Организация создания кадрового резерва в организации "Муниципальная информационная библиотечная система" (г. Томск)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Теоретические основы формирования кадрового резерва

1.1 Понятие кадрового резерва. Цели и задачи кадрового резерва

1.2 Виды и категории резерва. Принципы формирования резерва кадров

2. Технология формирования и развития резерва кадров

2.1 Этапы создания кадрового резерва

2.2 Подготовка резерва руководителей и молодых специалистов с

лидерским потенциалом

2.3 Компетенции как основа формирования и подготовки резерва кадров

2.4 Управление карьерой резервистов

2.5 Зарубежный опыт работы с кадровым резервом

3. Организация деятельности по формированию и развитию кадрового резерва в муниципальном учреждении «Муниципальная информационная библиотечная система» (г.Томск)

3.1 Характеристика муниципального учреждения «Муниципальная информационная библиотечная система»

3.2 Анализ практики работы с кадровым резервом в МУ «МИБС»

3.3 Рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Современный этап развития экономики, характеризующийся ростом конкуренции, привел к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор развития. В современных условиях знания, опыт, навыки, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важным стратегическим ресурсом.

Еще 15--20 лет назад материальная база -- оборудование, продукция, фонды -- считалась основным приоритетом в бизнесе. Сегодня на первый план выходит человеческий фактор. Руководство организации, предприятия, учреждения, хорошо понимающее это, держится в первую очередь за персонал, рассчитывает и полагается именно на его компетентность и профессионализм. И это характерно не только для нашей страны. Такова мировая тенденция. Специалисты прогнозируют, что через несколько лет конкуренция перейдет из стадии битвы за клиента в фазу острой борьбы за профессионалов. кадровый резерв карьера потенциал

Это выдвигает на повестку дня требование непрерывного развития персонала, которое позволяет достичь не только высоких экономических результатов, но и создает благоприятный климат в коллективе, повышает заинтересованность работника в труде.

Политика развития персонала направлена, прежде всего, на обеспечение возможностей непрерывного обучения для улучшения исполнения своих обязанностей и подготовки резерва кадров на выдвижение. Эффективная система подготовки резерва руководителей позволяет выявить сотрудников с высоким потенциалом к продвижению, планомерно готовить их к замещению вакантных должностей, повышая компетентность. При этом обеспечивается плановое замещение должностей, безболезненная смена поколений, преемственность управления. Подготовку резерва кадров следует рассматривать как целевую комплексную программу организации, тесно связанную с ее кадровой политикой.

Тема данной работы является актуальной, т.к. в настоящее время в этой сфере все еще много нерешенных проблем. И там где создается кадровый резерв, где идет непосредственная работа с людьми, там успешно реализуются поставленные цели.

Целенаправленная работа с резервом позволяет избежать стихийного продвижения работников по служебной лестнице, планомерно заполнять образовавшиеся вакансии и контролировать подготовку кандидатов на руководящие должности.

Целью данной работы является изучение процесса формирования кадрового резерва, возникающих при этом проблем и разработка рекомендаций по созданию кадрового резерва в МУ «МИБС» Томска.

Для реализации данной цели в работе были поставлены следующие задачи:

· изучить теоретические основы формирования кадрового резерва;

· рассмотреть технологию формирования и развития кадрового резерва ;

· провести анализ работы с кадровым резервом МУ «МИБС».

Объектом исследования является муниципальное учреждение «МИБС» г.Томска., предметом исследования - кадровый резерв и деятельность по его формированию и развитию.

Теоретической базой для написания работы послужили труды ученых и специалистов в области управления персоналом (Виханский О.С., Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Шекшня С.В., Форсиф П.).

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы формирования кадрового резерва

1.1 Понятие кадрового резерва. Цели и задачи кадрового резерва

Одним из основополагающих факторов развития организаций, учреждений, предприятий в современных условиях является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов учреждения или предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики является - персонал (кадры). Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе. Также выделяют понятие «кадровая работа», включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, создание кадрового резерва. [15]

Этимология слова «резерв» должна вдохновить каждого на его формирование. Французское «reserve» (от латинского reservo) имеет два значения: запас чего-либо на случай надобности; источник, откуда черпаются новые средства, силы.

