия через свои дочерние предприятия. Такие предприятия, хотя и являются формально самостоятельными, фактически лишены самостоятельности и управляются из одного центра.

5. Концерн - это объединение самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия, персональных уний, патентно-лицензионных соглашений, финансирования, тесного производственного сотрудничества. Объединенные в концерне предприятия остаются юридическими лицами в форме акционерного общества или иного торгового товарищества. Концерн полностью контролирует деятельность входящих в него компаний.

Концерн обычно является объединением производственного характера, в которое входят предприятия разных отраслей, в зависимости от чего концерны носят характер «вертикальных» или «горизонтальных» объединений. Вертикальное объединение охватывает предприятия разных отраслей промышленности, производственный процесс которых взаимосвязан (например, горнодобывающие, металлургические и машиностроительные). Горизонтальные объединения охватывают предприятия разных отраслей производств, несвязанных между собой.

6. Конгломерат - это организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности. Объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора. Профилирующее производство в объединениях конгломератного типа принимает расплывчатые очертания или исчезает вовсе. Объединяемые компании, как правило, сохраняют юридическую и производственно-хозяйственную самостоятельность, но оказываются полностью финансово зависимыми от головной компании.

7. Широкое распространение в некоторых странах (особенно в Англии, Франции) получило создание холдингов, которые сами не занимаются производственной деятельностью, а только осуществляют путем системы участия на основе владения значительными пакетами акций контроль над деятельностью входящих в них предприятий.

Компании, входящие в холдинг, обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью и заключают международные коммерческие сделки от своего имени. Однако решение основных вопросов, относящихся к их деятельности, принадлежит холдинговой компании. В качестве примера в Беларуси можно привести деятельность международного автомобильного холдинга «Атлант-М».

8. Финансово-промышленная группа объединяет юридически и хозяйственно самостоятельные предприятия различных отраслей промышленные, торговые, транспортные, кредитные и др. В отличие от концерна, во главе финансовой группы стоит один или несколько банков, которые распоряжаются денежным капиталом, входящих в него компаний, а также координируют все сферы их деятельности. По сравнению с другими видами объединений финансовая группа отличается меньшей степенью организационной оформления. Каждая фирма в составе финансовой группы выступает самостоятельно в международных торговых сделках. Однако, как и в холдинге, головная компания, составляющая ядро финансовой группы, превращается в центр по принятию наиболее важных решений, касающихся их хозяйственной деятельности.

Промышленные компании, входящие в финансовые группы, как правило, делят между собой рынки, договариваются о ценах, координируют выступления на рынках и занимаются всем тем, чем обычно занимается картель. Различие состоит в том, что если в картелях это происходит на основе формального или негласного соглашения между двумя или несколькими фирмами, то в финансовой группе в порядке повседневной обычной практики, иногда в порядке решения, принимаемого руководителями финансовой группы. Поэтому при изучении финансовых групп необходимо анализировать всю систему их многосторонних связей, степень зависимости компаний от центра, случаи взаимного влияния двух или нескольких групп друг на друга.

Основными формами объединений фирм в современных условиях стали концерны, холдинги и финансово-промышленные группы.

Государственные предприятия выступают наряду с частными фирмами контрагентами на мировом рынке. Их наиболее распространенной правовой формой являются унитарные предприятия по белорусскому законодательству или объединения в виде акционерных обществ и иных обществ с частными владельцами.

В смешанных государственно-частных компаниях государство в лице какого-либо министерства или держательской компании владеет значительной частью пакета акций (более 50 %) и осуществляет контроль. Прибыль государства как акционера остается в распоряжение предприятия. Расходы смешанных предприятий покрываются примерно на 2/3 за счет собственных средств. В развитых странах государственные предприятия заняты в сфере обслуживания, энергоснабжении, транспорте и связи и получают государственную поддержку. Большая часть государственных производственных предприятий сосредоточена в добывающих отраслях.

Часто государственные торговые компании осуществляют экспортно-импортные операции стратегического характера, например, экспорт вооружения, поставки нефтепродуктов. Во многих странах существует государственная монополия на отдельные товары. Все сделки по купле-продаже этих товаров на мировом рынке могут совершаться либо государственными организациями, либо частными фирмами, получившими на это право от государства, либо смешанными компаниями с участием государства.

Осуществление операций по ввозу или вывозу товаров, на которые существует государственная монополия, обычно поручается специализированным государственным торговым компаниям, в России - это «Росвооружение». В особенности это характерно для развивающихся стран. Как правило, государственным торговым компаниям передается торговля товарами, экспорт и импорт которых сопряжен с определенными трудностями.

Кооперативные союзы представляют собой паевые объединения потребителей, фермеров или мелких производителей для осуществления хозяйственной деятельности, преследующей коммерческие цели. Одной из основных задач кооперативных союзов является устранение посреднических звеньев на внутреннем и внешнем рынке. Они имеют не только потребительскую, но и производственную направленность.

Важную роль играют национальные кооперативные организации (сельскохозяйственные, ремесленные и потребительские кооперативы отдельных стран), а также региональные кооперативные торгово-закупочные организации и ассоциации кооперативов различных стран.

