· руководство организации осуществляет контроль кадровой ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, наличие или отсутствие квалифицированных сотрудников, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и принимает меры по снятию тревожной симптоматики;

· в системе планирования кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;

· замещение должностей происходит как из числа сотрудников организации, так и из вновь принятых;

· кадровая политика МИБС ориентирована на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности;

· в управлении МУ «МИБС» используются современные принципы. Это взаимное доверие, ответственность, обмен информацией, творческая атмосфера, непосредственное участие менеджеров в групповой работе, качество личной работы и ее постоянное совершенствование.

Штат библиотекарей в МУ «МИБС» составляет 155 человек, из них высшее образование имеют 112 человек, высшее специальное - 27 чел., среднее специальное - 14 чел. Таким образом, со специальным образованием в МИБС работает 41 человек.

В МИБС имеет место текучесть кадров, особенно молодых, имеющих высшее, но не библиотечное образование. В 2006-7 гг. удалось несколько снизить текучесть кадров за счет улучшения условий труда и увеличения тарифных ставок (окладов) Единой тарифной сетки по оплате труда.

Острота кадровой ситуации в библиотеках обусловлена, прежде всего, низкой заработной платой. Именно это отталкивает от библиотечной профессии способных молодых людей, в то же время усложняются требования к профессии, перед библиотеками появляются новые задачи, решать которые в перспективе будет некому. Наибольшую часть среди работников публичных библиотек составляют сотрудники с высшим непрофильным образованием. В составе кадров преобладают женщины среднего и старшего возраста.

Однако такой важный аспект кадровой политики как кадровый резерв в деятельности МИБС реализуется не эффективно. Уделяется внимание только отдельным элементам этой работы, т.е. определены кандидаты на замещение руководящих должностей, регулярно проводится их аттестация, кандидаты повышают квалификацию, активно участвуют в международных, всероссийских и региональных конференциях. Непрерывное образование персонала (обучение, переобучение, повышение квалификации) - одно из приоритетных направлений деятельности МИБС и связано оно с переходом к новым информационным технологиям.

Руководство МИБС провело опрос среди сотрудников, в результате которого были выявлены знания и качества, которыми должен обладать руководитель в библиотечной сфере. Они состоят из 3-х блоков: профессиональный, информационно-коммуникационный, управленческий.

Профессиональный блок представляет собой стандартный набор профильных знаний, наибольший интерес представляют 2 последних блока, которые требуют внесения заметных корректив в действующие программы дополнительного обучения.

Среди знаний, включенных опрошенными в информационно-коммуникационный блок, присутствуют знание информационно-коммуникационных технологий, иностранных языков, навыки публичных выступлений, владение письменной коммуникацией.

Свое определенное место занимает и блок управленческих знаний и умений (правовая и организационная культура, быстрота принятия решений, адаптивность к новым условиям и т.д.)

Наряду с этими знаниями, умениями и навыками были названы и личностные качества, которыми должен обладать современный библиотекарь (доброжелательность, умение слушать и слышать, стремление помогать читателям, энтузиам, эрудированность, культура общения и т.п.)

В планах руководства МИБС присутствует идея о необходимости создания стабильного, грамотного молодого резерва, хорошо знающего библиотечное дело, из числа перспективных сотрудников с одной стороны, и поддержка стажистов - профессионалов с другой стороны.

В соответствии с целью дипломной работы в муниципальном учреждении «Муниципальная информационная библиотечная система» Томска было проведено исследование по организации деятельности по созданию кадрового резерва и разработаны рекомендации по совершенствованию этой работы.

. На вопросы предложенной автором анкеты ответили 80 человек. По результатам опроса выяснилось, библиотекари считают уровень текучести кадров высоким (73%) по причине низкой заработной платы (86%) и повышенной нагрузки(43%). С необходимостью создания кадрового резерва согласны 58% сотрудников, считая, что это удержало бы многих перспективных сотрудников. 46% библиотекарей утверждают, что МИБС использует отдельные элементы КР, в частности, повышение квалификации: 92% отметили, что в МИБС регулярно проводятся различные мероприятия по повышению квалификации, в которых активно участвуют 62 % опрошенных.

