Прийняття та реалізація управлінських рішень

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи управління реалізацією управлінських рішень

1.1 Технологія реалізації управлінських рішень

1.2 Методика оцінки результатів реалізації управлінських рішень

1.3 Субєктивні проблеми прийняття і реалізації управлінських рішень

Розділ 2. Оцінка та удосконалення процесу реалізації управлінських рішень в підприємстві

2.1 Організаційно - економічна діяльність підприємства

2.2 Аналіз та умови забезпечення виконання управлінських рішень

2.3 Оцінка й ефективність реалізації управлінських рішень

2.4 Напрямки удосконалення процесу реалізації управлінських рішень

Розділ 3. Охорона праці

Розділ 4. Екологічна експертиза

Список використаної літератури



Вступ

Актуальність теми. Прийняття управлінських рішень -- це один із найважливіших етапів управлінської діяльності, оскільки він формує напрямки діяльності організації та її окремих працівників. Робота з прийняття управлінських рішень вимагає від менеджерів високого рівня компетентності, значних затрат часу, енергії, досвіду. Вона передбачає і високий рівень відповідальності, оскільки для втілення прийнятих рішень у життя необхідно забезпечити ефективну та злагоджену роботу всього організаційного механізму. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всіх менеджерів, які бажають забезпечити високий рівень ефективності своєї діяльності.

В ринковій економіці підприємство самостійно приймає рішення, розробляє стратегію свого розвитку, знаходить потрібні для їх реалізації засоби, наймає працівників, закуповує обладнання та матеріали, вирішує багато структурних питань, в тому числі таких як створення, злиття, ліквідація, розподіл, реорганізація виробничої та перебудова організаційної структури управління. Ринкова економіка вимагає значного розширення у сфері управління, збільшення обсягу та ускладнення характеру робіт, що виконуються менеджерами. Особливо зростає відповідальність за якість та своєчасність прийняття певних управлінських рішень. У зв'язку з цим, керівництво організації ставить високі вимоги щодо професіоналізму управлінського персоналу, від якого залежить ефективність процесу управління, а отже й ефективність діяльності всього підприємства.

Особливості прийняття управлінських рішень в цілому та, зокрема, процес їх розроблення, розглядалися у роботах багатьох вітчизняних та зарубіжних науковців. Особливе місце варто віднести науковим працям І. Алєксєєва, І.Ансоффа, В.Андрійчука, М.Альберта, В.Василенка, А.Воронкової, В. Герасимчука, Дж.Гібсона, Р.Гріфіна, Р.Дафта, Д.Дерлоу, Д.Донеллі, А. Загороднього, Н.Калюжної, В.Козика, Є.Крикавського, О.Кузьміна, О.Мельник, Б.Мізюка, М.Мескона, А.Наливайка, В.Нємцова, Г.Осовської, В.Отенка, Й.Петровича, М.Портера, Ж. Поплавської, В.Приймака, В. Рємєннікова, Е.Смірнова, А.Теребуха, І.Тивончука, А.Томпсона, Ф.Хедоури, А.Чендлера, Н.Чухрай, А.Шегди, В.Юкаєвої та ін. Авторами досліджено сутність, принципи та місце процесу прийняття управлінських рішень в системі управління організаціями, класифікація управлінських рішень за різними ознаками; надано докладну інформацію про характерні риси, сфери застосування, переваги та недоліки існуючих моделей прийняття управлінських рішень: класичну, поведінкову, ірраціональну моделі; застосування інтуїтивної та раціональної технології прийняття рішень, їх недоліки та переваги, склад та зміст їх етапів, а також багато точок зору стосовно кількості та змісту етапів раціональної технології прийняття рішень та ін.Однак, при цьому мало уваги відводиться механізму розроблення, прийняття та реалізації управлінських рішень у діяльності підприємств; сутності процесу прийняття управлінських рішень у сфері постачання, виробництва та збуту продукції підприємств, їх видам, характеристикам, факторам, які зумовлюють вибір та застосування певних рішень, а також проблемам, що не дають можливість їх оптимального вибору тощо.

Мета та завдання дослідження. Метою дипломної роботи є розроблення теоретичних засад та практичних рекомендацій щодо удосконалення процесів розроблення, прийняття та реалізації управлінських рішень в системі менеджменту підприємств.

Для досягнення мети були поставлені такі завдання:

- розвиток системи показників оцінювання рівня якості управлінських рішень, що ухвалюються на підприємствах;

- розвиток існуючих методів оцінювання та аналізування рівня якості системи інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень на підприємствах;

- удосконалення системи інформаційного забезпечення процесу прийняття управлінських рішень на підприємствах;

- удосконалення механізмів розроблення, прийняття та реалізації управлінських рішень у сфері виробництва та збуту продукції підприємств;

- удосконалення механізмів розроблення, прийняття та реалізації управлінських рішень у сфері інвестиційної діяльності підприємств.

Об'єктом дослідження є процес прийняття управлінських рішень на підприємстві Публічне Акціонерне Товариство "Полтавський авто агрегатний завод.Предметом дослідження є теоретичні, науково-методичні та практичні положення щодо удосконалення процесів розроблення, прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві.

Методи дослідження. Теоретичною основою дослідження є праці вітчизняних і зарубіжних вчених, матеріали періодичних видань, статистичні матеріали Державного комітету статистики, Закони України, постанови Кабінету Міністрів України, дані фінансової, управлінської та статистичної звітності підприємств України, тощо.Практичне значення одержаних результатів. Практичне значення результатів дослідження полягає у можливості використання запропонованих методичних положень щодо удосконалення механізму розроблення, прийняття та реалізації управлінських рішень у процесі діяльності підприємств, який базується на принципі раціональності та застосуванні системи моніторингу управлінських рішень, що приймаються на підприємствах, якою передбачено неперервну реєстрацію цих рішень відповідно до класів та груп запропонованого класифікатора управлінських рішень.Отримані результатати дипломної роботи впроваджені у діяльності підприємства: ПАТ "Полтавський автоагрегатний завод". Обсяг і структура роботи. Дипломна робота складається з трьох розділів, вступу, висновків та пропозицій, списку використаної літератури та додатків.



