Разработка проекта по повышению эффективности управления человеческими ресурсами предприятия ГУП "Горэлектротранс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

1.1 Понятие и сущность человеческих ресурсов

1.2 Понятие, цели и функции управления человеческими ресурсами

1.3 Концепция управления человеческими ресурсами

2. Комплексный анализ деятельности ГУП «Горэлектротранс»

2.1 Организационно-техническая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы управления ГУП «Горэлектротранс» троллейбусного парка №1

2.3 Анализ финансового положения ГУП «Горэлектротранс» за 2010-2012 гг.

2.4 Факторный анализ ГУП «Горэлектротранс»

3. Разработка проекта по повышению эффективности управления человеческими ресурсами предприятия

3.1 Системный анализ ОСП отдела сборов

3.2 Анализ удовлетворенности работой персонала ОСП отдел сборов на основе теста «Диагностика групповой удовлетворенности работой»

3.3 Система обучения персонала ОСП отдела сборов

3.4 Процесс адаптации нового сотрудника ОСП отдела сборов

Заключение

Список использованных источников

Введение

Санкт-Петербургское государственное унитарное предприятие городского электрического транспорта, сокращенное наименование: СПб ГУП «Горэлектротранс», основан в 1907 году.

Основной вид деятельности является: перевозка пассажиров наземным городским электротранспортом. Кроме этого СПБ ГУП «Горэлектротранс» осуществляет и другие виды деятельности, не запрещаемые законодательством, с целью извлечения прибыли и для обеспечения безопасной и безаварийной работы. Городской электротранспорт предоставляет услуги на перевозку пассажиров. Любые отклонения, просчеты неэффективность работы горэлектротранспорта ведут к ряду непроизводительных перерасходов трудовых, финансовых, энергетических и других ресурсов.

В состав СПБ ГУП «Горэлектротранс» входят 17 обособленных структурных подразделений.

Троллейбусный парк №1 обслуживает большинство маршрутов, в его численность входит 18 маршрутов.

Одной из важнейших задач городского электротранспорта является осуществление безопасных и бесперебойных перевозок пассажиров. Поэтому требуется обеспечение технически исправного состояния основных фондов, своевременное и качественное проведение мероприятий по их содержанию и ремонту.

Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

Актуальность данной работы заключается в следующем:

Достижение целей организации является главной задачей руководства персоналом, а обеспечить её реализацию можно, только при помощи эффективного управления человеческими ресурсами.

Предметом данного исследования является управление человеческими ресурсами предприятия.

Объектом данной работы является персонал троллейбусного парка №1.

Целью исследования является повышение эффективности управления человеческими ресурсами.

Достижению данной цели способствует решение следующих задач:

1) Рассмотрение теоретических основ управления человеческими ресурсами.

2) Комплексный анализ деятельности троллейбусного парка №1.

3) Анализ и оценка эффективности управления человеческими ресурсами в троллейбусном парке №1.

4) Разработка проекта по повышению эффективности управления человеческими ресурсами на предприятии.

5) Составление плана мероприятий по внедрению проекта.

В ходе исследования применялись следующие научные методы: анализ научной литературы и интернет-ресурсов по управлению человеческими ресурсами на предприятии, наблюдение за трудовым поведением персонала организации, анкетирование.

Информационной основой работы послужили первичные данные, собранные при помощи объекта исследования, т.е. персонала организации.

1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

1.1 Понятие и сущность человеческих ресурсов

В теории управления применяются несколько терминов, которые отражают участие людей в общественном производстве: человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, персонал, кадры и т.п. В качестве основного объекта выделяют человека, таким образом, они раскрывают различные аспекты управления людьми и подходов к их решению. Введение их в оборот ученые связывают с эволюцией управления в целом и управления человеком на производстве в частности. В теории и практике управления выделяют четыре сменяемых концепции роли кадров на производстве:

1) Использование трудовых ресурсов: с конца XIX до XX вв. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция наиболее ярко нашла свое отражение в марксизме и тейлоризме.

2) Управление персоналом: с 30-х годов XX в., человек рассматривался через свою формальную роль - должность, а управление им осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). Научной основой этой концепции была теория бюрократических организаций.

3) Управление человеческими ресурсами: человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как элемент социальной организации в единстве трех компонентов (трудовые функции, социальные отношения, состояние работника).

4) Управление человеком. В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только как "ресурс". Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации [10].