3.3 Рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом

Формирование кадрового резерва - часть кадровой политики. Отсутствие кадрового резерва приводит в отдельных случаях к сбоям в работе. Для обеспечения стабильной деятельности компании необходимо создавать кадровый резерв.

Формирование кадрового резерва должно основываться на принципах актуальности (необходимость учета реальной потребности, резерв должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность), соответствие кандидата должности и типу резерва (необходимость учета требований к квалификации кандидата), перспективности кандидата (необходимости учета ориентации на профессиональный рост, требований к образованию, возрастного уровня, стажа работы в должности, состояния здоровья).

В данной дипломной работе предлагается следующая технология формирования кадрового резерва в МИБС.

Работа с резервом должна состоять из четырех этапов.

1 этап - диагностический (анализ потребности в персонале):

· составить прогноз изменения структуры аппарата;

· усовершенствовать процесс продвижения работников по службе;

· определить степень обеспеченности должностей;

· определить степень насыщенности резерва по каждой должности (сколько кандидатов приходится на одну должность).

2 этап - формирование и составление списка резерва:

· составить список кандидатов в резерв;

· создать резерв на конкретные должности.

В процессе формирования определить:

· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

· кому из включенных в список кандидатов необходимо пройти обучение;

· какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на должность.

3 этап - обучение и подготовка резервистов.

4 этап - окончательное формирование кадрового резерва.

Подготовка преемников или дублеров - кандидатов на замещение определенных должностей компании представляет собой многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалиста по персоналу, поддержки руководителей подразделений. Это требует значительных затрат времени, что часто входит в противоречие с операционными задачами, глобального взгляда, терпения, проницательности.

На рисунке 4 приведен процесс планирования и подготовки резерва руководителей.

Основные критерии при подборе кадров в резерв:

1. Уровень образования и профессиональной подготовки

2. Опыт практической работы с людьми

3. Организаторские способности

4. Личностные качества

5. Состояние здоровья и возраст

Источники формирования кадрового резерва:

1. Квалифицированные специалисты

2. Заместители руководителей подразделений

3. Руководители низшего звена

4. Дипломированные специалисты

Порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

· Отбор кандидатов на конкурсной основе среди источников формирования кадрового резерва

· Решение о включении в группу резерва кадров принимает специальная комиссия, утверждается оно главным руководителем организации

· Для каждого резервиста утверждается куратор. Вместе они составляют индивидуальный план развития.

· Кураторы получают материальное вознаграждение в том случае, если кандидат успешно прошел все этапы подготовки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Обязанности резервиста:

1. Изучать и применять должностные инструкции заменяемого руководителя

2. Нести полную ответственность за свою работу

3. Руководствоваться замечаниями и предложениями куратора

4. Выявлять и использовать резервы в работе

5. Составлять отчет о проделанной работе за период подготовки

6. Разработать предложения по совершенствованию организации и управления

7. Соблюдать правила внутреннего распорядка

Обязанности куратора:

1. Ознакомить кандидата с его должностными обязанностями

2. Разработать вместе с ним индивидуальный план подготовки, в котором указать конкретное задание по той или иной проблеме

3. Изучить профессиональные и личные качества резервиста

4. Подготовить заключение о его работе с предложениями о дальнейшем продвижении и сдать в отдел кадров.

На каждого кандидата в резерв должен заводиться учетный лист, который должен содержать:

1. Общие сведения: Фамилия, имя, отчество, должность, возраст, стаж работы, образование

2. Сведения о собеседовании, об аттестации и обучении. Оценка по результатам собеседования.

