Особенности системы управления персоналом туристского предприятия на примере парк-отеля "Вознесенская слобода"

Учет сезонных вариаций проявляется в изменении численности персонала, который пополняется сезонными работниками, в напряженности графика работы обслуживающего персонала, в интенсивности труда сотрудников, изменениях в меню ресторана, элементах интерьера гостиничных номеров и т.д.

Функциональной зоной парк-отеля является также территория, примыкающая к комплексу. Она обеспечивает изоляцию клиентов и персонала гостиницы от внешней среды (шум, загазованность, грязь и пр.), создаёт дополнительные удобства для проживающих. Перспектива развития зданий и корпусов парк-отеля предполагает в будущем использование подземного пространства территории.

Клиенты предприятия могут быть уверены в том, что предстоящий отдых или просто проживание в "Вознесенской слободе" станет незабываемым и не будет омрачено неприятными сюрпризами. Главный принцип работы предприятия - уважение к клиенту, чуткое отношение к его желаниям, предпочтениям и индивидуальным особенностям. Некоторые отзывы о предоставляемых услугах и работе данного предприятия помещены в приложении 3 данной работы.

Очень важным моментом в деятельности "Вознесенской слободы" является удержание своих позиций на рынке туристских товаров и услуг, поддержание своей конкурентоспособности. Одним из условий является хорошо подготовленный персонал. Обслуживание клиента не ограничивается возможностью простого проживания. Помимо приёма и расчёта клиента, существуют предложения дополнительных услуг во время проживания. Персонала готов выполнить просьбу клиента, какой бы необычной она не казалась. В обязанности работников входит звонок по телефону клиенту накануне отъезда, для того, чтобы напомнить о предстоящей поездке, сообщить, сколько времени потребуется, чтобы добраться до места отправления, выяснить, необходим ли заказ такси и на какое время. Кроме того, менеджеру следует выяснить мнение клиента о пребывании, выявить позитивные и негативные моменты. В парк-отеле имеется книга отзывов, которая является основанием для корректировки работы, исправления недочетов, развития положительных моментов в работе. Все недочёты, зависящие от предприятия, менеджеры стараются устранить, а недочёты, не зависящие от работы менеджеров фирмы, принимаются к сведению и, по возможности, учитываются на будущее.

В соответствии со стандартом "Туристские услуги. Общие требования", персонал, включая руководящий состав, имеет профессиональную подготовку и квалификацию, в том числе теоретические знания и умение применять их на практике. Персонал умеет

- дать чёткий ответ на поставленный посетителем вопрос;

- владеет информацией, необходимой для потребителя и постоянно следит за её обновлением;

- может дать краткую информацию о достопримечательностях города, четко объяснит, как до них добраться;

- при необходимости поддержать беседу на различные темы.

- быть нужным, когда нужно и незаметным, когда он не востребован.

Вышколенность персонала благотворно влияет на имидж предприятия, внося свою лепту в перспективу развития. Необходимо отметить, что парк-отель "Вознесенская слобода" имеет достаточно большой список постоянных клиентов, среди которых немало людей хорошо известных всей стране: спортсменов, политиков, артистов, писателей, художников. Персонал одинаково ровно, внимательно и приветливо относится как к постоянным клиентам, так и к впервые посетившим парк-отель. Особое внимание уделяется потенциальным клиентам. Ведь именно они могут стать постоянными!

Сотрудники парк-отеля регулярно посещают обучающие семинары ведущих туроператоров, менеджеров по туризму, официантов, барменов, о чем свидетельствуют полученные сотрудниками сертификаты. Персонал систематически повышает квалификацию или проходит переподготовку в соответствии с планом повышения квалификации, который разрабатывается менеджером по кадрам совместно с руководителями подразделений. План повышения квалификации и переподготовки, являясь частью общего плана развития предприятия, утверждается генеральным директором.

Парк-отель "Вознесенская слобода", являясь частью экономического пространства города и области, естественным образом является активным участником всех "бурных" процессов в экономике региона, в том числе, и жесткой конкурентной борьбы. В этих условиях предприятие стремится задействовать все имеющиеся ресурсы, использовать все возможные разрешенные методы для поддержания устойчивого положения, которого оно достигло на рынке туристских услуг. В данной дипломной работе рассматривается один из резервов конкурентоспособности и успешности работы - система управления персоналом. Это важная составляющая успешности и результативности на данном предприятии имеет свои особенности. Анализ системы управления персоналом парк-отеля "Вознесенская слобода" начнем с анализа персонала.

Общее количество штатных сотрудников данного предприятия, включая генерального директора - 79 человек. Из общего количества сотрудников 27 - женщины, 49 - мужчины, 3 места на сегодняшний день вакантны.

Соотношение мужчин и женщин разных возрастных групп важная составляющая успеха или неуспеха любого предприятия. Учет половозрастных особенностей снимает излишнюю напряженность и нивелирует негативные проявления в коллективе. Благоприятным фактором развития трудового коллектива и хорошего социально-психологического климата является небольшое количественное превосходство мужчин. Этот "перевес" создает ощущение защищенности, устойчивости, надежности, тем более что в данном коллективе, мужчины в основном занимают "мужские" рабочие места.