С развитием производительного процесса управления происходит изменение роли и места человека в производстве, он становится в основу процесса производства. Опираясь на данные подходы в управлении человеком в рамках организаций, можно выделить две его основные особенности в общественном производстве:

- человек как ресурс производственной системы (трудовой), важный элемент процесса производства и управления;

- человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - не только объект, но и главный субъект управления [17].

Следует различать такие понятия, как «персонал», «кадры» и «трудовые ресурсы предприятия», «трудовой потенциал». Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. В центре внимания при работе с персоналом ставится в первую очередь результативное выполнение задания, например производство продукции. Персонал организации классифицируют по различным основаниям:

- по месту в управленческой структуре персонал подразделяют на:

а) руководителей (высшего звена, среднего звена и линейных);

б) специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.);

в) технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных);

г) обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.);

- в зависимости от характера деятельности персонала в международной практике принято выделять: работников управления (менеджеров высшего, среднего и низшего звена, а также инженерно - технических работников (ИТР) и офисных служащих; рабочих, занятых физическим трудом, и работников социальной инфраструктуры);

- по уровню квалификации выделяют, например, рабочих 1-6 разрядов;

- по половозрастной структуре -- мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;

- по стажу работы -- общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5,10, 25 лет и т. д.);

- в зависимости от типа трудового договора, посредством которого оформлены отношения с работником, выделяют постоянных, временных, сезонных работников, а так же работников - совместителей;

- по уровню образования - работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием и т. д.

Персонал предприятия имеет определенные количественные, качественные и структурные характеристики:

- количественная характеристика персонала предприятия измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников;

- качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ;

- структурная характеристика персонала определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия [36].

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства услуг, т. е. занятые основной производственной деятельностью представляют собой промышленно - производственный персонал.

Понятие «трудовые ресурсы» характеризует потенциальную рабочую силу организации как часть трудовых ресурсов страны. В большей степени данное понятие приемлемо для рассмотрения демографических аспектов занятости, при которой трудовые ресурсы рассматриваются как пассивные объекты управления, не проявляющие творчества, инициативы, собственных мотивов и интересов.

Понятие «трудовой потенциал» характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей, которые при необходимости могут быть им реализованы. «Трудовой потенциал» отражает не только способности и нереализованные возможности, но и будущие трудовые резервы, которые необходимо создавать в долгосрочной перспективе как конкурентные преимущества организации в сложной рыночной среде.

Начиная с середины 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы». Человеческие ресурсы -- это термин, характеризующий персонал организации с точки зрения его качества [30].

Человеческие ресурсы - совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей.

Но сегодня люди рассматриваются уже не просто как личности, сами по себе, а в социально - культурном аспекте, т.е. действующими в единой команде, объединившись на добровольной основе, в результате чего на повестку дня встало управление человеком.

Необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами и служит границей между этими понятиями [44].

Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает:

- индивидуальный подход ко всем работникам организации;

- осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение;

- отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя;

- анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требований психофизиологии, эргономики и т.д.

Человеческие ресурсы включают как ресурсную трудовую составляющую, так и социокультурные характеристики, личностно - психологические свойства людей, проявляющиеся в их отношении к предприятию, поставленным задачам, окружающим их коллегам и руководителям. Причем акцент делается на такую составляющую «человеческих ресурсов», как «человеческий капитал».

Человеческий капитал представляет собой совокупность имеющихся у людей профессиональных способностей, навыков, знаний и мотиваций.

Человеческий капитал организации характеризуют:

- численность и структура работников;

- уровень образования;

- профессиональная подготовка, навыки, опыт;

- обладание экономически значимой информацией;

- духовное и телесное здоровье работника, обеспечивающие его нормальную трудоспособность;

- производственная и социальная активность, мобильность.

Человеческий капитал формируется за счет реальных (материальных) затрат, а также опыта, приобретенного в процессе жизнедеятельности и общения индивидов [16].

Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:

- люди как выразители человеческого ресурса наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально - осмысленная, а не механическая;

- вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого предприятия;

- люди выбирают конкретный вид деятельности, исходя из своих потребностей, ставят перед собой определенные цели.

Данные особенности определяют изменения, проявляющиеся в переходе от кадровой политики и управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Кроме того, резко возросшая конкуренция, усиление внимания предприятий к вопросам снижения издержек, изменения в организационных структурах, усилившаяся тяга к знаниям и борьба за таланты, а также и другие тенденции, происходящие в экономике, все это вместе привело к возникновению сравнительно новой для России функции управления "человеческими ресурсами".

