Особенности мотивации менеджмента российских и зарубежных организаций: сравнительная характеристика

Табл. 1

Миграция рабочей силы всего в 2007 году составила 4964 человека. Это не утешительные данные, так как именно условия труда на предприятии не вызывают желанию у сотрудников удерживаться на своих рабочих местах, а наоборот вызывают желание найти более лучшее место.

Условия труда на предприятиях оставляют желать лучшего. Удельный вес численности работников, занятых в условиях превышения допустимых физических нагрузок и на оборудовании, не отвечающем стандартам безопасности труда составляла в 2000 году 3,8%, а в 2006 году уже составляла 6,5%.

Предприятия все меньше и меньше заботятся о сотрудниках, зачастую их интересы касаются только количества приносимой прибыли сотрудниками, а не условий труда на их предприятии.

Данные высказывания так же могут быть подтверждены и таким показателем, как просроченная задолженность заработной платы. Каждый сотрудник желает получить вознаграждение за свой труд, не просто заработную плату, а своевременную оплату труда.

При задержке заработной платы, мотивация к труду резко уменьшается, так как сотрудники не хотят работать в неизвестности, будет ли оплачен их труд или они проработают бесплатно и не смогут вести достойную жизнь.

Это показатель представлен количеством организаций, имеющих задолженности, единиц изменившимся с 115 до 93 фирм. Видно положительное уменьшение количества задолжников, что позволяет, надеяться на дальнейшее улучшение ситуации на рынке выплат заработной платы.

Численность работников, пред которыми имеется задолженность по заработной плате так же снизилась с 56122 до 19956.

Просроченная задолженность по заработной плате работников так же уменьшилась с 356708 до 132867 тыс. руб.

Подведя итог можно сказать, что существует не только прямая связь, но и обратная, так как, например, при уменьшении задолженности предприятиями перед сотрудниками повысит мотивацию, а увеличение долгов наоборот снизит ее.

Позитивными факторами мотивации труда является то, что предприятиям приходится улучшать отношение к сотрудникам, чтобы не остаться без кадров, но в тоже время и сотрудники начинают относиться более благосклонно к предприятиям, не теряя бдительности.

Негативными факторами является то, что завышенные требования сотрудников к предприятию не всегда могут вызвать отклик в душе работодателей и изменить условия. Существует возможность нахождения других сотрудников с меньшими запросами и довольными низкими условиями труда, не нуждающимися в мотивации.

Заключение

мотивация персонал управленческий трудовой

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов. Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования -- не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента. Обеспечить проявление таких качеств работника невозможно только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля (зарплаты и наказаний). Руководитель, имея представления о современных моделях мотивации, может значительно расширить свои возможности как в развитии форм стимулирования деятельности уже сложившегося коллектива работников, так и в привлечении образованных, высококвалифицированных специалистов и направлении тех и других на достижение поставленных перед ними целей. Современным менеджерам необходимо создать и применять на практике определенную систему трудовой мотивации персонала. Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом в следующих факторах: материальное вознаграждение; моральное стимулирование; продвижение по службе; условия труда; возможность самореализации; психологический климат и т.д.

Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Решением проблемы может стать:

1) моральное стимулирование. Система морального стимулирования была достаточно популярна и распространена на предприятиях и в организациях в 60-70-е годы, но в 90-х годах её популярность несколько ослабела. Система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным фактором мотивации труда банковских работников. Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям: поощрение - знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме; порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т.д. Итак, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы: индивидуальный подход (знание предпочтений); широкий спектр всевозможных мер стимулирования; их сочетание с материальными формами стимулирования труда.

- Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации.

- Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений.

- Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице.

- Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.

2) продвижение по службе. Резервы усиления мотивации труда есть и в области продвижения по службе. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. В ряде западных фирм введена "двойная лестница" карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Таким образом "переросшим" и тем, кто скоро "перерастет" свои должности работникам есть важный стимул хорошей работы и без назначения на руководящую должность (далеко не у всех работников возможность именно руководить людьми является привлекательной стороной деятельности). Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность работы.

3) условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создает условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают. Условия труда - комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности. Принято выделять следующие факторы условий труда:

- санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.

- социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.

- эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

4) психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью. Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Отношения людей в коллективе, играющие важную роль в управлении коллективом его мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения. Практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д. По направленности различают отношения людей к: обществу, людям, самому себе, труду. Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

5) возможность самореализации. Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении.

- Создание условий для развития творческого потенциала и его использования.

- Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи.

Методика мотивационного процесса может быть представлена разными способами, например:

1) по возможности поставить в зависимость заработок от конечных результатов деятельности конкретного работника (например, количество качественно проведенных сделок, уменьшение количества ошибок, привлечение новой клиентуры, количество открытых вкладов и т.д.).

2) создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом.

3) дать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные функции, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую она приносит пользу банку.

4) при каждом удобном случае показывать значимость и необходимость для банка труда работника.

4) создавать условия для дальнейшего продвижения (возможна "двойная лестница") и подробно (детально) информировать работников о возможных перспективах их карьерного роста.

5) поддерживать стремление к контактам, неформальному общению вне рабочего времени, компенсирующим в определенной степени монотонность труда и способствующим удовлетворению потребности в общении.

6) обеспечивать возможность для обучения и развития, которые, повышая уровень компетентности, позволили бы максимально использовать потенциал дать надежду на возможное повышение.

7) по возможности улучшать условия труда.

В заключение следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

Список литературы

1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

2. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала // Кадры предприятия. - 2002. - №7. - с. 19.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. - 480с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: ЮРИСТЬ, 2005. - 458с.

5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, 2003. - 625с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. - 365с.

7. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2002. - 541с.

8. Гибкая оплата труда в индустриально развитых странах // Человек и труд. - 2000. - №2. - с. 15.

9. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2004. - 425с.

10. Журнал "Человек и Труд" № 12, 2003 г.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. - 522с.

12. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США.

13. Ивлев А., Гарайбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд. - 2003. - № 12. - с. 23.

14. Липатова Л. Оплата труда на российских предприятиях // Экономист. - 2003. - №3. - с. 25.

Размещено на Allbest.ru