Распределение сотрудников по возрастным группам

Анализ возрастного состава персонала показывает:

- преобладают сотрудники в возрасте до 30 лет (39 человек, что составляет 49 % от общего количества сотрудников);

- количество сотрудников, возраст которых находится в интервале 30-35 лет, составляет 10 человек (13 %);

- сотрудников, возраст которых 36-40лет - 13 человек (17 %);

- сотрудники старше 40 лет составляют 18% (14 человек);

- сотрудников пенсионного и предпенс ионного возраста нет.

Возраст работников ресторана не превышает 31года. В гостинице работают люди не старше 38 лет.

Выбор персонала делался из имеющейся группы претендентов, в которой не было людей других возрастных групп. По-видимому, в объяснение такого возрастного распределения между рестораном и гостиницей, наблюдается элемент психологии возрастных особенностей человека. В ресторане работают более молодые люди. В обозначенном возрасте преобладает жажда впечатлений, желание достичь чего-то значимого, жажда признания личных достижений. А это предполагает "быть на виду", показать себя. Чаще преобладает - "быть на виду", показать себя. Не чуждо этому возрасту и ощущение, и желание фееричности жизни. Обозначенные моменты могут быть реализованы на "праздничной стороне" жизни: среди нарядных посетителей ресторана. Непосредственный контакт с посетителями. Возможность показать себя и свое умение. Одобрительные взгляды посетителей, оценивших умение, мастерство, легкость исполнения тяжелой работы официанта, бармена, повара.

В гостинице контингент работников молодой, но чуть старше, в сравнении с возрастом работников ресторана. Здесь и функциональные обязанности другие, и клиенты требуют других качеств и навыков от горничных, администраторов: вежливость, незаметность, неназойливость, ненавязчивое, но достойное обслуживание, четкость исполнения, аккуратность, приветливость и т.п.

Со стороны администрации и клиентов (в данном случае их видение ситуации и интересы совпадают) такое распределение вполне оправдано: посетителям ресторана приятнее видеть молодых, красивых ловких официантов и барменов, но в номере для проживания они должны найти чистоту, уют, покой, аккуратность.

Итак, предприятие имеет молодой состав сотрудников, а это несет в себе большие потенциальные возможности. Сотрудники явно будут повышать свою квалификацию, стремиться сделать карьеру. Это стремление нужно не только поощрять, но использовать во благо предприятию. К сожалению, на предприятии отсутствует программа оценки потенциала каждого сотрудника, на основе которой можно спланировать карьеру сотрудника. Отсутствует кадровый резерв управленческого аппарата. Перспективного плана развития кадрового потенциала не существует. Этими вопросами должно заниматься подразделение по работе с персоналом, которое отсутствует. Наличие в штате предприятия одного менеджера отдела кадров не решает обозначенные проблемы.

Понятие "возраст", как известно, многоаспектно. Среди прочих различают и, так называемый, психологический возраст, который выражается внутренней оценкой самим человеком своего возраста. Психологическому возрасту свойственны возрастные переломные точки, с элементами неадекватности восприятия или чрезмерной эмоциональности. Одна из таких точек - 25-26 лет, далее каждое десятилетие - 30, 40, 50,… и т.д. В коллективе присутствуют сотрудники именно этих возрастных интервалов, но с точным попаданием в "25-26", "30", "40" мало, потому возможная социальная и психологическая "взрывоопасность" (по этой причине), минимальна. Особенно "сильный" переломный момент наступает в возрасте около 40-лет (+/- 1-3 года), так называемый, кризис среднего возраста, когда оценивается степень расхождения между поставленными в молодости целями, представлениями, стремлениями и реализацией задуманного. В этот период происходит осмысление, переосмысление, анализ достигнутого, определяются новые перспективы. К этой важной психологической точке приближается ключевая фигура рассматриваемого предприятия - генеральный директор. Но это состоявшийся человек: она эффектная женщина, имеет хорошее образование, замужем, мать двоих детей, которые здоровы, воспитаны. Она внимательно относится к их образованию. Материально обеспечена. Успешна в бизнесе. Полна перспективных планов и задумок. Имеет свой круг друзей. Потому, скорее всего, "кризис среднего возраста" директора пройдет для коллектива без сильных негативных потрясений.

А вот на отбор людей на рабочие места, где преобладает физический труд, следует обратить внимание. Мойщицы, уборщицы, водитель, электрик находятся как раз в психологическом возрасте, который может создать напряженность в коллективе. Причем к этому примешивается невысокий уровень образования (общее среднее или начальное профессиональное).

