Особенности мотивации менеджмента российских и зарубежных организаций: сравнительная характеристика

Позднее, в конце 70-х - начале 80-х гг. прошлого века, много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений на опыте американской компании IBM и японских кружков качества.

В качестве примера современных европейских исследований по данной проблематике можно привести исследование мотивации труда в Финляндии, выполненное Тапани Алкулой. Поскольку организация является местом проведения большей части жизни людей, то важнейшими внешними факторами, влияющим на их мотивацию, являются окружение, в котором бы хотели работать люди, их ожидания по поводу работы. Выявлены следующие аспекты этой проблемы:

- рабочее время. Установлено, что существует прямая корреляция между рабочим временем и местом работы в жизни;

- семейный статус. Чем большее значение имеет семья, тем меньше внимания уделяется работе;

- половой аспект. На заинтересованность работой влияют традиционные мужские и женские роли, как показатели мужского и женского самосознания. Социально-половые отличия влияют на роль и место женщин в организациях и социально-трудовых отношениях. Эти отличия существуют, и необходимо учитывать этот фактор при выработке и реализации управленческих стратегий. По результатам исследований, проведенных в Швеции и Финляндии, значение работы в данных странах в жизни людей имеет тенденцию к снижению, в Швеции отмечается повышение роли досуга, а в Финляндии - семьи.

Экономические стимулы.

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) и косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

- стремление к благотворительности;

- эффект насыщения потребностей;

- субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег;

- психология коллективных действий;

- невозможность достичь с помощью денег многих важных вещей (личной жизни, здоровья);

- иррациональность человеческого поведения;

- нелинейность зависимости вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида. Здесь имеется в виду то, что сначала притязания растут, ибо в первую очередь оценивается неполученный доход, который можно заработать, особенно если он велик, но по мере его дальнейшего увеличения индивид начинает обращать внимание на уже получаемое вознаграждение, достаточная величина которого его притязания снижает. Поэтому со временем значение денег как средства мотивации падает и экономическое стимулирование не дает ожидаемого эффекта.

К видам экономического стимулирования персонала относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты и льготы. Их функции - привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, в то, что увеличение производительности ведет к росту заработной платы.

Заработная плата представляет собой часть фонда потребления материальных благ и услуг, поступающих работникам в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда, как индивидуальным (самого работника), так и коллективным. Из сущности заработной платы вытекают ее основные функции: воспроизводственная, мотивирующая, учетно-производственная, социальная. Кроме того, заработная плата выполняет и регулирующую функцию, определяя основной спрос на товары и услуги конечного потребления, участвуя в перераспределении трудовых ресурсов по отраслям и районам страны.

Определяя сущность заработной платы как цены рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления, услуг, налогов, других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, обозначим и основу организации труда - потребительский бюджет работника.

В качестве потребительского бюджета у нас используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором и основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда. Заработная плата не является единственным источником воспроизводства рабочей силы. В издержки воспроизводства рабочей силы входят также средства на оплату больничных листов, очередных отпусков, оплату за переквалификацию, вынужденные перерывы в работе, пенсионные выплаты. Воспроизводство рабочей силы осуществляется также за счет различных выплат социального характера и тому подобных.

Однако заработная плата остается основным источником воспроизводства рабочей силы. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от ее минимального уровня, в структуру заработной платы входят премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом. Немаловажное значение имеют и возможности социальной поддержки со стороны государства.

Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимы обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой. За рубежом минимальная заработная плата составляет около 40% средней. У нас в настоящее время - около 10%, что явно недостаточно.

Размер минимальной заработной платы служит ориентиром для установления минимальных тарифных ставок, а также минимальных тарифных выплат (пенсий, пособий по инвалидности и т.д.). Государственные гарантии по оплате труда на уровне минимальной заработной платы достигаются тем, что организации, не обеспечивающие такой уровень оплаты, объявляются банкротами, ликвидируются или реорганизуются, а за счет средств работодателей покрывается задолженность по оплате.

Государственное районное регулирование заработной платы осуществляется на основе районных коэффициентов и северных надбавок.

Важным фактором для определения базового размера оплаты труда является его оценка.

В соответствии с "женевской схемой", разработанной в 1950 г., различают следующие характеристики труда: нервно-психические и физические нагрузки, квалификацию, ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность, влияние на работника факторов окружающей среды.