Формирование кадрового резерва - важная составляющая кадровой политики любой организации. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже для самой успешной компании. Систематический отбор в резерв наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции, позволяет решать многие задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к учреждению, предприятию, компании.

Кадровый резерв - это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в список резервирования.

Современный рынок требует, чтобы каждый руководитель имел четкое представление о том, каковы стратегические цели учреждения, предприятия, кто и как позволит их достичь. Одним из основных ресурсов для успешной деятельности являются кадры, которые, как известно, решают все.

Правильное формирование команды может привести к увеличению производительности, прибыли и повышению «боевого духа» сотрудников организации. Неправильный подбор штата приводит к большой текучке или недостаточной компетенции персонала. Если выбран не тот сотрудник, придется снова тратить время и деньги на поиск новых людей, введение в должность и адаптацию на рабочем месте. Это может существенно увеличить расходы любой организации.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону управления человеческим фактором. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.[42]

Создание кадрового резерва обеспечивает преемственность в управлении, повышает уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что, в конечном счете, приводит к снижению текучести кадров и общей кадровой стабилизации.

В классических (консервативных) моделях кадрового менеджмента всегда доминировала мысль, суть которой такова: «Стабильность коллектива -- высшее благо» Соответственно, стабильность противопоставлялась текучести как крайней форме оборота кадров. Действительно, повышенный оборот кадров приносит немалый ущерб, в частности:

1. нарушаются коммуникации -- сотрудники теряют привычных функциональных партнеров, за счет чего может снижаться производительность труда;

2. на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные нагрузки (по крайней мере, временно);

3. изменяется социально-психологический климат в коллективе;

4. снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;

5. возникают дополнительные затраты, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров и т. п.

Текучесть кадров -- негативное явление. Вместе с тем хотелось бы отметить, что этот процесс является лишь гипертрофированной формой движения персонала -- реальности, которую невозможно устранить или отменить. Необходимо обнаружить и использовать позитив, который характеризует движение персонала:

1. мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения;

2. появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами;

3. управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников -- при потере одних увеличиваются шансы удержать других;

4. для оставшихся сотрудников появляется возможность получения дополнительной работы и заработка;

5. специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста

Движение персонала предоставляет управленцам дополнительную свободу маневра. Ведь давно сложившийся и практически не изменяющийся коллектив всегда обладает повышенным консерватизмом, инертностью и, как следствие, склонен противодействовать любым изменениям (как внешним, так и внутренним). Относительно универсальную формулу контроля и оптимизации движения персонала можно сформулировать следующим образом: «В ситуации стабильного роста показателей работы оборот кадров необходимо сдерживать, а в ситуациях реформирования и внедрения организационных изменений -- инициировать».

Считается, что в нормальных условиях функционирования предприятия, учреждения оборот по выбытию не должен превышать 5% в год. Превышение этого порога, с поправкой на конкретные условия, можно трактовать как текучесть кадров.

Кроме оборота персонала, связанного с приемом на работу новых сотрудников и увольнением старых, всегда существует движение персонала внутри: замещение, перестановка, ротация и продвижение по служебной лестнице. Конкретика внутренних перемещений бывает различной, однако общую логику этого процесса можно определить следующим целеполаганием:

1. экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем;

2. оптимизация расстановки персонала;

3. повышение общего уровня компетентности сотрудников и усиление управленческого аппарата компании. Работа с кадровым резервом, в первую очередь, подразумевает возможность выдвижения кандидатур (продвижение по службе).

На практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех, и других. Главная проблема -- неспособность (или нежелание) соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника.

Необходимо отметить, что закономерности движения персонала должны быть учтены при разработке кадровой политики. То, что невозможно устранить, необходимо заставить работать во благо. Движение персонала стать частью механизма совершенствования организационно-управленческой структуры и повышения кадрового потенциала предприятия, учреждения, компании.

