Современные технологии управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом и организацией, применяя современные технологии управления

1.1 Понятие, функции и концепции управления персоналом

1.2 Особенности технологии управления персоналом на предприятии

1.3 Определение целей компании на год и стратегии их достижения, формирование текущей политики в отношении персонала

1.4 Формулирование требований к работнику

1.5 Определение контроля. Виды контроля

2. Оценка системы управления персоналом ООО «Роза Ветров» и применяемые технологии управления персоналом

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Применяемые технологии управления персоналом в ООО «Роза Ветров»

2.3 Мотивация

3. Разработка и рекомендации по совершенствованию современных технологий управления персоналом в ООО «Роза Ветров»

3.1 Оценка системы управления персоналом в ООО «Роза Ветров»

3.2 Система работы с персоналом в ООО «Роза Ветров»

3.3 Разработка мероприятий по работе с кадровым резервом

4. Предложения по повышению эффективности работы с персоналом в ООО «Роза Ветров»

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1. Уровни управления ООО «Роза Ветров»

Приложение 2. Экспертные листы

Глоссарий

ВВЕДЕНИЕ

Темой данной работы является «Современные технологии управления персоналом». Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если над деятельностью подчинённых не осуществляется контроль, то эта деятельность является менее эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного предприятия.

Исходя из вышесказанного, целью выпускной квалификационной работы является выявление специфики организации контроля за деятельностью подчинённых на предприятие.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- четко обозначить понятие, функции и концепции управления персоналом в;

- исследовать особенности технологии управления персоналом в современных условиях;

- дать характеристику исследуемого предприятия;

- изучить современные технологии управления персоналом при мотивации, отборе, аттестации в ООО «Роза Ветров»

- сделать выводы по результатам проделанной работы.

Объектом исследования является ООО «Роза Ветров», а предметом - технологии управления персоналом в ООО «Роза Ветров».

В теоретической части работы использовалась литература и материалы по менеджменту в социально-культурном строительстве, а так же научные издания.

Структура работы представлена следующим образом:

Вводная часть - введение (освещает актуальность темы, цели и задачи написания работы).

В первой главе раскрывается понятие, функции и концепции управления персоналом, применяя современные технологии управления. Дается определение целей компании на год: формирование текущей политики в отношении персонала, формулирование требований, определение контроля и на какие виды он подразделяется.

Во второй главе исследуется общая характеристика предприятия, технологии управления персоналом, применяемые в организации к подчинённым в ООО «Роза Ветров». Задета мотивация труда на предприятие.

В третьей главе описывается разработка по совершенствованию современных технологий управления персоналом. Раскрывается оценка системы управления персоналом, система работы с персоналом, разработка мероприятий в ООО «Роза Ветров».

В заключение содержатся основные выводы по проделанной работе.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОРГАНИЗАЦИЕЙ, ПРИМЕНЯЯ СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие, функции и концепция управления персоналом

управление персонал современная технология

В настоящее время повышение эффективности бизнеса в целом напрямую связываются с возможностями улучшения работы персонала. Во многом это объясняется целевым назначением сферы услуг: обслуживание людей, удовлетворение их запросов и учет интересов.

Важной особенностью строительства, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Служащие организации, осуществляющие прием товаров, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта.

Управление ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности строительных организаций и считается основным критерием экономического успеха. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Персонал или кадры (от лат. реrsоnаlis), - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам. Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала организации, или, по-другому, ее социальную структуру, которая может быть статистической и аналитической. Статистическая структура персонала отражает его распределение в разрезе категорий и групп должностей.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников.

Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также механизма его реализации в конкретных условиях функционирования организации (рис.1.1)

Рис.1.1 Концепция управления персоналом

Методология управления персоналом рассматривает персонал организации как объект управления, формирования поведения индивидов для соответствия его целям и задачам организации. Система управления персоналом помогает определять цели, функции организационной структуры управления персоналом, вертикальные и горизонтальные взаимосвязи руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Система кадрового менеджмента состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. Стратегическая подсистема ориентирована на разработку перспективной кадровой политики. Кадровая политика имеет как широкое, так и узкое толкование. В широком смысле кадровая политика представляет собой генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач управления персоналом, которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. В узком смысле - это набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношение людей и организации.