Розділ 1. Теоретичні основи реалізацією управлінських рішень

управлінський рішення інформаційний підприємство

1.1 Технологія реалізації управлінських рішень

Важливим резервом підвищення ефективності виробництва послуг і продукції підприємства є підвищення якості рішень, які приймаються керівниками всіх рівнів. Прийняття рішень - це процес, який відбувається впродовж певного часового періоду й здійснюється в кілька етапів [5].

Рішення - це результат вибору з кількох альтернатив, який фіксується письмово чи усно й містить програму дій для досягнення поставленої цілі. Рішення є одним із видів розумової діяльності і є виявом волі людини й характеризуються такими ознаками [8]:

- можливістю вибору з множини альтернативних варіантів (якщо відсутні альтернативи, то й відсутній вибір, а відтак - і рішення);

- наявністю мети (вибір без мети не визначається як рішення);

- наявністю вольового акту.

Важливим елементом процесу управління є люди, які беруть у ньому участь і приймають найрізноманітніші за змістом, за значенням і за характером рішення. Характер основних рішень менеджера залежить від його місця в системі ієрархічних відносин організації, а також від предметного кола функцій, які закріплюються за ним у цій організації. При чому, чим вищим є ієрархічний рівень менеджера, тим більшою мірою в його діяльності наявні функції стратегічного планування, а чим нижчим - тим більше управлінські функції стосуються безпосереднього виконання роботи (рис. 1.1). Зокрема, керівники вищого рівня визначають загальні напрями діяльності підприємства, приймають ключові рішення щодо поточних справ, розробляють стратегію, формують політику організації.

Керівники середньої ланки розробляють плани для здійснення загальних завдань, встановлених вищим керівництвом, вносять пропозиції щодо поліпшення роботи очолюваного ними підрозділу та організації в цілому, координують роботу керівників нижчої ланки.

Вищий рівень менеджера
Середній рівень менеджера
Нижчий рівень менеджера

Рис. 1.1. Розподіл видів управлінських рішень за рівнями управління [6].

Керівники нижчої ланки (менеджери-контролери) відповідають за виконання виробничих завдань, за безпосереднє використання виділених ресурсів, контролюють роботу виконавців, реалізують плани, розроблені на вищих рівнях управління [6].

Особи, що приймають рішення, називаються суб'єктами рішення. Це можуть бути як окремі менеджери, так і групи працівників, які мають відповідні повноваження для прийняття рішень. Відповідно розрізняють індивідуальні та групові методи прийняття рішень. Індивідуальним рішенням притаманний вищий рівень творчості, вони приймаються швидше, оскільки не потребують узгоджень. Але вони частіше виявляються помилковими, більш ризиковими, що пов'язане зі складністю та непередбачуваністю середовища. Саме тому сьогодні віддається перевага груповим рішенням. До груп залучаються фахівці в тих сферах, які стосуються проблеми, що виникла в організації. Групова робота забезпечує різнобічне дослідження проблеми, посилює мотивацію та відповідальність кожного її члена, зменшує відсоток помилок, забезпечує багатоваріантність розробок. Водночас групові рішення мають і свої недоліки - більші витрати часу внаслідок необхідності узгодження різних поглядів на проблему та відсутність чіткої відповідальності за прийняття остаточного рішення.

Управлінське рішення - це фіксований управлінський акт, який спрямовує діяльність трудового колективу у русло досягнення цілей, поставлених перед організацією або особою [10].

Процес прийняття управлінських рішень відбувається циклічно. Він починається з виявлення невідповідності параметрів плановим завданням і закінчується прийняттям і реалізацією рішень, завдяки яким можна ці відхилення ліквідувати. Управлінський процес - це комплекс взаємопов'язаних операцій, що виконуються в певній послідовності і спрямовані на розв'язання конкретних проблем та досягнення поставлених цілей [18]. Центр цієї діяльності налічує три елементи процесу управління: проблема, її вирішення та люди, що беруть участь у процесі на всіх його етапах. Розглянемо їх детальніше.До управлінських рішень належать: - програмовані (визначена наперед послідовність кроків у прийнятті рішень); - непрограмовані (виникають при нових ситуаціях або при невідомих факторах) [8].

Залежно від виду проблем, які стоять перед організацією, та підходів їх вирішення у процесі формування управлінських рішень, їх розділяють на інтуїтивні управлінські рішення, (вибір альтернативи чи варіанта на основі відчуття) [18], та раціональні управлінські рішення (вибір альтернативи за допомогою об'єктивного аналітичного процесу) (рис. 1.2).

Управлінське рішення, засноване на судженнях - це вибір альтернативи на основі знань або досвіду. До аналітичного процесу належать діагностика проблем, формування критеріїв обмежень, скорочення числа альтернатив, оцінка альтернатив та вибір альтернатив [10].

Рис. 1.2. Основні управлінські рішення [10].

Процес прийняття й реалізації рішень - це послідовна зміна взаємопов'язаних стадій, та етапів дій менеджера, які розкривають технологію розумового пошуку істини й аналізу похибок. До управлінських рішень ставлять такі вимоги, як: всебічна обґрунтованість, своєчасність, необхідна повнота змісту, узгодженість з прийнятими раніше рішеннями. Своєчасність управлінських рішень означає, що прийняті рішення не повинні відставати від потреб і завдань підприємства, або випереджати їх. Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення повинне охоплювати всі сфери діяльності підприємства й напрями розвитку. На підприємствах управлінські рішення повинні охоплювати [11]:

- усі цілі підприємства;

- ресурси, які використовуються для досягнення цілей;

- основні шляхи й способи досягнення цілей;

- часові орієнтири досягнення цілей;

- порядок взаємодії окремих підрозділів і виконавців;

Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означає необхідність дотримання поваги до положень, законодавчих актів, постанов та розпоряджень. На рівні підприємств узгодженість необхідна для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової й соціальної політики, чіткого функціонування виробничих процесів.

Визначальним моментом є умови, в яких приймаються рішення. Рішення можуть прийматись або в умовах визначеності, або в умовах ризику (невизначеності).

В умовах визначеності менеджер порівняно впевнений у результатах кожної з альтернатив. В умовах ризику, максимум, що може зробити менеджер - визначити ймовірність успіху для кожної з альтернативи. У цьому разі важливе значення мають його професійна підготовка, ерудованість, досвідченість та інтуїція [9]. Рішення класифікуються за рядом ознак (рис. 1.3). У практичній діяльності підприємств усі рішення певним чином взаємопов'язані.