Наиболее крупные национальные кооперативные объединения осуществляют в широких масштабах операции по экспорту и импорту товаров. Владея собственными текстильными, кожевенными и другими промышленными предприятиями, они выступают покупателями на мировом рынке ряда сырьевых товаров. В то же время некоторая часть товаров, производимых на предприятиях кооперативных объединений, экспортируется на внешние рынки. В некоторых случаях они утверждают собственные закупочные и сбытовые конторы за границей, устраняя при этом не только своих, но и иностранных посредников.

Крупнейшим кооперативным союзом, выступающим на мировом рынке, является английское Кооперативное оптовое общество. Оно владеет не только большим числом промышленных предприятий, но банками, страховыми обществами, гостиницами, кинотеатрами, товарными складами, судами, железнодорожными станциями, сетью автобаз. Крупные кооперативные союзы имеются в Дании и Швеции. Это также производственно-сбытовые кооперативы. Они не только объединяют сбыт сельскохозяйственной продукции фермеров, но и имеют крупные производственные предприятия как в пищевой, так и во многих других отраслях производства. Экспортные операции этих союзов заключаются в поставке на мировой рынок как сельскохозяйственной продукции, так и товаров широкой номенклатуры, производимых на принадлежащих им промышленных предприятиях.

Крупные кооперативные союзы имеются в Германии, Италии, Австрии, Норвегии, Швейцарии, Канаде, Австралии и других странах. Такие кооперативные объединения по сути дела превратились в коммерческие организации типа крупных межотраслевых концернов. Примером может служить мощное кооперативное объединение Швеции - «Кооператива ф?рбундет» - «КФ».

2.3 Структурные единицы международных компаний

По сфере деятельности компании могут быть национальными и международными, сфера производственной и коммерческой деятельности которых распространяется на зарубежные страны. Если компания создается на основе капитала одной страны, то она называется транснациональной корпорацией (ТНК) со штаб-квартирой в стране базирования. Если она создается с участием капитала из двух или нескольких стран, то она называется многонациональной компанией (МНК) и может иметь две штаб-квартиры. Мы будем оперировать понятием международная компания (МК).

Характерными чертами МК являются:

ѕ наличие за рубежом сети производственных и сбытовых подразделений с ориентацией на а) выпуск определенной продукции для целевых рынков; б) сбыт продукции материнской компании и ее зарубежных филиалов; в) снабжение МК компонентами, сырьевыми и материальными ресурсами из-за рубежа;

ѕ технологическое кооперирование и специализация между материнской компанией и заграничными подразделениями;

ѕ контроль и координация деятельности из штаб-квартиры за заграничными организациями.

МК имеет сложную структуру. Фирма, контролирующая деятельность других организаций из своей штаб-квартиры, называется материнской или головной компанией. Организации, созданные за рубежом и находящиеся в сфере влияния головной международной компании, по своему организационно-правовому статусу подразделяются на филиалы, дочерние компании, ассоциированные фирмы (сюда относятся и совместные предприятия), представительства.

Филиал - это заграничная организация, на 100 % принадлежащая головной компании (ее собственность), которая управляет и осуществляет полный контроль над его деятельностью. В правовом и организационном плане заграничный филиал не является независимым от материнской компании, но в принимающей стране он регистрируется как юридическое лицо и имеет свой расчетный счет (баланс) и печать. Результаты его деятельности заносятся в общий консолидированный баланс материнской компании и пересчитываются в валюте страны базирования.

Дочерняя компания - это заграничная организация, контролируемая материнской компанией, которая владеет 50-ти процентным контрольным пакетом акций (уставного фонда). Результаты ее деятельности заносятся в общий консолидированный баланс материнской компании в соответствии с долей ее участия и пересчитываются в валюте страны базирования. Дочерние компании, как юридические лица, выступают на рынке от своего имени и за свой счет. Они сами подписывают контракты с покупателями и несут ответственность за их исполнение, а также отвечают юридически по своим обязательствам. Материнская компания не несет никакой ответственности за выполнение заказов и обязательств дочерней компании.

Ассоциированная фирма - это такая зарубежная организация, в капитале которой головная компания имеет долевое участие менее 50 %. В консолидированный баланс материнской компании заносятся результаты деятельности ассоциированной фирмы в соответствии с долей головной компании. Если головная компания владеет контрольным пакетом ассоциированной фирмы, то она назначает топ-менеджеров и осуществляет фактическое управление. Ассоциированные фирмы иногда еще называют зависимыми.

Представительство - это зарубежная организация, которая находиться на бюджете (полном содержании) материнской компании и деятельность которой не направлена на получение прибыли. Она представляет интересы материнской компании на зарубежном рынке, содействует заключению сделок, координирует работу с постоянными фирмами-заказчиками. Она имеет бюджет на содержание персонала, офиса, проведение рекламных компаний и другие представительские расходы.

Это - структурные единицы международной компании с позиций ее штаб-квартиры. Но если рассматривать зарубежные структурные подразделения МК, созданные на территории суверенного государства, то они будут классифицироваться по-другому, с учетом национального законодательства.

