Разработка проекта по повышению эффективности управления человеческими ресурсами предприятия ГУП "Горэлектротранс"

Как следует из расчетов данных, структура активов за рассматриваемый период изменялась. Общая стоимость имущества предприятия в 2011 году увеличилась на 6 % (402612 тыс. руб.), а в 2012 году на 13 % (939246 тыс. руб.). Внеоборотные активы также увеличились в 2011 году на 1,8% (108158 тыс. руб.) и в 2012 году на 11,8% (733991 тыс. руб.).

На начало анализируемого периода оборотные (мобильные) средства составляли 642539 тыс. руб., в 2011 году они увеличились на 45,8% (294454 тыс. руб.) и за 2012 год увеличились ещё на 21,9% (205255 тыс. руб.). Дебиторская задолженность представлена в балансе как краткосрочная, по сравнению с 2011 годом она уменьшилась на 4,5% (-14706), а с 2012 годом еще на 9,2% (-9603). Денежные средства увеличиваются в 2011 году на 130,8% (+343578 тыс. руб.), в 2012 году на 24,8% (+150351 тыс. руб.).

Проведем анализ динамики и структуры баланса пассивов бухгалтерского баланса ГУП «Горэлектротранс» за 2010-2012гг.

Возрастание суммы источников имущества предприятия за 2011 год на 402612 тыс. руб., за 2012 на 939246 тыс. руб., обусловлено увеличением паевого фонда в 2011 году на 632% (760634 тыс. руб.) и целевых средств, поступающих из бюджета г.Санкт-Петербурга: на 11% (405063 тыс. руб.) в 2011 году, на 21% (856949 тыс. руб.) в 2012 году. За рассматриваемый период кредиторская задолженность имеет тенденцию к увеличению: в 2011 году она увеличилась на 33% (+137663 тыс. руб.), в 2012 году увеличилась ещё на 6,6% (+36860 тыс. руб.).

Под ликвидностью какого-либо актива понимается его способность трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяет продолжительность временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Ликвидность - это наличие оборотных средств в размере, достаточном для погашения краткосрочных обязательств.

Для проведения анализа ликвидности баланса предприятия, статьи активов группируют по степени ликвидности - от наиболее быстро превращаемых в деньги к наименее. Пассивы же группируются по срочность оплаты обязательств. Типичная группировка представлена в нижеприведенной таблице 2.1:

Таблица 2.1 - Группировка активов и пассивов баланса для проведения анализа ликвидности ГУП «Горэлектротранс»

Активы	Пассивы
Обозначение	Состав	Обозначение	Состав
	2010 г.	2011 г.	2012 г.		2010 г.	2011 г.	2012 г.
А1	262590	606168	756519	П1	416145	553808	590668
А2	109539	104637	95034	П2	0	0	199934
А3	270410	226188	290695	П3	20811	69638	3427
А4	6097269	6205427	6939418	П4	6302852	6518974	7287637
Итого активы	6739808	7142420	8081666	Итого пассивы	6739808	7142420	8081666

Для оценки ликвидности баланса с учетом фактора времени необходимо провести сопоставление каждой группы актива с соответствующей группой пассива.

Для анализа ликвидности баланса построим аналитическую табл. 2.2.

Исходя из данных таблицы 2.2, проведем сопоставление группы актива с соответствующей группой пассива:

1) Неравенство А1 < П1 за 2010 год свидетельствует о неплатежеспособности ГУП «Горэлектротранс» на момент составления баланса. У организации было недостаточно средств для покрытия наиболее срочных обязательств абсолютно и наиболее ликвидных активов.

Таблица 2.2 - Соотношение активов и пассивов баланса ГУП «Горэлектротранс» за 2010-2012 гг.

Нормативные показатели	Соотношение активов и пассивов баланса
	2010 г.	2011 г.	2012 г.
А1=>П1	А1<П1	А1>П1	А1>П1
А2=>П2	А2>П2	А2>П2	А2<П2
А3=>П3	А3>П3	А3>П3	А3>П3
А4<=П4	А4<П4	А4<П4	А4<П4

2) Неравенство А2 < П2 за 2012 год показывает, что быстро реализуемые активы не превышали краткосрочные пассивы на конец отчётного периода и организация не могла быть платежеспособной в недалеком будущем.

3) Несмотря на невыполнение предыдущих нормативных показателей выполнение условия A4<=П4 за 2010-2012 гг. свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости организации, наличия у нее собственных оборотных средств.

