Особенности мотивации менеджмента российских и зарубежных организаций: сравнительная характеристика

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в глобальные усилия по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Пять-шесть лет назад главным способом мотивации персонала служили деньги: высокая зарплата удерживала талантливых и квалифицированных, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К концу 90-х годов ситуация изменилась. 90-е годы ХХ века в России - это период усиления принуждения к труду и широкого распространения вынужденного типа отношения к труду среди массовых групп наемного персонала.

Во-первых, пришедшие в Россию западные фирмы показали впечатляющие результаты новых стандартов работы с персоналом: сотрудники здесь трудились эффективней.

Во-вторых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности работников ценностям компании.

В-третьих, руководители осознали, что терять кадры невыгодно: после увольнения лишь 20% информации, накопленной ими за время работы, сохраняется в компании в виде документов, остальное "уходит" с ними. Кроме того, считают специалисты, на 80% неудачи фирм обусловлены именно внутренними проблемами.

По данным исследований компании «HR partners», наиболее распространенными демотивационными факторами оказались следующие:

- оторванность от процесса принятия решений,

- отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот,

- отсутствие налаженной системы коммуникаций,

- отсутствие системы обучения и карьерного роста сотрудников,

- низкий уровень заработной платы.

Все это заставило российские компании обратиться к технологиям мотивации персонала. Одни пытались возродить советскую систему с традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие слепо применяли западные методы. Стихийный, фрагментарный характер внедрения подобных инструментов результатов не приносит. Переломить ситуацию руководители пытаются путем создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации и подразумевающей индивидуальный подход.

Реальными мотивами в России труда являются своевременность выплаты заработной платы, содержание труда, организация труда, условия труда, возможность переобучения, повышения квалификации, отношения в коллективе, отношение администрации к работникам, а также устойчивость положения предприятия и перспективы стабильной занятости.

Главным мотивом труда сейчас является стремление к безопасности, устойчивости материального положения семьи. Этот мотив формируется таким условием приложения труда как своевременность выплаты заработной платы. Мотивирующее значение приобрели такие факторы как условия и организация труда, отношения в коллективе и отношение администрации к работникам. В условиях экономической нестабильности важным мотиватором становится такой фактор как устойчивость положения предприятия, перспектива стабильной занятости.

Итак, мотивация в России действует, когда она прозрачная. Если факторы, касающиеся стратегических задач, финансовых обязательств, известны сотрудникам - только тогда все это начинает работать. И приятно видеть, что сейчас многим руководителям стало понятно: если стратегия и правила работы каждого работника известны всем сотрудникам - мотивация сильнее. Как известно, в России отношения - это то, на чем строится все, в том числе и бизнес. Для многих людей «работа в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором, перекрывающим даже маленькие зарплаты и не престижные должности. Из этого понятно, что не надо создавать системы бонусов и поощрений вообще - они нужны только в частности, так как у каждого человека в разные периоды разные мотивационные факторы.

Современная ситуация в сфере социально-трудовых отношений в России в настоящее время может быть оценена как кризис труда. Особое значение приобретает кризис трудовых ценностей и трудовой мотивации, что связано с усилением механизмов принуждения к труду в период социально-экономических реформ.

Наиболее эффективные методы мотивации персонала.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени: чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

5. Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могли быть даны адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

6. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

7. Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы (далее они будут рассмотрены более подробно): повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем. Материальная премия с указанием "за что", страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как "месть" за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач, то, соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном, как уже упоминалось, используются два вида - материальные и нематериальные. Следует отметить, что также бывают и смешанные виды поощрений, например, направление сотрудника на учебу за счет организации всегда выгодно позиционировать как материальное поощрение и долговременные вложения в его развитие. Любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Еще один очень важный момент в технике применения поощрений - это психологический тип человека, которого поощряешь. В практике управления человеческими ресурсами используются обобщенные соционические типы: "мотор", "контролер", "анализатор", "поддержка". У разных типов людей разные ценности, и то, что будет ценно для одного, может ничего не значить для другого.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей - наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода. Например, компания "United Airlines" установила, что размер вознаграждений будет зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников, определяемой независимой аудиторской организацией.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения - это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации - также важнейший инструмент экономического стимулирования.

Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда (ОАО "Газпром").

