Организация создания кадрового резерва в организации "Муниципальная информационная библиотечная система" (г. Томск)

Средний процент текучести кадров в резерве -- 4%. Обычно он меньше средних показателей по текучести кадров во всей организации. Можно отметить несколько основных причин кадровых перемещений: уход на пенсию - 13%, ротация кадров - 13%, увольнения - 21%, карьерный рост, повышения - 26%, развитие организации, новые вакансии, новые проекты - 26%, иное - 3%. Повышение по должности для кандидатов может быть «прямым», то есть в том же подразделении, где он и работал, а может быть «не прямым» -- через перевод в другие подразделения на значимые для организации должности. Процент «прямого повышения» колеблется от 30 до 95%. Переводы с повышением в другие подразделения происходит в среднем в 27% случаев.[14]

Но для формирования кадрового резерва мало оценки и обучения. Необходимо предоставить сотруднику возможность проявить себя. Встречаются ситуации, когда сотрудника обучили, но не дали возможности применить эти знания, что сильно демотивирует. Такая ситуация - самая распространенная причина сильной текучки кадров в организации, где много сил отдают на обучение. Человек обучился, но не имеет возможности применить знания на практике. Зато его стоимость на рынке повышается, и он уходит к конкурентам.

Многие инструменты формирования кадрового резерва в последнее время изменились. Например, значительно трансформировалось понимание наставничества.

В социалистические времена передача опыта от старшего поколения младшему (за редким исключением) носила формальный характер. Сегодня же используется современный формат наставничества - коучинг. Наставничество в формате коучинга идет в три этапа:

1) осознание своих желаний (уточнения своих профессиональных и карьерных целей и как они соотносятся с целями организации);

2)определение своего положения сейчас, и понимание того, чего не достает для достижения целей;

3)составление программы индивидуального развития;

4)профессиональная и эмоциональная поддержка наставником своего подопечного.

В коучинговом подходе сотрудникам оказывается доверие, и предоставляется выбор.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволяет проанализировать сложившуюся ситуацию, как в организации в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри организации и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области - это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы в организации.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва организации:

1.Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Часто этот период составляет 1-3 года.

2. Определение ключевых должностей и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант - более надежным и целостным. Также выделяют две группы факторов, которые оказывают значительное влияние на формирование кадрового резерва организации: Это внешние и внутренние факторы.

К числу внешних факторов относят:

1.состояние рынка рабочей силы

2.высвобождаемость людских ресурсов

3.наличие рабочего потенциала (количество учебных заведений по подготовке специалистов, ежегодные объемы выпуска специалистов, общее количество студентов)

4.местонахождение организации, развитие транспортной сети и системы коммуникаций

К числу внутренних факторов относят:

1.кадровую политику - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы

2.виды деятельности организации - насколько она считается привлекательной как место работы

В любой организации перед тем, как ставить кадровой службе задачу по формированию резерва, предстоит определить -- какого рода резерв требуется. Можно выделить две альтернативы:

1. Это так называемый, резерв «под позицию». Как правило, именно так можно назвать насущную потребность организации в резерве, которая ищет лучших кандидатов на конкретную позицию. При формировании резерва кадров по данному способу учитывается способность резервиста работать на позиции. На практике, если сотрудник будет готов к занятию должности в течение года, его относят в категорию ближнего резерва, если потребуется год-два -- в категорию дальнего резерва. После отбора резервистов происходит их целевая подготовка к занятию конкретной позиции.

2.Способ формирования резерва под названием «Управление талантами». Руководство компании может принять решение отобрать на всех уровнях наиболее перспективных для компании сотрудников, имеющих талант управленца, чтобы готовить из них единый управленческий резерв. Нередко это решение возникает после успешного опыта создания резерва «под позицию».

2.2 Подготовка резерва руководителей и молодых специалистов с лидерским потенциалом

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Если в организации освобождается место руководителя и она вынуждена пригласить на это место специалиста со стороны, последнему требуются от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 до 3 лет, чтобы быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.[46] Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе.

