Стратегические решения как сфера риск-менеджмента (на примере ООО "Технологии")

Современные компьютерные программы позволяют решить проблемы риск-менеджмента, используя имитационные методы и модели. Они предоставляют широкие возможности статистического и экономико-математического моделирования, используя анализ эконометрических и временных последовательностей, позволяющих точно оценить возможные риски. Особенностью таких программ является оценка факторов риска при минимальном объеме информации. Имитационные модели позволяют моделировать и прогнозировать распределение риска, что даёт оперативный простор для анализа и проработки возможных узких мест. Следовательно, это ведет к улучшению процесса принятия решений, так как в этом случае у всех сотрудников сохраняется общее стратегическое представление о рисках, и не теряются из виду детали. Но при этом решающую роль играют эвристические методы с использованием экспертных оценок. Данные методы стратегического анализа на практике каждая организация использует по-своему, внося в них опыт своих менеджеров, выводы из предшествовавших практических действий, как положительных, так и отрицательных.

В зарубежной практике риск-менеджмент начал развиваться значительно раньше, чем в нашей стране. Там предложено много конкретных методов принятия стратегических решений, качественного и количественного анализа рисков в организации.

Одним из таких методов является SWOT-анализ.[36, 89] Это метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. При применении SWOT-анализа предлагается эти факторы делить на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы) (таблица 3). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Таблица 3.

Факторы, влияющие на развитие компании (проекта).

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

В зарубежной практике стратегического риск-менеджмента существует много способов стратегического анализа бизнес-портфеля фирмы общей чертой которых является исследование структур отраслей.

Один из таких способов разработан Бостонской консалтинговой группой и является первым и наиболее реально отражающим технику планирования портфеля фирмы.[11, 328]

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) представляет собой важный инструмент для проведения ассортиментного анализа, оценки рыночных перспектив товаров, выработки эффективной сбытовой политики, формирования оптимального товарного портфеля фирмы и рекомендуется к применению в различных сферах предпринимательской деятельности. В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Обычно используется матрица БКГ, на которой показатели относительной рыночной доли отражается по оси абсцисс и относительной скорости роста рынка отражается по оси ординат. В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.

Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшее значение для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателей рыночной доли может использоваться как обратная шкала (т.е. в матрице показатели изменяются в пределах от 1 до 0), так и прямая. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, например, за год.

На рисунке 4 изображены основные стратегические поля внутри бизнес-портфеля компании в соответствии с матрицей БКГ.

		Доля рынка
		высокая	низкая
Темп роста объемов продаж	высокий	«ЗВЕЗДА»	«ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК»
	низкий	«ДОЙНАЯ КОРОВА»	«СОБАКА»

Рисунок 4 - Матрица БКГ

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Это наиболее перспективный, развивающийся тип товара, стремится к увеличению доли в товарном портфеле фирмы, находится на стадии роста. Расширение производства данного товара идет за счет прибыли от его продаж. Правда, у «звезд» есть недостаток - поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, таким образом расходуя заработанные ими деньги.

Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, так как не требуется вкладывать средства в развитие данного продукта и рынка (рынок совсем не растет или растет незначительно). Этот товар имеет максимальную долю в товарном портфеле фирмы. Выручка от реализации данного товара может быть потрачена на финансирование производства и разработки других товаров. Недостатком «дойных коров» является то, что за ними нет будущего.

При низком значении показателя Х и высоком - Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда оба показателя, как Х, так и Y имеют низкие значения, то продукты называются «собаками», приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться. Исключение составляют товары, на которые возможно возобновление спроса, или относятся к социально значимым продуктам и т.п.

При использовании матрицы БКГ может применяться и третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя чаще всего используется объем реализации или прибыль. Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «собаки».

Кроме уровня отдельных продуктов, матрица БКГ может применяться на уровне организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности организаций-конкурентов. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, например, сбыт стали на мировых рынках различными странами.

В качестве метода количественного определения риска вложения капитала в зарубежной практике предлагается применение метода структуризации, в частности, использование дерева целей [13, 92]. Это важный элемент в процессе разработки стратегии. Построение дерева целей можно считать подготовительным этапом планирования. Этот метод дает возможность детализировать цели и пути их достижения, выявить существующие между ними взаимосвязи, обеспечить определенную логику решения проблемы. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации в их взаимосвязи. Строится поэтапно, сверху вниз. Первый уровень - уровень системы. Второй - уровень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку и т.д. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель. В целом содержательное описание исследуемой системы должно строиться на основе взаимосвязанной совокупности показателей, которые устанавливают зависимости между элементами самого верхнего и самого нижнего уровней (цели-затраты). Метод структуризации дает возможность даже при проведении чисто качественного анализа получить новые идеи, раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы на разных уровнях управления. (Рисунок 5)

Рисунок 5 - Дерево целей.

Управление рисками охватывает практически все направления деятельности организации и требует максимально четкой регламентации происходящих в ней процессов, поэтому составление дерева целей является неотъемлемым первоначальным этапом планирования в системе риск-менеджмента.

В практике руководства российскими предприятиями в настоящее время начали применять методы зарубежных компаний, но в силу недостаточности высококвалифицированных кадров управленческого персонала использование наработок западного менеджмента осуществляется недостаточно. Определенную негативную роль играют недостатки подготовки специалистов-управленцев. По результатам исследования, проведенного Русским обществом управления рисками среди российских предприятий, было установлено, что большинство опрошенных при выявлении рисков используют метод анализа бизнес-процессов. Результаты опроса об используемых методах анализа и выявления рисков представлены в таблице 4. [24, 36-37]

Таблица 4

Методы и технологии, используемые российскими предпринимателями при оценке рисков предприятия

Методы и технологии	Доля респондентов, использующих данные методы в своей практике, %
Анализ бизнес-процессов	63,79
Статистический анализ	53,45
Маркетинговые исследования	41,38
Сценарный анализ	39,66
Математическое моделирование	34,48
Анализ угроз	34,48
SWOT-анализ	31,03
Тестирование	25,86
Измерение основных тенденций и дисперсий	13,79
Дерево событий	12,07
Дерево ошибок	3,45

Таким образом, риск является обязательным элементом любой экономики. Появление риска как неотъемлемой части экономического процесса - объективный экономический закон. Существование данного закона обусловлено конечностью любого явления, в том числе и хозяйственного процесса.