Так, в соответствие с Инвестиционным кодексом Республики Беларусь субъекты хозяйствования, созданные при участии иностранных компаний, именуются как «коммерческие организации с иностранными инвестициями» (ст. 77, 80) и имеют две формы:

1. коммерческая иностранная организация (100-процентное участие иностранного инвестора в уставном фонде), а с позиций МК - это филиал;

2. коммерческая совместная организация. Долевое участие иностранного партнера в уставном фонде не менее 20 тыс. долл. США (ранее 30 %) для получения предусмотренных льгот. С позиций МК - это дочерние компании и ассоциированные фирмы.

Совместное предприятие (СП) - фирма, созданная путем объединения капиталов из двух и более стран, где доля иностранного инвестора более 20 тыс. долл. США (белорусский вариант).

Коммерческие организации с иностранными инвестициями могут быть зарегистрированы в следующих правовых формах:

ѕ общество с ограниченной ответственностью;

ѕ общество с дополнительной ответственностью;

ѕ закрытое акционерное общество;

ѕ открытое акционерное общество;

ѕ частное иностранное унитарное предприятие (зарубежный филиал с позиций МК).

2.4 Холдинги и альянсы как корпоративные объединения

Наиболее распространенными формами современных корпоративных объединений являются холдинги и альянсы.

Холдинги и альянсы относительно похожи в том, что входящие в них фирмы остаются самостоятельными с точки зрения управления. Однако эти объединения существенно различаются по собственности. В холдинге все фирмы, входящие в него, принадлежат одному хозяину. В альянсе же все фирмы абсолютно независимы. Они лишь заключают добровольное соглашение о сотрудничестве по кругу конкретно определенных вопросов. Любая фирма в любое время может выйти из договора альянса.

В Западной Европе и Северной Америке многонациональные компании представлены в большинстве своем холдингами. Холдинговая компания является особым типом корпоративной

смешанной структуры, создаваемой для владения контрольными пакетами акций других фирм с целью делового контроля над ними и управления их деятельностью. В состав холдинга могут входить фирмы, находящиеся в иерархическом подчинении друг другу. Иными словами, в холдинге могут быть головные компании и дочерние, либо зависимые, фирмы.

Итак, у холдинга основанием для взаимодействия фирм является единый собственник, у альянса - договор. Каждая из этих корпоративных структур дает своим фирмам-участникам определенные возможности и преимущества. Рассмотрим их.

Возможности холдинга.

1. Мультипликативный эффект. Участие собственника в нескольких, часто абсолютно разных, направлениях бизнеса. Это позволяет развивать успех в тех видах предпринимательства, где дела пошли наиболее успешно.

Так, во второй половине 1990-х гг. холдинговая компания «Плутос» в Минске объединяла 12 фирм, которые занимались весьма разнообразным кругом вопросов в четырех странах. Это торговля медикаментами и продуктами питания, поставка металлопроката и табачного сырья, издание газет и полиграфические, услуги добыча угля, электроэнергетические бартерные зачеты, производство упаковки.

2. Контроль капиталов. Объем контролируемых капиталов многократно превосходит собственный. Это возможно за счет управления контрольными пакетами акций других компаний.

3. Глобальная конкурентоспособность. За счет своего многообразия и высокой концентрации капиталов холдинг может добиться конкурентных успехов на рынках многих стран, на которые фирмы холдинга распространяют свое влияние.

Преимущества холдинга.

1. Единый стратегический менеджмент. Все фирмы холдинга, несмотря на их разнообразие, реализуют общую стратегию в рамках объединения. Часто оказывается, что фирмы, казалось бы, очень далекие по характеру своей деятельности, могут оказать реальную профессиональную помощь друг другу.

2. Единая финансовая и налоговая политика. Она позволяет маневрировать денежными ресурсами и инвестициями, а также снижать налоговое бремя. Последнее может быть достигнуто путем перераспределения прибыли и изменения налогооблагаемой базы отдельных фирм холдинга.

3. Снижение общего риска. Холдинг позволяет увеличить устойчивость каждой фирмы из своего состава, что снижает экономические риски.

4. Снижение издержек. Во-первых, за счет интеграции и замкнутых технологических цепочек. Во-вторых, за счет единой инфраструктуры - маркетинговой, банковской, телекоммуникационной, складской и иной.

5. Возможности ротации (перемещения) кадров. Перевод квалифицированных менеджеров и специалистов из одной фирмы в другую позволяет оперативно поддержать важные проекты. Временное усиление управления на ключевых направлениях позволяет получить от них максимальный эффект.

Ротация также дает возможность растить кадры менеджеров. Если в одной фирме появился перспективный менеджер, а вышестоящей вакансии нет, его можно с повышением перевести в другую фирму. Это способствует реализации карьерных устремлений и закреплению кадров в рамках холдинга.

Международный стратегический альянс (МСА) - долговременное соглашение между фирмами разных стран о сотрудничестве при сохранении их полной самостоятельности. Он позволяет фирмам использовать ряд преимуществ корпоративных структур, сохраняя при этом свою независимость.

Действие договора альянса охватывает не все аспекты деятельности фирм. Согласованию подлежат лишь те направления, где имеются общие интересы. В то же время сотрудничество устанавливается на длительный срок, к тому же оно может углубляться и расширяться, охватывая все новые виды деятельности. Рассмотрим наиболее распространенные области взаимодействия в рамках МСА.

Сфера действия МСА.