Оценка кандидата в резерв кадров производится по методике «Деловой портрет»

Сущность этой методики:

· Оцениваемый работник заполняет коммуникативную анкету, где сам указывает экспертов, которые будут его оценивать. Эти эксперты - работники, с которыми он наиболее часто контактирует в своей работе. Среди них должно быть не менее трех подчиненных оцениваемого работника, не менее трех руководителей;

· Заполнение экспертами анкет по оценке качеств оцениваемого работника;

· Оценки заносятся в компьютер, на основании чего он выдает «Деловой портрет-характеристику»;

· С характеристикой знакомится оцениваемый работник, его непосредственный руководитель и члены отборочной комиссии в резерв кадров.

Для грамотного проведения работы по созданию кадрового резерва необходимо провести обучение сотрудников кадровой службы МИБС передовым кадровым технологиям.

Кадровой службе совместно с руководством Системы подготовить пакет документов, регламентирующих процесс создания и функционирования кадрового резерва (Положение о кадровом резерве, Методика формирования резерва руководящих кадров, Индивидуальный план развития резервистов, Положение о карьере, Положение о развитии (обучении) персонала и др.

Кадровый резерв формировать по «открытому» принципу. Также необходимо четко определить какому типу резерва будет отдан приоритет.

Рекомендуется разработать модель компетенций, которая войдет в Методику…, в которую можно включить такие требования:

1. Аналитические и управленческие навыки (планирование развития, организационное моделирование, анализ информации, проблемы; методика принятия решений, управление персоналом, маркетинг, финансовое управление и составление бюджета, информационный менеджмент, организация проектов и т.п.).

2. Понимание информационных потребностей общества (информационные потребности различных групп общества; информация как товар; доступ к информации, равные возможности и демократические методы; возможности информационной экономики; авторское право и интеллектуальная собственность.

3. Знание ролей, функций и ценности библиотечно-информационных услуг.

4. Понимание приобретения, производства, организации и распространения информации (источники; отбор, управление и сохранность документов; использование информационных технологий; он-лайновые системы и услуги; оценка и реструктуризация информации; выбор соответствующих систем и услуг.

Для эффективности развития кандидатов рекомендуется особое внимание уделять тренингу не только как форме активного обучения, развитию умений и навыков, но и как методу создания условий для самораскрытия участников и самостоятельного поиска ими способов решения проблем.

Необходимо также проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности МИБС, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, предоставлять резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития МИБС.

В процессе работы над дипломом автором были разработаны следующие документы:

1.Положение о кадровом резерве МУ «МИБС» (Прил.Б)

2. Анкета, направленная на выявление желания сотрудников иметь в организации кадровый резерв (Прил.А)

3. Список должностей, подлежащих резервированию. (Прил.В)

Разработанное автором Положение о кадровом резерве представляет собой конкретное описание порядка подбора кандидатов в МУ «МИБС», который включает в себя функции кадровой службы, непосредственно занимающейся формированием кадрового резерва. При работе над данным Положением были определены основные цели формирования кадрового резерва в МУ «МИБС», выявлены ответственные за формирование кадрового резерва, и описаны основные принципы его формирования.

Разработанная автором анкета представляет собой набор вопросов, предназначенных для сотрудников МУ «МИБС». Целью анкеты является определение того, насколько комфортно чувствуют сотрудники себя в данной организации, выявление их мнения насчет условий работы в организации и наличия в их организации кадрового резерва.

Список должностей, подлежащих резервированию, был составлен на основании должностных инструкций сотрудников МУ «МИБС». При изучении данных инструкций были подробно рассмотрены функции, права и обязанности каждого сотрудника, и тем самым определены должности, которые подлежат резервированию. В основном, это руководящие должности и должности, которые в будущем сложно заменить, и сотрудников, которые будут претендовать на них, необходимо заранее обучать.

Заключение

Ключевое звено любого предприятия, организации, учреждения, его «механизм» и движущая сила -- персонал. Персонал - это составляющая производная, без которой не возможно существование предприятия, организации и т.п.