Система предполагает решение трех задач:

1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют 2 группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Преемники или дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения определенной ключевой должности. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранений традиций и привнесении свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетия успехе этих организаций.

Наиболее весовыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителей в резервируемой должности, являются:

1. Мотивация труда -- интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску.

2. Профессионализм и компетентность -- образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.

3. Личностные качества и потенциальные возможности -- высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

Определение характеристик будущих руководителей играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. Под характеристиками сегодня понимаются компетенции, личные качества, знания, необходимые для эффективной работы в должности руководителя, т.е. портрет руководителя. При планировании резерва этот портрет складывается из трех составляющих - общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности. Ниже приводится список характеристик руководителя

Портрет руководителя.

1. Планирование и принятие решений

· Финансовое планирование/анализ: Сбор, анализ и эффективное использование финансовых данных

· Стратегическое мышление: анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех существующих факторов, определение потенциального воздействия внешних сил на организационную деятельность, как например, изменений законодательства; формулировка и оценка альтернатив развития.

2. Организация

· Распределение/контроль ресурсов: Обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить минимально необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.

· Организованность/рациональное использование времени: определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам организации; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов.

3. Коммуникация

· Внимание: Умение «слушать» и «слышать» сообщения и информацию

· Выступления: подготовка и проведение заранее подготовленных или спонтанных выступлений, соответствующих аудитории и теме, и обеспечивающих достижение желаемых результатов.

4. Развитие подчиненных

· Развитие сотрудников: Развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; создание ситуаций, способствующих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности брать на себя большую ответственность

· Мотивирование: создание обстановки, стимулирующей людей на достижения и развитие собственных способностей, поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.

5.Внешние контакты

· Управление деловыми взаимоотношениями: развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внутренними клиентами.

· Представительство компании: представление компании в отношениях с внешними организациями; понимание влияния деятельности организации на общество, экономику и население; выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.

6. Навыки общения

· Навыки общения: способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность завоевывать поддержку на любом организационном уровне.

· Управление конфликтами: умение разобраться во множестве точек зрения, контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия

7. Лидерство

· Качество: постоянное появление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри организации, так и за ее пределами; критическое отношение к результатам ниже отличных

· Достижение результатов: достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

8. Управление переменами

· Способность адаптироваться: эффективная работа в различных условиях, при выполнений различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно и уверенно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой другой напряженной обстановке.

· Риск: Умение проводить анализ и выбирать курс действий, содержащий определенную степень риска в интересах компании.

Различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для различных организаций, поэтому организации должны выбирать те портреты, которые наиболее соответствуют их особенностям. В тоже время характеристики эффективных руководителей не являются неизменными, а в большей степени зависят от характеристик внешней среды, в которой действуют организации, и соответственно изменяются со временем.

Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации также важно, как наличие характеристик эффективного руководителя. Известно множество примеров, когда руководители, добившиеся выдающихся успехов, с треском проваливались, переходя в организации с другой культурой. Поэтому отдел человеческих ресурсов должен обратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успеха при определенной организационной культуре.

Специфические качества, необходимые для работы в конкретной ключевой должности, определяются с участием занимающего в данный момент эту должность руководителя, который, безусловно, является лучшим источником информации о том, что необходимо для успешной работы. Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а, следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие характеристики.

Организация, и, прежде всего, специалисты по человеческим ресурсам, должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через 2 года, 3 года, 5 лет. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

Отбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в обстановке исключительной конфиденциальности. Подбор производится исключительно тщательно, поскольку цена ошибки в данном случае очень высока. В качестве вспомогательных материалов используются результаты аттестации, кандидата, личные планы развития, характеристики руководителей.

Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и начальник отдела по работе с персоналом.

Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т. е. составляется портрет идеального сотрудника.

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала». План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации.

Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития (в зависимости от конкретных потребностей), однако особый акцент делается на практике работы в целевой руководящей должности (стажировки, временное замещение).

Реализация планов подготовки преемников требует участия 3 сторон - самого сотрудника, отдела по работе с персоналом и высшего руководства организации. Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого преемника - без его усилий самый совершенный план развития обречен на неудачу.