1.2 Понятие, цели и функции управления человеческими ресурсами

В России использование термина «управление человеческими ресурсами» начинается с конца 1980-х гг., в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) употребляется с началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов - профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали представления о человеческом факторе как об одном из ключевых элементов, определяющих эффективность деятельности организации.

Управление человеческими ресурсами - это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей.

Управление человеческими ресурсами направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи.

Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником [51].

Управление персоналом представляет собой более широкое понятие - управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина используются взаимозаменяемо, как синонимы. Это факт того, что люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые важны не менее чем финансовые или материальные ресурсы.

Можно выделить следующие сходства и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Сходства:

- стратегии управление персоналом, подобно стратегиям управления человеческими ресурсами, вытекают из стратегии бизнеса;

- управление персоналом, также как управления человеческими ресурсами, признает, что менеджеры подразделений отвечают за руководство людьми;

- как управление персоналом, так и управления человеческими ресурсами признает, что одной из их основных функций является приведение людей к постоянно меняющимся требованиям организации: размещение и развитие соответствующих людей на соответствующих рабочих местах;

- одни и те же методы отбора, анализа компетентности, управления показателями деятельности, обучения, развития руководителей и управления вознаграждениями используются как для управления человеческими ресурсами, так и для управление персоналом.

Различия:

- управление персоналом -- это вид деятельности, направленный, прежде всего, на работников, не являющихся руководителями, управление человеческими ресурсами больше нацелено на руководящих работников;

- управление человеческими ресурсами -- это более комплексная деятельность руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на них;

- управление человеческими ресурсами подчеркивает важность того, чтобы высшие руководители вовлекались в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось социально - психологически ориентированным идеям [35].

В образцовых организациях управление персоналом является частью общей системы управления, его основы разрабатываются специально для отдельных групп работников, однако да сих пор единая модель не сложилась.

Целью управления человеческими ресурсами является принятие на работу, удержание, мотивация, профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели организации.

На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей в интересах эффективной реализации стоящих перед организацией задач [25].

Решение практических задач управления человеческими ресурсами связано с воздействием с помощью экономических, организационных и социальных рычагов:

- на условия жизни и деятельности индивидов и социальных групп;

- межличностные отношения;

- процесс развития субъекта и формирования личности.

При этом решаются следующие основные задачи:

- анализ и нормирование трудовых процессов;

- планирование потребности в персонале;

- совершенствования форм и методов его подбора, оценки, подготовки, переподготовки, повышения квалификации;

- улучшение структуры кадров за счет высококвалифицированных специалистов во всех звеньях производства и управления;

- обеспечение деятельности по управлению персоналом необходимыми материалами, финансовыми средствами, управление расходами на персонал;

- осуществление научной организации рабочих мест, рационализация процессов производства и управления, трудовых графиков для повышения качества трудовой жизни;

- формирование трудовых коллективов с учетом психологической и социально - психологической совместимости участников, обучение работе в команде;

- планирование карьеры и содействие в должностном росте;

- улучшение материальных, организационных социально - психологических условий деятельности людей, повышающих их удовлетворенность трудом, снижающих текучесть кадров;

- совершенствование системы мотивации;

- укрепление трудовой и технологической дисциплины;

- развитие системы повышения профессиональной квалификации, создание необходимых условий для реализации потенциала знаний, опыта и способностей специалистов и руководителей, всего персонала;

- создание нормативов для оценки деятельности, проведение аттестаций персонала;

- правовое регулирование трудовых отношений;

- формирование и поддержание организационной культуры, традиций и благоприятного имиджа фирмы, укрепление преданности ей;

- обеспечение кадровой информацией;

- оказание помощи в решение личных проблем и т.д. [14].

Система управления человеческими ресурсами должна периодически обновляться в соответствии с изменением внутренней и внешней среды организации, что обеспечивает в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.

Показателями эффективности и качества системы управления персонала можно считать:

- степень достижения целей организации;

- минимизацию доли затрат на персонал при их абсолютном росте;

- рост общей экономической эффективности;

- соблюдение заданных параметров производственного процесса, точность, оперативность решения проблем;

- благоприятный морально - психологический климат в коллективе.