Анализ платежеспособности необходим для оценки и прогнозирования финансовой деятельности предприятия.

Проведём более детальный анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов.

Рассчитаем показатели платежеспособности анализируемого предприятия (таблица 2.3):

Таблица 2.3 - Анализ показателей платежеспособности ГУП «Горэлектротранс» за 2010-2012 гг.

Показатели	Год	Изменение
	2010	2011	2012	2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.
1. Оборотные активы, тыс. руб.	642539	936993	1142248	+294454	+205255
2. Краткосрочные пассивы, тыс.руб.	2966096	2412035	2568138	?554061	+156103
3. Денежные средства, тыс. руб.	262590	606168	756519	+343578	+150351
4. Дебиторская задолженность, тыс. руб.	109539	104637	95034	?4902	?9603
5. Запасы, тыс. руб.	270410	226188	290695	?44222	+64507
6.Коэффициент текущей ликвидности (1-2)	1,5	1,7	1,44	+0,2	?0,26
7. Коэффициент быстрой ликвидности, или коэффициент «критической оценки» (от 0,7-0,8 до 1,5)	0,9	1,28	1	+0,38	?0,28
8. Коэффициент абсолютной ликвидности (не ниже 0,2)	0,63	1,1	0,95	+0,47	?0,15
9. Общий показатель ликвидности баланса (=>1)	0,94	1,26	1,29	+0,32	+0,03
10. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (=>0,1)	0,32	0,33	0,3	+0,01	?0,03
11.Коэффициент маневренности функционального капитала	1,19	0,6	0,82	-0,59	+0,22

Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность имеющимися денежными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства.

На основании анализа данных приведенных в таблицы 2.3.3 следует, что коэффициент текущей ликвидности, оптимальное значение которого варьируется в пределах от 1 до 2, в 2010 году составлял 1,5, в 2011 году увеличился и составлял 1,7, а в 2012 году уменьшился до 1,44. Этот коэффициент показывает, что у СПб ГУП «Горэлектротранс» достаточно средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств.

Коэффициент быстрой ликвидности, оптимальное значение которого составляет от 0,7-0,8 до 1,5, в 2010 году составлял 0,9, в 2011 году увеличился до 1,28, а в 2012 году снизился до 1. Этот коэффициент показывает, что СПб ГУП «Горэлектротранс» способен рассчитываться по своим долгам в период длительности одного производственного цикла.

Коэффициент абсолютной ликвидности, оптимальное значение которого составляет не ниже 0,2, в 2010 году составлял 0,63, в 2011 году увеличился и составлял 1,1, в 2012 году изменился до значения 0,95. Показывает, что СПб ГУП «Горэлектротранс» может погасить текущую задолженность денежными средствами или их эквивалентами на данный момент времени.

Общий показатель ликвидности, норма для которого не менее 1, в 2010 году составлял 0,94, в 2011 и 2012 годах увеличился и составлял 1,26 и 1,29 соответственно.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами, при норме не менее 0,1, было установлено постановлением Правительства Российской Федерации от 20 мая 1994 года № 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий». В 2010 году составлял 0,32, в 2011 году незначительно увеличился до 0,33, а в 2012 году уменьшился до 0,3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает достаточность у организации собственных средств для финансирования текущей деятельности.

Коэффициент маневренности функционального капитала в 2010 году составлял 1,19, в 2011 уменьшился до 0,6, а в 2012 году увеличился до 0,82. Если этот показатель уменьшается, то это является положительным фактом.

Исходя из ранее сделанного вывода о том, что на предприятии обеспечивается текущая ликвидность, а также соблюдаются минимальные условия финансовой устойчивости, это подтверждается расчётами таблицы 2.3.

Показатели рентабельности в рассматриваемом периоде не рассчитывались, т.к. ГУП «Горэлектротранс» - предприятие убыточное по основному виду деятельности, а покрытие этих убытков производится за счёт бюджетных средств г. Санкт-Петербурга.

Финансовая устойчивость -- составная часть общей устойчивости предприятия, сбалансированность финансовых потоков, наличие средств, позволяющих организации поддерживать свою деятельность в течение определенного периода времени.

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции. Иными словами, финансовая устойчивость организации -- это состояние ее финансовых ресурсов, их распределение и использование, которые обеспечивают развитие организации на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска. Поэтому финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Рассмотрим показатели финансовой устойчивости (таблица 2.4):

Таблица 2.4 - Анализ финансовой устойчивости ГУП «Горэлектротранс» за 2010-2012 гг.