Состав сотрудников по образовательному уровню достаточно благополучный

Все повара, официанты, бармены и кондитер имеют квалификацию в соответствии с документом об образовании. В настоящее время их квалификация подтверждена аттестационной комиссией с присвоением соответствующего разряда (классности). Квалификация подтверждается периодически с частотой один раз в два года (и по мере необходимости). По результатам аттестационной комиссии принимается решение: повысить разряд, повысить зарплату, повысить зарплату не повышая разряда, перевести на другое место, уволить, отправить на переподготовку или повышение квалификации и т.д.

Как видно из таблицы все горничные имеют среднее профессиональное образование, и с той же периодичностью, один раз в два года, проходят аттестацию. По результатам аттестации принимаются соответствующие управленческие решения.

Шеф повар, сушеф - повара, повар универсал также подтверждают свою квалификацию, через соответствующие мероприятия. Кроме того по существующему на предприятии графику они повышают квалификацию через семинары, курсы, практические конференции, мастер кассы и т.п.

Все линейные и функциональные руководители подтверждают соответствие занимаемой должности через аттестационные комиссии. Результаты работы аттестационной комиссии являются основанием принятия управленческого решения.

Высшее образование имеют всего 9 человек. Среднее специальное - 56 человек, 2 человека - начальное профессиональное образование, 9 человек - среднее общее образование. Целесообразно, чтобы такие должности как управляющий рестораном, администратор гостиницы занимали люди с высшим профессиональным образованием. Как показывает практика, это вносит определенную лепту в успешность предприятия. Потому перспектива роста у этих сотрудников просматривается. Желательно, чтобы и старший администратор, старшая и главная горничные повысили свой образовательный уровень, получив высшее образование. Вообще, повышение уровня образования сотрудников верный путь к новым достижениям.

Из вышесказанного, можно сделать вывод, что на предприятии профессионально квалификационные характеристики сотрудников на сегодняшний день вполне удовлетворительны. Но не стоит успокаиваться. Для предприятия эти характеристики важны, т.к. являются основой анализа ситуации сегодняшнего дня с цель выстраивания перспектив развития предприятия. Приходится констатировать, что такой анализ перспектив развития не ведется. Для большинства сотрудников предприятия просматривается перспектива дальнейшего профессионального роста. Акцент делается на повышение квалификации. Реализуются некоторые элементы дополнительного образования (например, организованы курсы иностранного языка для официантов), хотя возможности, которые предоставляет дополнительное образование, используются не в полной мере.

Парк-отель "Вознесенская слобода" среднее по численности персонала туристское предприятие, потому вполне оправдано отсутствие множества отделов, выполняющих функции каждой из подсистем общей системы управления персоналом. В силу первостепенной важности, управление персоналом входит в сферу компетенции всех линейных руководителей предприятия, включая генерального директора.

Организационно в структуре управления предприятием существует менеджер отдела кадров, который выполняет традиционные (необходимые и важные) функции отдела кадров. Линейные же руководители "первой линии" (управляющий рестораном, управляющий гостиницей, главный инженер, главный бухгалтер) и руководители "второй линии" (старший администратор, главная горничная, шеф-повар) выполняют функции остальных подсистем системы управления персоналом и несут за них ответственность. Это означает, что каждый из перечисленных руководителей на своём уровне ответственности участвует, в рамках должностных обязанностей, в планирование, подборе и отборе персонала. Руководитель подразделения самостоятельно определяет востребованность и необходимость в работниках. Доводит эту информацию до сведения генерального директора. Генеральный директор решает, существует ли целесообразность и необходимость удовлетворения, поданной руководителем подразделения, заявки. Если согласие получено начинается организация мероприятий по подбору и отбору персонала. По согласованию с генеральным директором, руководители подразделений организуют обучение, оценку и аттестацию персонала, осуществляют функции контроля, непосредственно участвует в процессе адаптации вновь принятых на работу и т.д.

В жесткой борьбе за конкурентные преимущества, руководство предприятия внимательно следит за развитием персонала, поскольку остановка в профессиональном развитии сегодня, завтра обернётся невосполнимым отставанием: догнать остальных будет невозможно. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе на этом предприятии, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность предприятию. Подсистема развития персонала системы управления персоналом позволяет осуществлять обучение, переподготовку и повышение квалификации, текущую периодическую оценку кадров, адаптацию новых работников, оценку претендентов на вакантную должность, организацию работы с кадровым резервом. Использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса укрепляет коллектив, повышает качество работы персонала, усиливает конкурентоспособность всего предприятия.

Каждый руководитель подразделения на своём месте четко (и даже жёстко) выполняет указания и требования генерального директора по организации и осуществлению различных форм обучения, повышения квалификации, переподготовки сотрудников. Существует разработанный план повышения квалификации. В соответствии с ним каждый сотрудник проходит либо курсы повышения квалификации, либо мастер класс, либо повышает квалификацию через другие организационные формы. В настоящее время часть персонала ресторана пополняет знания английского языка на курсах, организованных на базе парк-отеля. Умение персонала общаться на иностранном языке привлечет дополнительных потребителей туристских продуктов и услуг данного предприятия, иностранных туристов, повысит привлекательность предприятия, укрепит его положение на рынке туристских услуг.