1. Реализация совместных целей. Они могут быть как стратегическими, так и тактическими. Цели могут охватывать область производства, сбыта, снабжения, маркетинга и др.

2. Координация деловой активности. Альянс позволяет фирмам не только не вступать в прямую конкуренцию, сохраняя баланс интересов, но и поддерживать друг друга в важных для партнера направлениях.

3. Взаимодействие в использовании ресурсов. Это касается

материальной сферы (оборудование), технологий (новые разработки), финансов, кадров (менеджеры и специалисты).

4. Создание координационных структур. Они позволяют принимать согласованные решения по вопросам, представляющим взаимный интерес.

По данным американского исследователя Дж. Мюррея, в 1990-е гг. в США ежегодно возникало свыше 200 стратегических альянсов. Большинство из них были международными. Наиболее активно участвовали в объединениях с американскими компания фирмы из Западной Европы и Японии.

Преимущества МСА.

1. Взаимоподдержка фирм в долговременной перспективе. Принимая важные решения, которые могут затронуть интересы партнера, фирмы ориентируются на поддержку друг друга.

2. Деловые связи. Продолжительные и устойчивые связи обеспечивают стабильные многолетние заказы, занятость, сбыт.

3. Преумножение конкурентных преимуществ. Объединяя сильные стороны разных участников альянса, можно добиться создания новых конкурентных преимуществ.

4. Компенсация слабых сторон. Каждый участник альянса может минимизировать свои недостатки с помощью белее сильных партнеров.

Итак, международные холдинги и альянсы как современные формы корпоративных структур помогают фирмам деловым партнерам из разных добиваться возрастания конкурентных преимуществ и быть устойчивыми на мировом рынке.

ТЕМА 3. МЕЖДУНАРОДНЫЙ ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

3.1 Понятия «проекта» и «проектного менеджмента» в международном бизнесе

От традиционного менеджмента компании как субъекта международных экономических отношений следует отличать проектный менеджмент, реализуемый на международном уровне, который порой носит разовый, уникальный, инновационный характер и имеет ограничения как по времени, так и по финансовым условиям.

В рамках международного сотрудничества проектный менеджмент является доминирующим вариантом общего менеджмента, так как большинство разработок (или комплекс работ) между странами осуществляется на двусторонней или многосторонней основе и реализуются как проекты. Классический пример реализации проектного менеджмента - это строительство под ключ готового к эксплуатации объекта за рубежом, например, электростанции или туннеля под Ламаншем. С одной стороны, управление проектом предполагает реализацию классических функций и принципов менеджмент, с другой стороны - они приобретают специфику, вызванную характеристиками проекта.

Итак, проект - это такой комплекс работ, который характеризуется исключительными единичными условиями своего осуществления: конкретной целью, временными рамками, бюджетом, проектной группой, спецификой организации и управления проектом.

Когда компания впервые принимает решение о выходе на зарубежный рынок - это рассматривается как проект.

Проектный менеджмент - это специфический вид (или специальное задание) общего менеджмента, ориентированный на решение нетрадиционных инновационных задач.

Характерными чертами проектного менеджмента являются:

ѕ cжатый и строго определенный временной период осуществления. Традиционный менеджмент непрерывный, проектный имеет всего сроки завершения;

ѕ одноразовый характер, если впервые выполняется задание. Однако проектное задание может тиражироваться, повторяться;

ѕ ограниченный объем финансирования и выделяемых ресурсов. Используется метод бюджетирования;

ѕ комплексная постановка цели;

ѕ различные функции, ответственность, компетентность. Проектный менеджмент может быть разделен на ряд фаз, по мнению

Фрезе, можно выделить 4 фазы:

1. идея;

2. планирование;

3. реализация;

4. эксплуатация как фаза функционирования системы.

Хаберфельнер детализирует исходные фазы проекта создания некой системы:

1. побуждение, стимул;

2. изучение условий (предварительное, основное, детализированное исследование);

3. строительство системы;

4. введение системы в эксплуатацию;

5. совершенствование.

При разработке проектного менеджмента в случае строительства за рубежом производственного предприятия производится технико-экономический анализ проекта по таким направлениям:

ѕ ситуация на рынке сбыта;

ѕ планируемая производственная программа;

ѕ планируемая технология;

ѕ месторасположение;

ѕ потребность в персонале;

ѕ требуемый капитал (объемы, источники и схемы финансирования);

ѕ ожидаемая рентабельность, окупаемость проекта;

ѕ возможные социально-экономические эффекты создания предприятия.

В результате такого анализа разрабатывается и утверждается руководством бизнес план, в соответствии с которым будут осуществляться работы.

3.2 Жизненный цикл инвестиционного проекта

Жизненный цикл любого явления представляет собой промежуток времени между его началом и завершением.

Началом инвестиционного проекта можно считать момент зарождения идеи или момент начало ее реализации. Как правило, в инвестиционном проектировании началом проекта принято считать момент, с которого начинают затрачиваться средства.

Конец инвестиционного проекта может быть определен как момент ввода объекта в эксплуатацию, или достижения проектом заданных результатов, или прекращения финансирования проекта, или начала модернизации, или ликвидации проекта.

Таким образом, промежуток времени между появлением проекта и его ликвидацией называется жизненным циклом проекта (проектным циклом).