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах:

а) материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование, туристическое страхование, страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших); предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству. И дополнительных отпусков; денежные вознаграждение и компенсация, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями - кражами, пожарами и прочими (денежные суммы). Дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация за проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу. Предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; "золотые парашюты" - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию в старости: корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия);

б) материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией. По ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы. Введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатный доступ в Интернет и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок - это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то, скорее всего, он и за работу возьмется прилежнее. Эта теория уже нашла подкрепление в некоторых зарубежных научных работах. Достаточно распространенным в странах Запада является метод организации в компаниях небольших комнат отдыха и предоставления сотрудникам возможностей непродолжительного сна в течение рабочего дня вместо установки в офисах кофейных автоматов. Там должно быть мало света, расставлены мягкие кресла и обязательно должна играть расслабляющая музыка. Здесь сотрудник может побыть один, отдохнуть, но при одном условии: он не должен занимать помещение более 20 минут. Также последней разработкой в данной области является содержание в офисах домашних животных, их положительное влияние на человека уже давно доказано исследованиями. Но, несмотря на указанные выше положительные моменты данных нововведений в области обеспечения полноценного отдыха работникам и комфортных условий труда, в России до настоящего момента данные идеи не реализовывались, что связано с особенностями национальной культуры нашей страны и менталитета россиян.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия - праздники, например, посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Обобщение и анализ собранной информации российских и саратовских организаций и предприятий показали, что подготовку корпоративного праздника нужно начинать примерно месяца за два до его проведения. Как указано выше, корпоративные мероприятия (например, праздники) как одна из форм неденежной мотивации работников являются важнейшим инструментом создания чувства приверженности организации и сплочения коллектива. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме высокополезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможны сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Таким образом, расходы на проведение корпоративных мероприятий необходимо рассматривать как вложения в нормализацию организационной культуры, нематериальную мотивацию персонала, повышение лояльности работников к организации. Что касается организации собственно корпоративного праздника, то здесь организаторы тоже могут использовать самые различные варианты: от выхода в ресторан, аренды подходящего помещения. До выезда за город, от организации праздника своими силами до приглашения специальных "затейников" из специализированных агентств по организации праздников, от вполне традиционной художественной самодеятельности до организации разнообразных сложных конкурсов. Исследование показало, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его толково организовать и провести, от созданной атмосферы.

6. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными - все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Следует отметить, что особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственных организаций (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам, на наш взгляд, можно отнести:

- вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания "Лучший по профессии", "Руководитель года", "Менеджер года" с вручением значка и ценного подарка, письменную благодарность руководства компании, занесенную в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения. Комплимент - это приятное, любезное высказывание, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнера.

Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на внешность, способности (интеллект), эмоциональную сферу, волевую сферу, профессиональную сферу, личность в целом.

Во-вторых - по форме: сравнение, оценка, антитеза, комплимент другому человеку на фоне занижения оценки себя, косвенный комплимент, завуалированный комплимент, инверсия (превращение недостатка в достоинство), парадокс, встроенный комплимент, сложный комплимент, который включает несколько видов похвал;

- вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника.

Анализ теоретических источников и обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости. Построение эффективных систем обратной связи, распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности, внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив, создание "одной команды" путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

2. Анализ динамики показателей характеризующих развитие мотивация труда на уровне Российской Федерации

Анализ динамики показателей характеризующих развитие мотивация труда на уровне Российской Федерации за период с 2001 по 2007 г.

Чтобы проанализировать факторы, влияющие на мотивацию в России в целом. В начале необходимо определить сущность российского характера.

Россияне реагируют «неодназначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.

Необходимо заметить, нерациональный, это не значит «недумающий», «немыслящий». Рациональность - только одна из форм человеческого мышления, есть и другая - аттрактивность (аттрактивное мышление -поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости).

Примером может служить то, что руководитель «Автотехноимпорт» (занимающегося перевозками грузов на большие расстояния), выходя на новые рубежи бизнеса, для повышения заинтересованности и производительности водителей ввел новую систему стимуляции. Оплата труда водителей складывалась в результате сложных расчетов коэффициентов (за дальность, за сложность пути, за вес груза, важности груза, опасности перевозки и т.п.). Система стимуляции была представлена гласно. - На специальном стенде была вывешена таблица, демонстрирующая расчеты по оплате труда. Для многих водителей эта таблица напоминала «китайскую грамоту». Однако, некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и поспешили получить выгодные задания (тем более что даже при новых масштабах бизнеса, выгодных заказов не могло хватить на всех).