Таким образом, можно сделать несколько выводов:

Управление персоналом и управление человеческими ресурсами близкие друг к другу понятия, имеющие, как сходства, так и различия.

В управление персоналом человек рассматривается через призму должности как «винтик» производственного или административного механизма, полномочий и функций.

Управление человеческими ресурсами смотрит на человека как основной элемент организации, представляющий собой единство трех основных компонентов - трудовой функции, социальных отношений и индивидуальности.

1.3 Концепция управления человеческими ресурсами

Процесс управления персоналом в виде отдельной функции организации начал свое формирование в конце XIX в. Исследования, проводившиеся Ф.У. Тейлором и рядом других ученых, были направлены на улучшение в организациях работы с персоналом. В 1900 г. появились агенты по найму, которых стали принимать на работу крупные организации. С ростом предприятий к 1910 г. стали образовываться первые департаменты, занимающиеся вопросами занятости. К этому же времени на основе практического анализа сложились первые приемы тестирования и консультирования работников в промышленности. В середине 1930-х гг. с принятием первых трудовых законов начало действовать законодательство о труде, которое в свою очередь привело к повсеместной организации профсоюзов. В 1940-е гг. под усилившимся влиянием профсоюзов были расширены функции и значимость отделов персонала на предприятиях. Стали приниматься коллективные соглашения между профессиональными союзами и администрацией организаций. С начала 1960-х гг. с развитием социального законодательства изменились функции службы персонала на большинстве предприятий. Большее внимание стало уделяться правовым основам трудовой деятельности персонала. С 1980-х гг. функция управления человеческими ресурсами выходит на первый план в развитии организации. Для 1990-х гг. характерна работа службы персонала в условиях многообразия трудовых ресурсов [45].

Концепция управления человеческими ресурсами с момента своего зарождения в середине 80-х годов вызывает огромный интерес, как у теоретиков управления, так и у практикующих менеджеров.

Концепция управления человеческими ресурсами представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы к формированию механизма ее осуществления.

В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивалась вместе с различными школами управления, за более чем столетие роль человека в организации существенно менялась. В настоящее время различают три группы теорий:

- классические теории;

- теории человеческих отношений;

- теории человеческих ресурсов.

Классические теории получили развитие в период с 1880-х по 1930-е гг. Представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и др. Они подразумевали технократический подход к управлению персоналом предприятия, который строился на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в..

Фредерик Уинстон Тейлор считал, что труд -- это индивидуальная деятельность, а работники -- средство достижения организационных целей, подобно машинам, сырью и оборудованию, воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным [33].

Основным объектом, применительно к которому формируются теоретические и методические положения управления в системе Ф. Тейлора, является производственный персонал, рабочие. Важнейшей задачей менеджера Ф. Тейлор считал поиск и достижение наивысшей производительности труда рабочих, которые находились в непосредственном подчинении данного руководителя. Данный метод управления персоналом предусматривал:

- углубленное изучение процесса труда с целью определения наиболее рациональных приемов и действий, а также режимов работы техники, если таковая имелась на данном рабочем месте;

- проектирование наиболее оптимального процесса труда либо процедуры для выполнения конкретной индивидуальной работы;

- подбор и обучение работников рациональным приемам труда;

- выбор «хорошего работника», который в полной мере усвоил «урок» и овладел рациональными приемами выполнения типичной для данного участка производства и для данной профессии работы;

- расчет норм выработки на основе ранее определенной эталонной трудоемкости выполнения работ «хорошим работником» и разработку предложений по экономическому стимулированию работников с целью перевыполнения ими установленных норм выработки.

Если в системе Ф. Тейлора все составляющие производства, включая и человеческие ресурсы, были приблизительно равны и не ранжировались по значению для реализации тех или иных целей производства, то Генри Л. Гантт одним из первых стал особо выделять человеческие ресурсы, настаивая на исключительной роли персонала в процессе рационализации производственного процесса. Организация производства должна была приспосабливаться к нормальным для рабочих условиям (в первую очередь -- к выбору режимов работы оборудования и условиям труда).

Также Лилиан Гилберт стала одним из родоначальников исследований в области управления персоналом в современных условиях. Она изучала проблемы научного подбора, расстановки и подготовки кадров.