Одиничні важливі рішення майже напевне передбачають прийняття рішень менш значних. При цьому масштабні рішення мають значення для всього підприємства в цілому, а не для окремих структурних підрозділів [3].

Сукупність рішень керівників різних рангів, що перебувають у певному підпорядкуванні, складає ієрархію прийняття рішень, яка визначає структурні зв'язки між ними. В процесі утворення ієрархії можуть відбуватися різноманітні тенденції: - знизу - вверх (загальні рішення на більш високих рівнях риймаються на основі рішень, прийнятих на нижчих рівнях), інформаційні рішення;

- зверху - вниз, що є характерною для прийняття організаційних рішень;

- у зустрічному напрямі - рішення на нижніх рівнях приймаються щодо конкретних умов й у межах рішень верхніх рівнів, а рішення на верхніх рівнях приймаються з урахуванням раніше прийнятих рішень на нижніх рівнях, технологічні рішення.До такого контролю відноситься також і затвердження рішень нижніх рівнів на верхніх рівнях. Від визначення ієрархії рішень залежить методологія їх підготовки [5]. В управлінській практиці склалися два підходи до прийняття рішень: індивідуальний (найбільше значення має централізація прийняття рішення. Очевидним є той факт, що переважна частина рішень на підприємствах приймається на вищому рівні управління), і груповий (колективний), (менеджер кожного управлінського рівня залучає до цього процесу службовців.

У даному разі менеджер вищого рівня управління, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує повноваження більш низькому управлінському рівню. Участь у прийнятті рішення працівників окремих структурних підрозділів зумовлюється вирішенням їх інтересів, що значно підвищує ефективність прийнятого рішення).

У процесі прийняття рішень необхідно враховувати два моменти [5]:

- приймати рішення, як правило, порівняно легко, але прийняти ефективне рішення складно;

- прийняття рішення - це психологічний процес, способи, використовувані для цього керівником, можуть бути спонтанними, й глибоко логічними.Процес прийняття рішень є складним і багатостороннім. Він включає цілий ряд стадій і операцій. Питання про те, скільки і які стадії повинні мати місце в процесі прийняття рішень, який конкретний зміст кожної з них, вирішуються менеджерами по-різному.

Рис. 1.1. Класифікація управлінських

У процесі прийняття рішень необхідно враховувати два моменти [5]:

- приймати рішення, як правило, порівняно легко, але прийняти ефективне рішення складно;

- прийняття рішення - це психологічний процес, способи, використовувані для цього керівником, можуть бути спонтанними, й глибоко логічними.Процес прийняття рішень є складним і багатостороннім. Він включає цілий ряд стадій і операцій. Питання про те, скільки і які стадії повинні мати місце в процесі прийняття рішень, який конкретний зміст кожної з них, вирішуються менеджерами по-різному. Це залежить від кваліфікації керівника, певної ситуації, стилю керівництва й організаційної культури.

Процес прийняття рішень включає такі етапи, які можуть бути поєднані один з одним як прямими, так і зворотніми зв'язками. В конкретних випадках, особливо при розробці масових "стандартних" рішень, окремі етапи випадають або інтегруються. Таким чином, фактична кількість етапів визначається проблемою [1]. Процес розробки й прийняття управлінських рішень здійснюється в такій послідовності (рис. 1.4).

Перший етап - формулювання й обґрунтування проблеми. Проблема - це складне теоретичне або практичне питання, яке вимагає вивчення, дослідження й прийняття рішень. Вона відбиває потенційну можливість щодо підвищення ефективності роботи або різницю між існуючим і бажаним станом системи [8].

Другий етап - формулювання обмежень і критеріїв для прийняття управлінських рішень.

Перед тим, як переходити до наступного етапу процесу прийняття рішень, керівник повинен чітко визначити обмеження й лише потім визначати альтернативи. До числа загальних обмежень відносять: недостатню кількість працівників відповідної кваліфікації й досвіду, необхідність застосування вдосконаленої технології, відсутність необхідних матеріальних ресурсів тощо. Відповідно обираються й критерії оцінки рішень. Критеріями обрання варіантів рішення можуть прийматись найрізноманітніші показники: найменші витрати, максимум обсягу виробництва послуг, максимальне використання обладнання. Якщо рішення приймається за одним критерієм (показником), воно є простим рішенням.



Рис. 1.4. Модель процесу прийняття, реалізації й контролю за виконанням управлінських рішень [1].

Рішення, яке приймається за кількома критеріями, називають складним.

Третій етап - формулювання та відбір можливих варіантів рішень. При формулюванні альтернативних рішень менеджер завжди має справу з невизначеністю. Тому продовженням обробки інформаційних даних є прогнозування, яке дає можливість передбачити результати реалізації кожного варіанта рішення. Після прогнозування з'являється можливість серед різноманіття потенційно можливих варіантів виділити бажані, які відзначаються необхідними результатами [18].

Четвертий етап - обрання найкращого варіанта рішення. На цьому етапі виявляються альтернативи з ряду бажаних рішень і обираються кращі варіанти. З цією метою кінцевий результат реалізації кожного варіанта ретельно вивчається й порівнюється з прийнятим для даної проблеми критерієм (або критеріями). За результатами порівняння варіантів рішень обирається найвідповідніший для конкретних умов, варіант, який забезпечує найефективніше досягнення поставленої цілі [10].

П'ятий етап - після того, як управлінське рішення прийняте, набуло відповідної форми та юридичної сили, наступає етап його реалізації. Значення цього етапу визначається тим, що повнота реалізації прийнятих рішень забезпечує реальні результати й зміст (сенс) функціонування управлінської системи.

"Реалізованість" рішення - важливий показник ефективності роботи системи управління, яка повинна діяти за принципом "одна проблема - одне рішення". Прийняті управлінські рішення можуть набирати письмової чи усної форми. Переважно рішення оформляються письмово: (накази, розпорядження, інструкції тощо). В цих документах повинні бути визначені мета й необхідна програма дій для виконання рішення. Після того, як рішення зафіксоване, наступає період його реалізації. Досвідчені керівники, приймаючи рішення, оцінюють складність його реалізації й передбачають необхідні умови для його виконання [20]. При реалізації рішення виконавці окремих робіт повинні бути наділеними певними правами та повноваженнями, й нести відповідальність залежно від завдань, які вирішуються. При цьому використовується принцип делегування відповідальності, який передбачає розподіл відповідальності між усіма учасниками як розробки так і реалізації прийнятого рішення. Також слід враховувати компетентність виконавців, рівень їхньої кваліфікації та досвід.