Несколько слов о прежней модели стимуляции. Прежде, дальних и ответственных перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей (как правило, покладистых и опытных) и в результате «торга» с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий на обычные перевозки (тарифы на которые были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству в распределении заказов, но отдавая предпочтение наиболее ответственным водителям.

Новая система стимуляции, организованная рационально, сломила сложившийся характер отношений. Ей воспользовались и сумели «снять сливки» не самые ответственные и далеко не самые опытные водители. Результатом стало напряжение в коллективе и очереди к директору по поводу несправедливой оплаты. Самым опасным было то, что наиболее опытные водители (качество работы которых и привлекало клиентов) заявили о своем уходе и действительно могли уйти.

Используем этот пример как исходный материал для анализа. Но предварительно рассмотрим основные характеристики стимулов и поясним действие стимула на поведение работника (или работников).

Первый вариант - мотивирующий стимул. Стимул дает ожидаемый эффект: в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени. По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И, если он адекватен мотивации работника, руководитель можем надеяться на ожидаемое производительное поведение работника.

Рис. 1. Первый вариант: поведение мотивированного работника

В данном варианте явно прослеживаются три поведенческие фазы стимулированного работника:

I фаза - оценки работником стимула;

II фаза - роста производительности работника (вследствие принятия стимула);

III фаза - инерции (стимул, вследствие привыкания, начинает утрачивать свою силу;

IV фаза - депрессии, угасание активности, снижение производительности (стимул утратил свое мотивирующее действие).

Второй вариант - немотивирующий стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние, либо вообще не дает эффекта. Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фаза инерции и депрессии сливаются в одно целое - активность быстро падает.

Рис. 2. Второй вариант: поведения немотивированного работника

Это происходит в тех случаях, когда:

- во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул; рассмотренный пример о работниках автотранспортного предприятия наглядно демонстрирует, что рационально-индивидуалистический стимул не был воспринят аттрактивно мыслящими работниками;

- во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение);

- в-третьих, стимул является средством манипуляции, а не мотивации. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность.

Манипулятивный стимул вынуждает человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего. Манипулятивный стимул либо побуждает страх, либо дезориентирует человека - это может быть и прямой обман, а может быть и использование тонких психологических манипулятивных технологий. Необходимо особо подчеркнуть - любой манипулятивный стимул, даже если он достаточно тонкий, в конечном итоге распознается и перестает оказывать свое влияние.

Третий вариант - демотивирующий стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Зачастую именно немотивирующие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Общая схема действия демотивирующего стимула изображена на рис. 3.

Рис. 3. Третий вариант: поведение демотивированного работника

Основные фазы демотивированного поведения:

I фаза - оценка стимула,

II фаза - рост активности,

III и IV фазы - инерция и депрессия, фаза «-I» - переоценка стимульного воздействия, «-II» - рост деструктивной активности, «-III» и «-IV» - инерция и депрессия деструктивной активности.

Данные схемы наглядно демонстрируют - только мотивирующие стимулы дают положительный эффект, только они обеспечивают производительность персонала. Избежать немотивации и демотивации возможно, если стимульный инструмент соответствует мотивации работника. Стимул должен подходить к мотивации как ключ к замку. И как нет таблетки от всех болезней, так нет и универсальных стимулов. А если говорить более точно, то западные инструменты стимуляции, зачастую не подходят к мотивации российского работника.

Россиян, влечет результат, который они не воспринимают как рациональную цель, то есть не проводят расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В приведенном примере водители, «отхватившими» высокую оплату, в полной мере не осознавали степени ответственности, которая на них ложилась.

Необходимо особо подчеркнуть, что аттрактивная мотивация - это не есть исключительно глупость и безответственность, но к глупости, безответственности и коррупции в поведении российского работника в 90 случаев из 100 (эти цифры вполне реальны - они результат анализа материалов исследований и консалтинга) приводит именно рациональный стимул. А если это так, то аттрактивно мыслящего работника необходимо стимулировать аттрактивно.

Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать.

Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и самоответственность (индивидуализм) ни того, ни другого не пробуждает в сознании российского работника. А значит, это не тот «ключик», который может открыть «секретный замок» российской мотивации.

Проблема демотивации весьма сложная и острая проблема, обычно имеющая деструктивный эффект для организаций, одной из ее форм является воровство работников предприятия. В ходе социологических исследований и анализа данных консалтингового опыта по этой проблеме были получены научно обоснованные выводы:

Первый. В целом было установлено, что зарплата, ее величина и регулярность выплаты не является фактором, который может способствовать формированию и усилению чувства гордости за свое предприятие. То есть, оказывается не важно, какая у человека зарплата большая или маленькая, не важно, на сколько ее задерживают или, напротив, выдают ли ее регулярно - на чувство гордости и трудового патриотизма это не влияет. И, наоборот, работники могут испытывать негативные эмоции по отношению к своему предприятию и получать (регулярно или нет) любую (высокую и низкую) заработную плату. Зарплата не влияет на чувства гордости по отношению к предприятию.

Второй. Ни величина зарплаты, ни ее регулярность не влияют на факты воровства - ни усиливают и ни снижают его.

Третий. Не найдены основания подтверждающие мнение, что более высокая зарплата является главным и основным мотивом для смены работы.

Четвертый. Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию.

Пятый. Вместе с тем, анализ данных исследования показал прямую зависимость «гордости» к количеству льгот (чем больше льгот отмечали респонденты на своем предприятии, тем чаще встречаются «положительные» чувства по отношению к своему предприятию, и наоборот). Чувство гордости своим предприятием определяется наличием льгот для работников.

Шестой. Обнаружена была обратная зависимость отношения «гордости» к «воровству», т.е. где меньше воруют, там больше гордятся своим предприятием.

Седьмой. Установлены ключевые льготы, пробуждающие у работника чувство гордости своим предприятием и являющиеся фундаментом мотивации:

- возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия;

- а так же «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене, которая воспринимается работниками как «символическая плата»;

- очень важной и весьма специфической «льготой» является «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента (особенность и ценность этой «льготы» в том, что она работает только как исключительная и редкая льготы, но дает значительный эффект и способна формировать не только чувство гордости, но и высокой преданности; однако частое использование такой «льготы» дает противоположный эффект).

Общий вывод: не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение работника к своему предприятию.

Отметим только теоретические позиции:

- русский - «заслуживает»,

- «заслуживание» - атрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда;

- для российского работника типична - инициатива служения, служебной преданности организации и ее понимающему, справедливому руководителю руководитель «справедлив», когда может в отдельных случаях отступать от регламента и идти на встречу работникам; хороший начальник - тот, кто понимает, что нужно подчиненным. Умный начальник тот, кто не идет на поводу у подчиненных; хороший и умный начальник тот, кто все понимает правильно и действует справедливо.

- «заслуга» предполагает неравенство статусов, но равенство денежной компенсации работников одного статуса;

- специфика российского коллективизма в его иерархичности, неравенстве статусов.

Особые функции системы льгот как стимулирующего механизма:

1. Индикация статуса. Льготы и привилегии - инструменты, приводящие в действие инициативу «служебной преданности». Они индицируют статусы индивидов в иерархическом коллективе, ибо каждому статусу «положены» определенные льготы. Собственно льготы и привилегии выступают как ожидаемые личные цели индивида. Но удовлетворенные ожидания приводят к потере социальной активности, поэтому другим важным инструментом является поддержание ожиданий.

2. Поддержание ожиданий - вторая функция системы льгот. Отличительной особенностью «служебной преданности» (в сравнении с «частной инициативой») является сохранение состояния «зависимости». Зависимость членов коллектива от лидера - инструмент мобилизации активности индивидов. Зависимость вытекает из ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может удовлетворить лидер, тем выше его зависимость, а значит и авторитет лидера. Однако очень часто зависимость проявляется не в стремлении что-то получить, а не потерять. Отсюда следующая функция.

3. Сохранение состояния зависимости - третья функция системы льгот.

Данные положения были успешно апробированы при разработке комплексных программ мотивации персонала в ряде организаций, среди которых были и малые, и средние, и крупные; и торговые, и обслуживающие, и производственные. В результате функционирования этих программ в течение года сократились убытки от воровства и возросла производительность труда работников. Мотивационные программы каждой отдельной организации отличались, как и отличалась специфика этих предприятий. Но, тем не менее, они содержали в себе единый ключевой принцип - система льгот как главный стимулирующем механизм, который описывается следующими положениями:

1. Иерархия отношений.