Кадровое планирование - это направленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлений людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровая политика формируется кадровыми службами. На сегодняшний день в связи с ослаблением централизованной системы управления строительством перед строительными фирмами стали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением строительных ресурсов, которые требуют совершенно иных навыков и умений, поэтому появилась новая профессия - персонал-менеджер, то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию. Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда, то есть создания условий для полного раскрытия потенциала персонала. Исходя из этих задач определяются функции кадровой службы компании, основные из них таковы:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести и т. п.);

2. развитие работников (обучение и профессиональное развитие работников, аттестация и оценка персонала, организация продвижение по службе);

3. совершенствование организации труда и его стимулирования, создание безопасных условий труда.

В небольшой организации (до 50 человек) ее руководитель может быть сам кадровиком. Он лично осуществляет все функции управления персоналом. Ведение кадрового делопроизводства поручается секретарю или бухгалтерии. Если компания растет, то руководитель все острее чувствует, что времени на работу не хватает, поэтому возникает необходимость в менеджере по персоналу.

1.2 Особенности технологии управления персоналом на предприятии

Успех фирмы во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Основные рыночные моменты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации, состоят в следующем:

Возросла цена ошибок в работе с персоналом. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции;

Усложнились задачи работы по управлению персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудников и сделать так, чтобы они профессионально развивались;

Возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом меньше административного давления, не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. То, как будет вестись кадровая работа, в значительной степени сейчас зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства;

Появилось новое понятие - коммерциализация работы с персоналом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не существовало. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных, успешно работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюджет. В среднем он может составлять примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компании. Задача кадровой службы - оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники крайне редко уходят из компании, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты работы ухудшаются, а у компании возникают дополнительные расходы по замене персонала. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный момент рыночная цена того или иного специалиста и как стимулировать заинтересованность персонала в повышении эффективности работы.

Однако, несомненно, главными задачами кадровой работы являются поиск и привлечение качественного человеческого ресурса, и создание условий для полного раскрытия его потенциала. Прежде чем начать процесс подбора персонала, необходимо определиться с потребностями строительной фирмы в кадрах. Данный процесс получил название планирования потребности в персонале. Планирование потребности в сотрудниках нижнего звена базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущий период с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, численность специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, планов замены вакантных должностей.

План по численности персонала должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с течением времени потребности предприятия в сотрудниках меняются. В целом потребность компании в трудовых ресурсах определяется спросом на ее услуги и уровнем производительности труда. Многие строительные фирмы уже заняли определенную долю рынка, и им все сложнее увеличивать объемы продаж. Повысить же прибыльность предприятия возможно лишь двумя способами: либо увеличивая объемы продаж, либо сокращая издержки, а большую долю расходов компании в сфере услуг составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие руководители пытаются сэкономить на этой статье расходов. В связи с этим возникает необходимость точной оценки потребности в персонале.

Количественная потребность в персонале позволяет определить количество сотрудников, необходимое для решения задач фирмы. Качественная потребность - это, прежде всего планирование профессионального состава работников, определение квалификации, которой должен обладать каждый из них.

В соответствии с первым подходом кадровое планирование начинается с расчета численности по каждой профессиональной группе, и на основании этого путем суммирования определяется общая численность работников.

1.3 Определение целей компании на год и стратегии их достижения, формирование текущей политики в отношении персонала

В общем виде можно выделить три цели подбора кадров:

1) расширение присутствия компании по существующим направлениям. Если строительная компания планирует выйти за год на значительный объем продаж, необходимо оценить, какими темпами он будет увеличиваться, и запланировать привлечение новых специалистов.

Выход на новый рынок, новое направление. Необходимы сильные специалисты: во-первых, обладающие опытом развития новых направлений, имеющие представление о возможных нестандартных ситуациях и путях их решения, во-вторых, квалифицированные менеджеры по продажам с хорошими навыками презентации, умением убеждать и высоким уровнем обслуживания клиентов. В этом случае можно сочетать внутреннюю ротацию и привлечение новых специалистов, сохранение позиций компании на достигнутом уровне. Происходит естественная смена персонала.

2) Определение качественной потребности в персонале. Для того чтобы получить качественный состав персонала, можно использовать матрицу бизнес-процессов.