На степень и величину риска можно воздействовать через финансовый механизм с помощью приемов финансового менеджмента и особой стратегии, основные законы которых сформулированы в теории риск-менеджмента: закон неизбежности риска, закон сочетания потенциальных потерь и выгод, закон прямой зависимости между степенью риска и уровнем планируемых доходов.

В зависимости от области действия, времени действия, иерархического уровня принятия решений риск-менеджмент подразделяется на стратегический и оперативный.

Стратегический менеджмент отличается глобальностью решений, долгосрочным планированием, слабой обратимостью решений, неопределенной, изменяющейся информацией, многоцелевыми решениями, выраженной структуризацией целей, большой степенью риска.

Задачами стратегического риск-менеджмента являются определение сферы деятельности фирмы и формирование основных направлений ее развития; разработка и реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности по управлению рисками и внесение корректив в стратегический план и методы его реализации.

Методы разработки и принятия решений принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования основываются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов возможно в детерминированных и умеренно-детерминированных управленческих ситуациях.

Методы экспертных оценок применяются для разработки и обоснования решений в условиях дефицита информации и наиболее хорошо подходят для умеренно-стохастических и стохастических ситуаций.

Процедура подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой непрерывный замкнутый цикл, состоящий из следующих этапов: анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора, разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование, управление реализацией, контроль и оценка результатов.

Важным элементом принятия управленческих решений в системе риск-менеджмента является процесс балансирования уровней риска и возможной выгоды. Чем выше процент предполагаемого дохода, тем на больший риск может пойти менеджер, принимая решение.

2. Анализ уровня риска и моделирование основных факторов риска на примере ООО «Технологии»

2.1 Общая характеристика и анализ основных показателей деятельности ООО «Технологии»

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Технологии». Сокращенное наименование общества: ООО «Технологии».

Организационно-правовая форма предприятия: Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности: частная.

Предприятие осуществляет свою деятельность в сфере ЖКХ - выполняет работы по содержанию и ремонту жилого фонда на территории Беловского городского округа.

Основным документом, регламентирующим деятельность предприятия, является Устав Общества. В соответствии с уставом определены цели и задачи деятельности Общества.

Цель - получение прибыли на основе развития рынка товаров услуг в сфере ЖКХ.

Для достижения своих целей Общество решает следующие задачи:

- подбор и закрепление интеллектуального и производственного кадрового потенциала, обеспечение финансовой защищенности учредителей;

- создание новых производств на основе современных технологий;

- удовлетворение потребностей рынка и населения в разнообразной и высококачественной продукции, товарах и услугах;

- организация встречных товаропотоков между поставщиками.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Целью предприятия является развитие жилищно-коммунального хозяйства города, удовлетворение потребности населения в строительных и других услугах, извлечение прибыли.

В своей работе предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- выполнение строительно-монтажных работ;

- производство отдельных видов строительных материалов, конструкций и изделий;

- другие виды.

Предприятие обладает самостоятельностью в осуществлении своей хозяйственной деятельности, распоряжается прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других платежей по согласованию с учредителем.

Предприятие устанавливает формы, системы и размеры оплаты труда, руководствуясь при этом законами, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами.

В соответствии с задачами, предприятие осуществляет контроль за производственной и хозяйственной деятельностью участков и цехов, входящих в его состав, обеспечивает анализ и ревизию их деятельности.

Предприятие осуществляет мероприятия по снижению себестоимости, повышению технического и технологического уровня; обеспечивает условия для эффективной работы, соблюдение прав работников предприятия, содействует их полной реализации, а также информирует коллектив о своей деятельности.

Обеспечивает материально-техническое оснащение подразделений, входящих в состав предприятия.

Предприятие в своей деятельности руководствуется законами Российской Федерации и другими нормативно-правовыми актами, а также уставом предприятия.

Органом управления предприятия является руководитель - директор.

Директор предприятия без доверенности действует от имени предприятия, представляет его на всех уровнях, распоряжается финансами, заключает договоры, открывает расчетные счета в банках, выдает доверенности, издает приказы и другие акты в пределах своей компетенции. Директор занимается общими вопросами производства, снабжения, развитием материальной базы, разрабатывает и утверждает штатное расписание, принимает и увольняет работников. Прием на работу главного бухгалтера предприятия осуществляет директор.

Источником финансирования предприятия является доход от его производственной деятельности и средства учредителей предприятия.

Прибыль предприятия распределяется в следующем порядке:

- на уплату налогов и других платежей в бюджет;

- на расчеты с банками и другими кредиторами;

- на образование и пополнение фондов, предусмотренных уставом предприятия;

- на иные цели, не противоречащие действующему законодательству и уставу предприятия.

Финансовые документы подписываются директором и главным бухгалтером. Предприятие осуществляет контроль и учет результатов своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в соответствии с законодательством РФ. На предприятии предусмотрено ведение социальной деятельности в части социальных гарантий для своих работников. В интересах своих работников предприятия осуществляет обязательное социальное пенсионное и медицинское страхование, обеспечивает условия для трудовой деятельности в соответствии с ТК РФ, коллективным договором, заключенным на предприятии, и уставом предприятия.

Предприятие может по согласованию с учредителем устанавливать для своих работников льготы, поощрять их, а также поощрять работников, ушедших на заслуженный отдых, ветеранов войны и труда и т.п. в соответствии с коллективным договором, заключенным на предприятии.

Организационная структура предприятия - ООО «Технологии» - включает три основных блока:

1) аппарат управления;

2) основное производство;

3) вспомогательное производство.

Каждый из данных блоков в свою очередь делится на участки, цеха, подразделения, отделы.

Организационная структура предприятия составлена таким образом, чтобы осуществлять процесс организации производства качественно и эффективно, чтобы исключить различные простои в производственном процессе и, чтобы полностью удовлетворять спрос потребителей в предоставляемых услугах.