· наличие иерархических статусов для членов коллектива;

· в одном отделе не может быть двух работников одного равного статуса;

· все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег;

· критериями статуса являются стаж работы и трудовая активность;

· различия в статусе строятся на различии в заработке и наличии комплекса льгот;

2. Круговая порука.

· коллектив несет групповую ответственность по фактам воровства;

· групповое наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранили надежду, что утраченные льготы, которые могут быть восстановлены (иначе, наказание утрачивает силу);

· необходимо как «акт устрашения», в исключительных случаях использовать демонстративное наказание «виновного» - того работника, в виновности которого «убежден» коллектив;

· премирование за успехи также носит коллективный характер (но с учетом статусов).

3. Льготы.

Льготы должны быть значимы, а поэтому ощутимыми в случае потери.

Такими льготами были определены следующие по рейтингу значимости:

· ведомственное жилье, которое может быть подарено работнику тогда, когда работник отработает его стоимость;

· ведомственный автомобиль, который дарится работнику;

· путевки в санатории и дома отдыха;

· обучение работников и их детей за счет средств организации;

· путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей;

· возможность пользоваться средствами и продукцией организации;

· индивидуальные и групповые «послабления» в регламенте трудовой деятельности.

4. Регулярная аттестация.

Цель аттестации - изменение статуса работников. Поддержание необходимого для организации уровня мотивации работников (образно выражаясь, поддержание заданной «температуры» мотивации). Результатом аттестации должно быть положительное изменение статуса большинства работников; сохранение статуса незначительного числа работников, не имеющих влияние на общественное мнение коллектива, организации и не отличающихся активностью в организации; понижение статуса (наказание) одного (допустимо и нескольких) недобросовестного работника, не пользующегося влиянием в коллективе. Результатом изменения статуса работников должно стать изменение зарплаты и качества и количества льгот.

Наряду с положительными результатами от создания систем мотивации в России выявились и отдельные проблемы. Весь круг проблем, которые обозначились за последние пять лет активной работы по управлению мотивацией персонала, созданию систем мотивации труда, можно свести к следующим: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные. В какой-то мере это условное деление, так как на практике зачастую эти проблемы взаимосвязаны.

1. Правовые проблемы. При формировании системы мотивации работник не защищен от тоталитарного воздействия на его психику, иногда с помощью специально применяемых на практике методов для изменения его поведения. Иногда для достижения целей организации работодатель злоупотребляет своей управленческой властью и личность работника несет от этого урон.

В основном такого рода проблемы характерны для крупных компаний и крупных городов. Высококвалифицированный работник в этих условиях понимает, что он всегда найдет себе место работы, где ему будет комфортно. Поэтому перед работодателем встает задача создать в своей компании такие условия, чтобы удержать работника и получить при этом максимальную прибыль. При этом применяется целый комплекс мер от заработной платы, бонусов, системы ссуд до специальных социальных и компенсационных выплат. В результате всех этих мероприятий идет поглощение личности корпорацией, усиливается тотальная власть работодателя, работник превращается в винтик организации, ставятся психологические опыты, обеспечивающие его эмоциональное подчинение. Это особенно проявляется там, где нет правовой защиты работников.

В России противодействия различным неправовым мерам по управлению мотивацией труда работников практически нет. В Трудовом Кодексе РФ провозглашен принцип обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, запрещение дискриминации в сфере труда, защита персональных данных работника. Однако реального механизма по реализации указанных моментов не существует.

Правовые проблемы мотивации труда усиливаются для людей, оказавшихся в ситуации неформальной занятости. Для них нет никакой защиты. В России в 2000г. от 10 до 20% предприятий прибегают к неформальному найму временных рабочих, специалистов.

2. Экономические проблемы. Экономические проблемы обусловлены следующими обстоятельствами: низкий уровень заработной платы, слабая связь результата и оплаты труда, дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов.

Низкая заработная плата. Ситуация с низкой заработной платой в России особенно остро встала в период перехода на рыночные отношения, хотя проблема эта для нас не нова.

Еще в советское время появился лозунг: «как платите, так и работаем».