В структуру вознаграждения работников организации, компенсирующего их трудовой вклад, могут входить следующие компоненты:

- базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

- доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда;

- рыночная составляющая, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;

- надбавки и премии за результативность труда;

- социальные выплаты;

- дивиденды.

Первые три компонента имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, остальные - переменный, так как зависят от возможностей фирмы и ее мотивационной политики.

Существуют тарифные и бестарифные модели базовой оплаты труда. Тарифные определяют базовую оплату по принятой на централизованных или локальных уровнях системе тарифных соглашений. Бестарифные представляют собой индивидуальные разработки систем оплаты труда отдельных фирм.

Тарифные сетки являются наиболее распространенным инструментом дифференциации заработной платы по сложности труда. Тарифная сетка - это шкала тарификации и оплаты труда всех категорий работников - от рабочего низшего разряда до руководителей организации.

В бюджетных организациях регулирование заработной платы осуществляется на основе Единой тарифной сетки (ЕТС). Она представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников - от рабочего низшего разряда до руководителей организаций.

При построении ЕТС за основу были приняты следующие принципы ее построения:

а) исходная база не ниже установленного государственного минимума заработной платы;

б) учет сложности труда на основе таких факторов, как содержание и характер работ, разнообразие (комплексность) работ, руководство подчиненными, степень самостоятельности, уровень ответственности (условия, тяжесть, напряженность труда, региональные особенности). Качественные параметры индивидуальных и коллективных результатов должны учитываться посредством других элементов заработной платы;

в) охват ЕТС всех категорий работников и группировка их по общности выполняемых работ, группировка служащих по принципу межотраслевого единства.

Тарифная сетка представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых регулируется уровень заработной платы. Это тарифная сетка и тарифно-квалификационные справочники. Тарифная сетка характеризуется такими параметрами, как тарифная ставка первого разряда, диапазон тарифной сетки, тарифные разряды, тарифные коэффициенты, абсолютное и относительное возрастания тарифных коэффициентов.

ЕТС представляет собой 18-разрядную тарифную сетку с диапазоном 1:10,07, прогрессивным абсолютным (разница между тарифными коэффициентами разных разрядов) и регрессивным относительным (отношение тарифного коэффициента большего разряда к тарифному коэффициенту меньшего разряда), возрастанием тарифных коэффициентов.

Тарифная ставка того или иного разряда определяется как произведение тарифной ставки первого разряда на тарифный коэффициент. Размеры тарифных ставок могут устанавливаться или в виде фиксированных однозначных величин, или в виде "вилок", определяющих предельные (минимальные и максимальные) значения. Если первый принцип характерен для всех тарифных сеток, разрабатываемых в нашей стране на государственном уровне, то второй принцип используется на предприятиях, не перешедших на ЕТС, в так называемых бестарифных моделях.

"Вилки" соотношений в оплате труда разного качества устанавливаются в зависимости от должности, квалификации работника, выполняемых им функций, инициативности, творческой активности, стажа работы и прочих.

Хотя ЕТС предусматривает дифференциацию оплаты труда всех работников организаций, тем не менее чрезмерный уровень дифференциации (особенно в отношении руководителей) привел к необходимости ограничения уровня их оплаты.

На практике тарифная система является основой для разработки самостоятельных форм и способов оплаты труда.

Традиционно различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальную заработную плату организация выплачивает работнику.

Реальная заработная плата отражает реальный уровень цен с учетом протекающих в стране инфляционных процессов. Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая, с одной стороны, должна мотивировать работников к эффективному труду, а с другой - быть экономически оправданной в соответствии с ценностью результатов их работы.

Существующие формы оплаты труда характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка.

Различают две формы заработной платы: сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной уровень оплаты связывается с затраченным на работу временем. На основе этих форм создаются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Системы оплаты труда.

Выделяют следующие системы оплаты труда.

1. Повременная система оплаты труда. Используется в тех организациях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда или где производительность труда далека от критической. Преимуществами системы являются: простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным показателям.

2. Сдельная система оплаты труда. Используется для специфических видов работ при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Преимуществами являются: непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатком является возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива.

3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премий, комиссионных и прочих). Используется в тех организациях, где результаты труда можно измерить, а деньги являются основным мотиватором. Система оплаты труда принимается работниками и понятна им. Преимуществом системы является высокий уровень мотивации труда, так как результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением, система способствует росту производства. Недостатками являются сложность в использовании, возможность возникновения конфликтов. Не способствует росту групповой отдачи.

4. Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела). Используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели и где хороший социально-психологический климат в рабочих группах. Преимуществом является хорошая мотивация труда при условии, что связь между затраченными усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне. Недостатками являются сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям.

5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия). Используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество. Преимуществом является обеспечение перемен, способствующее более широкому вовлечению работников в дела фирмы. Недостатком является нечеткая связь между индивидуальным вкладом каждого работника и вознаграждением. Возможно влияние неучтенных факторов, способствующих возникновению межгрупповых и межличностных конфликтов. Разновидностью данной системы стимулирования является премирование по результатам полученной прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и работниками компании прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или участка, а не отдельного сотрудника. Существует несколько разновидностей премирования, например "система Скэнлона", "система Ракера", "система Импрошейр". Первая и вторая из указанных систем направлены на минимизацию затрат на заработную плату и предполагают стимулирование работников к сокращению фактических издержек по сравнению с плановыми и распределение высвободившихся средств между сотрудниками и компанией, формирование за счет появившихся средств премиальных фондов. Последняя система направлена на экономию рабочего времени и снижение трудоемкости продукции. Но данные системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника (бонусы). Исчисляется по единой методике (на основе трудового стажа или рейтинга). Используется в тех случаях, когда возникают трудности с оценкой конечного результата или в ситуациях, когда на конечный результат оказывают воздействие множественные факторы. Преимущества: стимулирует не только производственные, но и другие значимые показатели, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника. Используются, как правило, следующие системы бонусов: премирование руководящего состава компании по итогам определенного календарного периода, специальное премирование руководителей среднего звена за выполнение особо сложных заданий в виде оплаты обеда в дорогом ресторане, оплаты туристической путевки. Награждения ценным подарком, премирование уникальных сотрудников, премирование за полезные предложения, премирование за коллективные предложения работников, а также фиксированные надбавки-бонусы за выслугу лет, персональные надбавки к должностному окладу для удержания наиболее квалифицированных специалистов, надбавки за обладание более высокой квалификацией (за знание иностранных языков, несколько высших образований, наличие ученой степени и тому подобные), надбавки для некурящих сотрудников.

7. Выплаты комиссионных.

8. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы. Для достижения указанной цели руководство компании использует следующие методы: "бесплатные" акции - компания выпускает акции по цене ниже рыночной и продает или дарит их своим сотрудникам; опционы - сотрудникам компании предоставляется возможность приобрести акции компании в будущем по фиксированной цене.

Таким образом, основными принципами построения систем оплаты труда отечественных предприятий и организаций являются сдельная оплата, индивидуальная оплата по результатам труда, оплата результатов группы, общефирменное стимулирование, оплата по заслугам, участие в прибылях и доходах фирмы.

В ряде крупнейших российских компаний, например в ОАО "Лукойл", в целях стимулирования ответственности персонала разработана и внедрена рациональная модель трудовых отношений (РМТО). Основное назначение РМТО - приведение в соответствие интересов работодателя и работников организации, а главное, что связывает интересы работника с работодателем, заработная плата.

Во-первых, система оплаты труда стимулирует персонал к повышению своей квалификации. Каждый работник периодически проходит аттестацию качества труда, от которой зависит величина заработной платы.

Во-вторых, данная модель трудовых отношений содержит требования к персоналу по соблюдению мер промышленной безопасности. Это один из важнейших элементов системы трудовых отношений, связанных с оплатой труда. Такое условие в системе оплаты труда предусмотрено по каждому рабочему месту.

Для стимулирования труда на государственных предприятиях зачастую используется модель, унаследованная с советских времен. Оплата труда в советское время носила уравнительный характер и осуществлялась на основании тарифных ставок, не допускавших превышения установленного уровня заработной платы для конкретной категории работников. Такой порядок работы не способствовал полноценному раскрытию трудового потенциала работников, поскольку предельный уровень зарплаты был зафиксирован заранее несмотря на то, что личностные потенциалы работников различались. Однако даже при наличии отмеченных недостатков в условиях административно-командной системы и планового распределения советская модель стимулирования труда обеспечивала работникам хорошую социальную защищенность по сравнению с периодом 1990-х гг., когда в России стали осуществляться экономические преобразования.