При формировании кадрового резерва необходимо определить основные цели, которая преследует предприятие или учреждение. К таким целям можно отнести:

1.Достижение стратегических целей: получение прибыли, завоевание ведущих позиций и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных сотрудников. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.

2. Повышение уровня готовности персонала к организационным изменениям. В любом учреждении, предприятии, компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.

3. Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.

4.Повышение мотивации сотрудников. Процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенностями и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

Залог эффективного труда сотрудника -- максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение трех мотивировок невозможно, однако правильная система мотивации работников позволяет максимально сблизить их цели.

Включение в кадровый резерв может быть как сильным мотивирующим фактором (возможность обучения, признание заслуг), так и демотивирующим - для тех, кто в резерв не попадает. В наше время во многих крупных организациях существует такая проблема, что руководители часто «зажимают» подчиненных, которые идут им на смену. Если есть опасность необъективности руководителя, необходимо привлечение вышестоящих руководителей и представителей службы управления персоналом.

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

При этом проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, в связи с выходом на пенсию.

В большинстве случаев кадровый резерв формируется для решения трех главных задач:

· потребность в замене кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодых.

· создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых сотрудников. Если не подготовить заранее надлежащую замену, неожиданный уход менеджеров с многолетним опытом, (особенно руководителей), может создать кризисную ситуацию. К тому же такая ситуация может существенно осложниться, если поиск нового сотрудника затянется на очень долгий период времени.

· обеспечение наибольшей эффективности функционирования организации за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых сотрудников. Это также помогает избежать хаотичности в работе с персоналом. [41]

1.2 Виды и категории резерва. Принципы формирования резерва кадров

Существует несколько видов кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). По виду деятельности выделяют:

· резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- профессиональную либо руководящую;

· резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения выделяют:

Группа А -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

Группа В -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один -- три года

Для более эффективной организации кадрового резерва каждый из видов делится на две категории:

Оперативный резерв - резерв специалистов, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые могут стать вакантными в течение ближайшего времени (1-2 года) с вероятностью более 50%. В данную категорию включаются должности, которые являются базовыми для создания того или иного подразделения (организации). Кроме того, в оперативный резерв включаются работники в наибольшей степени отвечающие требованиям резервируемой позиции;

Перспективный резерв составляют в основном молодые работники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10-15 лет.

При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется:

- пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, развитию чувства преданности организации;

- постоянному повышению управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации;

- трудовой дисциплине (соблюдению правил внутреннего трудового распорядка, трудолюбию, добросовестности, аккуратности;

- корпоративной культуре (умению строить конструктивные отношения в коллективе, лояльность по отношению к организации);

- управленческим навыкам (умению убеждать, руководить, разбираться в людях, отстаивать интересы коллектива.)

По уровню категорий должностей:

- первый уровень - все специалисты организации

- второй уровень - заместители руководителей различных рангов

- третий уровень (основной резерв) - руководители различных рангов

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут быть:

- руководящие работники структурных подразделений

- главные специалисты

- специалисты, имеющие соответствующее образование и опыт работы

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку

Также, в современных организациях существуют два вида формирования резерва кадров. Это формирование резерва кадров по «открытому» и «закрытому» принципу.[4]

Если решение о формировании кадрового резерва в организации уже принято, то руководителю необходимо определиться, сообщать ли открыто сотрудникам о старте этой программы и ее целях или не афишировать ее. От того, что предпочтет руководитель, будет зависеть, с какими сложностями в будущем столкнется его организация и какие дополнительные выгоды получит при реализации программы по формированию кадрового резерва.

Формирование резерва «в открытую». Когда резерв формируется открыто, программа широко анонсируется в компании: сотрудникам сообщается о целях и принципах формирования резерва, а также о возможных перспективах отобранных в резерв сотрудников.

Принцип открытости дает ряд важных плюсов:

1.У сильных сотрудников значительно повышается мотивация; они начинают видеть для себя реальную возможность, работая эффективно и развиваясь, сделать карьеру; их вывод ясен: хочешь успеха -- будь лучшим!