Организационная структура предприятия схематично представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 -- Схема организационной структуры предприятия ООО «Технологии»

Организационная структура ООО «Технологии» представляет собой функциональную организационную структуру. Данная структура является традиционной или классической. В принципе суть такой функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем узким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного отдела соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Общую экономическую характеристику деятельности предприятия позволяет дать анализ основных технико-экономических показателей ООО «Технологии», представленных в таблице 5.

Таблица 5

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Технологии» за 2008-2010 годы

Показатели	Значение показателя	Абсолютное отклонение	Относительные отклонения, %
	2008 г	2009 г	2010 г	2009 г / 2008 г	2010 г / 2009 г	2010 г / 2008 г	2009 г / 2008 г	2010 г / 2009 г	2010 г / 2008 г
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	49149	51310	60696	2161	9386	11547	4,4	18,3	23,5
Среднесписочная численность персонала, чел.	183	164	145	-19	-19	-38	-10,4	-11,6	-20,8
Среднемесячная заработная плата, руб.	5776	7683	9303	1907	1620	3527	33,0	21,1	61,1
Среднемесячная выработка 1 работника, тыс. руб.	22,4	26,1	34,9	3,7	8,8	12,5	16,5	33,8	55,9
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	9149	10783	14514	1634	3731	5365	17,9	34,6	58,6
Фондоотдача, руб./руб.	5,37	4,76	4,18	-0,61	-0,58	-1,19	-11,4	-12,1	-22,2
Себестоимость продаж, тыс. руб.	44167	48192	58118	4025	9926	13951	9,1	20,6	31,6
Прибыль от продаж, тыс. руб.	4982	3118	2578	-1864	-540	-2404	-37,4	-17,3	-48,3
Рентабельность продаж, %	10,1	6,1	4,2	-4,1	-1,8	-5,9	-40,1	-30,1	-58,1

Из данных таблицы 5 следует, что за анализируемые 2008-2010 годы произошли изменения по ряду параметров функционирования предприятия.

Выручка от продажи услуг росла в течение всего анализируемого периода. В целом за период 2008-2010 годы выручка увеличилась на 11547 тыс. руб. или на 23,5% и составила 60696 тыс. руб. При этом в 2009 году по сравнению с 2008 годом выручка увеличилась с 49149 тыс. руб. до 51310 тыс. руб. прирост составил 2161 тыс. руб. или 4,4%. Прирост выручки в 2010 году по сравнению с 2009 годом составил 9386 тыс. руб. или 18,3%.

Численность персонала при этом в 2009 году по сравнению с предыдущим годом сократилась на 19 чел., а в 2010 году по сравнению с 2009 годом -- сократилась также на 19 чел. В целом за три года произошло снижение численности на 38 человек или на 20,8%.

Среднемесячная заработная плата работников в 2010 году составляет 9303 руб. Прирост в 2009 году по сравнению с 2008 годом составил 1907 руб. или 33,02%, в 2010 году по сравнению с 2009 годом составляет 1620 руб. или 21,1%, в целом за три года прирост составил 3527 руб. или 61,1%.

Производительность труда одного работающего в месяц составляет в 2008 году 22,4 тыс. руб., в 2009 году 26,1 тыс. руб. Прирост составил 3,7 тыс. руб. или 16,5%. В 2010 году выработка составила 34,9 тыс. руб., увеличившись по сравнению с 2009 годом на 8,8 тыс. руб. или на 33,8%. Общий прирост производительности составил 12,5 тыс. руб. или 55,9%.

Как показал анализ, в течение анализируемого периода наблюдается прирост как заработной платы, так и производительности труда. В то же время темпы роста заработной платы в целом за три года выше, чем прирост производительности. Это характеризует недостаточно эффективное управление на предприятии в части оплаты труда.

Среднегодовая стоимость основных средств в течение всего периода увеличивалось. Увеличение составило в 2008 году 1634 тыс. руб. или 17,9%, 2009 году --3731 тыс. руб. или 34,6%, в целом за период 2008-2010 гг среднегодовая стоимость основных средств увеличилась на 5365 тыс. руб. или на 58,6%.

Стоимость основных средств увеличивается более высокими темпами, чем выручка. Фондоотдача снизилась с 5,37 руб./руб. до 4,18 руб./руб.

Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась. Увеличение составило в 2009 году 394 тыс. руб. или 7,5%, 2010 году -- 399 тыс. руб. или 7,1%, в целом за период 2008-2010 годы среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 793 тыс. руб. или на 15,2%. Соответственно оборачиваемость оборотных средств увеличилась с 9,39 оборотов до 10,07 оборота. Это говорит о повышении эффективности использования оборотных средств.

Себестоимость продаж увеличивалась в течение анализируемого периода более высокими темпами, чем выручка от продаж. Прирост составил 31,6%. Это повлияло на снижение финансовых результатов деятельности предприятия. Так, в 2008 году прибыль от продаж составила 4982 тыс. руб., в 2009 году -- 3118 тыс. руб. В 2010 году предприятие получило прибыль в размере 2578 тыс. руб. В целом за три года снижение составило 2402 тыс. руб. или 48,3%.

Рентабельность продаж ежегодно снижалась и на конец периода составила 4,2%.

Таким образом, в течение анализируемого периода предприятие несколько ухудшило свое финансово-экономическое положение.

2.2 Оценка риска предприятия с помощью экспертных оценок

В дипломной работе оценка рисков ООО «Технологии» проводится с помощью экспертов. Данный метод используется при недостаточном количестве данных об объекте исследования. Роль экспертных оценок заключается в получении независимого субъективного мнения каждого специалиста - эксперта по поставленным вопросам и обобщении этих мнений для получения объективной оценки объекта анализа.

Для проведения исследования нами были выбраны эксперты: сотрудники предприятия, поскольку они уже долгое время работают на предприятии и достаточно компетентны в нынешнем положении предприятия, возможностях и угрозах, которые сулит предприятию внешняя среда. Всего в качестве экспертов выступало 10 человек. В качестве экспертов в данном случае выступали руководители структурных подразделений ООО «Технологии».