Определенный уровень заработной платы формирует определенную интенсивность труда, ответственность, инициативность работника. При сохранении в течение длительного времени низкого уровня заработной платы формируется особый тип трудового поведения работника (работать «от начальника до начальника», «прошел день - и ладно»), а так же работать на нескольких работах. При этом основные силы отдаются той работе, на которой больше платят, на остальных работах - «держатся».

Выведение работника из низкой заработной платы не только экономическая, но и психологическая проблема. Здесь необходимо решить вопрос о времени и границах заработной платы низкой, средней и высокой. При этом представление об этих порогах будет различным у высококвалифицированных и низкоквалифицированных работников, наемных работников и работодателей.

Так, опросы в разных регионах о приемлемом уровне заработной платы показал, что в основном работающие считают, что заработная плата должна быть выше существующей в 2-3 раза, реже были мнения о 4-5 кратном превышении. При этом опрошенные отметили, что это не связывается с улучшением работы, заработная плата такой должна быть.

Таким образом, только каждый четвертый работник чувствует связь заработной платы с результатами труда. В определенной степени это обусловлено в принципе низким уровнем заработной платы в России, что не позволяет заработной плате выполнять стимулирующую функцию.

Дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов. Не вызывает сомнения, что возможности мотивировать работника со стороны предприятия во многом определяется положением на рынке и возможными ресурсами. Например, компания «АЛРОСА» или «ГАЗпром» обладают значительными ресурсами и могут позволить платить достойную заработную плату и предоставить своим работникам расширенный социальный пакет.

В то же время, небольшие коммерческие фирмы чаще всего стараются уйти даже от элементарного социального пакета (оплата больничных листов, оплачиваемый отпуск), закрывая всю мотивационную политику только более-менее высокой заработной платой.

Бюджетные организации имеют ограниченные ресурсы для повышения заработной платы, но всегда предоставляют социальный пакет в соответствии с Трудовым кодексом, достигая повышения мотивации к труду работников, при низкой заработной плате более высоким уровнем социальной защиты.

В настоящее время в России одним из решающих факторов при выборе компании для работы, является социальный пакет. Работники проявляют большее желание работать в крупных компаниях, где помимо основных социальных льгот предоставляется и возможность стажировок и обучения за рубежом. Естественно такое возможно только в крупных или иностранных компаниях. В результате этого бюджетные организации и небольшие компании могут терять высококвалифицированных специалистов.

5. Социально-психологические проблемы. Эти проблемы связаны с влиянием социальной защиты на мотивацию, профессиональная демотивация, особенности российского менталитета.

Влияние социальной защиты на мотивацию к труду.

Считается, что самые элементарные потребности являются самым сильным мотиватором. Высокий уровень социальной защиты демотивируют работников. С другой стороны, само отсутствие элементарной социальной защиты - тоже демотивирует. В российском варианте установленная государством минимальная заработная плата, которая примерно в 4 раза ниже прожиточного минимума (тоже очень минимального по цивилизованным меркам), является всеобщим демотиватором. Проблема здесь еще и в том, что такой минимум позволяет работодателю получать сверхприбыль за счет экономии на заработной плате.

Профессиональная демотивация.

Профессиональная демотивация или профессиональная деструкция - это изменение сложившейся структуры деятельности и личности, негативно сказывающееся на профессиональной деятельности, продуктивности труда, взаимодействии с коллегами.

Многолетнее выполнение одной и той же профессиональной деятельности приводит к проявлению профессиональной усталости, возникновению психологических барьеров, обеднению способов выполнения деятельности, утрате профессиональных умений и навыков, снижению работоспособности. Такие явления свойственны некоторым профессиям, работа по которым связана с людьми: для врачей, педагогов, работников сферы обслуживания, правоохранительных органов, госслужащих, руководителей, менеджеров, предпринимателей. В частности у менеджеров (распространенной в рыночной экономике специальности) происходит сдвиг мотивации на цель, результат любой ценой, либо при недостижении цели - крайняя пассивность поведения.

Исследователи данной проблемы отмечают, что деформации развиваются под влиянием условий труда и возраста. Деформации искажают личностный профиль персонала и снижают продуктивность труда.

Особенности российского менталитета.