Руководитель всегда должен помнить главное - залог успеха возглавляемой им организации зависит от грамотно проведенной кадровой политики, стабильности коллектива, которая предполагает развитие и удержание персонала.

Резерв кадров является одним из ключевых элементов системы развития персонала, когда сотрудники приобретают новые ценности, способности, знания и навыки, которые они будут использовать для решения стратегических задач предприятия, организации.

Организационный процесс подготовки резерва требует сотрудничества высшего руководства, специалистов по управлению персоналом, линейных менеджеров. Процесс подготовки резерва включает определение ключевых должностей и плана их замещения, определения компетенций, подбор кандидатов в резерв, определение потребностей развития кандидатов, подготовку и реализацию индивидуальных планов развития, оценку прогресса резервистов, определения готовности к должности, адаптацию к новой должности.

Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом с учетом изменений внутренней и внешней среды и вносить соответствующие изменения.

Развитие и продвижение персонала должно осуществляться с учетом управленческого потенциала сотрудников. При оценке потенциала сотрудников к продвижению особую роль играет Центр оценки, который решает двойную задачу: деловая оценка персонала с определением потенциальных возможностей его профессионально-должностного продвижения и краткосрочная (2-3 дня) управленческая подготовка, включающая навыки коммуникации, оценку работников и проведение собеседования.

При работе с резервом кадров особая роль отводится ротации. Кандидата на повышение перемещают с одного подразделения на другое. В результате обогащается профессиональный опыт сотрудника, ротация способствует осознанию конечных целей организации, идет понимание взаимосвязей отдельных сфер деятельности организации.

Анализ работы, которая ведется с кадрами в исследуемом учреждении - МУ «МИБС»- показал, что вопросам формирования и подготовки резерва кадров уделяется недостаточно внимания. По результатам анкетирования и интервьюирования для большинства сотрудников МИБС подготовка резерва ассоциируется с уверенностью и стабильностью и дает возможность занять более высокую должность.

Исследование показало, что повышение эффективности работы МУ «МИБС» возможно за счет

1. удовлетворенности сотрудников свои развитием, должностным и профессиональным ростом,

2. совершенствования работы по управлению персоналом в части отбора и расстановки кадров, повышения квалификации, подготовки резерва преемников и молодых специалистов с лидерским потенциалом.

В соответствии с целью работы были разработаны рекомендации, которые будут реализованы в деятельности администрации МИБС при формировании резерва кадров. Руководство МИБС понимает, что целенаправленная работа с резервом кадров помогает избежать стихийного продвижения работников по служебной лестнице, быстро заполнять образовавшиеся вакансии, планировать и контролировать подготовку резервистов, быстро адаптироваться в новой должности.

Однако для эффективности этой работы необходимо иметь хорошо подготовленный штат специалистов по работе с персоналом, обученный современным кадровым технологиям, т.к. профессиональная неподготовленность таких специалистов - это проблема «номер один». Это связано с тем, что ранее работа кадровых служб в большинстве случаев сводилась к кадровому делопроизводству, решению отдельных задач в области трудового права, организации обучения сотрудников.

Эффективная работа с кадровым резервом невозможна также без понимания общей логики и закономерностей процесса движения персонала в организации. Движение персонала -- базисная категория кадрового менеджмента. Персонал не бывает статичен. Желают менеджеры этого или нет, но процесс движения персонала (прием на работу -- внутренние перемещения -- увольнения) является той реальностью, с которой неизбежно приходится считаться. При этом важнейшей характеристикой процесса является его необратимость. Кадровые назначения, в особенности повышения работников в должности, крайне сложно безболезненно «отыграть назад». Ошибки в организации движения персонала, как правило, приводят к увольнению сотрудников, которые могли еще принести большую пользу. Оказывается, что сотрудника практически невозможно механически вернуть на прежнее место работы, поскольку это уже будет восприниматься как им самим, так и окружающими, как понижение. Поэтому в большинстве случаев подобные неудачные эксперименты приводят к увольнению специалистов, которые были в числе наиболее эффективных на предыдущем месте работы. Это называется разбазариванием кадрового потенциала вследствие отсутствия научно организованной кадровой работы. Возможна и обратная ситуация. Перспективный и знающий себе цену сотрудник, порог компетентности которого значительно выше фактически занимаемой должности, продолжительное время работает на одном месте и, соответственно, не может реализовать потенциал роста. Очень скоро эта ситуация также разрешится потерей высококлассного профессионала. Он попросту уйдет из-за того, что соответствующие должностные лица не смогли разглядеть в нем высокий порог компетентности и потенциал роста.