В системе управления персоналом данного предприятия просматриваются черты и других подсистем.

Подсистема трудовых отношений. Эта подсистема призвана регулировать производственные конфликты и стрессы, проводить социально - психологическую диагностику, контролировать соблюдение этических норм взаимоотношений. На предприятии существует понимание психологической тяжести, возникающей у сотрудников от постоянного общения с потребителями услуг. Руководители подразделений регулируют в рамках своих полномочий групповые и личностные взаимоотношения сотрудников. При необходимости организуются специальные семинары с приглашением специалистов в области конфликтологии, умения управлять своими эмоциями и др. Проводятся психологические тренинги и семинары, упреждающие возникновение психологической напряженности внутри коллектива, специальные занятия по снятию стрессов, тренируется умение снятия раздражения по отношению к клиенту и т.д.

Подсистема условий труда обеспечивает соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды. Существенную роль в реализации требований этой подсистемы играет инженерная служба. Следует отметить особое внимание и заботу со стороны генерального директора и других линейных руководителей к реализации требований технической эстетики.

Анализируемое предприятие представляет собой современный туркомплекс, удовлетворяющий требованиям времени. Для удобства клиентов и повышения качества обслуживания клиентов, а также для ведения учета, статистики, расстановки и движения персонала, взаимодействия с внешней средой введена система информационного обеспечения. Введённая система упростила процедуру бронирования мест, учет высвобождаемых номеров, процесс приёма и выезда туристов, заказ такси, оформления заказов различных услуг ресторана и т.д. Информационная система существенно помогает администрации: сокращает время доведения информации до сотрудников, обеспечивает быструю устойчивую взаимосвязь между подразделениями внутри предприятия и с партнёрами. С введением информационной системы обеспечения облегчилась обработка информации, повысилась четкость и структурированность в документоведение, планировании, сократилось время оформления документации. Появилась возможность использования компьютерных моделей в решении кадровых вопросов, в разработке организационной структуры, в стратегическом развитии предприятия. Пока эти возможности в полной мере не реализованы. Из всего сказанного видно, что подсистема информационного обеспечения внедрена в работу предприятия. Описание достоинств её не является предметом нашего исследования, кроме того они хорошо известны и потому много внимания в рамках данного исследования им не уделяется.

Задачи подсистемы социального развития решаются через наличие социальных гарантий, предоставление льготных условий пользования возможностями парк-отеля (бассейн, баня, бар, ресторанные услуги и пр.).

Организационная структура системы управления персоналом является предметом управленческого внимания. Ныне существующая организационная структура - это результат анализа, апробации различных схем, изменений, принимаемых управленческих решений. Она формировалась, выстраивалась логически, в неё вносились изменения, поправки, менялась местами подчинённость одних руководителей другим, появлялась самостоятельность подразделений, которые раньше были составной частью другого подразделения. Существующая сегодня схема (см. приложение) взаимосвязи различных структурных подразделений, отчетности, взаимодействия, сотрудничества и соподчинения работает достаточно хорошо. Но удовлетворяя запросам сегодняшнего дня, она не является догмой и будет изменяться и развиваться вместе с развитием самого предприятия.

Организационная структура системы управления персоналом парк-отеля "Вознесенская слобода" по типу является функциональной. В рамках организационной структуры системы управления предприятием между отдельными подразделениями устанавливаются связи соподчинения, отдельные функции (например, планирование потребности в персонале, оплата труда, социальное развитие) получают организационное закрепление и всё вместе увязывается в единое целое. Функциональные руководители получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетентности как нижестоящим, так и равным по статусу, включенным в реализацию единых функций. Организованная таким образом структура, позволяет осуществлять более глубокую проработку решений по функциональным направлениям, более эффективно использовать компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций, а генеральный директор и линейные менеджеры высвобождаются от части задач, которые вполне успешно решают функциональные руководители (старший администратор, главная горничная, шеф-повар, банкетный координатор).

В созданной на предприятии организационной структуре существует определенное своеобразие. Это проявляется в создании и управлении малыми группами, что создает положительный социально-психологический фон, повышает мотивацию сотрудников, повышает степень удовлетворенности трудом. Но использование групп как элемента организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями. Кроме того, в таких группах "кадровикам" и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а контроль индивидуальной трудовой деятельности сотрудника в составе группы снижается. Потому создание и управление малыми группами используются только там, где это обусловлено производственной необходимостью.

Ещё одна особенность организационной структуры системы управления персоналом парк-отеля "Вознесенская слобода" состоит в том, что функциональная организация существует в сочетании с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Преимущества функциональной организационной структуры заключается в достаточно глубокой проработке решений по функциональным направлениям, в высокой компетентности специалистов, отвечающих за выполнение функций, в освобождении линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями. Линейная же организационная структура управления персоналом характеризуется наличием только вертикальных (достаточно жестких) связей. В результате наложения этих структур, на исполнителей ложится двойное "бремя" указаний, распоряжений, приказов. Увеличение исполнительской нагрузки вызывает психологическое напряжение работников, способствует ослаблению горизонтальных связей между подразделениями.

Администрация парк-отеля видит следствия наложения одной организационной структуры на другую, старается минимизировать некоторые проявления создавшейся ситуации, беседуя с персоналом и организуя психологические тренинги. Однако, на наш взгляд, следует воздействовать не на следствия, а на причину. Другими словами, необходимо внести некоторые поправки в созданную организационную структуру.

2.2 Учёт специфики управления персоналом в туризме в парк-отеле "Вознесенская слобода"

Как уже отмечалось, своеобразие управления персоналом туристского предприятия определяется тем, что туристская деятельность -- это непрерывная работа с людьми. Качество работы менеджеров и персонала турпредприятия непосредственно отражается на удовлетворенности потребителя. А от этого зависит развитие и процветание предприятия. Персонал, напрямую сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы предприятия. Поэтому вопросам управления персоналом, построению системы управления персоналом, методам и формам взаимодействия с персоналом в "Вознесенской слободе" уделяется значительное внимание. Смысл работы туристского предприятия - постоянное стремление к высококачественному обслуживанию. Когда предотвращению недостатков уделяется главное внимание, качество носит постоянный характер и удовлетворяет ожидания клиентов. На данном предприятии уделяется постоянное, пристальное внимание к качеству выполняемой работы персонала на всех уровнях. Проверка качества уборки номеров за горничной и уборщицей, включает в себя: аккуратность оформления кровати, правильность расположения бутылок в мини баре, эстетичность ванной комнаты, правильность расклада полотенец, предметов индивидуального пользования (шампунь, гель для душа, лосьон для тела, шапочки и пр.), отсутствие пыли, мусора на ковралине. Проверяют и сотрудников ресепшн. Администратор является лицом предприятия, это обязывает его выглядеть всегда на высшем уровне. Самым главным является умение правильно, красиво говорить, правильно формулировать и высказывать свои мысли, уметь общаться, излагать достоверную информацию. Любое неправильно сказанное слово, неправильная интонация голоса может привести к потери потенциального клиента. К администратору, как к человеку, который первым встречает клиента, которого клиент видит первым, особые повышенные требования, с тем, чтобы первая встреча не оказалась последней или вообще окончилась уходом клиента. Очень важную роль играет внешний вид сотрудников. В парк-отеле разработана униформа для всего персонала. К одежде администраторов предъявляются требования только по цветовой гамме: белый "верх", черный "низ". Фасон, фактура ткани, длина юбок, брюк, рукавов блуз и мужских сорочек, стиль (спортивный или офисный) не регламентируются. Соблюдается лишь общее правило: выглядеть аккуратно, соответственно общему стилю предприятия. В одежде не должно быть вызывающих, вульгарных элементов, кричащих безвкусных аксессуаров. В одежде администратора должны просматриваться вкус, чувство меры, элегантность. Для горничных существует единая форма: синего цвета брюки и жилетка. У работников ресторана форма-костюм зеленого цвета.

В системе управления персоналом особое место занимает гостеприимство. Этот термин имеет в виду услуги с проявлением персонального внимания по отношению к гостю, способность персонала чувствовать потребности гостя. Как показывают многие исследования в сфере гостиничного бизнеса, гостеприимство, как добрые личные отношения персонала к клиентам, становится утраченным искусством. Объяснения этому ищут или в поведении служащих, или в игнорировании потребностей клиентов, или в большей заинтересованности руководителей гостиницы в увеличении прибыли. Внешняя очевидность такого заблуждения ведет к сокращению в гостинице контактов клиентов с обслуживающим персоналом. Стратегия оказалась простой: если гость жалуется на отсутствие любезности со стороны служащих, нужно сократить контакты гостей с обслуживающим персоналом. Это вызвало к жизни тенденции замены служащих машинами. Благодаря новым технологиям появилась возможность в считанные минуты осуществить бронирование в гостинице или зарегистрировать гостя. Увлеченность технологическими новшествами приводит к убеждению, что все контакты между клиентами и персоналом можно свести к минимуму и таким образом решить проблему вежливости и гостеприимства. В "Вознесенской слободе" внедрена система информационного обеспечения. Это не привело к болезненной увлеченности машинными технологиями, сводящими участие человека в обслуживающем процессе к минимуму. Но стремление уменьшить непосредственные контакты персонала и клиентов просматриваются. С нашей точки зрения, следует приложить усилия в направлении воспитания персонала, с тем, чтобы не уменьшать контакты с клиентами. Расширять их и поддерживать. Это требует много сил и времени. Но того стоит! Человеческое общение, участие, внимание, приветливость в отношении клиента возвратятся сторицей в виде увеличения потока клиентов, повышения качества обслуживания, усиления привлекательности самого предприятия. В парк-отеле существует понимание машин как помощников человека, а не как его заменителя или конкурента. Любая машина полностью исключить человека или полностью заменить его не может. Однако… Например, компьютеризованный бар или служба портье высвобождают работникам дополнительное время. И это время должно быть потрачено на то, чтобы уделить больше личного внимания гостю. Но, к сожалению, высвободившееся время тратится на вспомогательные работы (необходимые, очень нужные), но не на дополнительное персональное внимание к гостю.

Трудно сформулировать точное определение гостеприимного поведения, но зато каждый может привести многочисленные примеры, когда оно отсутствует. Гостеприимство трудно измерить или включить в программу обучения. Это морально-нравственное качество работника, и в меньшей степени уровень его подготовки или опыта. Отмеченное соотношение опыта и морально-нравственных качеств учитывается при подборе и отбора персонала. При подборе персонала используются рекламные объявления, ресурсы центра занятости населения города, интернет ресурс и т.д. Вопросам отбора уделяется более глубокое внимание, учитывая обозначенные выше качества в характере каждого сотрудника. Сначала претендент анкетируется, затем проходит собеседование, при необходимости тестирование. После принятия положительного решения о принятии на работу, сотруднику устанавливается испытательный срок. Если претендент после прохождения всех испытаний, удовлетворяет требованиям, он зачисляется в штат.

Человека можно научить приемам и технологии производства услуг, а гостеприимство - это скорее врожденное качество. Вместе с тем надлежащее обучение дает служащему навыки, необходимые для создания условий, при которых он может проявить большее гостеприимство. Хорошо подготовленный официант "вооружен" знаниями о каждом блюде или напитке, включенном в меню, и может предложить гостю различные варианты обеда или ужина. А вот служащие гостиницы могут указать лишь главные достопримечательности города. Но не каждый из них и не всегда способен порекомендовать гостю музеи, парки, смотровые площадки и другие места, которые не менее интересны, хотя и не имеют всемирной славы. Над этим надо работать.

Желательно, чтобы работники проявили больше заботы о тех, кто много часов провёл в пути, устал в дороге, и поэтому будет не в состоянии выдержать длительное оформление. В этих условиях лучше гостей сразу разместить в номерах и только после того, как они отдохнут, выполнить необходимые формальности.

Особую значимость придает администрация парк-отеля взаимосвязи между гостеприимством и обучением. Это видится чрезвычайно важным, особенно если учесть периодически появляющуюся возможность общения служащего с иностранным гостем. Гостеприимство и уважение невозможно проявить, не зная языка, культурных и бытовых особенностей и традиций страны гостя. Искреннего желания быть полезным и гостеприимным еще недостаточно. Даже громко и медленно сказанная фраза: "Чем могу быть полезен Вам?" - не достигнет цели, если гость не владеет языком и не понимает сказанного.

Если сотрудник не владеет основами психологии, трудно ожидать, что оказанные гостю услуги создадут атмосферу дружелюбия, поднимут гостю настроение, позволят забыть тяготы дороги, почувствовать себя "как дома".

Понимая с первого слова или даже намека гостя, когда необходимо предоставить ему какие-то дополнительные услуги, служащий должен иметь достаточно профессионализма и предоставленных ему прав, чтобы самостоятельно изменять традиционный ход обслуживания и быть способным отреагировать на вновь возникшую обстановку так, чтобы это было расценено гостем как гостеприимство.

В парк-отеле есть осознание того, что гостеприимство не может быть индивидуальным, оно нуждается в коллективном сотрудничестве. Если гостеприимный работник оказывается в предприятии, где кадры подобраны неудачно, служащие недружелюбны, оборудование эксплуатируется плохо, - эти обстоятельства вероятнее всего вынудят его покинуть это место. В парк-отеле редко кто покидает свое место (текучесть составляет не более 20%, для гостинично - ресторанного комплекса это не плохой результат)

С другой стороны, если служащий считает, что исполнение каких-либо дополнительных просьб гостя выходит за пределы его обязанностей, графика работы или может быть подвергнуто критике со стороны начальства, он скорее всего ответит отказом или раздражением, наносящими вред общему гостеприимному настрою персонала предприятия. Или, например, что делать официанту, если бармен откажется выполнить просьбу гостя положить две ягодки в бокал вместо одной, положенной по инструкции, или если повар будет отказывать гостю (имеющему веские причины) в просьбе изменить рецепт приготовления блюда. В таких условиях противодействия, трудно организовать даже элементарное обслуживание, не говоря уже о гостеприимном приеме. Атмосфера гостеприимства нарушается, если гость будет спрашивать, где находится туалет, или камера хранения, или бюро обслуживания у работника, у которого на лице написано, что ему надоело каждый день отвечать на такие вопросы.

Для того чтобы избежать подобных ситуаций руководству комплексом следует организовывать различного вида обучение: в виде семинаров, мастер классов, курсов, тренингов, ситуативных игр и пр. Вот примерные темы, по которым желательно организовать учебу в различных формах с целью повышения навыков гостеприимства:

ь правила этикета работников гостиничного хозяйства

ь правила этикета работников ресторана

ь санитарно-гигиенические требования

ь новые технологии уборки помещений.

ь жалобы гостей (карточки опроса о качестве обслуживания).

ь особенности обслуживания зарубежных гостей.

ь обслуживание высокопоставленных гостей.

ь правовые основы. Права и обязанности сотрудников отеля

и другие темы.

С точки зрения гостеприимства большое значение имеет различная справочно-информационная литература, предлагаемая гостю в гостинице. Гость весьма доброжелательно относится к брошюрам, проспектам, листовкам, лежащим на журнальном столике в номере. В парк-отеле, кроме традиционных для большинства гостиниц, брошюр, проспектов, рекламных буклетов и т.д., разработана и выпускается своя газета, которая называется так же, как и сам комплекс - "Вознесенская слобода".

Руководство комплекса является ключевым фактором в создании атмосферы гостеприимства. Каждое его действие, от рукопожатия с клиентом и решения об увольнении, до установления и поддержания стандартов качества, оказывает свое воздействие на гостей, сотрудников, на рабочие взаимоотношения в коллективе. Руководство должно во всём служить примером. Генеральный директор в обращении с сотрудниками старается быть выдержана, приветлива, доброжелательна, и добивается от руководителей подразделений, чтобы те в свою очередь, уважительно и обращались к подчиненным, называя каждого по имени. Пока ещё в парк-отеле нет требований, которые выдвигают руководители подразделений во многих высокоразрядных гостиницах США. Там руководство добивается от обслуживающего персонала, чтобы служащие старались запоминать фамилии гостей и при встрече обращались к ним по фамилии, так как такое обращение повышает атмосферу гостеприимства. Мы со своей стороны, рекомендовали бы руководству "Вознесенской слободы" поработать над подобной инициативой. В парк-отеле это возможно, т.к. гостиница небольшая, полностью заселена бывает не каждый день, и даже, не каждый месяц, потому запомнить имена постояльцев не составит труда. Другой пример. К сожалению, не каждый из руководителей подразделений комплекса, проходя по территории, обязательно подберет и положит в ближайшую урну валяющийся окурок или клочок бумаги. А если этого не делает он, то не сделают этого и другие руководители рангом ниже, а за ними и рядовые работники.

Итак, учёт специфики управления персоналом в туризме позволяет утверждать, что не только руководство должно нести ответственность за создание доброжелательной, уважительной атмосферы, в которой происходит работа всего коллектива. Оно делит эту ответственность со всем персоналом.

Учёт специфики управления персоналом в туризме способствует укреплению нормальных рабочих отношений в коллективе, которые позволяют комплексу "Вознесенская слобода" выстоять в жесткой конкурентной борьбе.

Правильно организованная работа по выработке навыков гостеприимства позволит увеличить количество постоянных клиентов гостиницы, расширит горизонты предлагаемых туристских услуг.

Выводы

1. На сегодняшний день парк-отель "Вознесенская слобода" в целом сложившееся турпредприятие, прочно удерживающее свои позиции на рынке туристских услуг региона. Коллектив сотрудников в профессионально-квалификационном отношении и по половозрастным параметрам достаточно благополучен, перспективен в плане развития, сотрудники стремятся к профессиональному росту, предрасположенность к конфликтам относительно слаба, психологическое напряжение, вызванное спецификой работы, частично снимается на психологических тренингах, организуемых предприятием.

2. Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом исследуемого предприятия требует определённой корректировки, хотя схема иерархического подчинения, как элемент организационной структуры, выстроена логична.

3. Система управления персоналом характеризуется одиннадцатью подсистемами. Не все они использованы при создании системы управления персоналом в парк-отеле "Вознесенская слобода". Из всех подсистем выбраны и внедрены полностью или частично те, которые помогают осуществлять управление предприятием в целом, регулировать групповые и личностные взаимоотношения, соблюдать этические нормы взаимоотношений, осуществлять развитие персонала, обеспечивать режим работы и отдыха, социальной поддержки сотрудников, обеспечивают информационную и техническую поддержку управления предприятием.

Дополнительного внимания требует подсистема планирования и маркетинга персонала, которая анализирует кадровый потенциал коллектива, рынок труда региона, прогнозирует потребность в персонале на перспективу. Подсистема найма и учета персонала использована не полностью. На предприятии низкая текучесть кадров, потому подбор, отбор, найм персонала не составляют для предприятия проблему. Вследствие этого выстроенная с учетом научных достижений и передового опыта система подбора и отбора персонала отсутствует. Следует более внимательно отнестись и к подсистеме развития организационных структур управления. Эта подсистема курирует вопросы анализа сложившейся и проектирование новой оргструктуры управления персоналом, разработку и реализацию рекомендаций по формированию стиля, методов и форм руководства.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАРК-ОТЕЛЯ "ВОЗНЕСЕНСКАЯ СЛОБОДА"