В целом теория «научного управления» основана на идее минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу. Научный подход требовал сведения на нет зависимости технологических процессов от субъективного человеческого фактора, от отношения к труду и качества работы исполнителей. Формирование в начале XX в. принципов «научной организации труда» положило начало так называемого «технократического управления персоналом», характерными особенностями которого были ориентация на индивидуального работника, проведение отбора и подготовки персонала, разделения труда, в том числе и в управленческой деятельности, а также выделение специализированных кадровых подразделений [6].

Основные задачи руководства организации при таком подходе сводились:

- к строгому контролю и наблюдению за работниками;

- разложению задач на простые и понятные элементы;

- жесткому разделению управленческих и исполнительских функций;

- использованию авторитарного стиля руководства;

- обеспечению материального стимулирования работников;

- учету некоторых интересов работников и соблюдению их элементарных прав [39].

Формирующаяся на данном этапе система управления кадрами вместо человека как личности рассматривала лишь его функцию -- труд, измеряемый через затраты рабочего времени.

В 1900 г. американский бизнесмен Б. Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. В 1920-х гг. подобные подразделения (отделы) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.

Концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 1920-е гг. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. Организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией нужно управлять систематизирование, чтобы более эффективно достигать ее целей.

Кроме принципиальных основ управления Анри Файоль разработал и основы функционального управления («элементы управления»). Согласно его концепции: управлять -- это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать. А. Файоль рассматривал управление, как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление наиболее эффективной предпринимательской деятельности с оптимальным использованием ресурсов и возможностей фирмы. Анри Файолю принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством. В своих трудах он заложил основы методологии современного менеджмента и управления человеческими ресурсами.

Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Их авторами являются Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. В данных теориях предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития.

Американский ученый Элтон Мэйо утверждал, что производительность труда зависит не только от методов организации производства, но и от отношения управляющих к исполнителям, работникам, т. е. от человеческого, а не механического фактора. Основными задачами руководства, таким образом, становятся создание персоналу таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление работникам определенной свободы и самостоятельности, привлечение подчиненных к решению несложных хозяйственных проблем организации, формирование у персонала чувства собственной значимости.

Воззрения школы «человеческих отношений» явились реализацией стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему», подчиняющуюся не только экономическим, но и социальным законам, а людей -- не только как производственный фактор, но и как членов социальной системы.

Теории человеческих ресурсов, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др., являются современными.

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления кадрами и персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» и «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Если управление персоналом базировалось на представлении о работниках как о некоей совокупности профессиональных способностей, то современная концепция управления человеческими ресурсами рассматривает людей как ключевой ресурс и социальную ценность и обосновывает целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к их формированию, использованию и развитию подобно другим видам ресурсов. Работник считается не просто позицией в штатном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности.

Теория мотивации А. Маслоу утверждает, что когда удовлетворены потребности более низкого уровня, внимание человека устремляется на удовлетворение потребностей следующего, более высокого. Данная теория основана на убеждении в том, что неудовлетворенная потребность создает напряжение и приводит к неравновесному состоянию. Для восстановления равновесия ставится цель, которая удовлетворит данную потребность, и выбирается линия поведения, которая приведет к достижению этой цели. Следовательно, любое поведение мотивировано неудовлетворенной потребностью.

Одно из следствий теории А. Маслоу говорит о том, что потребности более высокого порядка (в уважении и самореализации) дают самый большой толчок к мотивации: они усиливаются, когда их удовлетворяют, в отличие от первичных потребностей, которые по мере удовлетворения становятся менее интенсивными.

С конца 1950-х гг. школа «человеческих отношений» переросла в школу «поведенческих наук» (или бихевиористскую). Если первая в основном сосредоточивалась на методах налаживания межличностных отношений, то объектом исследования второй была методология повышения эффективности отдельного работника. Представителями этого направления являлись: Фредерик Герцберг, Дуглас Макгрегор и Ренсис Лайкерт, изучавшие проблемы социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и др. Развитие этих подходов привело к созданию в современных организациях особой управленческой функции, названной «управлением человеческими ресурсами», целью которой стало повышение благосостояния работников и максимизация на этой основе личных вкладов в эффективную работу предприятия.

Особенно важное значение для развития управления человеческими ресурсами как науки имела теория «Х- Y» Макгрегора, в соответствии с которой по теории «X» человек имеет врожденную антипатию к труду, пытается улизнуть от него, нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения; человек не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы им руководили. В противоположность этому, в соответствии с теорией «Y», отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта. В принципе он готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реализовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия [9].