Шостий етап процесу реалізації прийнятого рішення тісно пов'язаний з контролем за його виконанням. Ефективний контроль за виконанням рішення неможливий без чіткого обліку. При цьому використовуються три види обліку: статистичний, бухгалтерський, оперативний. Завданням контролю є не лише своєчасне виявлення відхилень від визначеної програми, але й швидка їх ліквідація або упередження [20]. У разі, коли рішення втрачає свою дієвість, керівник повинен його терміново змінити. Іноді виявляється достатнім лише часткове корегування деяких елементів рішення (наприклад, змінити зміст певних завдань або кінцевих і проміжних календарних термінів). Незалежно від стану виконання повинні підбиватися підсумки реалізації управлінського рішення. Підбиття підсумків, крім виховного впливу має й управлінське значення, воно є перевіркою ефективності використання системи прийняття й реалізації управлінських рішень. У практиці перевірки виконання управлінських рішень використовуються такі різновиди контролю, як:

- попередній (його мета - надати більш глибоке обґрунтування рішенню, що приймається);

- поточний (з його допомогою вносяться корективи до процесу виконання прийнятих рішень);

- заключний (застосовується для перевірки ефективності прийнятого рішення).

Контроль є об'єктивною необхідністю в процесі прийняття управлінських рішень, тому що завдяки йому реалізуються організаційні плани й здійснюється спостереження за ходом їх виконання [22]. У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, коригують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу.

1.2 Методика оцінки результатів реалізації управлінських рішень

Керівник як особа, що приймає рішення, несе повну відповідальність за якість прийнятих рішень перед організацією і суспільством.

Суб'єктивізм цілей і обираних альтернатив, з одного боку, і відсутність регламентуючих норм і методик, що визначають зміст і порядок дій ЛПР при розробці управлінських рішень -- з іншої, приводить далеко не завжди до найкращих результатів. А якщо ще і врахувати той факт, що жодна мета так ніколи і не досягається, того що заплановано, то питання оцінки розроблювальних рішень стає надзвичайно актуальним.

Управлінське рішення буде ефективним, якщо воно реалізовано відповідно до пропонованих до нього вимог, що виходять із законів керування. Однак в дійсності, і особливо при реалізації довгострокових цілей, важко оцінити ступінь ефективності прийнятих рішень щодо досягнення кінцевих результатів, функціонування ЛПР, апарата керування. Мабуть, саме до таких процедур буде справедливим навести відоме висловлення А. Маккензи: "Немає нічого більш легкого, ніж бути зайнятим, і немає нічого біліли важкого, ніж бути результативним" [21]. Тут і далі в даному параграфі (6.1) узяті за основу і наведені ті міркування дослідника Колпакова В.М. [21], з якими згоден автор.

В основу оцінки ефективності прийнятих рішень покладений системний підхід як найбільш розроблений і апробований на практиці: Виходячи з такого підходу, виділяють наступні основні принципи оцінки ефективності системи управлінських рішень:

- пріоритету загальної кінцевої мети підприємства на даний період (всі інші цілі і завдання, у тому числі специфічні і функціональні, носять підтримуючий характер);

- ієрархія (всі елементи системи розробки, прийняття і реалізації прийнятих рішень знаходяться в ієрархічному взаємозв'язку підпорядкування і відповідальності);

- єдності і зв'язаності (всі елементи системи керування, розробки і реалізації рішень знаходяться в єдиному зв'язку не тільки між собою, але й у взаємозв'язку із зовнішнім середовищем);

- функціональності і розвитку (спільний розгляд структури керування реалізації рішень і функцій структурних підрозділів з їхнім пріоритетом над структурою фірми з урахуванням її розвитку);

- невизначеності і надійності (облік у прийнято і реалізації рішень факторів невизначеності і випадковості; прийняті рішення повинні носити випереджаючий характер, стосовно можливих спадів і криз);

- прогнозованості (прийняті рішення повинні носити прогнозний характер можливих наслідків реалізації рішень економічних, соціальних, екологічних і т.п.).

Результат, що оцінює роботу системи управлінських рішень, (СУР) кількісно одержати важко, тому що вона не робить продукції і не робить послуг. Отже, виникає необхідність оцінювати цей результат за допомогою відносної ефективності СУР можна оцінювати такими показниками:

- трудозатратами ЛПР і персоналу керування на розробку, прийняття і реалізацію рішень;

- витратами часу на цикл реалізації управлінського рішення;

- організованістю функціонування (наявністю збоїв і неузгоджених дій між розроблювачами);

- співвідношенням ЛПР і персоналу, що входить в апарат керування;

- установленням залежності прийнятих рішень від прогнозованих економічних, екологічних, соціально-політичних й інших наслідків.

Оцінка ефективності СУР передбачає аналіз і розрахунок її внутрішньої і зовнішньої ефективності.

Показники внутрішньої ефективності дозволяють оцінити СУР як інструмент керування, системи діяльності персоналу керування. Показники зовнішньої ефективності СУР відбивають її вплив на організацію досягнення кінцевого результату, мети керування і є пріоритетними.

Однак тут виникає ряд непростих питань: як визначати результати, як визначати витрати, як, нарешті, їх зіставити між собою при порівнянні заходів?

Наприклад: є два варіанти проведення деяких заходів, результати яких оцінюються як Р₁ = 100 і Р₂ =195, а витрати відповідно: З₁ = 50 і 3₂ = 130.

Якщо порівнювати варіанти по відношенню результатів до витрат, то краще перший варіант (Р_1:31 = 2,0 і Р_2:32 ⁼ 1.5)- Якщо ж за основу взяти найбільший ефект як різницю між результатами і витратами, то рішення прийдеться прийняти протилежне (Р₁ - 3₁ = 50 і Р₂ - 3₂ = 65).

Тому необхідно знайти такі принципи порівняння, що дозволять визначити дійсно найкращі рішення.

Неоднозначність відповідей у розглянутих прикладах збільшується при комплексному підході до проблем ефективності прийнятих рішень.