Разработка инвестиционного проекта от инвестиционной идеи до его реализации может быть представлена в виде инвестиционного цикла, состоящего из трех фаз (рисунок 3.1). Каждая из приведенных фаз инвестиционного цикла проекта состоит из стадий, которые содержат такие важные виды деятельности, как консультирование, проектирование и производство.

Рисунок 3.1 - Инвестиционный цикл проекта

2.1 Прединвестиционная фаза. В прединвестиционной фазе осуществляется несколько параллельных видов деятельности, которые частично распространяются на инвестиционную фазу. Инвестиционная идея должна быть детально проработана на стадиях Предварительного ТЭО и ТЭО. По своей структуре ПТЭО и ТЭО должны быть одинаковыми. Различие состоит в степени детализации рассматриваемой информации и глубине проработки проекта.

ПТЭО (ТЭО) представляют собой комплекс расчетно-аналитических документов, которые должны содержать исходные данные и основные оценочные показатели, с помощью которых рассчитывается эффективность будущего инвестиционного проекта. Они должны содержать оценку инвестиционных возможностей, предпроектную проработку инженерно-конструкторских, технологических, организационных, управленческих решений, выбор альтернативных материалов. Стадии реализации прединвестиционной фазы приведены на рисунке 3.2.

Анализ возможных альтернатив должен иметь место на стадии ПТЭО, т.к. на стадии ТЭО его выполнение было бы слишком длительным и дорогим. Такой анализ должен охватить самые различные альтернативы в следующих областях исследования:

ѕ стратегия проекта и его рамки;

ѕ концентрация маркетинга и рынок;

ѕ сырье, материалы, комплектующие изделия;

ѕ окружающая среда и местоположение участка;

ѕ методы проектирования и разработки технологических процессов;

ѕ организационное построение и функции управления организацией

ѕ график реализации проекта и формирование бюджета.

Идея
Прединвестиционная фаза
Оценка инвестиционных возможностей (исследование возможностей)
Анализ и выбор наиболее эффективного варианта проекта
Разработка стратегического плана
Разработка бизнес-плана
Принятие решения об инвестировании
Разработка предварительного технико-экономического обоснования (ПТЭО)
Разработка технико-экономического обоснования (ТЭО)

Рисунок 3.2 - Стадии реализации прединвестиционной фазы

Приведенные факторы должны быть оценены с экономической и финансовой точек зрения. Хорошо выполненные исследования будут являться основой реальной оценки эффективности разрабатываемого проекта. С использованием зарубежного опыта структура ПТЭО (ТЭО) может выглядеть следующим образом.

1. Обобщенные выводы.

2. История проекта:

* предыстория проекта и возникновение инвестиционной идеи;

* определение стоимости проводимых исследований;

* инвесторы проекта.

3. Анализ рынка и стратегия маркетинга:

* идея, цель и стратегия реализации проекта;

* разработка стратегии маркетинга;

* анализ спроса и предложения на выпускаемую продукцию;

* анализ каналов сбыта продукции;

* анализ конкурентов;

* предварительное определение цены единицы будущей продукции;

* расчет производственной программы выпуска продукции.

4. Определение потребности в материальных ресурсах (сырье и материалы, комплектующие изделия, вспомогательные производственные материалы).

5. Выбор будущего месторасположения производства продукции (на существующих производственных площадях или строительство новых зданий и сооружений на новом участке земли с учетом его стоимости). Оценка воздействия проекта на окружающую среду.

6. Выполнение проектно-конструкторских работ:

* расчет производственных мощностей, необходимых для производства продукции;

* определение рамок проекта;

* определение технологических процессов и расчет необходимого количества производственного и вспомогательного оборудования;

* проектирование новых зданий и сооружений, необходимых для производства продукции.

7. Организация процесса производства и управления: описание производственной структуры и производственного процесса изготовления продукции;

* построение организационной структуры управления проектом;

* определение каналов сбыта продукции и стоимости транспортных расходов.

8. Набор необходимого персонала:

* предварительный расчет потребности персонала по категориям;

* предварительный расчет затрат на основной и обслуживающий персонал в расчете на год.

9. Формирование графика реализации проекта:

* предварительные расчеты реализации проекта по фазам и стадиям во времени;

* предварительные расчеты полных затрат на проект по фазам и стадиям.

10. Инвестиции, экономический и финансовый анализ:

ѕ источники финансирования проекта;

ѕ методы финансирования;

ѕ расчет графика безубыточности;

ѕ оценка эффективности проекта;

ѕ расчет основных финансовых показателей.

По окончании разработки ПТЭО (ТЭО) участники процесса исследования дают собственную оценку проекта в соответствии со своими целями, предполагаемыми рисками, инфляционными процессами, затратами и будущими доходами.

Завершается прединвестиционная фаза разработкой стратегического плана, бизнес-плана и принятием решения об инвестировании проекта. Бизнес-план имеет первостепенное значение для организаций, желающих получить инвестиции для своего развития. На основании анализа и оценки бизнес-плана и других факторов потенциальные инвесторы принимают окончательное решение о выделении необходимых инвестиций.