Оценку рисков анализируемого предприятия предлагается осуществлять по формуле:

(1)

где Кп - уровень риска предприятия;

i - 1,2,.. n - количество экспертов;

j - 1,2,..7 - количество оцениваемых параметров;

aj - весомость j-го параметра;

bij - оценка i-м экспертом j-го параметра по пятибалльной системе;

5n - максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемое предприятие.

Устанавливаются следующие условия оценки экспертами параметров риска предприятия:

- качество отсутствует - 1 балл;

- качество проявляется очень редко - 2 балла;

- качество проявляется не сильно и не слабо - 3 балла;

- качество проявляется часто - 4 балла;

- качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно - 5 баллов.

Таким образом, появляется возможность с высокой долей объективности провести оценку параметров риска и принимать на этой основе обоснованные управленческие решения.

Чем больше значение взвешенной суммы оценок, тем выше вероятность риска.

Полученные результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6

Экспертная оценка уровня риска ООО «Технологии» по основным направлениям анализа

Возможные риски	Весомость показателя	Оценки экспертов	?bij aj
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Возникновение технологических сырьевых ограничений	0,20	3	2	3	3	1	3	1	1	2	3	4,4
2. Неудовлетворительный менеджмент персонала	0,25	5	3	5	4	5	4	4	4	5	4	10,75
3. Снижение рыночного спроса, недоучет влияния конкурентов	0,20	4	5	5	5	4	3	4	5	5	5	9
4. Инфляция затрат	0,20	3	4	3	3	2	4	2	4	5	5	7
5. Форс-мажор, материальный ущерб	0,15	2	1	1	1	2	3	2	3	1	1	2,55
Итого	1,00											0,674

В итоге получили уровень анализируемых параметров риска предприятия Кр = 0,674 или 67,4 % из максимального значения 100%. Это означает средний уровень риска.

В то же время по исследуемым пяти направлениям возможных рисков для предприятия: возникновение технологических сырьевых ограничений, неудовлетворительный менеджмент персонала, снижение спроса, недоучет влияния конкурентов, инфляция затрат, форс-мажор, материальный ущерб - были получены оценки, которые в значительной мере отличаются друг от друга.

Далее проведем классификацию выявленных уровней вероятности возникновения рисков.

Данные для анализа представлены в таблице 7.

Таблица 7

Вероятность возникновения риска

Возможные риски	Вероятность возникновения
	высокая	средняя	низкая
Возникновение технологических сырьевых ограничений		+
Неудовлетворительный менеджмент персонала	+
Снижение рыночного спроса, недоучет влияния конкурентов	+
Инфляция затрат		+
Форс-мажор, материальный ущерб			+

Как видно из данных таблицы 7, наибольшая вероятность возникновения риска экспертами оценивается по показателям работы с персоналом и по рыночным параметрам.

Далее по направлениям, имеющим высокую вероятность возникновения риска, проведем более углубленные исследования. По рыночным аспектам, связанным с оценкой бизнес-портфеля, целесообразно использовать модель БКГ в структуре портфельного анализа. Для разработки управленческого решения по персоналу был проведен опрос персонала, выявлены основные проблемы в этой области.

2.3 Моделирование бизнес-портфеля предприятия

В течение анализируемого периода структура ассортимента значительно не изменялась, поэтому для построения матрицы БКГ будут использованы данные 2010 года. В данной работе выполнен анализ матрица БКГ по простой схеме за один период. То есть проведен ситуационный анализ ассортимента на текущий период.

Структуру ассортимента представим в таблице 8.

Таблица 8

Структура ассортимента ООО «Технологии», 2010 год

Составляющие ассортимента	Объем продаж, тыс. руб.	Доля в общем объеме, доли ед.
Отделочные	15780	0,26
Монтажные	19423	0,32
Каменные	2428	0,04
Плотнично-строительные	4248	0,07
Кровельные	5463	0,09
Общестроительные и бетонные	1214	0,02
Продукция деревообработки	7284	0,12
Жестяные изделия	4856	0,08
ИТОГО	60696	1,00

Для построения матрицы БКГ необходимо провести расчет рыночной доли по каждой ассортиментной единице, принимаемой к анализу. Данных по рынку строительных услуг в пределах локального рынка Беловского района нет, поэтому оценка в дипломной работе проводилась экспертным путем. В качестве экспертов выступали специалисты предприятия (6 чел). Они оценивали положение компании и конкурентов индивидуально. Затем проводился расчет средних оценок.

В таблице 9 представлены средние экспертные оценки по сравнительному анализу рыночной доли ООО «Технологии».

Таблица 9

Сравнительный анализ абсолютной рыночной доли

Составляющие ассортимента	Величина рыночной доли, %
	ООО «Технологии»	Конкурент
Отделочные	17	15
Монтажные	15	12
Каменные	6	10
Плотнично-строительные	2	8
Кровельные	3	15
Общестроительные и бетонные	5	11
Продукция деревообработки	8	19
Жестяные изделия	8	6

Расчет текущей относительной рыночной доли проводится относительно стратегического конкурента, долю которого принимаем равной единице. В качестве конкурентов отмечались различные компании аналогичного профиля, действующие на территории г. Белово.

Текущий темп роста рынка взят по результатам исследований рынка Кемеровской области.

Имеющиеся данные достаточны для построения матрицы БКГ,

Далее для построения матрицы Бостонской консалтинговой группы внесем данные о текущем состоянии ассортимента ООО «Технологии» в таблицу 2.6. Затем по данным таблицы определим положение каждого элемента портфеля продуктов в системе координат: доля рынка - темпы роста рынка.

Таким образом, получим параметры для построения матрицы БКГ и определения рыночного положения каждого анализируемого элемента ассортимента в рамках матрицы БКГ доля в общем объеме определяет размеры круга по каждому элементу ассортимента;

- текущая относительная рыночная доля отражается по оси абсцисс;

- текущий темп роста рынка отражается по оси ординат.