Нетрадиционные методы материальной мотивации.

Также наряду с традиционными системами оплаты применяются такие системы оплаты, как оплата по стоимости трудовой жизни, по трудовому рейтингу.

Различие состоит в наборе показателей, характеризующих результативность труда отдельных работников.

При распределении в соответствии с коэффициентом стоимости труда во внимание принимается среднечасовая заработная плата за последние месяцы, очищенная от всевозможных временных доплат. Деловые качества работника рассчитываются посредством доведения РКСТ до целого числа: увеличивается, если деловые качества получили положительную оценку, и уменьшается в противном случае.

При оплате по трудовому рейтингу, включающему стаж (опыт работы), коэффициент по стажу установлен в диапазоне (2,0 - 4,5), образовательный уровень (0,8 - 2,0), умение работника воплощать свои знания и опыт в конкретные дела, принимается в расчет коэффициент распределения - рейтинг работника. В соответствии с суммой рейтингов (коэффициентов) всех работников определяется базовый уровень заработной платы, который затем корректируется на коэффициенты качества (Кк), производительности (Кпр), имеющие индивидуальный характер и коэффициент страхового фонда (Кстр), принимаемый для всех в одинаковом размере (примерно 0,75).

При применении бестарифных систем выделенный для распределения фонд потребления делится на сумму индивидуальных показателей и на основе этой "цены" единицы того или иного используемого коэффициента определяется оплата труда каждого работника.

Примерный заработок одного работника будет исчисляться по следующей форме:



где ФОТ - распределяемый фонд потребления, коллективный заработок организации, участка, подразделения; Зi - заработная плата i-го работника; n - количество работников, участвующих в распределении ФОТ; Кэi - коэффициент участия, эффективности, стоимости жизни, рейтинг i-го работника.

В последнее время во внебюджетном секторе все чаще стали использовать оплату труда на комиссионной основе, на основе ставок трудового вознаграждения, на базе плавающих окладов. При оплате на комиссионной основе устанавливается фиксированная доля дохода от реализации продукции и услуг. Трудовое вознаграждение используется в фирмах, специализирующихся на оказании услуг сервисного типа, занятых консалтингом или инжинирингом. Ставки устанавливаются в процентах (35 - 40%) от платежей за услуги в зависимости от качества выполнения работы и соблюдения графика обслуживания. Плавающие оклады формируются путем корректировки действующего оклада в зависимости от производительности труда и качества работника.

Новая форма оплаты труда - это мультиквалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - средняя почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением работником своей квалификации как при выполнении основных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Для осуществления этой формы необходимо предоставить работникам возможность для подготовки и повышения квалификации, а также определить методы объективной оценки уровня их квалификации.

Кроме тарифных и бестарифных систем в условиях перехода к рыночной экономике все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов, прикрепление транспортных средств к руководящим работникам, программы медицинского обеспечения, обучения, страхования, льготы, компенсации. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности.

Партисипативное управление является сравнительно новым способом управления персоналом организаций в нашей стране. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством и подразумевает программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями. Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.

Участие работников в управлении - это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях, используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.

Использование схем участия в управлении может вызывать такие проблемы, как издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания); "размывание" ответственности в ходе коллективной разработки решений; изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы. Помимо этого, работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Преимуществами партисипативного управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение макроэкономической и макросоциальной стабильности в обществе.

Анализ структуры денежных доходов показывает, что основные составляющие денежных доходов - реальные доходы от оплаты труда, пенсии и другие социальные выплаты снизились. Практически весь прирост реальных денежных доходов приходится на доходы от предпринимательской деятельности, участия в прибылях, операций с недвижимостью и кредитно-финансовых операций. Подавляющую часть таких доходов получает ограниченный круг населения. В оплате труда сохраняются, а зачастую и обостряются недостатки, проявившиеся в ходе реформирования экономики: крайне низкий уровень заработной платы, чрезмерная отраслевая и региональная дифференциация заработной платы, отсутствие связи между оплатой труда и результатами работы, хронические задержки выплат заработной платы во многих организациях. Деформация на рынке рабочей силы приводит к тому, что за равный труд платится неравная заработная плата, неквалифицированный труд оплачивается зачастую выше квалифицированного, разрушается инженерно-техническое ядро трудового потенциала. Усиление дифференциации в оплате труда было бы целесообразным в условиях общего роста уровня жизни населения. Но когда встает вопрос об элементарном выживании основной части работников (населения), такая дифференциация вряд ли может быть оправданной.