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения организации подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие -- по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в организации.. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Между тем, само понятие «кадрового резерва» не является для нашей страны чем-то абсолютно новым. В советские годы каждое предприятие просто обязано было формировать резерв кадров. Однако проблема состоит в том, что прежний опыт мы утратили, а новый еще не приобрели. Кроме того, без должного внимания относимся к технологиям, отработанным на Западе (прежде всего в США) и Востоке (в Японии). В итоге, программы подготовки кадрового резерва формируются практически с нуля.

Возможно, руководителей сдерживают значительные материальные и временные затраты, которые могут потребоваться на осуществление подобных программ. Ежегодно американские компании тратят $50 млрд. на развитие человеческих ресурсов, в том числе и подготовку резерва кадров. На крупных российских предприятиях размер вложений в резервного сотрудника обычно колеблется от нескольких тысяч до десятков тысяч долларов, которые расходуются на тестирование и обучение «фаворитов».

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция. Новосибирск: Сиб.универ.изд-во, 2006. 240 с.

2. Алексеева Т. Оцениваем уровень компетентности / Т.Алексеева // Справочник по управлению персоналом. 2008. № 1. С. 64 - 67

3. Андреева В. Организация кадрового делопроизводства / В.Андреева // Справочник кадровика. 2008. № 1. С. 74 - 76

4. Артамонова Н.В. Управление персоналом / Н. В. Артамонова. М.: Высшее образование и наука, 2001. 250 с.

5. Аширов Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. М., 2005. 500 с.

6. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации / Д. А. Аширов., А. С. Егоров. М., 2003. 250 с.

7. Белов А. Какие проблемы «ждут» кадровиков / А.Белов // Справочник кадровика. 2007. №10 . С. 131 - 132

8. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. М.: Гардарика, 2001. 252 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 230 с.

10. Гребенюк Е. В помощь HR - специалисту: модель компетенций / Е.Гребенюк // Корпоративная культура. 2006. № 3. С. 32 - 35

11. Гревцов В. Аттестация как инструмент управления компанией / В.Гревцов, А.Иванов // Управление компанией. 2005. № 7. С. 23

12.

13. Друкер П. О профессиональном менеджменте / П. Друкер. М, 2005. 320 с.

14. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. Н. Новгород:

15. НИМБ, 2001. 607 с.

16. Ерошкин М. Кадровый резерв, как элемент стратегии / М.Ерошкин // Персонал - Микс. 2008. № 3. С. 35

17. Естественный подбор кадров. Архив - Финанс. [Электрон. ресурс.]. Режим доступа: http://www.finansmag.ru/offline/num110/kariera/16429, свободный.

18. Журавлев П. В. Менеджмент персонала: учебное пособие / П. В. Журавлев. М.:

Изд-во Рос. Экон. Акад., 2004. 448 с.

19. Иванов А. Безопасность и персонал / А.Иванов // Управление персоналом. 2003. № 4. С. 150 - 151

20. Кадровый резерв: западная практика [Электрон. ресурс] / НR - Роrtal.

Режим доступа: http://ht- роrtal.ru/node/924, свободный.

21. Кадровый резерв: когда это работает [Электрон. ресурс] / Posada.com.ua .