Застосування комплексного системного підходу до розрахунку ефективності виражається в тім, що поряд з розрахунком прямого чи порівняльного економічного ефекту від майбутньої реалізації проекту необхідно враховувати також побічні (складні з розрахунку) ефекти, що утворяться за рахунок підвищення (зміни) показників екологічності і ергономічності нового об'єкта (результату). До таких показників можна віднести:

- зменшення шкідливого впливу на повітряний басейн, ґрунт, воду й інші елементи природного середовища;

- підвищення рівня автоматизації виробництва і керування;

- зниження показників радіоактивності, рівня шуму, вібрації і т.п.

Ці й подібні показники, зв'язані зі збереженням життя і здоров'я людини, а також спрямовані на охорону навколишнього природного середовища, повинні завжди знаходитися в полі зору ЛПР при розробці і прийнята управлінських рішень.

Іншим важливим аспектом, який необхідно враховувати при прийнятті технічних і організаційних рішень (особливо при нововведеннях), є різноманітне їхнє пророблення. Без аналізу міжнародного досвіду, безпосередніх конкурентів навряд чи варто братися за діло і витрачати даремно наявний капітал.

Таким чином, розглянуті питання наочно показують складність і багатогранність оцінок ефективності прийнятих рішень. Звідси випливає, що керівник, ставлячи завдання і, вирішуючи його разом з підлеглими, знаходиться в дуже складному становищі, що, як правило, збільшується невизначеністю і ризиком. У зв'язку з цим дуже актуальним стає виклад методів і прийомів теоретичного і прикладного характеру, що сприяють успішній розробці і прийняттю економічно обґрунтованих і досить аргументованих управлінських рішень.



1.3 Субєктивні проблеми прийняття і реалізації управлінських рішень

Прийняті управлінські рішення можуть цілком задовольняти пропоновані до них вимоги,однак їхня якість у такому ж,якщо в не більшому,ступені може бути низькою. Уся справа втім,що багатоетапність і неповторність розроблювальних рішень накладають свій відбиток на кінцеву їхню ефективність.

Помилки і недоліки,допущені на ранніх етапах розробки управлінського рішення,при недостатній кількості ітерацій багаторазово збільшуються і можуть привести до неправильного ухвалення рішення на останньому етапі.

У розробці рішення,особливо у великих компаніях,може приймати участь значна кількість працівників. Їхня чисельність зростає при складних і нестандартних рішеннях. Тут беруть участь постачальники,системні аналітики,працівники інформаційних систем і,нарешті,сам керівник,і навіть при самім сумлінному відношенні до справив силу своїх людських якостей можуть допустити прорахунки і субєктиізм у процедурах і операціях розробки й ухваленні управлінського рішення.

Недоліки в організації інформаційного забезпечення,суб'єктивність оцінки виробничої ситуації й оцінки ризику,вибір неадекватних методів чи рішення окремих дій при його розробці,суб'єктивність бачення наслідків і перспектив прийнятого рішення в умовах мінливості середовища,а також особливості якості працівників і ЛПР можуть привести до самих різних результатів.

Крім того,визначення кількості вирішувачів ( чи працівників,що беруть участь у розробці проблеми) так само відіграють важливу роль,як прийняті рішення.

При малій кількості учасників зростає внесок кожного окремого працівника в кінцевий результат,а виходить,і помилкові дії працівника стають вагоміші.

При великій кількості виконавців - розроблювачів окрема людина губиться з поля зору,але її роль і помилковість дій може носити зростаючий характер на наступних етапах розробки й ухвалення рішення. Таким чином,стає актуальним питання вибору,якщо не оптимального якісно-кількісного складу працівників,то хоча б досить раціонального. На жаль,у території рішення такі рекомендації поки що відсутні.

Вибір вирішувачів тієї чи іншої проблеми знову ж цілком лягає на суб'єктивні оцінки ЛПР і його думку,що не завжди може бути виправданим.

Великий вплив особистісні якості людини роблять на оцінку вихідної проблемної ситуації і ситуацій,що виникають у ході розробки управлінських впливів,особливо в умовах дефіциту часу.

Неправильна оцінка ситуації може бути наслідком сильного порушення (гніву,страху),коли людина не здатна враховувати всі обставини і перекручено уявляє собі обставини [24].У цих умовах особливо гостро виявляється його властивість сприймати не дійсні фактори,а ті, котрі йому хочеться бачити. У результаті рішення приймаються на основі не об'єктивного,а перекрученого уявлення про дійсність.

Виділяють наступні найбільш розповсюджені суб'єктивні недоліки рішень[24]:

- Упередженість;

- Перестраховку;

- Половинчастість;

- Егоцентризм;

- Підміну дійсного бажаним.

Упередженість заснована на упередженні,негативній думці індивіда про іншу людину,ситуацію. Мислення,що виникло в результаті інертності,і є наслідком антипатії ЛПР. Характер упередженості може мати місце і при зворотному ефекті,наприклад,симпатії.

З погляду виробничої ситуації упередженість в управлінських рішеннях може виникати при обліку не конкретно сформованої обстановки,а аналогічної ситуації, що мала місце в минулому. І керівник під тиском інерції може не зауважувати нюансів,що відрізняють нинішню обстановку з минулим прецендентом,що може бути провести до помилкових дій.

Перестраховка буває наслідком того,що особи,що приймають рішення,надмірно бояться відповідальності за можливі несприятливі наслідки. Перестраховка властива лідерам і ЛПР ліберального стилю керівництва,а також починаючим і недосвідченим керівникам.

Обєктивними передумовами для прийняття таких "перестрахувальних" рішень може бути також неповнота і низька вірогідність отриманої і використовуваної інформації.

Половинчастість рішень зв'язана,як правило, між цілями і засобами їхнього досягнення. Прикладом такої половинчастості рішень може бути варіант,коли мета для організації ставиться дуже значна,а для її виконання виділяються ресурси в недостатній кількості,що не в змозі забезпечити повну реалізацію задуманого. Такі рішення були дуже характерні для організацій наприкінці 80-х років,що стало однією з численних причин реформування економіки з централізованою системою господарювання.

Половинчаті рішення не можна розглядати як "деякі недоліки". Вони дуже шкідливі з усіх точок зору,тому що створюють ілюзію того,що актуальність проблеми зважуються і породжують невиправданий оптимізм і самозаспокоєність,сприяють розпиленню і без того обмежених засобів підприємства.