Матрица бизнес-процессов представляет собой таблицу, которая составляется отдельно на каждый бизнес-процесс (работу). По вертикали в ней указываются действия в бизнес-цепочке, по горизонтали - должности сотрудников. На пересечении строк и столбцов указывается, какую функцию предусматривает данная должность относительно данной функции.

3) Определение количественной потребности в персонале. После выявления всех необходимых функций важно понять, сколько человек в состоянии справиться с поставленными задачами. С этой целью разрабатываются нормативы работы. Для многих отраслей, особенно в промышленности, существуют нормы выработки, однако для многих сфер, в частности и для строительства, таких нормативов нет. Единственный способ в такой ситуации - это разработать нормативы самостоятельно, используя фотографию рабочего времени сотрудников на тех участках, которые необходимо оптимизировать. Можно проводить как самофотографию, когда сотрудник сам фиксирует все выполняемые им дела и затраченное на это время, так и наблюдение со стороны.

Для учёта затрат рабочего времени используется следующая форма (рис. 1.2)

Номер (№)

v

Выполненная операция

v

Время начала операции

v

Время окончания операции

v

Длительность операции

v

Код операции

Рисунок 1.2 Форма затрат рабочего времени

Примечание

Первые четыре пункта заполняются в процессе наблюдения, остальные - в ходе анализа. Использование кода позволяет группировать операции. Объединение в группы производится в зависимости от специфики должности.

Зная нормативы выполнения различных работ и соответствующие плановые показатели, можно определить, сколько человек необходимо для достижения целей организации.

Однако определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно, так как в сфере услуг часто не обеспечивается условие непрерывности процесса производства, поэтому общая численность работников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно использовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспечивает учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.

Данная технология кадрового планирования достаточно трудоемкая, особенно на этапе описания бизнес-процессов и разработки нормативов. Поэтому на первом этапе можно составить матрицы бизнес-процессов и нормативы только на отдельные виды работ. Кроме того, большинство строительных компаний придерживаются принципа «закрытой кадровой политики» - привлечения дополнительного персонала на сезон, а не увеличение штата постоянных работников. Поэтому в управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд следующих методов.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций или метод экстраполяции предполагает перенос прошлых тенденций к изменению величины совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Привлекательность метода - в его простоте. Основной недостаток - невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в отечественном строительстве. В связи с этим многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средств размещения и т. д.

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отчеты, метод Дельфи (многократная экспертная оценка). Суть последнего метода состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале. Преимущество метода экспертных оценок - участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Недостаток - трудоемкость процесса сбора и обработки заключений экспертов, а также субъективность последних.

После определения потребности в персонале наступает очередь его непосредственного подбора. Суть этого процесса заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

В целом при отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека;

2. поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов;

3. обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальным качествам претендента.

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо люди со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а привлеченные извне - внешний (рис. 1.3).



Рисунок 1.3 Внутренний и внешний рынки рабочей силы

В целом система работы с персоналом предполагает два основных аспекта: поиск сильных работников вне компании и развитие персонала внутри компании. Для каждой компании выбор внешнего или внутреннего рынка будет зависеть от возможностей и ограничений внешней и внутренней среды организации, ситуации на строительном рынке, рынке труда и также в зависимости от целей компании, определяющих цели подбора новых кадров.

1.4 Формулирование требований к работнику

Исходя из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке формируются требования к кандидатам по следующим параметрам:

1. знания;

2. умения и навыки;

3. деловые и личностные качества.

Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут использованы для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками.

Средства отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так называемые оценочные центры, то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

В связи с тем, что выбор метода оценки - это в значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных основных методов, которые применяются в большинстве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кандидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдельных случаях и при наличии условий для этого. К основным методам относят: резюме, письмо-заявление, предварительное телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку отзывов. К дополнительным методам можно отнести тестирование способностей, психологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компания сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата.

Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение информации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы:

1) Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информации, обращения в агентства по подбору персонала, информация знакомых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор способа поиска зависит от многих факторов:

2) Характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требований;

3) Особенностей поведения потенциальных кандидатов; финансовых возможностей и затрат рабочего времени; технических возможностей и степени конфиденциальности, с которой осуществляется поиск.

Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Анализ резюме. Первое знакомство с кандидатом происходит посредством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашении соискателя на собеседование. Резюме дает информацию о профессиональном уровне кандидата (опыте работы и образовании) и позволяет теоретически определить, сможет ли данный человек выполнять работу на уровне, необходимом компании.

Интервью (анкета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инструменты: анкета, вопросы к кандидату, блок тестов.

Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кандидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 3-4 часов, которые затем обсуждаются и оцениваются экспертной группой. В качестве экспертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандидатов и т. д. Оптимальный количественный состав экспертной группы - 3-5 человек.

Оцениваемые качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиентоориентированность, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в команде и т. д.

Если кандидат подходит на вакантную должность, но есть какие-либо сомнения на его счет, можно дать ему испытательный срок. Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

Согласно КЗоТ РФ, по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с профсоюзом - до шести (форма договора).

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.

Заключение трудового соглашения - договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги».

После зачисления на должность начинается задействование сотрудника, то есть направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого. Там непосредственный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Для этого новичков знакомят с производственными циклами и разными подразделениями, рассказывают об истории создания компании, предоставляют видеоматериалы о фирме и справочники, о правилах внутреннего распорядка.

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной среде. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и т. п. не представляет особых сложностей и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями и особенно сложна для руководителей. Прежде всего, может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню.

По истечении определенного времени необходим анализ соответствия работника занимаемой должности - аттестация.

Непосредственными объектами аттестации становятся:

· результаты работы сотрудника;

· отношение к выполнению своих обязанностей;

· творческий потенциал.

Оценка персонала - установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. Оценка работника в организации служит трем основным целям:

1. административной - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

2. информационной - в результате этой оценки появляется возможность информировать сотрудников об относительном уровне их работы. В итоге служащий узнает сильные и слабые стороны своей трудовой, деятельности;

3. мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно поощрить.

На практике существуют два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

Аттестация должна проводиться регулярно, не реже одного раза в три, максимум в пять лет. Принятый в нашей стране порядок предусматривает проведение аттестации в три этапа:

1. Подготовительный этап:

- Составление списков аттестуемых

- Определение правил и критериев

- Утверждение графика проверки

- Формирование аттестационной комиссии

- Подготовка документов

2. Этап проведения аттестации

- Изучение документов

- Заслушивание аттестуемых

- Обсуждение

- Принятие решения

3. Итоговый этап

- Осуществление должностных перемещений

- Поощрение или наказание

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Любое строительное предприятие - открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выражается понятием текучесть кадров, а второй - развитие персонала, или управление карьерой.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни в целом.

Карьера может быть вертикальной, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высокими полномочиями и оплатой труда), и горизонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре строительной организации, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального с горизонтальным. Такая карьера получила название ступенчатой.

Перемещение индивидов с одной работы на другую с целью уменьшения монотонности труда и увеличения мотивации и результативности, а также повышения надежности и слаженности трудовой деятельности внутри и между подразделениями получило название ротации кадров.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой предприятия, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также целей, возможностей и социально-экономических условий всего предприятия.

Основой карьеры часто становится карьерограмма - документ, составляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой - обязательства последнего делать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства).

Основные этапы деловой карьеры работника можно представить в виде табл. 1.4.

Название этапа	Период	Содержание
Подготовительный	18 - 22 года	Получение профессионального образования
Адаптивный	23 - 30 лет	Овладение профессией, поиск места
Стабилизационный	30 - 40 лет	Обретение профессионализма, окончательное разделение на руководителей и исполнителей
Консолидационный	40 - 50 лет	Совершенствование профессионализма, освоение новых сфер деятельности
Зрелый	50 - 60 лет	Передача знаний и опыта молодежи

Таблица 1.4 Этапы деловой карьеры

Перемена работы - сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Фирма в силу своего стремления к наивысшей производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений.

Текучесть кадров - уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала - перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

По степени управляемости выделяются факторы трех групп, вызывающие движение персонала:

· факторы, возникающие на самом предприятии (производственные) - величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т. п.;

· личностные факторы - возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т. п.;

· факторы, внешние по отношению к предприятию, экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т. п.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Ртк), к среднесписочному числу работников (Рсс).

ТК = РТК/РСС.