Оценка прогресса развития проводится ежегодно. Первый руководитель совместно с начальником отдела по работе с персоналом проводят формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность.

В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно, до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период - период адаптации. В этот период работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной). В период адаптации нового руководителя могут выявиться пробелы в его квалификации, непозволяющие ему эффективно выполнять свои обязанности. Задача организации состоит в оперативной ликвидации этих пробелов, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных - недоверие и скептицизм.

Для качественного планирования и подготовки резерва руководителей в организации необходимо проводить работу по выявлению и развитию молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. Суть работы с этой категорией резерва заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 5-10 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками.

Пример определения молодых сотрудников с потенциалом: 1. возраст моложе 35 лет 2. наличие высшего образования 3. наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

Отбор молодых сотрудников с потенциалом является наиболее сложным этапом в работе с этой группой резерва, поскольку на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 5-10 лет. Составление портрета идеального сотрудника 2015 года представляет собой исключительно сложную задачу.

Многие организации занимаются целевым подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители (часто высшие руководители) выезжают в вузы и проводят собеседования с будущими выпускниками. Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией.

2.3 Компетенции как основа формирования и подготовки кадрового резерва

Специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими служебными (функциональными, профессиональными) обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными: недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств, достаточного интеллектуального потенциала или организаторских способностей и т. п. Причины могут быть различными, но суть одна -- у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить. Например, далеко не каждый высококлассный «старший специалист» может стать успешным менеджером. Это и есть проявление порога компетентности.[30]

Существуют определенные методы работы с персоналом и кадровые технологии, которые должен использовать работодатель, стремящийся к максимальной эффективности работы компании, к более полному удовлетворению потребностей клиентов, персонала, общества.

Основой таких методов управления персоналом, ключевым фактором, повышающим эффективность современных кадровых технологий, может стать модель компетенций, разработанная с учетом специфики реальной организации, ее корпоративной культуры, понимаемой как набор наиболее важных ценностей и норм поведения, задающих членам организации направление (цель) их деятельности и обеспечивающих согласованность их трудовых действий.

Одно из определений компетентности - способность к интеграции знаний и навыков и их эффективного использования в условиях изменяющихся требований современной социальной и корпоративной среды.

Можно выделить следующие виды компетентности:

1. Социальную, включающую социальные достижения, социальные представления и социальные способности.

2. Социально-психологическую, связанную со способностью к социальной перцепции, общению и руководству людьми.

3. Концептуальную как способность к построению схем, моделей, программ из существующих и самостоятельно выработанных знаний.

4. Профессиональную, связанную с достижением высшего уровня профессионализма в разных сферах деятельности.

Существуют также личностные компетенции, которые можно назвать ключевыми, поскольку они носят надпрофессиональный характер и необходимы в любой области деятельности, являясь основанием для других, более конкретных и предметно-ориентированных.

Тот набор компетенций, который необходим организации для решения стоящих перед ней задач или работнику для определенной работы, называется моделью компетенций. Модель может содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, а может включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности компании, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей.

Если компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности компании или отдела, то такую модель называют основной, или корпоративной, моделью компетенций. В целом, модель компетенций должна включать в себя не более 10-12 позиций. Если их будет больше, то модель будет сложна в применении.

Разрабатывая основную (корпоративную) модель компетенций следует помнить, что она должна:

1.Быть ясной и легкой для понимания

2.Быть полезной для всего персонала, к которому относится

3.Быть справедливой по отношению ко всем вовлеченным в использование модели

4. Предусматривать различные варианты применения.