Известные американские ученые Т. Питере и Р. Уотермен, критически осмыслив японский опыт управления персоналом, сформулировали следующие выводы, обогатившие содержание новейших концепций управления человеческими ресурсами:

- ориентация на действие, предрасположенность к свершениям и нововведениям;

- постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхищение его желаний;

- поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов;

- рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и связь с жизнью, ценностное руководство;

- приверженность своему делу;

- простая организационная форма и скромный штат управления;

- сосуществование централизации управления в том, что касается коренных ценностей, и максимальной автономии рабочих групп.

Другой американский ученый, профессор Калифорнийского университета У. Оучи, в своей «теории Z» выделил следующие принципы японского управления человеческими ресурсами:

- пожизненный наем работников;

- групповое принятие решений;

- индивидуальная ответственность;

- оценка кадров и их продвижение;

- неспециализированная карьера;

- всесторонняя забота о работниках;

- неформальный контроль.

При «пожизненном найме» занятый, поступив после окончания учебного заведения в компанию, не покидает ее в течение всей своей трудовой жизни. Данному принципу подчинена вся система японского HR-менеджмента; например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определенную долю [15].

Таблица 1.1 - Этапы развития концепции управления персоналом (человеческими ресурсами)

Период	Основной объект управления	Доминирующие потребности в среде занятых	Ведущие направления управленческой деятельности
До 1900 г.	Технология производства	Практически не учитывались	Дисциплинарные системы
1900-1910 гг.	Безопасность и условия труда персонала	Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы	Обеспечение безопасных условий труда, организация труда
1910-1920 гг.	Эффективность производства	Повышение заработков на основе более высокой производительности труда	Мотивация и обучение, стимулирование более высокой производительности
1920-1930 гг.	Индивидуальные особенности работников	Учёт индивидуальных особенностей при проектировании работ	Разработка психологических тестов, опросов, учёт предложений работников при проектировании работ
1930-1940 гг.	Профсоюзы, социальное партнёрство	Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями	Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве
1940-1950 гг.	Экономические гарантии и социальная поддержка	Гарантии экономической и социальной безопасности	Организация пенсионного обеспечения
1950-1960 гг.	Человеческие отношения	Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины	Подготовка управленческого персонала с учётом изменения его роли в организации, коллективные формы организации труда
1960-1970 гг.	Сотрудничество, развитие и углубления партнёрства	Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений	Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности
1970-1980 гг.	Перемена труда	Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе	Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда
1980-1990 гг.	Движение персонала	Надёжная гарантия занятости в период экономического спада	Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поиске работы
1990-2000 гг.	Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала	Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства	Стратегическое планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждений, участие в доходах и капитале

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами организации можно сформулировать основные принципы современной концепции управления человеческих ресурсов:

1) Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности компании, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным.

2) Ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ компании в рыночной среде.

3) Принцип инвестиционности, заключающийся в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала компании. Соотнесение денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должно стать главенствующим в хозяйственной практике компании.

4) Самоуправление и демократизация -- активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в компании.

5) Принцип развития. Современные компании создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации как для достижения общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей.

6) Принцип качества трудовой жизни. В условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

7) Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.

8) Принцип инновационности, который состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал - технологий развития человеческих ресурсов [7].

Таким образом, концепция «человеческих ресурсов» является теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентоспособности во многих современных технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования кадрового потенциала компании.

управление персонал финансовый обучение

2. Комплексный анализ деятельности ГУП «Горэлектротранс»

2.1 Организационно-техническая характеристика предприятия

Санкт-Петербургское государственное унитарное предприятие городского электрического транспорта, обособленное структурное подразделение «Троллейбусный парк №1», сокращенное наименование СПБ ГУП «Горэлектротранс» ОСП «Троллейбусный парк №1», основан в 1907 году.

СПб ГУП «Горэлектротранс» находится в ведении Комитета по транспорту Санкт-Петербурга, осуществляемого координацию и регулирование деятельности предприятия.

Основным видом деятельности является: перевозка пассажиров наземным городским электротранспортом. Кроме этого СПБ ГУП «Горэлектротранс» осуществляет и другие виды деятельности, не запрещаемые законодательством, с целью извлечения прибыли и для обеспечения безопасной и безаварийной работы. Городской электротранспорт предоставляет услуги на перевозку пассажиров. Любые отклонения, просчеты неэффективность работы горэлектротранспорта ведут к ряду непроизводительных перерасходов трудовых, финансовых, энергетических и других ресурсов.