Таблица 10

Расчет параметров текущего года для построения матрицы БКГ

Составляющие ассортимента	Доля в общем объеме, доли ед.	Текущая относительная рыночная доля	Текущий темп роста рынка, %
Отделочные	0,26	1,13	12
Монтажные	0,32	1,25	16
Каменные	0,04	0,60	5
Плотнично-строительные	0,07	0,25	8
Кровельные	0,09	0,20	7
Общестроительные и бетонные	0,02	0,45	6
Продукция деревообработки	0,12	0,42	14
Жестяные изделия	0,08	1,3	11

Матрица БКГ для ассортимента ООО «Технологии» представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 -- Матрица БКГ для бизнес-портфеля продукции ООО «Технологии»

Как видно из приведенного рис.7., структура бизнес-портфеля ООО «Технологии» не сбалансирована.

Виды продуктов, имеющие наибольшую долю в структуре продаж -- отделочные и монтажные работы -- занимают позиции в категории матрицы БКГ «Звезды». Это перспективные направления развития ассортимента, характеризуются относительно высокими темпами роста рынка и высокой относительной рыночной долей. Однако, как видно из рис.2.2, данные продукты находятся в наименее выгодном для категории «звезд» положении, так как не слишком велика относительная рыночная доля этих позиций.

Отрицательно характеризуется значительное количество продуктов в наиболее проблемной категории «собаки». Так, общестроительные и бетонные, каменные работы, имеющие незначительный вес в общей структуре ассортимента ООО «Технологии», принадлежат к данной категории, а также кровельные и плотнично-строительные работы -- довольно весомые составляющие товарного ассортимента предприятия.

Однозначных решений по данной группе нет, так как данная группа многочисленна и к каждой ассортиментной позиции необходимо применять отдельные управленческие подходы. Необходимо дополнительно проанализировать каждую позицию ассортимента и принять принципиальное решение.

В данной группе возможны следующие направления управления ассортиментом:

- отказаться от производства продукта;

- развивать и наращивать позиции продукта;

- занять определенные ниши, где можно эффективно предлагать данный продукт.

К категории «трудные дети», как видно из рисунка 7, относится продукция деревообработки. Необходимо развитие данного элемента ассортимента в сторону увеличения рыночной доли.

В наиболее выгодной с точки зрения логики матрицы БКГ категории - «дойные коровы» - у ООО «Технологии» продуктов нет. Это характеризует структуру ассортимента с точки зрения анализируемых признаков отрицательно.

Таким образом, проведенный анализ ассортимента с помощью матрицы БКГ показывает, что состав ассортимента продукции ООО «Технологии» несбалансирован: в составе ассортимента есть несколько продуктов, имеющих недостаточные рыночные позиции, а также перспективные продукты, которые необходимо развивать для получения предприятием стабильно высоких результатов.

Таким образом, можно сделать вывод, из-за недостаточно проработанных вопросов по ассортименту предприятия, упускаются имеющиеся рыночные возможности, усиливается риск предприятия.

2.4 Декомпозиция проблем в области управления персоналом

В соответствии с проведенной оценкой риска, неудовлетворительный менеджмент персонала был признан одним из основных факторов, обусловливающих высокий риск деятельности ООО «Технологии».

Для снижения риска в данном направлении был проведен опрос работников с целью выявления основных проблем в управлении персоналом ООО «Технологии».

Основная проблема - низкая удовлетворенность работников деятельностью на предприятии ООО «Технологии».

Как показал опрос, конкретным выражением удовлетворенности работников «вообще», является неудовлетворенность по следующим параметрам:

1) неудовлетворенность условиями работы;

2) отсутствие чувства причастности к предприятию;

3) неудовлетворенность политикой оплаты труда и мотивации персонала;

4) неудовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе.

Для принятия управленческих решений используем декомпозицию проблем на основе модели дерева проблем, а на его основе - построения дерева целей и мероприятий.

Дерево проблем представлено на рисунке 8.

На представленном дереве проблем проведена декомпозиция проблем на составляющие более низкого уровня.

На рисунке выявленные проблемы подразделены на составляющие более низкого порядка, так как принятие управленческих решений по минимизации данного фактора риска требует детализации и рассмотрения более конкретных составляющих.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 - Дерево проблем

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таким образом, проведенный анализ уровня риска и моделирование основных факторов риска на примере ООО «Технологии» позволяет сделать следующие выводы.

Проведенный анализ выявил ухудшение общей экономической ситуации на предприятии.

Также была проведена экспертная оценка вероятности возникновения рисков. Наибольшая вероятность возникновения риска экспертами оценивается по показателям работы с персоналом и по рыночным параметрам. В связи с этим по направлениям, имеющим высокую вероятность возникновения риска, было проведено моделирование. По рыночным аспектам, связанным с оценкой бизнес-портфеля, была использована модель БКГ в структуре портфельного анализа. Для разработки управленческого решения по персоналу была использована модель системного анализа, на основании построения дерева проблем и проведения декомпозиции проблем.

Проведенный анализ бизнес-портфеля с помощью матрицы БКГ показал, что состав ассортимента продукции ООО «Технологии» несбалансирован: в составе ассортимента есть несколько продуктов, имеющих недостаточные рыночные позиции, а также перспективные продукты, которые необходимо развивать для получения предприятием стабильно высоких результатов.

Был сделан вывод, что из-за недостаточно проработанных вопросов по ассортименту предприятия, упускаются имеющиеся рыночные возможности, усиливается риск предприятия.

Для минимизации риска неудовлетворительного менеджмента персонала выявлена основная проблема - низкая удовлетворенность работников деятельностью на предприятии ООО «Технологии». Далее на основании проведенного исследования, перейдем к разработке управленческих решений по минимизации выявленных факторов риска.

3. Рекомендации по снижению уровня риска ООО «Технологии»

3.1 Предложения по стратегии формирования бизнес-портфеля ООО «Технологии»

По результатам проведенного в предыдущей главе анализа, мероприятия по оптимизации ассортимента можно разделить на несколько направлений в зависимости от положения продукта в структуре ассортимента.