2.2 Инвестиционная фаза. Инвестиционная фаза реализации проекта включает в себя широкий спектр консультационных и проектных работ, в первую очередь, в области инвестиционного менеджмента. Исходя из существующего зарубежного опыта, инвестиционная фаза может состоять из следующих стадий (рисунок 3.3).



Инвестиционная фаза
Формирование правой, финансовой и организационной основы для реализации проекта
Детальное проектирование
Заключение контрактов
Приобретение оборудования, технологий, земли и их освоение
Строительство зданий и сооружений и предпроизводственный маркетинг
Набор и обучение персонала

Рисунок 3.3 - Стадии инвестиционной фазы

Качественное планирование и эффективное управление реализацией проекта должны гарантировать то, что выполнение необходимых работ по строительству, поставке и монтажу оборудования, набору и обучению персонала, будут произведены своевременно до запуска организации в действие. Для этого следует постоянно сравнивать прогнозируемые величины с данными о реальных инвестиционных затратах, которые накапливаются в течении инвестиционной фазы.

В этой фазе идет процесс формирования правовой, финансовой и организационной основы для достижения поставленной цели и решения поставленных задач. Одним из весьма важных вопросов в данном случае является тщательная проработка рынка на предмет приобретения высококачественного оборудования, технологий, земли по приемлемым ценам. Здесь же решаются вопросы по срокам и стоимости строительства зданий и сооружений, на базе которых будет реализован определенный инвестиционный проект.

Одним из важных вопросов инвестиционной фазы является набор и обучение персонала. Для этого должна соблюдаться определенная кадровая политика, заключающаяся в обеспечении рабочей силой высокого качества, разработки стратегии работы с персоналом. Стратегия работы с персоналом должна включать создание высокопрофессионального, сплоченного коллектива, способного гибко реагировать на постоянно изменяющиеся условия во внутренней и внешней среде организации.

2.3 Эксплуатационная (оперативная) фаза. Эксплуатационная (оперативная) фаза проекта характеризуется началом производства продукции или оказания услуг и соответствующими поступлениями всех видов ресурсов. Структурный состав стадий в этой фазе приведен на рисунке 3.4.

Эксплуатационная (оперативная) фаза
Сдача в эксплуатацию и пуск организации (отдельных проектов)
Реализация проектов
Расширение производства конкурентоспособной продукции ли оказания услуг

Рисунок 3.4 - Стадии эксплуатационной (оперативной) фазы

В приведенной фазе важно определить момент, когда денежные поступления от проекта уже не могут быть непосредственно связаны с первоначальными инвестициями («инвестиционный предел»). Например, при установке нового оборудования, пределом будет являться срок полного морального или физического износа.

Общим критерием продолжительности цикла инвестиционных проектов является величина вызываемых ими денежных доходов с точки зрения инвесторов. Как правило, устанавливаемые сроки циклов инвестиционных проектов соответствуют сложившимся в данном секторе экономики периодам окупаемости или возвратности долгосрочных вложений.

Краткое описание инвестиционной и эксплуатационной (оперативной) фаз инвестиционного проекта, безусловно, носит упрощенный характер. На практике в этих фазах могут возникнуть аспекты, которые не предусмотрены стратегическим планом или бизнес-планом, но существенно влияющими на эффективность реализуемого проекта. В связи с этим, следует подчеркнуть весьма большую роль качества выполненных работ в прединвестиционной фазе. Ведь качество прединвестиционных исследований и анализа определяет успех или неудачу при реализации проектов.

3.3 Особенности организации и управления проектами

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта. Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок требует очень тщательного определения объемных характеристик проекта, участников

проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты - это целевые программы, содержащие несколько взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.

Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

ѕ высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

ѕ капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования;

ѕ трудоемкостью;

ѕ длительностью реализации: 5-7 и более лет;

ѕ отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру.

Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:

ѕ распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;

ѕ необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно и ряда стран-участниц проекта;

ѕ разработка и постоянное обновление плана проекта.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Специфика таких проектов заключается в следующем:

оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда - повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта.

Уровень подготовки таких проектов должен быть существенно выше, чем для аналогичных «внутренних» проектов.

Основной элемент структуры проекта - это участники проекта, так как именно они обеспечивают реализацию замысла и достижение целей проекта. В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Вместе с тем все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, можно объединить в конкретные группы участников проекта:

1. Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

2. Инвестор - тот, кто вкладывает средства в проект. Это может быть, например, МБРР. Часто инвестор одновременно является и заказчиком. Если же инвестор и заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

3. Проектировщик - разрабатывает проектно-сметную документацию.

4. Поставщик - осуществляет материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).

5. Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

6. Консультант - это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам и на всех этапах его реализации.

7. Менеджер проекта - это юридическое лицо, которому заказчик (или инвестор или другой участник проекта) делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта.

8. Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

9. Лицензиар - юридическое или физическое лицо - обладатель лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

10. Банк - один из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

3.4 Типы международных проектов. Соотношение между проектным и институциональным менеджментом

В международной сфере используется особая схема для описания проекта: а) вид участия: фирма самостоятельно осуществляет проект, с партнерами или при участии государства б) правовая и организационная форма.

С этих позиций можно выделить различные типы международных проектов:

ѕ Продуктовый или процессный проект, т.е. строительство за рубежом производственного предприятия (завод по сборке или производству автомобиля) или организации по предоставлению услуг (например, Немецкий образовательный центр в Минске).