СПб ГУП «Горэлектротранс» возглавляет директор, назначаемый на должность приказом Комитета по транспорту. Компетенция и условия деятельности руководителя, а также его ответственность определены в трудовом договоре, заключенном между Комитетом и руководителем.

В состав СПБ ГУП «Горэлектротранс» входят 17 обособленных структурных подразделений.

По состоянию на декабрь 2012 года действует 44 троллейбусных маршрута, списочная численность троллейбусов превышает 700 единиц, обслуживаемых в 4 троллейбусных парках.

Троллейбусный парк №1 обслуживает большинство маршрутов, в его численность входит 18 маршрутов.

Одной из важнейших задач городского электротранспорта является осуществление безопасных и бесперебойных перевозок пассажиров. Поэтому требуется обеспечение технически исправного состояния основных фондов, своевременное и качественное проведение мероприятий по их содержанию и ремонту.

Численность работников СПб ГУП «Горэлектротранс» за 2012 год составляет 12 545 человек.

Юридический адрес: 196105, г. Санкт-Петербург, ул. Сызранская, д. 15. ОСП троллейбусный парк № 1 находиться по адресу: 198216, г. Санкт-Петербург Ленинский пр. - т, д.140, корп.2.

Основной вид деятельности - пассажироперевозки.

Основные функции троллейбусного парка №1:

- выпуск подвижного состава на линию;

- осмотр и ремонт подвижного состава;

- техническое обслуживание;

- осуществление безопасных и бесперебойных перевозок пассажиров.

Деятельность троллейбусного парка №1 осуществляется на основании следующих документов:

- Законодательство РФ;

- Трудовой кодекс Российской Федерации;

- Должностные и технические инструкции;

- Правила пожарной безопасности;

- Правила технической эксплуатации троллейбусов ГОССТАНДАРТ 2. 605-68;

- Нормы допусков и износов оборудования подвижного состава;

- Правила промышленной санитарии;

- Локальные нормативные документы троллейбусного парка № 1, приказы и указания по троллейбусному парку.

- Система технического обслуживания и ремонта техники ГОССТАНДАРТ 18322-78

Должностные обязанности, права и ответственность работников ГУП «Горэлектротранс» регулируются должностными инструкциями.

Требования, предъявляемые к персоналу предприятия; система вознаграждения на предприятии; обязанности, права и ответственность персонала - регулируются правилами внутреннего трудового распорядка.

2.2 Анализ системы управления ГУП «Горэлектротранс» троллейбусного парка №1

Для анализа среды организации, применяется метод SWOT - анализа, который выделяет сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы для организации. Данный метод является широко признанным методом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия.

Проведение SWOT - анализа троллейбусного парка №1 состоит из двух этапов.

Этап 1 - анализ сильных и слабых сторон компании, выявление возможностей и угроз.

Сильные стороны:

1) опыт работы более 75 лет;

2) себестоимость услуги ниже конкурентов;

3) проверенный и надежный поставщик транспортных услуг;

4) система оплаты труда;

5) система обучения сотрудников;

6) возможность предоставлять транспортные услуги круглый год;

7) бюджетное финансирование;

8) экологически чистый вид транспорта;

9) постоянное поступление основного потока денежных средств.

Слабые стороны:

1) низкий уровень квалификации и предприимчивости руководства;

2) административная система управления;

3) низкая оплата труда;

4) изношенность парка подвижного состава;

5) недостаточное обновление подвижного состава;

6) плохое техническое состояние дорог;

7) конкуренция;

8) климат Санкт-Петербурга.

Возможности:

1) адекватность действиям конкурентам;

2) увеличение объемов выручки;

3) увеличение популярности среди населения;

4) привлечение квалифицированных сотрудников;

5) снижение текучести кадров;

6) снижение убытков от основной деятельности;

7) снижение загрязнения окружающей среды;

8) уменьшение транспортного налога;

9) снижение кредиторской задолженности.

Угрозы:

1) ошибки в управленческих решениях;

2) ошибки в управление человеческими ресурсами;

3) плохой моральный климат на предприятие;

4) текучесть кадров;

5) нехватка молодых сотрудников;

6) снижение безопасности пассажироперевозок;

7) нарушение графика пассажироперевозок;

8) повышение стоимости ремонта подвижного состава;

9) снижение объемов перевозки;

10) снижения объемов выручки

11) более частые поломки подвижного состава.