Сводная характеристика предлагаемых направлений развития ассортимента продукции ООО «Технологии» представлена в таблице 10.

Таблица 10

Направления оптимизации ассортимента продукции ООО «Технологии»

Наименование продукта	Характеристика	Направления оптимизации
Отделочные работы Монтажные работы	устойчивое рыночное положение, большая доля в структуре ассортимента	анализ и корректировка ценовой политики в соответствии с конкурентной средой и потребностями клиентов
Продукция деревообработки	высокий темп роста рынка, хорошие перспективы развития высокая конкуренция	- расширение ассортимента предлагаемых продуктов - повышение качества - индивидуализация предложения и творческий подход
Кровельные работы Плотнично-строительные работы	низкая относительная рыночная доля взаимосвязанность с другими продуктами	- усиление коммуникаций рекламного и имиджевого характера - использование современных материалов - повышение качества - предложение дополнительных выгод потребителям
Каменные работы	низкая относительная рыночная доля взаимосвязанность с другими продуктами	- повышение качества - индивидуализация предложения и творческий подход
Бетонные работы и прочие строительные услуги	низкая относительная рыночная доля высокая затратность	- отказ от производства

Первая группа продуктов - наиболее перспективные и доходные для предприятия. К этой группе относятся отделочные и монтажные работы. Данные продукты занимают значительную долю в структуре ассортимента, имеют достаточно выгодное рыночное положение, приносят предприятию основную часть прибыли.

Предлагается по данной группе провести анализ и корректировку ценовой политики для повышения привлекательности данных продуктов у потребителей на основе проведения анализа конкурентов. Это позволит укрепить конкурентные позиции продуктов, повысить относительную рыночную долю и, следовательно, увеличить доходность по данным ассортиментным позициям.

Вторая группа - продукт, который необходимо развивать. Как показал анализ, в данной категории находится продукция деревообработки. В настоящее время предприятие осуществляет первичную обработку древесины, изготавливая традиционные и хорошо известные потребителям товары.

Данный сегмент рынка характеризуется высокими темпами роста, привлекателен с точки зрения динамики потребительского спроса. Изделия из дерева востребованы различными сегментами рынка, поэтому даже в кризисный период спрос на продукцию деревообработки не снижается. Данный сектор характеризуется высокой конкуренцией.

В то же время существуют значительные перспективы развития данного продукта на основе использования современных технологий обработки древесины, производства новых изделий.

Дерево становится все более актуальным, так как деревянные изделия, лучше всего могут подчеркнуть уникальность созданного интерьера внутреннего убранства дома. Актуальным является изготовление садовых наружных построек.

Предлагается расширить ассортимент продукции деревообработки, разработать направления по повышению качества, расширению видов предлагаемых изделий.

Наиболее сложная в составе ассортимента группа продуктов категории «собаки» в матрице БКГ. Это проблемная позиция, характеризующаяся низкой относительной рыночной долей и невысокими темпами роста рынка. Для принятия решения по данным продуктам необходимо рассмотреть особенности каждого из них.

Кровельные работы составляют 9% от объема продаж, обеспечивая 7,9% всей прибыли предприятия. Для производства кровельных работ предприятие имеет специалистов. По данным услугам заказы поступают индивидуальные, смета на производство определяется по каждому объекту. Кровельные работы часто включают устройство водостоков, для которых используются изделия жестяного цеха. Таким образом, данный продукт взаимосвязан с другими элементами ассортимента, имеет перспективы развития.

Для повышения рыночной доли данного продукта необходимо усилить коммуникационную работу, разместить информацию среди потенциальных потребителей. Основной упор необходимо делать на качестве, обеспечении долгого срока службы. Также предлагается в производстве использовать современные композитные материалы, а не только классические, как делается в настоящее время.

Плотнично-строительные работы в структуре ассортимента занимают 8%, доля прибыли - 5,7%. В то же время данные продукты также связаны с деревообработкой, имеющейся на предприятии. Поэтому необходимо развивать данный вид строительных работ. Предлагается вместе с развитием продукции деревообработки также развивать индивидуальный подход, использовать творческие и нестандартные решения в производстве изделий из дерева для дома, сала и т.д.

В этой же связи каменные работы требуют развития в сторону предоставления индивидуальных услуг. В последнее время востребовано производство каминов, кирпичная и каменная кладка декоративного и функционального назначения.

Бетонные работы и прочие строительные услуги являются самым небольшим по объему и самым затратным продуктом в структуре ассортимента предприятия. Предлагается оказаться от производства данного вида работ, а высвободившиеся ресурсы направить на развитие остальных элементов ассортимента.

Таким образом, в структуре ассортимента произойдут изменения, которые позволят повысить эффективность имеющихся продуктов, развивать существующий ассортимент.

Предложенные в дипломной работе мероприятия позволят организовать управление бизнес-портфелем предприятия на постоянной основе, наладить аналитическую работу. В свою очередь, это снизит вероятность возникновения риска по данному фактору.

3.2 Формулирование целей и разработка мероприятий по улучшению работы с персоналом

Цель - это, по сути, альтернатива проблеме. При принятии управленческих решений необходимо из выявленной проблемы сформулировать цель. Таким образом, появляется некий вектор: от текущего проблемного состояния к желаемому альтернативному. Проблема вектора не имеет, вектор есть у задачи. Решать проблему и решать задачу - это две большие разницы. Путь к цели - это, по сути, уже выход из проблемного состояния.

Когда цель чётко определена, можно рассмотреть возможные пути её достижения и выбрать из них наиболее подходящий. Наметить промежуточные цели и найти способы их достижения. Определить какие требуются ресурсы, где их можно найти.

Представленное в предыдущей части дерево проблем для принятия управленческих решений по снижению риска в области управления персоналом переформулируем в дерево целей (таблица11).