2.У большинства сотрудников, как правило, повышается уровень дисциплины и ответственности, т.к. они знают, что менеджер системно оценивает эффективность каждого сотрудника; люди стремятся проявить себя, показать свой потенциал; возрастает самостоятельность и инициатива.

3.В целом растет лояльность персонала: люди видят, что организация нацелена на долгосрочные отношения с ними, готова продвигать объективно лучших своих сотрудников, вкладывать деньги в их развитие.

Однако открытое объявление о запуске программы формирования кадрового резерва может спровоцировать и ряд сложностей:

1.Можно предположить, что те желающие, кто не попал в резерв, будут испытывать ситуативное чувство дискомфорта и обиды; чтобы этого не произошло, все должны знать, что личные усилия, направленные на успехи в работе и саморазвитие, рано или поздно приведут желающих в кадровый резерв;

2.У слабых, неуверенных в себе руководителей может возникнуть опасение, что находящиеся в их подчинении резервисты будут претендовать на данную должность; в подобном случае резервист может не рассчитывать на помощь и поддержку.

Если по прогнозам руководителей таких в коллективе подавляющее большинство, необходимо: а) тщательно планировать и отслеживать кути карьерного роста каждого резервиста, б) внедрить институт кураторов резерва -- руководителей высокого уровня, персонально контролирующих развитие лучших резервистов и их судьбу в организации.

3. Зачисление в резерв может породить у резервистов неоправданные ожидания по отношению к организации, которые та просто не в состоянии будет удовлетворить (например, обеспечить обязательный кадровый рост в ближайшем будущем, организовать обучение за рубежом и т.д.).

Кроме того, значительно повышается самооценка сотрудника, попавшего в резерв. Но, если организация долгое время не предлагает сильным резервистам карьерного продвижения или новых амбициозных проектов, она рискует стать «кузницей» кадров для конкурентов. Путь здесь один: а) с самого первого этапа сформировать у сотрудников верные ожидания от зачисления в управленческий резерв; б) разработать систему удержания сотрудников, которая, несмотря на общие принципы, все же весьма индивидуальна для каждой организации.

Итак, при создании резерва «в открытую» организация должна информировать сотрудников:

· о начале программы по созданию кадрового резерва;

· о принципах процедуры отбора (оценки), времени, когда она будет проходить;

· о том, что все (даже те, кому не удастся попасть в кадровый резерв) лично будут проинформированы о своих профессиональных достоинствах и недостатках и получат возможность развиваться дальше;

· об общих, связанных с резервом, планах организации, заключающихся в развитии и приоритетном продвижении сотрудников.

Очень важно, чтобы сотрудники поняли то, что:

в резерв попадают объективно лучшие: те, кто неизменно добивался высоких бизнес - результатов и чьи компетенции были положительно оценены независимыми экспертами.

свой статус сотрудник, зачисленный в резерв, должен постоянно подтверждать высокими бизнес - результатами и успехами в развитии. В противном случае он будет исключен из состава резерва.

Формирование резерва «в закрытую». У «закрытого» подхода к формированию кадрового резерва есть и свои преимущества (как правило, временные), и недостатки.

Приняв решение не оповещать персонал о старте программы, директору следует:

1.Не давать обещаний и не принимать на себя никаких моральных обязательств по продвижению резервистов на более высокие позиции;

2.Не создавать «обидных», конфликтных ситуаций, избегая напряженности в коллективе.

Однако выбор «закрытого» подхода не снимает неизбежных при формировании кадрового резерва вопросов, а только откладывает их. Как только начнется серьезная работа по индивидуальному развитию отобранных резервистов или их продвижение, в коллективе начнут догадываться о происходящих в организации процессах. Но дефицит информации будет искажать картину, порождать атмосферу недомолвок и слухов.

Еще один недостаток «закрытого» подхода заключается в том, что организация не получит тех позитивных эффектов, которые появляются при открытом провозглашении такого рода начинаний.