Этап 2 - составление корреляционной матрицы.

При составлении корреляционной матрицы были сохранены порядковые номера следующих позиций: сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации.

Эффективность работы предприятия зависит, прежде всего, от его организационной структуры.

В Троллейбусном парке № 1 применена линейно - функциональная организационная структура, она состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности (рис. 2.1)

Данная структура имеет следующие преимущества:

- система взаимосвязи «начальник - подчиненный»;

- посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом;

- высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию;

- быстрая реакция на прямые приказания.

К числу ее слабостей относятся:

- высокий уровень управленческих затрат, так как появляется множество начальников

- невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

- обязанность строго следовать правилам и процедурам;

- медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований;

- замедление прогресса управленческих решений.

В троллейбусном парке №1 в основном применяются организационно-административные методы управления, которые оказывают прямое воздействие на персонал через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия.

Рис. 2.1 - Организационная структура обособленного структурного подразделения СПб ГУП «Горэлектротранс» троллейбусный парк №1.

Основные направления деятельности, функциональное назначение служб и отделов:

Отдел эксплуатации обязан:

- Организовывать и обеспечивать выпуск подвижного состава на линию в соответствии с утвержденным расписанием движения.

- Обеспечивать выполнение планового задания по сбору доходов от перевозки пассажиров.

- Организовывать и проводить:

- первичные инструктажи для водителей троллейбуса (трамвая) и кондукторов при поступлении их на работу.

- повторные инструктажи для кондукторов по вопросам охраны труда и техники безопасности, правил противопожарной безопасности, по выполнению плана по сбору выручки, изменению видов проездных документов, разбору нарушений рабочей инструкции кондуктора, культуре обслуживания пассажиров.

- внеплановые инструктажи с водительским и кондукторским персоналом.

- обучение и проверку знаний кондукторского персонала рабочей инструкции кондуктора, по охране труда и техники безопасности, правил противопожарной безопасности.

- обеспечивать закрытие наряда выпуска подвижного состава поездными бригадами.

- Вести установленной формы служебную документацию и отчётность по отделу.

-.Организовывать и обеспечивать контроль за работой служебного транспорта для своевременной доставки водителей, кондукторов и других работников парка утром в парк, ночью - к месту проживания.

- Осуществлять контроль за проведением ежедневных предрейсовых и послерейсовых медицинских осмотров водительского и кондукторского состава.

- Обеспечить мониторинг работы водителей трамвая (троллейбуса) и кондукторов на линии.

- Обеспечивать работников отдела спецодеждой и средствами индивидуальной защиты в соответствии с нормами по выполняемой работе.

Цех по ремонту и обслуживанию подвижного состава:

- осуществление руководства производственно-хозяйственной деятельностью участка;

- организация ремонта троллейбусов, обеспечивающая высокое качество ремонта, рост производительности труда, сокращение простоев троллейбусов в ремонте и безопасность в работе;

- разработка мероприятий по внедрению прогрессивных форм организации труда, аттестации и рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда и снижению издержек производства;

- организация текущего производственного планирования, учета, составления и своевременного представления отчетности о производственной деятельности участка;

- обеспечение технически правильной эксплуатации подвижного состава, спецтехники, оборудования и выполнение графиков их ремонта;

- проведение технических мероприятий, обеспечивающих улучшение качества обучения кадров, их расстановку и целесообразное использование;

- обеспечение безопасных условий труда;

- координирование работы мастеров и подразделений участка.

Отдел сборов обязан:

- Обеспечивать билетной продукцией кондукторов.

- Подготовка к работе и выдача валидаторов.

- Прием выручки, своевременная ее инкассация и сдача в Госбанк.

- Вести учет и отчетность по установленной форме по выданной билетной продукции и по принятым наличным деньгам.

- Вести учет транзакций по маршрутам и по каждому наряду кондуктора.

2.3 Анализ финансового положения ГУП «Горэлектротранс» за 2010 - 2012 гг.

Бухгалтерская отчетность СПб ГУП «Горэлектротранс» сформирована исходя из действующих в Российской Федерации правил бухгалтерского учета и отчетности.

Проведем анализ динамики и структуры баланса актива бухгалтерского баланса ГУП «Горэлектротранс» за 2010 - 2012 гг.

...