Современная наука управления рассматривает персонал и систему управления им, как один из резервов (весьма значимый) и весьма важную составляющую успешности и результативности предприятия (мы убедились в этом в ходе проведенного исследования). Управление человеческими ресурсами исходит из того, что наиболее важными факторами конкурентоспособности являются не капитал, не финансовые и материальные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, работа с которыми строиться на научной основе. Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как центрального звена системы управления, необходимого для достижения всех целей предприятия, в том числе стратегических. Поэтому система управления персоналом должна быть выстроена на принципах интеграции с точки зрения всего предприятия как системы. Интегрирование управления персоналом в общую систему управления предприятием - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий фактор, т.е. возможности людей, их профессионализм, уровень общей культуры, их влияние на деятельность предприятия и влияние процессов внутри предприятия на людей и т.д. Сравнивая классический и современный подход к управлению персоналом, видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных исключительно на достижение целей предприятия, на более гибкие, развивающие методы, ориентированные на человека, на удовлетворение его морально-нравственных, культурных потребностей в труде, удовлетворение условиями и результатами своего труда. В парк-отеле "Вознесенская слобода" преобладают административно-регламентирующие методы управления. Такие формы и методы управления персоналом на данном предприятии популярны и смещать акценты пока не предполагается.

Таблица основных отличий и особенностей современного, более высокого этапа управления человеческими ресурсами (УЧР) от традиционного управления кадрами в сравнении с управлением персоналом в парк-отеле "Вознесенская слобода"

Как видно из таблицы управление персоналом в парк-отеле тяготится к кадровой функции в её традиционной форме, достаточно часто употребляются административно-регламентирующие методы. Элементы системы управления человеческими ресурсами, по нашему мнению, следует внедрять более активно и настойчиво. Но это требует определенных усилий, серьёзного, продуманного анализа. Требуется профессиональный независимый взгляд на существующую систему управления персоналом. Необходимо осмыслить, что уже есть, что следует изменить, какие дополнительные условия надо создать для постепенного перерастания системы управления кадрами в систему управления человеческим ресурсами.

Парк-отель "Вознесенская слобода" среднее по численности персонала туристское предприятие, потому вполне оправдано отсутствие множества отделов, выполняющих функции каждой из подсистем общей системы управления персоналом. Организационно в структуре управления предприятием существует менеджер по работе с персоналом, который выполняет традиционные (необходимые и важные) функции отдела кадров.

Современное же представление управления персоналом, лучше сказать управление человеческими ресурсами, предполагает решение принципиально других задач, заключающихся в выстраивание стратегии развития персонала, реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человеческими ресурсами на предприятии. Служба персонала, кроме того, должна определять и стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Исходя из стратегии развития предприятия (с учетом стратегии развития персонала) определяется организационная структура службы управления персоналом предприятия, которая поможет интегрировать измененную систему управления персоналом в систему управления предприятием. В связи с этим значительно расширится набор функций такой службы.

Учитывая сказанное и на основании результатов исследования, по нашему мнению, целесообразно внести коррективы в организационную структуру системы управления персоналом парк-отеля "Вознесенская слобода". Такая корректировка поможет осуществить переход к системе управления человеческими ресурсами.

Служба управления человеческими ресурсами призвана, при сохранении традиционных функций кадровой работы, разрабатывать систему стимулирования трудовой деятельности, планировать профессиональное продвижение, профессионально заниматься предотвращением конфликтов, изучением рынка трудовых ресурсов и тому подобными вопросами, носящими стратегический характер. А отдел кадров, в современном понимании, - лишь структурная часть службы управления человеческими ресурсами. Другими словами на предприятии должна реализоваться идея комплексного подхода к созданию системы управления персоналом, которая должна быть интегрирована в систему управления и стратегического планирования предприятия. На данном предприятии мы этого не увидели.

В "Вознесенской слободе" затруднительно организовать работу по управлению человеческими ресурсами в соответствии с обозначенными выше требованиями, т. к. один менеджер отдела кадров не в силах решить столь объёмные задачи. Этим должна заниматься профессиональная команда, умеющая и знающая как это делать. Пока частично, отдельными элементами системы управления человеческими ресурсами (и от того это уже не система) занимается генеральный директор, у которой чрезвычайно много других неотложных забот, и огромный участок столь важной работы, конечно, создает дополнительное напряжение в работе первого лица предприятия и не даёт эффекта, которого можно было ожидать. Генеральный директор сама является специалистом в области управления персоналом, а потому может определить формы и методы повышения квалификации линейных руководителей (в сфере управления персоналом), с тем, чтобы им передать часть функций и частично делегировать полномочия по совершенствованию, дальнейшему развитию а, в случае необходимости, и изменению системы управления персоналом. Это следует сделать с тем, чтобы разгрузить директора и предоставить возможность, перераспределив и организовав своё рабочее время, она занималась стратегическими вопросами развития предприятия.

В дальнейшем, когда произойдет расширение предприятия (по количеству, номеров, по количеству персонала, по предлагаемым услугам и т.д.), для совершенствования системы управления персоналом целесообразно создавать специальную, пусть и небольшую по численности, службу по персоналу.