Каждый, кто не прошел в резерв сегодня, имеет возможность самостоятельно развить недостающие компетенции и тогда он будет «замечен» завтра. Ни на ком не ставится пожизненное клеймо «второсортности». Если же принято твердое решение не объявлять коллективу о том, что в организации будет формироваться кадровый резерв («закрытый» путь), до сотрудников все же необходимо донести информацию о сроке проводимых мероприятий и их важности. При этом необходимо сконцентрировать внимание участников на том, какой развивающий эффект дадут проводимые мероприятия каждому из них лично. После того, как был сделан выбор по какому пути двигаться в процессе формирования кадрового резерва организации, кадровая служба берет на себя организацию всех мероприятий, включая оповещение участников и проведение их сбора.

Это, безусловно, позитивный момент, проявившийся в практике кадровых служб за последнее время: более активное участие самого сотрудника в планировании своей карьеры.

Некоторые предприятия, учреждения осознанно проводят такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения. Например, менеджер по персоналу одного предприятия рассказывает: «В ближайшем будущем мы собираемся сообщить всем сотрудникам о наличии «резервного плана» и уведомить кандидатов о том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию на работу в проектах, участие в программах коучинга и тренингах для резервистов».

При таком подходе к делу не только повышается эффективность организуемого обучения (а, следовательно, и вложенных в обучение персонала средств), но и меняется стиль руководства на более «демократичный», ведь в этом случае сотрудник уже не чувствует себя перемещаемой «пешкой».

Практика показывает, что при формировании кадрового резерва следует придерживаться пяти следующих принципов:

1. Планирование кадрового резерва. Только в этом случае можно гарантировать, что ключевые позиции в организации будут заняты специалистами, наиболее эффективными в данных условиях.

2. Предоставление нужного специалиста в нужное время. Поэтому важно опираться на план развития организации на ближайший и долгосрочный период (до пяти лет и до десяти лет соответственно) и потребности кадров в рамках этого плана.

3. Совместная работа по подготовке кадрового резерва сотрудников кадрового отдела и высшего руководства организации. Руководители организации должны понимать, что кадровый резерв организации -- одно из важнейших условий конкурентоспособности. Его нельзя расценивать, как рядовую задачу кадрового отдела, иначе такими же рядовыми будут и полученные результаты. Согласно исследованиям, те организации, где ответственность за подготовку чувствовали только менеджеры по персоналу, добивались меньшего успеха, чем организации, в которых в этот процесс были вовлечены руководители всех уровней;

4. Непрерывность процесса. Это гарантирует сохранение и развитие кадрового потенциала организации, а также его соответствие меняющимся условиям внешней среды.

2. Технология формирования и развития резерва кадров

2.1 Этапы создания кадрового резерва

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки и проводится в несколько этапов. Такая организация деятельности по созданию резерва кадров повышает его эффективность.

Рассмотрим основные этапы создания кадрового резерва организации:[27]

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде, чем начать осуществлять процедуру формирования резерва кадров в организации, следует:

1. Спрогнозировать изменение структуры аппарата.

2. Усовершенствовать продвижение работников по службе.

3. Определить степень обеспеченности резервом руководящих должностей.

4. Определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве кадров. Для определения оптимальной численности резерва необходимо установить:

1. Потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет).

2. Фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв.

3. Примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.

4. Число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются обычно еще до непосредственного формирования кадрового резерва.

Комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и руководства организации постоянного внимания и значительных ресурсов, является планирование кадрового резерва. Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Благодаря этому, они получают возможность обучать свой персонал для эффективного достижения стоящих перед ними целей. Такие организации, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников. При этом немаловажно, что организации, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как периодическое и часто нежелательное событие.