Егоцентризм як крайній ступінь егоїзму виявляється в підміні загальних цілей організації цілями особистого чи вузького групового характеру. Схильні до егоцентризму керівники агресивні у своїх устремліннях і дуже небезпечні для організації. Вони намагаються домогтися бажаних для себе чи вузької групи осіб результатів незалежно від того,який збиток це може нанести іншим співробітникам і усьому підприємству в цілому. Егоцентризм може прийняти форму крайнього індивідуалізму й амолізму,що знаходиться на грані криміналу.

Егоцентризм особливо виявляється в окремих керівників у перехідний період економіки,коли такого роду ЛПР розуміють демократичні зміни як уседозволеність для влади імущих.

Підміна дійсного бажаним відбувається через надмірний оптимізм,недооцінки наявних труднощів,а також через прагнення керівництва підтримати свій авторитет, показати себе здатним перебороти будь-які перешкоди.Часто керівників такого типу ототожнюють з максималістами,що живуть майбутніми планами і проектами,новими ідеями,забуваючи повсякденні "дрібязки", з яких складається цілісна робота організації.

Підміна дійсності бажаним баченням розвитку подій,власне кажучи,є різновидом самообману,що веде в остаточному підсумку до зривів у діяльності організації і збитків.

Перераховані суб'єктивні недоліки рішень вкрай шкідливі для установи,а в остаточному підсумку і для тих керівників,що їх допускають.Тому керівнику,менеджеру необхідний ефективний самоконтроль.З цією метою ЛПР,приймаючи будь-яке рішення,повинен думкою провірити себе:

- Чи об'єктивно оцінена ситуація;

- Чи випливає прийняте рішення з даних умов;

- Чи не допущена ним упередженість,перестраховка,половинчастість.

- Чи не видається бажане за дійсне.

- Чи не віддається перевага особистим цілям і амбіціям на шкоду загальній справі.

Напевно,дані недоліки варто відрізняти від тих( не самих економічно вигідних) рішень,що приймає на себе керівник при остаточному виборі. Справа в тім,що ЛПР, приймаючи рішення, далеко не завжди поділяє думку системних аналітиків,що підготували саму вигідну альтернативу,нехай навіть і обґрунтовану математично й економічно.

По-перше,за час розробки рішення могли пройти значні зміни в обстановці за рахунок її перемінних факторів.

По-друге,керівник володіє новою витонченою інформацією,про яку не могли знати розроблювачі.

По-третє,ними(розроблювачами),як правило,не враховувалися елементи соціального й етичного плану,на які забовязаний звертати увагу ЛПР.

По-четверте,розроблювачі альтернатив і їхні методи ( у силу різних причин) можуть не враховувати тих наслідків,що очікують організацію після реалізації тих чи інших рішень.

Керівник,у силу викладених причин,може вибрати менш ефективне рішення,що приносить досить прийнятий(припустимий результат),але дає можливість дозволити йому відомі протиріччя і це дозволяє зберегти нормальний психологічний клімат у колективі й імідж фірми.-



Розділ 2. Оцінка та удосконалення процесу реалізації управлінськіх рішень в підприємстві

2.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності підприємства

Публічне Акціонерне Товариство "Полтавський автоагрегатний завод"(далі -Товариство) засновано відповідно до рішення міністерства машинобудування,військово-промислового комплексу та конверсії України від 30 листопада 1994 р. № 1532 шляхом перетворення державного підприємства "Полтавський авто агрегатний завод " у відкрите акціонерне товариство відповідно до указу президента україни від 15 червня 1993 р.№210/93 "Про корпоратизацію державних підприємств".

Публічне акціонерне товариство "Полтавський авто агрегатний завод" є новим найменуванням Відкритого акціонерного товариства "Полтавський авто агрегатний завод" відповідно до вимог Закону України "Про акціонерні Товариства" .

Юридична адреса Публічного Акціонерного Товариства "Полтавський автоагрегатний завод" : вулиця Зіньківська,57.місто Полтава ,Україна,36009. Найближча залізнична станція знаходиться в 2 км від господарства. До складу господарства входять такі виробничі підрозділи як виробничий відділ, відділ технічного контролю,відділ стандартизації,відділ метрології,відділ головного енергетика, відділ головного механіка,відділ збуту та економічні відділи.

Серед обслуговуючих виробництво можна виділити механічну майстерню. В якій працівники займаються виробництвом гальмівної апаратури,запасних частин для вантажних автомобілів ,тракторів,причепів до них,автобусів,тролейбусів та ремонт цієї апаратури по замовленням експлуатаційних підприємств,продукції для верстатобудування.

Обрана організаційно-виробнича структура господарства є доцільною та сприяє більш ефективному управлінню виробничо-господарською діяльністю, оперативному управлінню та контролю за виробничими процесами в структурних підрозділах

Трудові ресурси є невід'ємною частиною будь-якого виробництва. Це сукупність здатних до праці людей, що безпосередньо беруть участь у матеріальному виробництві та духовному житті суспільства. Значною мірою виробництво залежить від рівня забезпеченості його трудовими ресурсами, їх раціонального використання. Трудові ресурси є основною складовою частиною продуктивних сил, а їх праця - вирішальним фактором виробництва. Уміле їх використання забезпечує високу продуктивність, фондовіддачу. Ефективність використання трудових ресурсів залежить багато в чому від управління ними. Як свідчить світовий досвід у більшості випадків підприємства та організації зазнавали значних збитків через помилки у сфері менеджменту. Тому необхідно ретельно проаналізувати забезпеченість трудовими ресурсами, визначити продуктивність праці, порівняти її у динаміці за декілька років, визначити тенденції використання в майбутньому, опираючись на досвід кращих господарств, розробити систему стимулювання та заохочення працівників, покращити соціальну інфраструктуру для того, щоб створити привабливі умови праці для молоді, талановитих спеціалістів. Склад і чисельність трудових ресурсів представлено в таблиці 2.1.

Важливу роль має аналіз використання трудових ресурсів підприємства. Розрахунки таблиці дозволяють констатувати; що середньо річна чисельність працівників збільшилась на 1,83%. Причиною цього є проведення реформування та створення нової форми господарювання. Поряд з цим спостерігається зменшення числа днів, відпрацьованих 1 робітником в 2012 р. порівняно з 2010 р., що свідчить про підвищення трудової активності робітників за період дослідження.