Таблица 11

Преобразование проблем в цели

Проблема	Цель
1.Низкая удовлетворенность работников деятельностью на предприятии ООО «Технологии»	Повысить уровень удовлетворенности работников деятельностью на предприятии ООО «Технологии»
2.Неудовлетворенность условиями работы	Повысить уровень удовлетворенности работников условиями работы
3.Отсутствие чувства причастности к предприятию	Сформировать у работников чувство причастности к предприятию
4.Неудовлетворенность политикой оплаты труда и мотивации персонала	Повысить уровень удовлетворенности работников политикой оплаты труда и мотивации персонала
5.Неудовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе	Повысить уровень удовлетворенности работников социально-психологическим климатом в коллективе
6. Неудовлетворенность условиями труда	Повысить уровень удовлетворенности работников условиями труда
7.Неудовлетворенность условиями отдыха	Повысить уровень удовлетворенности работников условиями отдыха
8.Игнорирование идей и инициативы	Повысить роль и значимость каждого работника
9.Отсутствие признания достижений	Использовать систему поощрения работников на основе мониторинга их достижений
10.Несовершенство системы оплаты труда	Усовершенствовать систему оплаты труда
11.Несовершенство системы мотивации	Усовершенствовать систему мотивации
12.Наличие межличностных конфликтов	Проводить политику минимизации негативных последствий межличностных конфликтов
13.Отсутствие сплочения в коллективе	Повышать уровень сплоченности коллектива

Далее по каждой цели составим деревья мероприятий, на основе которых и будет проведено ранжирование мероприятий, составляющих управленческое решение, для выбора наиболее подходящего.

На рисунке 9 представлено дерево мероприятий №1.

1. Дерево мероприятий №1

Рисунок 9 - Дерево мероприятий №1

Критерии - время, эффективность, денежные затраты, реакция персонала, дополнительные расчеты и качество работы.

Семейства - 1: «0 - 1.1. - 1.2.», 2: «1.1. - 2.1. - 2.2.», 3: «1.2. - 2.3. - 2.4.».

Рассчитаем значения альтернатив для семейства «1» по критериям - денежные затраты, реакция персонала, эффективность и время. Затем аналогично поступим, рассчитав значения альтернатив по семейству «2» и «3». Для семейства «2» выберем критерии - реакция персонала, эффективность, дополнительные расчеты и качество работы. Для семейства «3» выберем критерии - денежные затраты, эффективность, качество работы и реакция персонала. Сведем полученные значения в соответствующие итоговые таблицы по каждому семейству (приложение 1).

Заносим полученные данные в дерево мероприятий.

Из полученных значений альтернатив рассчитаем значения «веток»:

1) 0,21*0,45 = 0,0945

2) 0,79*0,45 = 0,3555 (max) - наилучший вариант

3) 0,53*0,55 = 0,2915

4) 0,47*0,55 = 0,2585

2. Дерево мероприятий №2 (рис.10)

Рисунок 10 - Дерево мероприятий №2

Критерии - влияние на взаимоотношения, эффективность, денежные затраты, реакция персонала, влияние на здоровье работников и качество работы.

Семейства - 1: «0 - 1.1. - 1.2.», 2: «1.1. - 2.1. - 2.2.», 3: «1.2. - 2.3. - 2.4.».

Рассчитаем значения альтернатив для семейства «1» по критериям - реакция персонала, влияние на здоровье работников, эффективность и качество работы. Для семейства «2» выберем критерии - реакция персонала, влияние на взаимоотношения, влияние на здоровье и денежные затраты. Для «3» - реакция персонала, влияние на здоровье, эффективность и качество работы. Сведем полученные значения в соответствующие итоговые таблицы по каждому семейству (прил.2). Заносим полученные данные в дерево мероприятий.

Из полученных значений альтернатив рассчитаем значения «веток»:

1) 0,57*0,37 = 0,2109

2) 0,43*0,37 = 0,1591

3) 0,61*0,63 = 0,3843 (max) - наилучший вариант

4) 0,39*0,63 = 0,2457

3. Дерево мероприятий №3 (рис.11)

Рисунок 11 - Дерево мероприятий №3

Критерии - развитие личности, денежные затраты, время, дополнительная информация, результат, ответственность работника.

Семейства - 1: «0 - 1.1. - 1.2.», 2: «1.1. - 2.1. - 2.2.», 3: «1.2. - 2.3. - 2.4.».

Рассчитаем значения альтернатив для семейства «1» по критериям - результат, ответственность работника, развитие личности и время. Для семейства «2» выберем критерии - развитие личности, дополнительная информация, результат и ответственность работника. Для «3» - ответственность работника, развитие личности, результат, дополнительная информация. Сведем полученные значения в соответствующие итоговые таблицы по каждому семейству (приложение 2). Заносим полученные данные в дерево мероприятий.

Из полученных значений альтернатив рассчитаем значения «веток»:

1) 0,35*0,58 = 0,2030

2) 0,65*0,58 = 0,3770 (max) - наилучший вариант

3) 0,61*0,42 = 0,2562

4) 0,39*0,42 = 0,1638

4. Дерево мероприятий №4 (рисунок 12)

Рисунок 12 - Дерево мероприятий №4

Критерии - денежные затраты, влияние на взаимоотношения, реакция работника, эффективность, ответственность работника, контроль со стороны руководства.

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Стратегические решения как сфера риск-менеджмента (на примере ООО "Технологии")" скачать

Подобные документы

• Риск-менеджмент

  Сущность и содержание риск-менеджмента. Функции субъекта управления в риск-менеджменте. Схема риск-менеджмента как формы предпринимательства. Правила, которые применяются в стратегии риск-менеджмента. Варианты принятия решения о вложении капитала.
  
  контрольная работа [29,5 K], добавлен 12.01.2011
  

• Стратегические решения как сфера риск-менеджмента

  История развития риск-менеджмента. Риском можно управлять. Понятие и классификация стратегических рисков. Описание метода оценки рисков и их влияние на деятельность рисковых предприятий. Меры снижения рисков. Прогноз стратегических рисков в России.
  
  курсовая работа [575,6 K], добавлен 08.02.2009
  

• Проблемы управления персоналом предприятия и пути их решения на примере МПП "Фермер"

  Понятие, сущность и задачи системы управления персоналом предприятия. Современные технологии и оценка эффективности систем управления кадровым потенциалом организации. Анализ системы, выявление и пути решения проблем управления персоналом в МПП "Фермер".
  