Отсюда следуют три основных принципа, которых необходимо придерживаться при составлении модели компетенций:

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут ее использовать (сотрудников - пользователей модели)

2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в организации

3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам и корпоративной культуре

Модель компетенций можно образно сравнить с фундаментом дома. На ее основе, как на надежном фундаменте, можно строить различные процедуры работы с персоналом: подбор, оценку, обучение и развитие, формирование корпоративной культуры, усовершенствование организационной структуры, формирование системы компенсаций, если модель компетенций разработана правильно. В этом случае дальнейшая работа с моделью компетенций будет сконцентрирована на том, чтобы поддерживать ее в актуальном состоянии и оказывать поддержку пользователям в ее применении. Независимо от подхода разработка модели компетенций будет содержать следующие основные шаги:

1. Получение заказа от руководства организации. Это очень важный этап разработки модели компетенций. На этом этапе определяются цели разработки модели, возможности ее дальнейшего применения, ресурсы для разработки, которыми располагает организация, в зависимости от ресурсов - метод, технология разработки и, наконец, обсуждаются пути реализации модели

2. Уяснение цели. На начальном этапе разработки компетенций необходимо подробно обсудить варианты применения модели и достичь полного понимания в отношении цели.

3. Планирование проекта. Главное, чтобы планирование осуществлял тот человек, который полностью понимает задачу и представляет каждый шаг на пути создания модели

4. Создание команды для сбора информации и ее анализа. В идеальном случае сбором информации должны заниматься сотрудники. Оптимальная по размеру команда - от 4 до 8 специалистов по анализу работы. Как бы не составлялась команда, важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информации, которые будут применяться в конкретном проекте разработки модели компетенции

5. Выбор техники анализа. На практике при составлении моделей компетенций чаще всего используют комбинированные методы для анализа работ.

6. Сбор информации. Главные цели этого этапа - собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы; определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем. Источниками информации при этом могут быть: бизнес-планы компании, стратегические планы, образцы деятельности сотрудников на своих участках, виды продукции, которую производит компания, материалы по обучению, должностные инструкции.

7. Подготовка информации для анализа. Главная цель этого этапа - сбор всех данных для проекта разработки модели компетенции. На этом этапе информация систематизируется, классифицируется и при необходимости кодируется. Тем самым, каждый, кто вовлечен в анализ данных, сможет прочесть и понять материалы, подготовленные другими членами команды, и знать, где и как собиралась информация.

8. Анализ информации.

9. Проектирование модели компетенций. Анализ информации и разработка проекта модели компетенций обычно сливаются в единый непрерывный процесс. Последний шаг стадии анализа информации при разработке модели компетенций включает следующие действия: 1. Команда подбирает названия, соответствующие индивидуальным компетенциям 2. Каждая группа, работая с одним набором стандартов поведения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям.

Далее варианты моделей компетенций, полученные разными группами, сверяются, обсуждаются для достижения общего понимания и согласия.

10. Проверка и завершение модели компетенций. Завершение модели - это ее регулировка, основанная на обратной связи, а также включение в модель всей значимой для компетенций информации: о направлении развития бизнеса, предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть исполнение персоналом своей работы.

11. Запуск модели в работу. После того как модель «утверждена», можно запускать ее в работу. Необходимо доходчиво проинформировать персонал о том, почему модель создавалась, как она составлялась, как она будет внедряться в разные сферы применения, какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций, как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала.

Успешные кандидаты в процессе отбора должны подтвердить необходимый уровень развития своих компетенций. Таким образом, компетенции могут внести значительный вклад во все процессы управления персоналом, стать ключевым фактором, повышающим эффективность современных кадровых технологий, внедрения и поддержания корпоративных стандартов и ценностей корпоративной культуры.

Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва организации, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

2.4 Управление карьерой резервистов

Широко применяемым методом подготовки кадров является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит его со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями отдельных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.

Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала организации. Одним из актуальных путей повышения потенциала персонала является его развитие с использованием карьерного роста реализуемое через карьерную политику компании и регламенты управления карьерой (положение о карьере).

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру -- траекторию своего движения -- человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное -- со своими собственными целями, желаниями и установками.

Карьера в организации - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста - один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.

Управление карьерой в организации играет важную роль в создании качественного кадрового резерва. Управление карьерой - это создание условий для продвижения работников в организации, соответствующего ее потребностям.

Управление карьерой в организации имеет три основные цели:

1. Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются.

2. Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.

3. Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост.

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации.

Она может идти по линии:

1. Вертикальной карьеры - должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице

2. Горизонтальной (профессиональной) карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии

3. Центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Рисунок 2 - Пути развития карьеры[5]

Пути развития карьеры существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника.

1. Этап 1 - развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности

2. Этап 2 - укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом

3. Этап 3 - совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями

На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок.

Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов:

Это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные)

Факторы, зависящие от работника:

1. Соответствующий психологический тип личности - по мнению Дж. Голланда (?)успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический - ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский - ориентирован на поиск, артистичный - ориентирован на эмоциональное проявление, социальный - ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский - ориентирован на влияние на людей, конвенциальный - ориентирован на манипулирование информацией.

2. Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника - компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста.

Факторы, зависящие от организации:

1. Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры.

2. Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком.

3. Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии.

Карьера не всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации.

В январе-феврале 2006 г. компания «Апрайт» провела опрос менеджеров по персоналу 100 организаций Москвы (IT, гостиницы, строительство, автобизнес). Опрос показал, что своих сотрудников предпочитают выращивать 36% компаний, 27% набирают персонал на руководящие должности в основном со стороны и 31% делают это в соотношении 50/50. Остальные разглашать информацию отказались. При этом 91% опрошенных считают формирование кадрового резерва в компании необходимым. Всего 9% придерживаются мнения, что «резервисты» нужны только на крупных промышленных предприятиях со штатом более 500 человек. Однако большинство организаций (81%) так или иначе, занимается вопросом подготовки кадров. Специфика работы некоторых компаний, особенно в ИТ-сфере такова, что сотрудники работают над реализацией различных проектов, поэтому кадровый резерв в классическом понимании им сформировать невозможно при всем желании, да и нецелесообразно. Кадровый резерв нужен там, где возможен более-менее традиционный карьерный рост. Лишь в этом случае есть смысл обучения, отбора и мотивации сотрудников для занятия ими впоследствии руководящих должностей.

2.5 Зарубежный опыт работы с кадровым резервом

В современных западных организациях кадры «куют» по отработанным технологиям, затрачивая на это значительные средства.

В процессе подготовки кадров в Японии центральное место в компаниях занимает внутрифирменное обучение. Оно осуществляется исходя из особенностей японской модели управления предприятиями. К особенностям этой модели относятся такие, как практика пожизненного найма, системы оплаты по выслуге лет, принцип равенства в управлении предприятием и др.

Согласно практике пожизненного найма для обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь в основном из числа только что окончивших учебные заведения. Далее новички проходят через систему так называемой профессиональной пожизненной подготовки, которая подразделяется на 5 категорий: базисная подготовка, переподготовка по развитию способностей, повышение квалификации, профессиональная подготовка и подготовка инструкторов.

Особенности японской системы подготовки кадров строятся, главным образом, на использовании и регулировании рабочей силы внутри предприятия для обеспечения внутрифирменной конкуренции.

Нелишне будет отметить и такой психологический аспект. В Японии считается, что если профессиональная подготовка не дает человеку мечты, связанной с формированием его карьеры, то для личности процесс обучения лишается привлекательности. Поэтому на предприятиях большое внимание уделяется тому, чтобы дать каждому сотруднику надежду на повышение статуса.

В США подготовка руководящих кадров проводится путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются ежегодно организуемые курсы и семинары по проблемам управления.

Другим важным приемом является подготовка кадров в процессе их работы. Такие компании, как «Ай Ти энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд», разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей. Обычно сначала такое назначение связано с оперативной деятельностью, а уже через год предусматривает руководство постоянным подразделением.

Ежегодно американские компании тратят $50 млрд. на развитие человеческих ресурсов, в том числе и подготовку резерва кадров. При подсчете затрат на кадровый резерв уместно вспомнить слова гуру американского менеджмента Питера Друкера: «Если вам кажется, что дело подготовки вашего персонала слишком затратное, посчитайте, во сколько вам обходится невежество сотрудников»[11]

Проведенное в 1980-е годы в США исследование выявило интересный факт: в 40% компаний, делающих самые высокие затраты на подготовку кадрового резерва, наблюдалась наибольшая текучесть кадров. Главной причиной этого оказалась неправильная организация работы с данным резервом, которая зачастую проявляется в неправильной оценке кандидатов или должности, на которую их готовят, в недостаточной мотивации персонала и в отсутствии реальных карьерных перспектив у сотрудников или возможности в полной мере использовать свои знания и навыки. Поэтому во многих крупных западных компаниях сегодня уделяется большое внимание грамотной организации работы по подготовке кадрового резерва, которая помогает избежать таких ошибок.

Основными формами подготовки резерва в западных фирмах являются:

1.Индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;

2.Стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;

3.Обучение в специальных центрах;

4.Краткосрочные семинары в течение 3 -5 дней;

5.Школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;

6.Школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;

7.Тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;

8.Постоянно действующие кружки для руководителей разных уровней;

9.Самостоятельное обучение по индивидуальным программам;

10.Планомерное перемещение по горизонтали;

11.Работа в составе коллективных органов;

12.Участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах.

Можно привести в пример положительный опыт некоторых западных компаний в сфере подготовки и использования кадрового резерва.

HR-политика мультинациональной компании BP практически целиком основана на кадровом резерве. Процесс его формирования постоянно модернизируется в соответствии с требованиями времени. Для четкого определения количества вовлеченных в программу по подготовке кадрового резерва сотрудников в BP было введено понятие «группа лидеров», включающая 360 «топовых» позиций компании. План кадрового резерва составляется совместно центральным HR-департаментом и отделами кадров подразделений BP, после чего отправляется на рассмотрение руководства корпорации. Предложения по 40-50 важнейшим позициям рассматриваются лично исполнительным директором корпорации.

План занятия должностей включает сотрудников, готовых к продвижению «сейчас», «через 2-4 года» и «на длительный период» (до 10 лет). Детальный пересмотр составленного плана проводится каждые два года при ежегодном обновлении основных сведений. Для эффективной работы с таким объемом информации и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство рутинных процессов. Информация о ключевых позициях не является в корпорации общедоступной. Но, несмотря на закрытость информации о предстоящих карьерных перестановках, BP, идя навстречу сотрудникам из кадрового резерва, сообщает им о диапазоне возможных позиций, которые они смогут занять в будущем. Компания считает, что это определяет ее партнерское отношение к каждому отдельному сотруднику. При таком подходе служащий не чувствует себя пешкой в игре своего руководства. Очень большое внимание в BP уделяется подготовке молодых специалистов для кадрового резерва. Уже много лет в корпорации используется «программа индивидуального развития», смысл которой заключается в оценке молодых (27-33 года) сотрудников и определении перспектив их карьерного роста. После завершения программы молодые специалисты становятся составляющей кадрового резерва корпорации, обеспечивая приток в нее свежих высококвалифицированных сил.

Положительный опыт компании BP:

1. Корпоративная группа лидеров и участники «Программы индивидуального развития» четко определены.

2. Региональные отделения корпорации имеют свободу в подготовке кадрового резерва: центральное отделение, хотя и помогает им в этом, не устанавливает жестких рамок.

3. Развитая система взаимодействующих комитетов, направленных на поддержку кадрового резерва.

4. Уменьшение бюрократизации процесса подготовки кадрового резерва за счет усовершенствованной информационной системы, охватывающей все отделы корпорации.

5. Тесное сотрудничество между HR-отделами корпорации и входящих в нее предприятий составляет основу работы с кадровым резервом.

6. Развитые связи между кандидатами и непосредственными руководителями, сопровождающими их на всем протяжении подготовки.

Prudential -- одна из крупнейших финансовых корпораций США. Кадровый резерв построен в Prudential следующим образом. На каждую из приблизительно 80-100 топ-позиций определяются 3-4 кандидата. Для этого центральный офис рассылает в структурные подразделения корпорации список сведений, которые он хотел бы получить о персонале. HR-менеджер подразделения готовит необходимый пакет, который затем обсуждается руководством подразделения и корпорации. Этот процесс называется «обзором менеджеров». Его информативной базой служат: обзор бизнес-стратегии, оценка существующих и планируемых потребностей и ресурсов, представление наиболее талантливых сотрудников и план кадровых перестановок. Топ-менеджеры корпорации создают собственные отчеты о своем видении проблематики.

В результате анализируется вся полученная информация, значительное внимание при этом уделяется следующим вопросам.

1. Сколько кандидатов занимают в результате ключевые позиции?

2. Что происходит с персоналом, обладающим высоким потенциалом?

3. Расширяется ли круг упоминаемых кандидатов?

Таким образом, «обзор менеджеров» представляет собой активное управление продвижением персонала и кадровым резервом.

Положительный опыт компании Prudential:

1. Планирование кадрового резерва связано с активным обсуждением и определением слабых и сильных сторон бизнеса компании. Это стимулирует к активному участию в бизнес - процессе всех заинтересованных лиц.

2. Работа с резервом ведется под постоянным контролем управляющего компанией и директора по персоналу. Структурные подразделения компании обеспечивают центральный офис аналитической информацией, но при этом имеют свободу в ее подготовке.

3. Разработка осмысленной стратегии планового резерва требует постоянных усилий.

На сегодняшний день в российских компаниях часто используют «закрытый» подход к формированию кадрового резерва (как правило, в западных компаниях это делается открыто). Но на практике руководители, предпочитающие на старте «закрытый» подход, рано или поздно приходят к необходимости открыто и официально объявить о запущенной в компании программе. И чем раньше они это делают, тем больше пользы получит компания.

Существуют видимые отличия в подготовке резерва кадров в России и на Западе. Во-первых, если в странах со сложившимися традициями ведения бизнеса руководители компаний давно осознали необходимость создания кадрового резерва, то для российских работодателей его подготовка пока не стала прописной истиной.

Во-вторых, в отличие от западных менеджеров, уровень подготовки которых однороден и которым не требуется повышения первоначальных знаний о бизнесе, российские специалисты имеют различную степень подготовки -- это усложняет процесс их профессионального развития и продвижения.

И, в-третьих, на Западе, в условиях стабильного ведения бизнеса, успешно функционирует долгосрочное планирование кадровой политики (до 10 лет). В России же, вследствие отсутствия длительного опыта ведения бизнеса и его непредсказуемости долгосрочное планирование трудно осуществимо и связано с риском серьезных просчетов.

3. Организация деятельности по формированию и развитию кадрового резерва в муниципальном учреждении «Муниципальная информационная библиотечная система» (г.Томск)

3.1 Характеристика муниципального учреждения «Муниципальная информационная библиотечная система»

Муниципальная информационная библиотечная система (МИБС) города Томска была образована в 1998 году в результате объединения трех муниципальных учреждений: Централизованной библиотечной системы (ЦБС), детско-юношеской библиотеки «Фламинго» и городской библиотеки № 7. В 2006 году в связи с расширением границ города в состав МИБС вошли библиотеки: «Алые паруса» (п. Светлый), «Бригантина» (с. Дзержинское), «Лесная» (с. Тимирязево) и «Лукоморье» (с. Лоскутово).

В настоящее время МИБС включает 24 публичные библиотеки, каждая из которых является центром общественной и культурной жизни микрорайона (см. Рис.3). Более 67 тысяч томичей являются читателями МИБС, т.е. каждый 12 житель города - пользователь муниципальных библиотек.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3- Структура МИБС

Библиотечный фонд МИБС позволяет полно и качественно удовлетворить информационные потребности пользователей. На конец 2007 года единый фонд библиотечной системы составил около 63100 тысячу экземпляров, среди которых печатные, аудиовизуальные и электронные документы.

Качественно поднять обслуживание пользователей библиотек МИБС помогают научные разработки сотрудников МИБС.

В обслуживание пользователей внедряются новые информационные технологии на основе использования программы автоматизации библиотек - ИРБИС. С 2003 г. МИБС является официальным дилером программного обеспечения (ПО) ИРБИС. На основе ПО ИРБИС построена работа с электронным каталогом МИБС, что дает возможность оперативно и эффективно вести поиск информации. Парк компьютеров МИБС составляют 80 персональных компьютеров, которые организованы в 12 локальных сетей.

Практически все компьютеры подключены к Интернету.

Интернет-страница МИБС - http://www.library.tomsk.ru/ - существует с 1998 года и призвана информировать о деятельности библиотек Системы, о пополнении новыми изданиями библиотечных фондов. Здесь организован доступ к Электронному каталогу МИБС. С 5 ноября 2001 года для каждого пользователя Интернета постоянно доступна

Интернет-справка МИБС.

С 2001 г. активно работает Центральная информационная служба МИБС, которая была организована с целью повышения качества обслуживания пользователей и для оказания информационных услуг как населению г. Томска, так и предприятиям и организациям города на основе использования собственных ресурсов муниципальных библиотек и возможностей Интернета.

МИБС ведет активную проектную деятельность, участвуя в конкурсе различных грантов (Ин-т Сороса и др.). Завершены проекты «Открытая электронная библиотека», «Равные возможности», «Экология - зона тревоги», «Веселая мозаика», «Сохраним этот мир» и др. Продолжается проект «Открой свою библиотеку».

Миссия муниципальной информационной библиотечной системы г.Томска - предоставление жителям города возможности свободного и открытого доступа к информационным и культурным ресурсам. Библиотеки МИБС - это не только информационные, но и культурные центры для населения города Томска. Томская муниципальная информационная библиотечная система стремится к созданию единого, целостного, культурного пространства, открытого каждому жителю города. Свободный доступ к мудрости, опыту и идеям других -- главная задача для сотрудников муниципальных библиотек. Особое внимание уделяется истории нашего города, являющегося культурным центром Сибири.

В соответствии с Миссией в библиотеках МИБС:

1.объединены и организованы ресурсы, находящиеся в свободном доступе;

2.систематизированы материалы, услуги и программы для развития личности и сообществ;

3. подготовлен персонал и внедряются новые информационные технологии для интенсивного использования библиотечных ресурсов;

4. предложены возможности для личного образовательного, культурного обогащения и организации досуга.

В муниципальной информационной библиотечной системе г. Томска работают 250 человек, из них библиотечных работников - 155. Средний возраст библиотечных сотрудников составляет 37 лет.

МИБС уделяет большое внимание подготовке персонала. Работа с новыми технологиями требует достаточных знаний и профессиональных навыков. В МИБС регулярно проводятся стажировки, семинары, тренинги. Повышению квалификации способствует и участие сотрудников в международных и региональных конференциях.

Традицией в МИБС стал День молодого специалиста. Это мероприятие проводится с целью информирования молодых сотрудников об исторических вехах МИБС, этапах и перспективах её развития, а также обоюдного знакомства новичков и ведущих библиотечных специалистов Системы. Молодым сотрудникам это позволяет увидеть поле своей деятельности в библиотеке в целом, в контексте всей МИБС, познакомиться со спецификой работы каждого отдела МИБС. Администрация и руководители отделов получают возможность оценить образовательный и профессиональный уровень вновь пришедших.

3.2 Анализ практики работы с резервом кадров в МУ «МИБС»

В настоящее время в деятельности российских библиотек происходят существенные и стремительные изменения в технологиях, в предоставляемых услугах. Также быстро меняются информационные потребности пользователей. В какой степени современная публичная библиотека нуждается в стратегии маркетинга, информатизации, в такой же степени (если не более) ей необходима стратегия работы с персоналом, целенаправленная и отвечающая современным требованиям. В связи с этим перед руководством библиотек встают два основных вопроса:

· какие люди требуются для того, чтобы управлять библиотекой, вести ее к стратегическим целям;

· какие программы работы с персоналом нужно разработать и внедрить, чтобы привлекать, развивать и удерживать работников и эффективно конкурировать в этой области с другими библиотеками.

Руководство МИБС совместно с организационным отделом, в который входит четыре специалиста по кадрам, проводит различные мероприятия по удержанию квалифицированных сотрудников в МИБС. Кадровая политика МИБС реализуется следующим образом:

...