ѕ Проект совместного предприятия на базе межфирменной кооперации с местным деловым партнером или единоличный проект иностранной компании, например, при создании заграничного 100 % филиала.

ѕ Политико-экономические проекты в рамках межгосударственного и наднационального сотрудничества:

а) проект на двухсторонней основе (например, между СССР и ФРГ при выводе советских войск из Германии происходило строительство военных городков);

б) проекты на многосторонней основе: проекты технической помощи для развивающихся стран, программа ТАСИС для стран с переходной экономикой, «Восточное партнерство» (Азербайджан, Армения, Белоруссия, Грузия, Молдавия, Украина будет получать около 15 млн. евро ежегодно).

С учетом вышесказанного проект может осуществлять исходя из собственных целей фирмы (внутренне побуждение) или в соответствии с межгосударственными договоренностями (внешнее побуждение).

За рубежом проект может осуществлять собственными силами международной компании или с привлечение иностранных и местных подрядчиков.

Если международная компания осуществляет проект за границей в рамках межгосударственных договоренностей и в кооперации с другими участниками, то может использоваться такая организационно-правовая форма, как консорциум.

Консорциум - это временное объединение компаний и банков на основе обязательного соглашения для осуществления капиталоемкого проекта. Так, для освоения германских средств, выделенных для строительства военных городков, был создан немецко-словацко-турецкий консорциум. После завершения проекта консорциум прекратил свое существование.

Проектный менеджмент является предпосылкой для начала институционального (рутинного) менеджмента, когда руководителем созданного института (организации) начинают выполняться классические управленческие функции в полном объеме.

Вначале сделаем разграничение между проектом и создаваемой организацией, которая будет производить продукцию или оказывать услуги. Управление проектом имеет конкретные сроки - это ввод в эксплуатацию объекта (на рисунке 3.5 - период t0 - t3). С t3 начинается функционирование организации и осуществляется общий рутинный менеджмент, названный институциональным. Понятно, что компетенция проектного менеджера и менеджера, создаваемой организацией, будут различны. Хотя можно представить ситуацию, когда проектный менеджер в дальнейшем может стать и институциональным менеджером. Однако в силу разной компетенции и решения разных задач, такая ситуация является нехарактерной. Однако на стадии реализации проекта задачи проектного и институционального менеджера совпадают, начиная с точки t1. В такой ситуации принято говорить о комбинировании проектного и институционального менеджмента.

Цель проектного менеджмента будет достигнута при передаче нового учреждения заказчику в соответствии с контрактом. Но уже на стадии испытаний работа проектного и институционального менеджера должна координироваться. Более того, институциональный менеджер как представитель заказчика будет требовать полного и неукоснительного соблюдения выполнения всех параметров проекта, и будет требовать исправления всех выявленных недоделок и недостатков. Поэтому здесь происходит не совпадение интересов. Проектный менеджер хочет быстрее сдать объект в эксплуатацию, подписать акт приемки работ, а институциональный менеджер будет настаивать на устранении недоделок, ибо от этого будет зависеть выход на проектную мощность производства. Итог - противоречие в целях: оперативность для проектного и качественность для институционального менеджера.

В рамках социотехнической подготовки производства происходят согласованные работы, непосредственно связанные с пуском сданного в эксплуатацию объекта. К таким работам относятся эксплуатационные и демонстрационные испытания.

Эксплуатационные испытания проводятся с целью получения точных данных, характеризующих уровень и качество результатов, которые были достигнуты в ходе выполнения работ по проекту. Успешное проведение эксплуатационных испытаний требует тщательной их подготовки, планирования и координации. Для этого составляется график их проведения. Если в результате испытаний выявляются недоделки или неполадки, их необходимо фиксировать для последующего исправления.

Демонстрационные испытания являются разновидностью эксплуатационных и проводятся в условиях нехватки сырья. Отличительной их особенностью является то, что они проводятся чаще всего по заказу и в присутствии непосредственного пользователя, т.е институционального менеджера.

После проведения всех видов испытаний составляется отчет, который содержит следующие пункты:

ѕ цель испытаний;

ѕ фактические и запланированные результаты;

ѕ выводы и рекомендации.

Результаты испытаний являются основанием для запуска производства и подписания акта приемки выполненных работ.

На этом функции менеджера проекта исчерпываются.

Пересечение проектного и институционального менеджмента при создании под ключ готовой организации не всегда наблюдается. Фактически на стадии социо-технической подготовки производства проект-менеджер выполняет дополнительные функции первого институционального менеджера. Однако их задачи области компетенции сильно различаются. Поэтому совместить две эти разные роли в лице проектного менеджера очень сложно, но очень эффективно.

В рамках международного политико-экономического сотрудничества часто в качестве проект-менеджеров выступают служащие международных организаций (например, ЮНИДО) или местных органов власти.

Наряду с этим встречаются и срочные проекты, когда нанимаются руководители проектов и консалтинговые фирмы. Но могут объявляться тендеры на постройку готовых объектов под ключ. В этом случае в тендере участвуют специализирующиеся на выполнении таких типовых

проектов промышленно-строительные фирмы. Для реализации таких проектов у себя в стране и тем более за рубежом проектный менеджер нанимается со стороны или он выделяется топ-менеджментом из своего резерва проектных руководителей. Поэтому подготовка проектных менеджеров, знающих специфику работы в проектах и особенности коммуникаций, является актуальной задачей для любых компаний.

ТЕМА 4. ВНЕШНЯЯ СРЕДА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

4.1 Международное окружение и подходы к ее определению

Факторы внешней среды в той или иной мере влияют на все организации и менеджеры должны на них реагировать. На международном уровне внешняя среда, в условиях которой оперируют фирмы, отличается повышенной сложностью, неизвестностью и требует от менеджеров усилий по адаптации. Когда международная компания начинает вести бизнес за пределами внутреннего рынка, соответствующие управленческие процедуры подлежат модификации под конкретные факторы международного окружения в принимающей стране. Фирма должна изучить, чем неизвестная международная среда целевой страны отличается от нормативной национальной среды ведения бизнеса в стране базирования, то есть известной, и решить, как следует изменить подходы к управлению в новых условиях.

Основная проблема международного менеджмента - это учет степени воздействия чужеродности окружающей среды на эффективность принимаемых решений. Нередкие случаи ухода международных компаний с зарубежных рынков означают ошибки стратегического планирования, недоучет факторов международного окружения.

Если правовые, экономические, социальные и культурные факторы международного окружения отличаются от аналогичных, нормативных условий в стране базирования, то речь идет о чужеродной по отношению к фирме внешней среде.

Немецкий профессор Е. Дюльфер выделяет 3 формы проявления степени чужеродности окружающей среды в различных странах с позиции фирмы из индустриальных европейских стран:

1) Самая слабая. За границей имеются такие проявления внешней среды, которые заграничному менеджеру знакомы из реалий собственной страны, например, среди соседних стран ЕС: общее

европейское право и лишь незначительные отличия в национальном законодательстве, схожие внешние партнеры - профсоюзы с их функциями, рабочая сила с ожидаемым уровнем образования и квалификации. Это требует незначительной корректировки управленческого приспособления от менеджера;

2) Средняя. Существуют такие формы проявления чужеродности в развивающихся и новых индустриальных странах, которые известны и понятны западному менеджеру в контексте исторического развития собственной страны. Например, отсутствие необходимой инфраструктуры, функциональная неграмотность части местного населения, жизненные или религиозные ритуалы, которые несовместимы с технологиями непрерывного производства. Такие феномены требуют от заграничного менеджмента большего, но возможного приспособления.

3) Самая сильная. За границей менеджер может столкнуться с такими формами проявления внешней среды, которые ему совсем неизвестны из жизненного опыта, и он не может предвидеть поведение местного населения, например, вытекающих из убеждений, религиозных

запретов и этических табу. Менеджер сталкивается с подобными проявлениями внешней среды впервые и приобретает необходимый опыт путем общения за границей. Речь не идет о том, что менеджер неспособен оценить вероятные последствия принимаемых решений, а о том, что он имеет недостаток информации о способах поведения местных партнеров и сотрудников, о компонентах внешней среды и ее системных связях. Заграничный менеджер должен адаптироваться к этим проявлениям чужеродности внешней среды, учитывать их и принимать эффективные решения для достижения конкретных целей.

Учитывая эти формы проявления чужеродности в различных странах, Дюльфер ставит перед собой цель разработать авторскую модель дифференциации окружающей среды, которая должна помочь менеджерам международных компаний правильно принимать стратегические и тактические решения при выходе на зарубежные рынки. Для реализации данной цели необходимо:

1) теоретически объяснить окружающую среду с позиций системного, процессного и ситуационного подходов;

2) определить наиболее важные переменные внутренней и внешней среды, показать схематически взаимосвязи между ними;

3) эмпирически объяснить важнейшие переменные среды и их проявления в различных регионах и странах.

В рамках системного подхода организация рассматривается как целостная система с ее внутренними переменными (люди, технологии, ресурсы) и взаимодействиями с внешней средой (политические и экономические условия, социальные и культурные факторы). Сильной стороной является учет взаимосвязей между факторами внутренней и внешней среды и их различные варианты схематического изображения. Недостаток системного подхода, что он не дает конкретные указания международному менеджеру на самые важные переменные, которые необходимо учитывать при анализе международного окружения. В рамках процессного (интеракционного) подхода рассматриваются взаимоотношения между предприятием и внешней средой. При этом среда состоит из внешних партнеров по бизнесу и прочих организаций. Важность внешних партнеров определяется их способностью поставлять предприятию для реализации уставных целей требуемые ресурсы или услуги. Соответственно, выделяются прямые кооперационные связи между партнерами по бизнесу и непрямые отношения, например, с фирмами конкурентами, которые оказывают конкурентное давление через рыночные механизмы. В результате вокруг фирмы формируется экономическое окружение как система прямых и непрямых связей и рыночных отношений, необходимых для производства и реализации материальных благ (продуктов, услуг) потребителям. Экономическая среда интерпретируется как система прямых и косвенных партнеров по бизнесу, с которыми фирма взаимодействует для достижения конкретных целей. Но процессный подход не может объяснить характер поведения внешних партнеров по международному бизнесу в чужой социо-культурной и природной среде.

...