Соотношение общего числа уволившихся (Ру) или поступивших (Рп) на предприятие работников со среднесписочным числом представляет соответственно оборот кадров по выбытию (Кв) и поступлению (Кп):

кв=ру/рсс;

Кп=Рп/Рсс;

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовности работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвана его неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Немаловажным элементом тактической системы управления персоналом, напрямую связанным с его профессиональной адаптацией, является обучение персонала. Дефицит квалифицированных кадров по-прежнему остается острой проблемой для строительных предприятий, особенно в связи с тем, что для получения лицензии штат строительной фирмы на 30 % должен состоять из сотрудников, имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области строительства. Однако руководители туристских компаний констатируют, что программа профильных вузов в большинстве случаев далека от реальных потребностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанностей. Исходя из этого многие туристские предприятия вынуждены самостоятельно обучать кадры, тем более что связанные с этим затраты являются прежде всего инвестициями в развитие компании, залогом ее стабильности, а педагогический аспект становится важным элементом корпоративной культуры.

Одной из наиболее распространенных форм обучения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры получают всю необходимую для работы информацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают свои рекомендации «новичкам».

Тематические семинары часто используются операторами для информирования менеджеров агентских компаний. Как правило, они носят информативный характер и состоят из цикла 1-2-часовых лекций по определенным темам, на которые приглашаются специалисты конкретных направлений. Обычно семинарские занятия проходят перед каждым сезоном.

В настоящее время широкое распространение получили специальные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтинговыми центрами. Бизнес-тренинг - это короткий курс повышения квалификации (1- 4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством участников группы считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподавателю, а с другой - обменяться опытом, поучиться друг у друга.

В ходе тренингов решаются следующие задачи:

- на корпоративном уровне занятия позволяют сформировать мобильную и дружную команду, способную добиться высоких результатов, выбирать при взаимодействии эффективную тактику принятия решений, выявлять и гибко менять общую структуру группы, социальные роли, приобрести эффективные навыки коммуникации и обратной связи;

- на личностном уровне создаются условия для раскрытия потенциала сотрудника и, как следствие, повышения общего творческого потенциала команды, развиваются способности брать на себя ответственность за групповой результат и принимать цели компании как свои собственные, слушать и слышать идеи других, принимать и продвигать наравне со своими;

- на эмоциональном уровне тренинги снимают накопившееся напряжение, дают заряд положительных эмоций, ощущение внутренней свободы и легкости, создают благоприятный психологический климат в коллективе.

Тренинги по смысловой направленности можно разделить на шесть групп.

Самоорганизация. Данная группа тренингов направлена на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

Командная работа. Основной целью этой группы является необходимость научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникационных навыков.

Организация работы персонала. Эти тренинги предназначены главным образом для руководящего состава строительных организаций. Руководителям преподают уроки эффективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и контроля, управлению конфликтами.

Работа с внешними организациями. Они направлены на развитие у персонала компаний способностей по взаимодействию с внешними агентами, деловыми партнерами, средствами массовой информации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков эффективных продаж, совершенствованию навыков общения, работы на выставках, обучающие искусству проведения презентаций, переговоров и деловой переписки.

Ориентация на клиента. Основной целью этой группы тренингов является создание в строительной организации доброжелательного климата для клиента. Это могут быть следующие тренинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту, телефонный этикет, умение общаться с клиентом, искусство снятия конфликтной ситуации между служащим и клиентом.

Профессиональные навыки. Направлены на персонал определенных подразделений организаций, усовершенствование работы, по их конкретному направлению деятельности исходя из опыта специалистов и, возможно, опыта других аналогичных по профилю подразделений или организаций.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию. В ходе тренингов могут отрабатываться вопросы межличностных отношений в конкретном коллективе, предоставляются психологические рекомендации по оптимизации работы сотрудников.

До этого момента речь шла по существу, о базовой подготовке кадров. Если же учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежат повышение квалификации и соответственно профессиональное развитие персонала.

Под профессиональным развитием персонала следует понимать комплекс мероприятий, направленных на повышение качества знаний, умений сотрудников и их желания эффективно трудиться. Речь идет о постоянной образовательной работе с целью расширения и углубления квалификации кадров.

Практика менеджмента строительства свидетельствует о том, что поддержание знаний персонала на высоком уровне рассматривается как один из важнейших элементов эффективной работы фирмы.