Таблиця 2.1

Наявність та склад персоналу в ПАТ "Полтавський автоагрегатний завод" за 2010-2012 рр., осіб

Показники	Роки	2012 р. у % до 2010 р.
	2010	2011	2012
Середньо облікова кількість штатних працівників	1143	1153	1164	101,83
Кількість працюючих у віці 15-49 років	891	901	911	102,24
50-54 роки	136	136	137	100,7
55-59 років	116	116	116	100
Чисельність працівників, які закінчили вищі навчальні заклади освіти: 1-2 рівня акредитації	206	327	412	200
3-4 рівня акредитації	287	315	527	183,6

Ефективність використання трудових ресурсів - найважливіше економічне питання, що характеризує результативність використання трудових ресурсів - найважливіше економічне поняття, що характеризує результативність використання трудових ресурсів; виражається у досягненні найбільшого ефекту при мінімальних витратах трудових ресурсів і вимірюється як відношення результату до витрат живої праці у всіх сферах діяльності: у сфері матеріального виробництва, у невиробничій сфері, в сфері суспільного, колективного і приватного виробництва.

У ринковій економіці підприємець,оцінюючи ефективність використання ресурсів наявною в його розпорядженні робочої сили, змушений вирішувати два відносно самостійні завдання:

По-перше, необхідно оцінити в кожному з періодів часу ефективність застосування в процесі виробництва наявних ресурсів робочої сили і якщо виявляється, що ця ефективність з яких-небудь причин знижується, то на базі

висновків з економіко - статистичного аналізу приймати відповідні заходи. Продуктивність праці підприємства за рік визначається за формулою:



ПТ = ДВ / ЧР [ 7]

Де: ДВ - грошова виручка;

ЧР - середньооблікова чисельність населення.

По-друге, враховуючи, що окремі види споживаних у виробництво ресурсів володіє певною взаємозамінністю (замість продавця в тютюновому відділі магазину можна встановити автомат з продажу цигарок; замість виготовлення лиття у своєму цеху можна використовувати покупне лиття, яке постачається іншим підприємством), необхідно правильно оцінювати як відбивається на витратах виробництва та обігу результати споживання ресурсів робочої сили, тобто результати споживання живої праці не в натуральній (за витратами-затратам праці), а в грошовій формі (тому що витрати виробництва та обігу можна визначати тільки у вартісній оцінці). Перше завдання вирішується на практиці за допомогою визначення показників продуктивності праці, аналізу їх динаміки та виявлення резервів її підвищення, що в ряді випадків вимагає від економічних служб фірми розробки спеціальних планів організаційно-технічних заходів. Результатом вирішення цього завдання будуть дані про рівень витрат робочої сили (робочого часу) на виробництво продукції на базі даних про обсяги продукції та трудомісткості її одиниці. Друге завдання базується на даних про ціну, в яку обходиться фірмі використання одиниці трудових витрат. У таку грошову оцінку витрат виробництва, безпосередньо пов'язаних зі споживанням у виробничому процесі живої праці, повинні входити не тільки суми, безпосередньо витрачені на оплату праці працівників у вигляді нарахованої їм заробітної плати, але і всілякі нарахування та відрахування в різні фонди (пенсійний, обов'язкового медичного страхування, соціального страхування, фонд забавності тощо) і податки, ставка яких визначається залежно від фонду оплати праці або чисельності персоналу (транспортний податок ) Оцінка ефективності використання трудових ресурсів на підприємстві подана в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 Трудові ресурси та ефективність їх використання в ПАТ "Полтавський авто агрегатний завод" за 2010 - 2012 рр.

Показники	роки	2012 р. у % до 2010 р.
	2010	2011	2012
Середньорічна чисельність працівників, всього	1143	1153	1164	101,83
Відпрацьовано,всього люд.год	2304288	2315224	2337312	101,4
1 працівником всього, люд. - год.	2016	2008	2008	99,6
Річний фонд оплати праці, тис.грн..	1714,5	1729,5	1746	101,8
Вироблено валові продукції на 1 працівника, тис.грн..	7,12	7,12	5,67	79,6
Коефіцієнт використання трудових ресурсів	0,46	0,46	0,52	113,04

Як наслідок цього коефіцієнт використання трудових ресурсів зріс на 13,04 пунктів. Слід відмітити, що в господарстві спостерігається зниження продуктивності праці в звітному році порівняно з базисним періодом на 20,4 % в результаті скорочення виробництва валової продукції.

Основні засоби праці - це матеріальні цінності, які використовуються (у виробництві або у невиробничій сфері) як засоби праці протягом тривалого часу і в мірі зносу, частинами переносять свою вартість на вартість вироблюваних товарів, послуг, виконуваних робіт. Розрізняють первісну, відновну і залишкову вартість основних засобів

Залишкова вартість є балансовою вартістю основних засобів 2% (2,3 - 4,3). Динаміку руху основних засобів показано в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3. Динаміка руху основних засобів в ПАТ " Полтавський авто агрегатний завод " за 2010 - 2012 рр., тис.грн

Основні фонди	роки	Відхилення
	2010	2011	2012
	у сумі, тис.грн	питома вага	у сумі, тис.грн	питома вага	у сумі, тис.грн	питома вага	(+; -;)	%%
Виробничі	858,7	95,7	975,9	94,6	1120,6	97,7	+261,9	130,5
Невиробничі	38,3	4,3	55,3	5,4	26,2	2,3	-12,1	68,4
Всього	897,0	100	1031,2	100	1146,8	100	+249,8	127,8



Зміна обсягу та структури основних фондів обумовлена їх рухом - надходженням та вибуттям. Для аналізу інтенсивності руху основних засобів використовують такі показники:

1.Коефіцієнт оновлення, який розраховується відношенням вартості основних фондів, що надійшли на підприємство за звітний період, до первісної вартості засобів праці на кінець періоду.

2.Коефіцієнт вибуття, який розраховується відношенням вартості основних фондів, що вибули за звітний період, до первісної вартості засобів праці на початку звітного періоду.

3.Коефіцієнт приросту (коли надходження перевищує вибуття), який розраховується відношенням різниці надходження і вибуття основних засобів до первісної вартості основних фондів на початку періоду.