  дипломная работа [899,8 K], добавлен 31.08.2013
  

• Содержание и назначение риск-менеджмента

  Риск-менеджмент как система оценки риска, управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе бизнеса. Субъекты и алгоритм финансового риск-менеджмента. Оценка и прогнозирование рисков. Разработка решений в условиях финансового риска.
  
  курсовая работа [53,3 K], добавлен 28.06.2010
  

• Функции риск-менеджмента

  Понятие и виды рисков. Способы оценки степени риска. Структура системы управления рисками. Сущность и этапы организации риск-менеджмента. Особенности выбора стратегии и методов решения управленческих задач. Прогнозирование наступления рискового события.
  
  курсовая работа [67,0 K], добавлен 15.01.2015
  

• Финансовый риск как объект управления

  Понятие и виды финансового риска, его классификация и способы оценки. Функции и этапы организации риск-менеджмента. Особенности выбора стратегии и методов решения управленческих задач. Основные средства снижения опасности потери денег для предприятия.
  
  курсовая работа [45,6 K], добавлен 08.02.2011
  

• Экспертные методы оценки управленческого решения

  Характеристика экспертных процедур: особенности эвристических методов и моделей, методов индивидуальных оценок, коллективных экспертных оценок. Специфика проведения экспертизы, содержание и обработка результатов. Экспертная оценка уровня странового риска.
  
  реферат [209,3 K], добавлен 10.05.2010
  

• Риск-менеджмент

  Подходы к решению управленческих задач. Сущность риск-менеджмента как составной части финансового менеджмента. Область применения риск-менеджмента. Содержание и природа риска. Классификация рисков коммерческой и финансовой деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [710,0 K], добавлен 15.01.2015
  

• Финансовый риск как объект управления

  Основные методы оценки. Сущность и содержание риск-менеджмента. Организация риск-менеджмента. Основные правила, стратегия и приемы риск-менеджмента. Лимитирование и хеджирование. Страховая стоимость предпринимательского риска.
  
  контрольная работа [518,4 K], добавлен 31.01.2007
  

• Диагностика системы менеджмента подразделения организации

  Система нормативно-правовых документов, отражающая систему менеджмента организации. Ресурсы менеджмента и система управления персоналом, информация управления. Декомпозиция процесса управления, его функции. Схема основных этапов принятия решений.
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 20.10.2009
  

• Риск в деятельности менеджера и предприятия

  Риск-менеджмент - стержневая часть стратегического управления компании. Исследование работы риск-менеджера с точки зрения психологии управления. Анализ психологии восприятия риска: групповая и личная реакция; влияние темперамента; гендерное восприятие.
  
  контрольная работа [125,5 K], добавлен 23.08.2012
  

• Стратегические альтернативы развития системы управления персоналом и оценка их эффективности

  Исследование основных направлений стратегических альтернатив системы управления персоналом. Изучение и анализ альтернатив развития системы управления персоналом на примере ООО "ПМК-1". Совершенствование системы стратегического управления персоналом.
  
  курсовая работа [208,3 K], добавлен 23.04.2011
  

• Информационно-документационное обеспечение принятия стратегических решений в организации (на примере ОАО "Родина")

  Бизнес-история становления и развития предприятия. Анализ и оценка эффективности работы документационного обеспечения управления. Автоматизация принятия стратегических решений в ОАО. Формирование требований к системе электронного документооборота.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 13.01.2015
  

• Предпринимательский риск и способы его измерения

  Сущность предпринимательского риска и его значение в ценностной системе современного общества, методы и средства снижения. Общая характеристика предприятия и основные риски в его деятельности, направления совершенствования технологии управления.
  
  курсовая работа [62,4 K], добавлен 13.11.2014
  

• Сущность рисков в системе менеджмента

  Определение и значение рисков в менеджменте, их классификация и методы управления. Организационно-экономическая характеристика мебельной фабрики. Анализ факторов и причин возникновения риска, особенности принятия решений в условиях неопределенности.
  
  курсовая работа [474,2 K], добавлен 08.01.2011
  

• Совершенствование риск-менеджмента в предпринимательских структурах (на примере ООО "Столичные огни")

  Сущность риск-менеджмента, особенности оценки системы. Классификация рисков предпринимательской деятельности, методы управления. Анализ эффективности риск-менеджмента и разработка рекомендаций по его совершенствованию (на примере ООО "Столичные Огни").
  
  дипломная работа [549,2 K], добавлен 04.06.2012
  

• Подготовка и принятие управленческого решения в системе государственного и муниципального управления

  Сущность и содержание управленческих решений в системе государственного и муниципального управления. Формы и процесс разработки. Неопределенность как главное условие риска. Рекомендации по снижению факторов риска, последовательность проведения анализа.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 24.05.2015
  

• Риск-менеджмент в системе управления финансами организации

  Этапы организации риск-менеджмента, его функции, информационное обеспечение и особенности процесса прогнозирования. Управление финансовыми рисками предприятия и возможные пути снижения их воздействия. Интуиция менеджмера и инсайт в решении рисковых задач.
  
  контрольная работа [24,7 K], добавлен 09.04.2012
  

• Управленческие риски в процессе разработки управленческих решений

  Классификация управленческих решений. Понятие "риск" в управлении современной организацией. Управление рисками при разработке управленческих решений. Оценка степени риска. Основные приемы и методы риск-менеджмента при принятии управленческих решений.
  
  курсовая работа [108,7 K], добавлен 19.11.2014
  

• Риск при принятии решения в кадровой сфере

  Риск с кадрами, группы факторов риска с учетом индивидуальных особенностей организации и должности работника. Риск, связанный с избытком квалификации у специалиста и с ее недостатком. Документальные и неформальные факты, черты характера соискателя.
  
  доклад [12,4 K], добавлен 23.08.2009
  

Другие документы, подобные "Стратегические решения как сфера риск-менеджмента (на примере ООО "Технологии")"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам