Совершенствование системы стимулирования персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность системы стимулирования и их признаки

1.2 Классификация и формы стимулирования

1.3 Методы исследования системы стимулирования

1.4 Оценка эффективности системы стимулирования

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ материального стимулирования труда персонала на предприятии

2.3 Анализ нематериального стимулирования труда персонала на предприятии

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала

3.2 Оценка эффективности системы мотивации предприятия на основе стимулирования труда

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию персонала к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Стимулирование персонала не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании экономики.

С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, большее значение придается развитию у персонала корпоративного мышления, развивается система социальных льгот. стимулирование мотивация персонал труд

В современной экономике стимулирование персонала не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом.

Сущность стимулирования персонала заключается в следующем:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей персонала;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования работников.

Объектом данной работы является ОАО “Генерирующая компания” Набережночелнинская ТЭЦ.

Предметом исследования является - эффективная система стимулирования персонала на предприятии.

Цель данной работы состоит в разработке проекта по совершенствованию системы стимулирования различных категорий персонала энергетического предприятия.

Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические основы мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия;

- определить сущность стимулирования персонала на предприятии;

- изучить методы исследования стимулирования персонала на предприятии;

- определить оценку эффективности стимулирования персонала на предприятии;

- провести анализ существующей системы стимулирования персонала ОАО “Генерирующая компания” Набережночелнинская ТЭЦ;

- на основе полученных результатов разработать проект по совершенствованию эффективной системы стимулирования персонала на ОАО “Генерирующая компания” Набережночелнинская ТЭЦ.

Основными научными методами, используемые в работе, стали методы эмпирического исследования. Эмпирическое исследование осуществлялось на основе анкетного опроса персонала, беседы и анализа внутренних документов предприятия.

По своей структуре дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность системы стимулирования и их признаки

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система.

Система - это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели [11, с.42].

Системы социального порядка являются самоуправляемыми системами. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую. Важное значение в управлении имеет наличие обратных связей.

Согласно принципу обратной связи, управление может быть эффективно только в том случае, если управляющая подсистема будет регулярно получать информацию о состоянии объекта управления, о достижении или не достижении запланированного результата, об отклонении от намеченного движения к цели.

Сущность принципа системности заключается в рассмотрении явлений с позиций закономерностей системного целого и взаимодействия его частей, взаимодействие выделенной системы со средой, связывающейся одним из условий ее существования, структурной сложности каждого системного объекта активной и целенаправленной деятельности [11, с.50].

Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования. При этом необходимо с учетом специфики социальной системы и подаваемых на ее вход стимулирующих воздействий рассматривать на выходе не только изменение технико-экономических показателей ее функционирования, но и изменения самой социальной системы как таковой, ее внутреннего состояния, ее развития, а так же степени изменения взаимоотношений не только отдельных составляющих ее элементов, но и с другими социальными системами различного иерархического уровня. То есть необходимо учитывать наряду с экономическими, социальные и психологические последствия применения данного способа управления поведением социальных систем.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления [11, с.58].

Существует огромное число определений мотивации. «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации», - как пишут авторы фундаментального труда «Основы менеджмента» Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы работники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Для понимания сущности мотивации необходимо представлять основополагающие понятия: потребности и вознаграждения.

Как писал в сове время замечательный психолог Алексей Леонтьев «в своих первичных биологических формах потребность есть состояние организма, выражающее его объективную нужду в дополнении, которое лежит вне его». Отсуда следует, что главная характеристика потребностей заключается в их предметности. И именно это дополнение, т.е. это что-то, что находится вне нас, вне человека, и является предметом его потребности, будь то вода, пища, друзья или в случае так называемых функциональных потребностей - потребность в движении или, например, в покое после напряженной работы и т.п. Второй характеристикой потребностей является их динамика, т.е. свойство потребностей угасать или развиваться с новой силой [36, с. 359].

Потребности принято делить, прежде всего, на первичные, т.е. физиологические, биологические, врожденные. К первичным потребностям относятся голод, жажда, секс, потребность дышать, спать, стремление избегать боль. Врожденность и физиологичность - необходимые характеристики принадлежности потребностей к первой группе. Психологические потребности относятся к вторичным потребностям. Отличительная характеристика таких потребностей - приобретенность. К ним относятся: потребность в успехе, признании, власти, достижениях, статусе, безопасности, принадлежности к некоторой группе.

При классификации потребностей выделяют и общие потребности. Так, в частности, поступает Фред Лютенс. У него врожденность является необходимой характеристикой принадлежности потребностей к первой группе, а физиологические - нет. К этим общим потребностям относятся любопытство, желание манипулировать, действовать, потребность привязанности (любви). Их еще называют стимулирующими [36, c. 363].

Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Поскольку ценности у людей различны, неодинакова и относительная ценность вознаграждения.

Внутренне вознаграждение приходит с самим процессом работы, например, это чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения; также это дружба и общение, возникающие между коллегами в процессе совместной деятельности. Наиболее простой способ обеспечения данного вида вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задач.

Внешнее вознаграждение - это тип вознаграждения, равнозначный понятиям «поощрение» или «премирование»; это вознаграждение, которое выдается организацией. Примеры внешнего вознаграждения: зарплата, выплата пособий и льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки, служебный автомобиль).

Существуют содержательные и процессуальные теории мотивации. В содержательных теориях мотивации анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Процессуальные теории мотивации основаны на учете того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.

Характеристика теорий мотивации описаны в таблице 1 [36, c. 364].

Таблица 1

Характеристика теории мотивации

Название теории, авторы	Основная концепция
1. Классическая теория научного менеджмента (Фредерик Тейлор, Фрэнк Гильбрет, Гарри Грант и др.)	Персонал организации в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование - единственная основа высоких производственных показателей.
2. Теория Х и Y (Дуглас МакГрегор)	Некоторые сотрудники не любят работать «от рождения», поэтому они могут хорошо работать только под постоянным наблюдением, только под принуждением (Теория Х). Другие - сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутреннее удовлетворение в труде, если для этого созданы необходимые условия (Теория Y)
3. Теория Z (Уильям Оучи)	Забота о каждом работнике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к групповому принятию решений - вот предпосылки раскрытия их потенциала
4. Теория человеческих отношений (Ф. Дж. Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис Лайкерт)	Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать сотруднику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом используется демократический стиль руководства.
5. Теория «математического» ожидания (Джон Аткинсон, Н. Физер)	Мотивация сотрудника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность)
6. Комплексная процессуальная теория мотивации (Лай-ман Портер, Эдвард Лоулер)	Базируется на пяти переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению
7.Теория ERG (Клейтон Альдерфер)	Выделяют три группы потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда); 2) потребности в связях (межличностные связи, установление контактов, уважение, оценка личности); 3) потребности в росте (внутреннее стремление к развитию творческого потенциала, к самореализации)

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. (Рис.1) [53, c. 232].



Рис. 1. Методы мотивации персонала

Стимулирование - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

К основным целям системы стимулирования относятся:

- привлечение новых работников высокой квалификации;

- закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных специалистов;

- минимизация текучести кадров и стабилизация трудового коллектива;

- поддержание и развитие у сотрудников стремления к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной инициативы и творчества;

- создание и поддержание корпоративной культуры [1, c. 50].

Наряду с этими целями сформулированы базовые принципы построения системы стимулирования персонала:

1) индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого работника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины и т.п.;

2) сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;

3) поддержание имиджа организации как одной из ведущих на рынке;

4) разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с валовым доходом организации;

5) регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда работников в конкурирующих организациях и в целом по стране;

6) гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей;

7) анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики организации в области управления персоналом [1, c. 51].

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды [10, c. 56].

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду [33, с. 143].

В современной практике многие предприятия используют дополнительные методы стимулирования (рис. 2). К дополнительным методам стимулирования можно отнести: ценные подарки; моральные поощрения; отгулы, дополнительные отпуска; привлеченные средства персонала под проценты; долевое участие персонала в прибыли продажа акций компании.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 Дополнительные методы стимулирования

Наряду с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие организации в качестве метода стимулирования своих работников используют различные льготы: оплата жилья; организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т. д.); обучение за счет предприятия; страхование; предоставление ссуд; оплата общественного транспорта (рис.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3 Льготы

Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации [23, с. 122].

В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями [37, с. 124].

1.2 Классификация и формы стимулирования

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов [8, с. 344].

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования: [44, с. 255].

1. Материально-денежное стимулирование. Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат

Основной частью дохода работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Известно, что индивидуальное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, составляют в среднем у рабочих 23 %, а у инженерно технических работников достигают 200-300 %, являются мощным фактором повышения трудовой активности [16, с. 80].

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда [10, с.140].

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда.

К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная - надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей [20, c. 41].

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей [ТК, ст. 164].

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях [17, с. 142].

Показатель премирования - центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы - премии [15, с.342].

В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения [16, с. 87].

Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы [21, c. 24].

2. Социальное стимулирование. Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Материально - неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально - престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

Большинство материально неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности во благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

Необходимо сразу установить временной интервал после, которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки [12, c. 29].

3. Моральное стимулирование. Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника [6, c. 15].

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.

При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд [4, c. 67].

Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования, является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения [17, с. 20].

Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя - трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.

Формы организации стимулирования: [33, с.144].

1. Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования.

Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.

Преимущества подкрепляющей формы не требует специальных нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды.

Недостатками являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.

2. Индивидуальная и коллективная формы стимулирования.

Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом - то коллективная форма.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.

Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия

Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ [33, c. 146].

3. Позитивная и негативная формы стимулирования.

Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта.

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

4. Непосредственная, текущая и перспективная формы.

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течение трудовой жизни.

К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.

5. Общая и целевая формы. В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства.

Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания [31, c. 83].

1.3 Методы исследования стимулирования персонала

Методы исследования стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Одним из распространенных методов исследования является эмпирическое. Эмпирическое исследование осуществляется на основе:

- анкетного опроса персонала предприятия;

- экспертной оценки;

- беседы (интервью);

- наблюдение

1. Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников.

Анкетный опрос осуществляется на основе разработанной автором анкеты персонала. Анкета персонала представляет собой вопросник, включающий в себя вопросы открытого и закрытого типа.

Результаты, полученные в ходе регулярно проводимых опросов, позволяют сопоставить удовлетворенность разными сторонами работы с теми изменениями, которые происходят в организации. Часто такие опросы позволяют выявить принципиальные различия в степени удовлетворенности отдельными сторонами работы для разных категорий работников организации, которые говорят о тех или иных неблагоприятных тенденциях, нуждающихся в корректирующих воздействиях со стороны организации. В Приложении 1 приведен блок анкеты, использовавшейся при оценке степени удовлетворенности работой персонала организаций разного типа [30, c. 623].

При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок (его значения, как правило, колеблются от 26 до 70 баллов). Небольшой опрос можно устроить на предприятии, раздав работникам нижеприведенные бланки для заполнения (Приложение 2).

К опросу может прилагаться следующий текст:

«Прочитайте список возможных поощрений и отметьте те, которые обычно используются на Вашем предприятии при поощрении персонала. Затем отметьте такие поощрения, которыми, по Вашему мнению, в будущем следовало бы использовать чаще».

В Приложении 2 представлены разные виды поощрений, имеющихся в распоряжении организации. При этом важно отметить, что материальные поощрения составляют лишь малую долю того, что руководитель может использовать в своей практике мотивирования подчиненных [11, с. 95].

2) Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги.

Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. В Приложении 3 приведен пример соответствующей анкеты [30, c. 636].

Если исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп [15, с. 306].

3. Беседа (интервью). Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации работников. В ходе беседы всю необходимую информацию получают с помощью вопросов.

1) Закрытые вопросы. Закрытыми вопросами называются такие вопросы, которые предполагают однозначные ответы ( да - нет,

нравиться - не нравиться).

Например: - Устраивает ли вас ваша заработная плата? - Нравиться ли вам работа? - Какой уровень зарплаты устроил бы вас?

2) Открытые вопросы. Открытыми вопросами называются вопросы, ответы на которые не ограничены определенными рамками. Обычно ответы на такие вопросы содержат развернутую информацию.

Например: - Что больше всего вам нравиться в вашей работе? - Что вам хотелось бы изменить в вашей работе? - Какие проекты были для вас самыми интересными?

3) Косвенные (проективные) вопросы. Лучше понять особенности мотивации работника можно, задавая ему не прямые вопросы, а через выяснение оценок, которые работник дает мыслям и действиям других людей. Поэтому, отвечая на косвенные вопросы, человек невольно раскрывает особенности собственной мотивации.

Например: - Как вам кажется, почему некоторые люди не стремятся особенно выкладываться на работе и работают спустя рукава? - Что стимулирует людей к эффективной работе? - Что нравиться людям в работе?

4) Наводящие вопросы. Наводящие вопросы предполагают, что человек, которому задают такой вопрос, даст однозначный, фактически заранее запрограммированный, желательный ответ. Наводящие вопросы подсказывают другому человеку, какой ответ предполагают от него услышать.

Например: - Могу ли я положиться на вашу порядочность? - Надеюсь, что вы больше не будете опаздывать? - В нашей компании приветствуется ответственное отношение к делу. А вы ответственный человек?

5) Рефлексивные вопросы. При использовании рефлексивных вопросов специалист либо своими словами, либо близко к тому, что было сказано собеседником, повторяют услышанное. Эти вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают человеку, что его внимательно слушают.

Например: - Как я понял, вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности? - Итак, вас не устраивает уровень вашей зарплаты? - Я правильно понял, что вы готовы взять на себя эти обязанности? [30, c. 623 - 643].

4. Наблюдение. Наблюдение - самый доступный метод оценки мотивации работников, которым может воспользоваться руководитель.

Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации.

Примеры наблюдаемых признаков мотивации:

- Количество предложений работника за год по внесению улучшений в работу.

- Поведение работника в экстремальных ситуациях.

- Число опозданий на работу за прошлый месяц.

Примеры оценочных характеристик:

- Интерес работника к выполняемой работе.

- высокий уровень самостоятельности работника.

- Ответственное отношение работника к делу [30, c. 646].

1.4 Оценка эффективности стимулирования персонала

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющий важное практическое значение.

В качестве одного из подходов к оценке эффективности мотивации персонала С.А. Шапиро предлагает свою формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности [52, с. 182].

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Эт = Зн * Р (Кт1 - Кт2), (1)

где Зн - затраты на новичка, равны Зот/Рот;

Зот - затраты на отбор персонала;

Рот - количество отобранных кандидатов;

Р - среднесписочная численность работников;

Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб = Ззп *Рсп *N - Зоб, (2)

где: Зоб - затраты на обучение;

Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Эп = Р * Дм * (П2 - П1), (3)

где: Р - количество работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм* Р)

4. Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм * (П2 - П1) + N * Зн * Р(Кт1 -

Кт2) + Ззп *Рсп, (4)

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом [52, с. 190].

Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основнымнедостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

3. Методика Д. Филлипса, включающая в себя:

а) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

б) показатель удовлетворенности(качественный показатель) - число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в %);

в) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии.

4. Методика Д. Ульриха, включающая:

- показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

- скорость бизнес-процессов до нововведений и после;

- умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации [45, c. 163].

Подводя итоги первого раздела, отметим, что разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система. Стимулирование - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Классификация видов стимулирования:

1. Материально-денежное стимулирование.

2. Социальное стимулирование.

3. Моральное стимулирование.

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.

Формы организации стимулирования:

1. Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования;

2. Индивидуальная и коллективная формы стимулирования;

3. Позитивная и негативная формы стимулирования;

4. Непосредственная, текущая и перспективная формы;

5. Общая и целевая формы.

Методы исследования стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИИ

2.1 Общая характеристика организации

Набережночелнинская ТЭЦ была создана в соответствии с приказом Минэнерго СССР от 16.09.80 г. № 361 и являлась обособленным подразделением государственного предприятия Производственно-энергетического объединения “Татэнерго”.

С 5 апреля 2003 года на основании решения Совета Директоров Нч ТЭЦ стала называться филиалом ОАО “Татэнерго” Нч ТЭЦ.

С 1 апреля 2005 года Нч ТЭЦ переименованили в филиал ОАО”Генерирующая Компания” Нч ТЭЦ.

ОАО “ГК” Нч ТЭЦ является коммерческой организацией, учреждено и действует в соответствии с Федеральным законом РФ “Об акционерных обществах”, Законом РТ “О приватизации государственного имущества в РТ от 2 апреля 202 года за № 100”.

ОАО “ГК” является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Уставный капитал общества составляет 15 280 000000 рублей. Он составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами.

Органами управления являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

Набережночелнинская ТЭЦ является структурным подразделением ОАО “Генерирующая Компания” и осуществляет следующие виды деятельности:

1) производство электрической и тепловой энергии;

2) проектирование, строительно- монтажные работы, эксплуатация, изготовление, модернизация, ремонт и наладка объектов (установок, оборудования и аппаратуры) электроэнергетики;

3) разработка долгосрочных прогнозов, перспективных и текущих планов экономического и социального развития электротехнического комплекса, целевых комплексных научно-технических, экономических и социальных программ;

4) осуществление коммерческой, посреднеческой деятельности;

5) разработка новых технологий в строительстве;

6) медицинское обслуживание, санаторное лечение;

7) организация и проведение оборонных мероприятий по вопросам мобилизационной подготовки, гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и защиты сведений, совтавляющих государственную тайну;

...