Режим доступа: http:// posada.com.ua/useful/employer/ 7/283, свободный.

22. Киреева С. Радости и муки подбора / С.Киреева // Кадровик.ru. 2006. № 0(01). С. 26 -29.

23. Кобулашвили Н. В. Безопасность и персонал / Н.В.Кобулашвили // Управление персоналом. 2007. № 3. С.15 - 17

24. Красностанова М. Что самое главное в оценке персонала?/ М.Красностанова // Кадровое дело. 2006. № 3. С. 45 - 47

25. Крылова Н. Повышаем эффективность процесса набора кадров / Н.Крылова // Кадры предприятия. 2002. №2. С. 56 - 58

26. Крюкова Е. Нематериальная мотивация торгового персонала / Е.Крюкова // Кадровый потенциал. 2004. № 1 (июль). С. 67 - 69

27. Лановенко Е. Работа с кадровым резервом / Е.Лановенко // Справочник кадровика. 2007. №2. С. 27

28. Либерман К. А. Планирование и организация работы с кадровым резервом / К.А.Либерман // Российский бухгалтер. 2007. № 4. С. 76 - 79

29. Магура М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество/ М. И. Магура., М. Б. Курбатова. М., 2004. 216 с.

30. Минеева Т. М. Теория и практика управления персоналом / Т. М. Минеева; под ред. Т.Ю.Базарова. Томск: Изд-во Том. ун-та, 2008. 302 с.

31. Мурашев М. Причины и технологии создания кадрового резерва / М.Мурашев // Кадровый менеджмент. 2003. № 3. С. 23.

32. Наумова С. План личного развития / С.Наумова // Корпоративная культура. 2005. № 3. С. 33 - 35

33. Наумова С. Как построить работающую систему мотиваций / С.Наумова // Корпоративная культура. 2005. № 6. С. 28 - 31

34. Неплюева А. Технология оценки и развития персонала / А.Неплюева // Справочник кадровика. 2008. № 1. С. 21 - 23

35. О методе оценки персонала "Ассессмент-центр" [Электрон. ресурс] Режим доступа www.i-con.ru, свободный.

36. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы / Е.В.Охотский. М.: Экономика, 2001. 134 с.

37. Папонова Н.Е.. Ротация персонала: понятие и основные правила / Н.Е.Папонова // Кадры предприятия. 2006. №3. С.36-41.

38. Повлуцкий А. Обучение действием практический опыт в России / А.Повлуцкий // Управление персоналом. 2008. №8. С.45-47.

39. Поиск и отбор персонала [Электрон. ресурс]. Режим доступа: www.innovative-solutions.com, свободный.

40. Современный кадровый менеджмент/ под ред. Т. Ю. Базарова. М.: Высш. шк.

2005. 240 с.

41. Соколова Е. А. Кадровый резерв - эффективный инструмент наращивания потенциала компании / Е.А.Соколова // Управление человеческим потенциалом. 2007. 03 (07). С. 184 - 187

42. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия / В. В. Травин., В. А. Дятлов. М.: Дело, 2000. 751 с.

43. Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: Гардарика, 2006. 603 с.

44. Управление персоналом / под ред. А.Я.Кибанова, В. А. Дятлова, В. Т Пихало. М.: Приор, 2002. 512 с.

45. Управление персоналом: учебное пособие/ под ред. И. Марченко. М.: ЮНИТИ. 2004. 240 с.

46. Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. проф. А.Я.Кибанова, проф. Л.В.Ивановской. М.: Экзамен, 2006. 352 с.

47. Форсиф П. Развитие и обучение персонала / П. Форсиф; пер. с англ. В. А. Спивака. СПб., 2003. 192 с.

48. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: учебник / В. М, Цветаев. М.: Акалис,

2004. 160 с.

49. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебник / С. В. Шекшня. М.: Интел - Синтез, 2004. 336 с.

Размещено на Allbest.ru

...