Дані показники обчислюються по основних групах основних фондів і вивчаються у динаміці.Наступним етапом аналізу є оцінка технічного стану засобів праці. До показників, що характеризують технічний стан основних фондів, відносять: коефіцієнт оновлення, коефіцієнт зносу, коефіцієнт придатності.

- Коефіцієнт зносу визначається за даними першого розділу активу балансу на початок і кінець звітного періоду як відношення величини зносу до первісної вартості основних фондів.

- Коефіцієнт придатності визначається, як різниця між одиницею та коефіцієнтом зносу або як відношення залишкової вартості основних фондів до первісної вартості основних фондів.

Зменшення коефіцієнта зносу і відповідне збільшення коефіцієнту придатності свідчить про покращення технічного стану основних фондів.

Технічний рівень виробництва залежить від строків функціонування основних фондів, в першу чергу машин та обладнання. Аналіз вікового складу виробничого обладнання передбачає його групування по таких інтервалах: до 5 років, від 5 до 10 років, від 10 до 20 років, понад 20 років.

Узагальненим показником, що характеризує віковий склад виробничого обладнання, є середній строк його експлуатації, який визначається за середньою арифметичною зваженою. Оптимальним строком експлуатації вважається термін до 7 років.Наступним етапом аналізу є оцінка технічного стану засобів праці. Рівень фізичного стану обладнання, ступінь його зносу визначається не тільки строком експлуатації, але і своєчасним та якісним проведенням ремонтних робіт. Аналіз ремонту передбачає оцінку виконання завдань по здійсненню ремонту згідно з обсягом робіт, по сумі витрат, по кількості відремонтованих робіт.Забезпеченість підприємства основними засобами можна аналізувати по окремих групах, співставляючи фактичну наявність засобів праці з плановою потребою в них.Узагальненими показниками забезпеченості основними засобами є фондоозброєність і технічна озброєність. Вони характеризують відповідно розмір усіх основних засобів та їх активної частини в розрахунку на одного працівника. Наступним етапом аналізу вважається забезпеченість підприємства виробничими фондами. Узагальнюючими показниками являються рівень технічної озброєності та фондоозброєність. Фондоозброєність -- економічний показник, що характеризує рівень технічної оснащеності праці, величину основних виробничих фондів, які використовує один працівник. Фондоозброєність визначається відношенням середньорічної повної балансової вартості основних виробничих фондів (у порівняльних цінах) до середньорічної чисельності працівників. Зростання фондоозброєності є основою підвищення продуктивності праці, яка повинна зростати швидше, ніж фондоозброєність В іншому разі знижується фондовіддача (обсяг виробництва продукції на одиницю вартості основних виробничих фондів), а значить, погіршується використання основних виробничих фондів.Фондоозброєність розраховується відношенням середньорічної вартості основних фондів до середньоспискової чисельності працівників.



Таблиця 2.5

Фондоозброєність підприємства " Полтавський автоагрегатний завод " за 2010 - 2012 рр.

Показники	Роки	Відхилення +/-
	2010	2011	2012
Вартість основних виробничих фондів, тис грн	858,7	975,9	1120,6	+261,9
Чисельність виробничого персоналу, чол	1143	1153	1164	+21
Фондоозброєність	6,7	6,92	7,94	+1,77

З метою проведення більш детального аналізу ефективності використання основних фондів розрахуємо вплив окремих факторів на зміну фондовіддачі.

Фондовіддача -- обсяг виробництва продукції на одиницю вартості основних виробничих фондів, або відношення продукту до засобів праці (основних виробничих фондів). Обчислюється як відношення показника результатів виробництва за певний період до середньої вартості основних виробничих фондів за той же період. На рівні народного господарства фондовіддача обчислюється як відношення національного доходу до середньорічної вартості основних виробничих фондів у порівняльних цінах. Для визначення фондовіддача в окремій галузі або на окремому підприємстві (об'єднанні) беруться показники товарної, валової та чистої продукції у їх співвідношенні до 1 крб. середньорічної вартості основних виробничих фондів, У галузях з однорідною продукцією іноді застосовуються дані про обсяг виробництва у натуральних одиницях виміру (наприклад, кількість виробленої електроенергії у КВт - годинах). Показником, оберненим фондовіддача є фондомісткість продукції. Застосовуються показники фондовіддача, при економічному аналізі виробництва та капітального будівництва. Підвищення фондовіддача, є однією із найбільш важливих умов зростання ефективності суспільного виробництва, підвищення життєвого рівня населення. Вища фондовіддача. зменшує необхідність введення в дію додаткових основних фондів і економить капітальні вкладення. Підвищення фондовіддача відбувається завдяки прискореному освоєнню фізично і морально застарілих основних фондів на новій технічній основі, скороченню термінів будівництва, здешевленню нової техніки, підвищенню коефіцієнта змінності і завантаження виробничих потужностей та ін. Розрахунок фондовіддачі поданий у таблиці 2.6.

Таблиця 2.6

Фондовіддача ПАТ " Полтавський автоагрегатний завод " за 2010 - 2012 рр., тис.грн

Показники	Роки	Відхилення +/-
	2010р	2011р	2012р
Обсяг виробництва. тис грн	7935,1	9661,3	15706,4	+7771,3
Вартість основних фондів, тис грн	858,7	975,9	1120,6	+261,9
Фондовіддача	9,24	9,9	14,02	+4,78

Фондовіддача у 2012 р збільшилась на 4,78 грн, на що вплинуло збільшення обсягів виробництва на 7771,3 тис грн. та збільшення вартості основних фондів на 261,9 тис грн..

Продуктивна виробнича діяльність суб'єктів господарювання в умовах формування ринкового середовища визначається параметрами виробництва і продажу суспільно визнаних благ (продукції, робіт, послуг) з метою одержання прибутку. Завдання виробничої діяльності передбачають максимально можливий обсяг виробництва і продажу продукції заданого асортименту, потрібної якості у визначені терміни за найповнішого використання виробничого потенціалу, сприятливих умов зовнішнього економічного середовища, досягнень науки і техніки для стійкого насичення ринку конкурентоспроможною продукцією та досягнення високих фінансових результатів. Цей комплекс завдань ще називають виробничою програмою суб'єктів господарювання. Результати виробничої діяльності ПАТ " Полтавський автоагрегатний завод " згруповані в таблиці 2.7.

...