Еще один круг проблем мотивации труда связан с российским менталитетом. Как отмечают многие авторы, российский работник нерационален в своем поведении. Его часто увлекает результат без четкого понимания достижения цели, необходимых ресурсов, оценки своих возможностей (действует по принципу: «ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится»). В результате возникают проблемы при разработке систем стимулирования. По сути своей системы стимулирования рациональны: достижение определенного результата - определенная оплата. При иррациональном поведении работника сложно подобрать те стимулы, которые реально приведут к необходимым результатам.

Для российского работника оказывается не всегда приемлемым решение проблемы управляемости и повышения мотивации к труду через усиление контроля за его поведением. Разработка контролируемых параметров - тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр работники ответят своей изобретательностью.

3. Управленческие проблемы. Отмечено, что национальные различия в управлении связаны с социокультурными и социально-психологическими особенностями работника.

В свое время Н.А. Бердяев отмечал, что Россия - самая безгосударственная, анархическая страна, и в то же время - самая бюрократическая. В связи с этим авторитарный стиль имеет глубинную основу - средний российский человек уходит от ответственности, стремится подчиниться сильной власти. Поэтому авторитарный, административный стиль управления остается для России предпочтительным.

В современном обществе человек - главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения гибкости процесса труда, а гибкости механизма его эксплуатации, выбора наилучших форм извлечения прибавочной стоимости. Помимо этого имеет значение не просто расширение самоуправления работников как условия демократизации, а соучастие их в решениях по поводу самовозрастания капитала, а фактически делегирования работникам функции самоэксплуатации.

В современном обществе человек - главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения гибкости процесса труда, а гибкости механизма его эксплуатации, выбора наилучших форм извлечения прибавочной стоимости. Помимо этого имеет значение не просто расширение самоуправления работников как условия демократизации, а соучастие их в решениях по поводу самовозрастания капитала, а фактически делегирования работникам функции самоэксплуатации.

4. Проблемы нравственного порядка. Нравственный аспект проблем мотивации труда связан с воровством на предприятиях. Россию с этой проблемой связывают с особенностями российского менталитета. Около половины россиян считают воровство на предприятиях нормой. Связано это с тем, что раз работнику недоплачивают, он имеет полное моральное право «добрать» то, что недоплатили, работник «берет законное». При определенных условиях (наличие учета, контроля и т.д.), и при повышении общего уровня заработной платы и социальных выплат происходит снижение уровня воровства.

Таким образом, мы рассмотрели основные проблемы, которые возникают в России в связи с формированием мотивации труда. Данные проблемы требуют решения. Чем раньше менеджеры по управлению персоналом учтут эти проблемы в своей деятельности, тем больше эффекта даст трудовая мотивация персонала. Механизм же мотивации труда таков, что проблемы будут постоянно возникать, изменяться и проявляться на новом уровне.

Основные показатели, характеризующие мотивацию труда в России.

Теперь рассмотрим современное состояние мотивации труда в России. Мы выбрали для анализа следующие показатели: занятость и безработица, условия труда, а так же уровень жизни и доходы населения, просроченная задолженность заработной платы.

Зависимость между этими показателями и мотивацией трудна на рынке РФ очевидна. Каждый из показателей в той или иной мере затрагивает мотивацию труда, осуществляя ее увеличение либо понижение.

Зависимость между динамикой роста показателя числа не занятых граждан, состоящих на учете в службах занятости в декабре и условиями безработицы существует. Статус безработного по сравнению с 2000 годом получило больше людей в 2006 году. Показатель с 14,7 тыс. чел увеличился до 20,1 тыс. чел. Это говорит о том, что условия труда, предоставляемые предприятиями не удовлетворяют потребности и нужды безработных на рынке труда. Безработные не удовлетворены предлагаемыми условиями и находясь в поиске комфортного рабочего места, могут долго пополнять ряды в службе занятости.

Однако не всегда данное утверждение может считаться верным, так как некоторая часть безработных хочет удовлетворять свою материальную потребность, ничего не отдавая взамен предприятию.

Потребность предприятия в работниках с каждым годом растет. С 10,7 тыс. чел. увеличилась до 10,78 тыс. чел. Чтобы предприятию удовлетворить свою необходимость в кадрах, ему необходимо мотивировать людей на приход именно в их компанию. Этого можно достичь только благодаря улучшению условий труда на каждом рабочем месте. Это позволит не только привлечь больше сотрудников, но так, же и повысит эффективность работы компании (табл. 1).

...