Главным фактором роста заработной платы является не рост эффективности производства, а темпы инфляции. Размер оплаты все в большей степени определяется не количеством и качеством произведенных товаров, квалификацией персонала, а главным образом монополизированностью отраслей и организаций и, соответственно, различными возможностями при определении цен на продукцию.

Таким образом, в перспективе наиболее актуальным является вопрос об уровне минимальной заработной платы и порядке ее индексации примерно на уровне прироста потребительских цен. Во внебюджетной сфере предполагается перейти к поэтапному ослаблению налоговой нагрузки на фонды потребления и налогообложения индивидуальных заработков работников и их доходов от участия в прибылях. При этом система налогообложения примет скорее регулирующий, чем фискальный характер.

В целях предотвращения задержек по выдаче заработной платы при поступлении средств на счета организаций задержка выдачи заработной платы будет рассматриваться как основание для проведения процедур санации и банкротства.

Сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда и управления персоналом в России и в зарубежных странах.

В палитре мирового опыта мотивации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США, поэтому более подробно мы рассмотрим две эти модели, проведем сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах.

Японская концепция мотивации.

С середины 60-х годов ХХ века в экономику вошло понятие «японского чуда» - тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря тем принципам: пожизненного найма персонала, системы старшинства при определенной заработной плате и служебных повышений и внутрифирменных профсоюзов. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Система пожизненного найма в строгом понимании все лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижению пенсионного возраста. Эти отношения не оформлены документально в виде контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. И на японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, достигающая 16% в год, в основном среди молодых работников. С другой стороны, с точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% , для сравнения: США - 73 %, в Германии - 57%. При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии кампании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Современные исследователи считают что, как в Японии, так и за рубежом, настоящий этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характер труда, делает систему пожизненного найма все более нерентабельной.

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение. Ранее, размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит ”дух семьи”, предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Японцы руководствуются такими принципами, что руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

В Японии преобладает групповая психология, так, называемый группизм. Согласно теории группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое не разделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся отношения. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. В компаниях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группы по 10-20 чел. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками групп не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное - солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач Фирсы, становится для членов группы своими. Молодые работники, попадая в фирму с жесткой системой направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Большое внимание администрация японских фирм уделяют мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие поражает ответное доверие.

Эффект корпоративного единства достигается так же за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Прежде всего, это чисто внешнее проявление. Японские менеджеры, как правило, не имеют отдельных кабинетов, столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят туже униформу, что и работники компании.

В итоге, большинство японских работников убеждены, что они хозяева в фирме и их мнение играет не последнюю роль в принятии каких-либо решений.

Но все же основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильной социально политической ситуации в любой стране.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимания особой важности для успешной деятельности фирм и их человеческих ресурсов.

Американская модель мотивации.

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему ”набору” выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие ”единицы квалификации”, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы предусматривает два важных элемента:

- дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

- дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентацией на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”:

- административно-должностной рост;

- работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей.

Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы.

К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу:

- компенсационные выплаты при выходе на пенсию;

- специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;

- премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;

- доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

- продажу работникам акций компаний.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды.

Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы - ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

В настоящее время в применение рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ. Вторая - предполагает дополнительных вложений не только в подготовку и развитие персонала, но и создание необходимых условий для более полного его использования. Это создает в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закрепление работников за фирмой.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом. Стоит также отметить, что в отличие от японской модели, профсоюзы создаются в отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника.

Основные недостатки этой модели следующие:

- уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих,

- нарастание утомления от монотонности,

- рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.

- потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс, включает в себя множество стадий.

Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская модель управления на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления.

Западноевропейская модель мотивации.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

- беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

- премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании). В доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях ”Дженерал Моторс” повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие ”инвестиции”, нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себе ценности, как востока так и западного мира.

По моему мнению наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможности свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России.

Разные страны имеют свои национальные особенности мотивации труда персонала, связанные с менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т.д. Для российских коммерческих организаций представляет интерес опыт как восточных, так и западных государств.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ (научная организация труда), постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, и др. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет.

...