Необходимость профессионального развития персонала связана:

1. с совершенствованием технологий строительного бизнеса;

2. изменением рыночных отношений и обусловленной этим необходимостью в инновациях;

3. изменениями в системе личностных ценностей сотрудников предприятия.

Формально профессиональное развитие шире профессионального обучения и часто включает в себя последнее. Однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное развитие, и обучение служат одной цели - подготовке персонала фирмы к успешному решению стоящих перед ней задач. Следствием этой процедуры для работника является карьерный рост.

В целом следует признать, что на подавляющем большинстве предприятии сферы услуг отсутствуют целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Подразделение по работе с персоналом нередко имеет низкий административно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамками внимания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:

1. мотивационная и социально-психологическая диагностика работников;

2. анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

3. управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;

4. оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

5. маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в практике работы сервисного предприятия все указанные кадровые проблемы очень важны. Персонал, вплотную сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы фирмы.

1.5 Определение контроля. Виды контроля

Управление следует рассматривать как непрерывный процесс целенаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются в предусмотренном виде, люди не всегда или не так выполняют поручения, изменение окружающей среды ведет к изменению внутренних переменных.

Определение степени достижения цели осуществляется при помощи контроля, который представляет собой процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Контроль - одна из функций управления. Как функция контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это элемент каждой функции управления (организации, регулирования, координации, планирования, учета, анализа), а с другой - это самостоятельная функция управления.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. В замкнутом цикле управленческой деятельности контроль взаимодействует с другими функциями. Особенно тесное взаимодействие существует между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хозяйственной деятельности. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ - методом его проведения. Контроль имеет свои объекты, субъекты, цели и задачи.

Объектами контроля выступают предприятия, организации. Внутри организаций контролю подвергаются происходящие в них процессы или отдельные элементы системы.

Субъектом контроля выступает контролирующее звено. Контроль осуществляют как государственные органы, так и ведомственные и частные.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности. Благодаря ему обеспечиваются единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, называется предварительным. Он предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предварительный контроль предшествует хозяйственной операции и направлен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, неэффективного использования средств и принятия необоснованных решений. При планировании, составлении смет, заключении договоров этот вид контроля имеет наиболее высокую эффективность. Благодаря ему устраняются диспропорции в финансировании.

Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, называется текущим контролем. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задачи текущего контроля - оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий.

Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи. Материальные, финансовые и человеческие ресурсы составляют «вход» системы обратной связи, а готовая продукция, услуги - «выход». В роли регулятора системы выступает руководитель-менеджер, который осуществляет контроль. При заключительном контроле формируется информация для учета, если аналогичная работа повторяется в будущем. Она используется для мотивации труда.

По заданным параметрам контроль дает возможность также своевременно реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние факторы.

Заключительный, или последующий, контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целями этого вида контроля являются установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.

Учет и контроль результатов труда работников.

Эффективное управление персоналом направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом. Кадровый учет и контроль результатов труда работников производится по двум основным направлениям.

Учет затрат на персонал.

Анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала (контроль результатов труда).

Для того чтобы произвести анализ стоимости затрат предприятия на рабочую силу, необходимо прежде всего определиться с тем, что относится к этим затратам:

- Прямая заработная плата и оклады (включая премии).

- Оплата неотработанного времени (отпуска, праздничные дни, выходное пособие).

- Оплата еды, питья и др.

- Стоимость жилья работника.

- Затраты на социальное обеспечение.

- Стоимость профессионального обучения.

- Затраты на улучшение условий труда.

- Стоимость культурно-бытового обслуживания и др.

Показатели, характеризующие стоимость затрат предприятия на рабочую силу:

- Стоимость единицы труда на рабочую силу (Ст.), руб.

- Стоимость затрат предприятия на рабочую силу (Зрс)/ССЧ

- Положительная динамика - снижение значения показателя

- Объем продукции, приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (?v1р)

- Объем реализации продукции в анализируемый период (Ор) / Зрс

- Положительная динамика - рост значения показателя

- Среднегодовая выработка одного работника в анализируемый период (Пт) / Ст

- Удельная затратоемкость продукции (УР) Зрс/Ор

Данный показатель является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат и характеризует затраты на рабочую силу (руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 руб. затрат на рабочую силу позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов

...