Считается важным выяснить, предполагается ли под кадровым резервом только резерв руководителей или нужно формировать и резерв специалистов. К сожалению, давно существующее в западной теории разделение карьеры специалиста и карьеры руководителя во многом так и остается теорией. Профессиональный и карьерный рост, неразрывно связанный с увеличением материального вознаграждения, в основном понимается как переход на вышестоящую управленческую должность. Сложившееся стереотипы и большинство систем оплаты труда нацелены именно на карьерный управленческий рост. В результате в самых разных организациях приходится слышать историю о том, как назначенный на руководящую должность отличный специалист оказался несостоятельным. Но не включить хорошего специалиста в кадровый резерв означает лишить его возможности увеличения заработной платы и понизить его значимость в глазах окружающих. И, самое главное, не обеспечить ему адекватного повышения квалификации по специальности. Далеко не все люди склонны к управленческой деятельности. И ценность для организации высококлассного специалиста может быть ничуть ни меньше, чем ценность грамотного управленца.

Для того, чтобы довести работу с кадровым резервом до логического завершения, процесс кадрового планирования должен базироваться на ряде принципов:

Во-первых, планирование резерва должно быть непрерывным, что обусловлено как подвижностью самой организационной структуры компании, так и закономерностями движения персонала. Во-вторых, перспективные планы должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств. В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредством оперативной координации как по вертикали -- между ниже- и вышестоящими структурами, так и по горизонтали -- между одноуровневыми подразделениями. Еще одним важным принципом в подходе к планированию оперативного и стратегического кадрового резерва является принцип перспективности резерва, основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности специалиста.

С точки зрения формирования резерва наиболее перспективными являются работники в возрасте 28-38 лет, обладающие необходимым уровнем компетентности, демонстрирующие высокую продуктивность работы и стимулируемые высокой мотивацией достижений. При правильном планировании карьеры, по мере того как они исчерпывают потенциал роста, достигая порога компетентности, становятся так называемыми «столпами», обеспечивающими высокую эффективность и жизнеспособность организации. «Столпы» также обладают потенциалом роста, однако их перспективность, с точки зрения формирования кадрового резерва, значительно ниже, чем у молодых работников. В целом же в крупной и стабильной компании должен быть соблюден баланс представительства всех сегментов структуры кадрового состава организации, поскольку каждый из них выполняет определенные функции в общей системе организации труда. При этом в зависимости от ситуации и задач, решаемых компанией на рынке, а также текущих финансовых ресурсов, кадровые специалисты могут искусственно моделировать количественные соотношения в структуре кадрового состава организации, что также находит свое отражение в планировании кадрового резерва.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва

В процессе формирования резерва необходимо определить:1. Кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 2. Кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3. Какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Во многих организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в список резерва кадров:

1. отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

2. решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

3. для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

4.руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

5. стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Ответственными за выдвижение кандидатов являются непосредственно их руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Наилучший вариант - когда за выдвижение кандидата несет ответственность непосредственно линейный руководитель, так как именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов в резерв, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника.

Формирование общих списков кандидатов для резерва кадров. Они формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных руководителей.

При формировании списков кадрового резерва проводятся психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные игры, а самыми экономичным по времени и сомнительным по результатам - психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный и естественный отсев, когда кандидат сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Формирование итоговых списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, уже с точным указанием резервируемой должности. Списки утверждаются приказом директора предприятия или учреждения.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

1. Анализ документальных данных -- отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

2. Интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

3. Наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.); оценка результатов трудовой деятельности -- производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

4. Метод заданной группировки работников -- сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. [27]

При формировании списка кандидатов в кадровый резерв учитывается целый набор различных факторов:

1. Требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда.

2. Профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности.

3. Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность.

4. Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности.

5. Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность.

6. Выводы и рекомендации последней аттестации.

7. Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива.

8. Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

В процессе формирования списка резерва решаются следующие задачи:

1. Оценка кандидатов.

2. Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности.

3. Сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва кадров.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. Вспомогательными орудиями отбора являются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования.

Для всех развивающихся предприятий, организаций характерна интенсивная работа с резервом, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом в свете новых событий и вносить изменения в соответствующие планы.

Кандидаты на зачисление в список резерва, как правило, проходят через различные процедуры оценки, аттестации. Оценка персонала - система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности. Регулируется локальными нормативными актами (например, Положением о периодической оценке персонала).

Капиталовложения в человека, в условия его труда, образование и развитие сегодня признаются более выгодными, чем, например, создание новых рабочих мест. Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, зачисления в резерв на выдвижение, развития и обучения персонала.

Оценка персонала позволяет эффективно распоряжаться человеческими ресурсами, объективно оценить личностные и профессиональные качества сотрудников и т.д., выявить их потенциал и направить его на достижение целей организации.

Сейчас практикуются как традиционные, так и нетрадиционные подходы к аттестации. Разновидностью первого является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Также активно применяются сравнительные методы, позволяющие сравнить одного сотрудника подразделения с другим, тем самым провести ранжирование людей.

Нетрадиционные методы оценки в последнее время активно развиваются. Например, метод «360 градусов» (метод перекрестной социометрической оценки), при котором сотрудники оцениваются своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. В результате чего происходит всесторонняя оценка аттестуемого специалиста. В качестве объекта исследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества. По сравнению с методом Assessment-center оценка работников по методу «360 градусов» осуществляется значительно проще и дешевле.

Assessment-центр - это метод оценки персонала, позволяющий использовать различные инструменты оценки персонала, определить потенциал сотрудников к росту, провести оценку по нескольким критериям (компетенциям) и по окончании ассессмента составить объективную картину ресурсных и дефицитных знаний, навыков и умений конкретного человека. Делается срез текущего состояния и зоны роста, составляются индивидуальные программы для каждого сотрудника.

В рамках Assessment-center проводится оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии. Моделируются ситуации для групп. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться аудио-, видеотехника). Фиксируются результаты действий, по которым на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию.

Суть метода состоит в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его профессионально важные качества и компетенции.

Технология Центра оценки полностью адаптирована к российской действительности и успешно применяется для решения широкого спектра задач современного кадрового менеджмента. Assessment - center позволяет руководителям:

1. получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;

2. оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;

3. получить информацию о кадровом потенциале организации;

4. сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;

5. принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации.

Assessment - center позволяет сотрудникам:

1.получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности;

2. составить индивидуальную программу профессионального развития;

3. получить консультацию специалиста по работе с персоналом

Таблица 1- Данные о точности различных способов исследования персонала, взятые из зарубежных источников

Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью и Assessment - center.[32]

Оценка сотрудников позволяет:

1. выявить наиболее перспективные кандидатуры;

2. выявить области недостаточной компетенции, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру, сформировать кадровый резерв;

Правильно выбранный инструмент оценки персонала, методы оценки персонала, методика и процесс оценки сотрудника, его личностных и поведенческих качеств, потребностей в обучении, эффективности его работы и его потенциала имеет огромное значение для принятия единственно верного решения. Поэтому оценка персонала и применяемые методы - это основа для профессионального управления человеческими ресурсами в любой организации.

Аттестация - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта. Регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом РФ.

Этап 3. Подготовка кандидатов

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

1. Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя.

2. Стажировка в должности на своем и другом предприятии.

3. Учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» - через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям. Для облегчения этих процессов вводятся специальные программы, ориентированные на подготовку резерва - самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях организации, специализированные управленческие тренинги.

Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование - они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должно осуществлять подразделение по управлению человеческими ресурсами. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка. Основной акцент оценки делается на оценку прогресса в уровне управленческих знаний и навыков резервистов, т.е. то, как сотрудник развивает свой потенциал. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

В среднем в составе кадрового резерва числится около 10% от полного штатного состава сотрудников.

Средний возраст сотрудников, считающихся «кадровым резервом», в среднем на 4 года моложе среднего возраста всего персонала.

Средний период ожидания «резервистом» повышения по должности - чуть более года (1,2 лет). Время пребывания в резерве -- существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также неблагоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся вакансию. В каких-то случаях это оправдано, однако в большинстве случаев -- нет, поскольку резерв в основном создается для продвижения молодых, «перспективных» и потенциально сильных сотрудников, которые еще не проявили себя в достаточной мере.

...