Показатели	Год	Изменение
	2010	2011	2012	2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.
1.Собственный капитал, тыс. руб.	3752901	4660747	5510101	+907846	+849354
2. Всего хозяйственных ресурсов, тыс. руб.	6739808	7142420	8081666	+402612	+939246
3. Оборотные активы, тыс. руб.	642539	936993	1142248	+294454	+205255
4. Внеоборотные активы, тыс. руб.	6097269	6205427	6939418	+108158	+733991
5. Кредиторская задолженность, тыс. руб.	416145	553808	590668	+137663	+36860
6. Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	2966096	2412035	2568138	-554061	+156103
7. Запасы и затраты, тыс. руб.	270410	226188	290695	-44222	+64507
8. Коэффициент автономии (финансовой независимости или концентрации собственного капитала): (минимальное пороговое значение 0,5; норма 0,6)	0,55	0,65	0,68	+0,1	+0,03
9. Коэффициент задолженности (концентрации заёмного капитала) <=0,5	0,44	0,35	0,32	?0,09	?0,03
10. Коэффициент финансовой устойчивости >0,7	0,56	0,66	0,68	+0,1	+0,02
11. Коэффициент финансового левериджа (задолженности), финансовый рычаг, коэффициент капитализации <=1	0,8	0,53	0,47	?0,27	?0,06
12. Коэффициент маневренности собственного капитала >0,1	-0,62	-0,33	-0,26	?0,95	?0,59
13. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами >0,1	0,48	0,41	0,35	?0,07	?0,06

Анализ финансовой устойчивости ГУП «Горэлектротранс» за 2010-2012 гг. показал, что коэффициент автономии в 2010 году составлял 0,55, в 2011 году увеличился и составлял 0,65, а в 2012 году увеличился до значения 0,68. Коэффициент показывает, насколько организация независима от кредиторов. Чем меньше значение коэффициента, тем в большей степени организация зависима от заемных источников финансирование, тем менее устойчивое у нее финансовое положение.

Коэффициент задолженности (концентрации заёмного капитала) в 2010 году составлял 0,44, в 2011 году уменьшился и составлял 0,35, а в 2012 году уменьшился до значения 0,32.

Коэффициент финансовой устойчивости в 2010 году составлял 0,56, в 2011 году увеличился и составлял 0,66, а в 2012 году повысился до 0,68. При этом данный коэффициент ниже, чем нормативное значение (более 0,7). Коэффициент финансового левериджа (задолженности) за рассматриваемый период постоянно снижался: 2010 год - 0,8, 2011 год - 0,53, 2012 год - 0,47. Слишком низкое значение коэффициента финансового левериджа говорит об упущенной возможности использовать финансовый рычаг.

Коэффициент маневренности собственного капитала повышался в течение всего рассматриваемого периода, но имел отрицательные показатели и, соответственно, не был в пределах существующей нормы (более 0,1). Коэффициент показывает, что ГУП «Горэлектротранс» не может поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами в 2010 году составлял 0,48, в 2011 году снизился до 0,41, а в 2012 году уменьшился до 0,35 (нормативное значение более 0,1).

Кроме коэффициентов финансовой устойчивости необходимо также определить тип финансовой устойчивости предприятия, для определения степени обеспеченности запасов и затрат источниками их финансирования (таблица 2.3.5):

Таблица 2.5 - Показатели источников формирования запасов ГУП «Горэлектротранс» за 2010-2012 гг.

Показатели	Год
	2010	2011	2012
1. Общая величина запасов и затрат (ЗЗ)	290695	226188	270410
2. Наличие собственных оборотных средств (СОС)	-2344368	-1544680	-1429317
3. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат или функционирующий капитал (КФ)	-2323557	-1475042	-1425890
4. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ВИ)	-2323557	-1475042	-1425890

Из расчётов таблицы 2.5 следует, что на протяжении всего рассматриваемого периода, на предприятии наблюдается недостаток собственных оборотных средств, а также недостаток собственных и заемных источников формирования запасов и затрат.

Рассчитаем показатели обеспеченности запасов источниками их формирования и определим тип финансовой устойчивости организации (таблица 2.6):

В 2011 и 2012 гг. обеспеченность запасов источниками их формирования улучшалась по сравнению с 2010 годом, но не достигла положительного значения.

Таблица 2.6 - Показатели обеспеченности запасов источниками их формирования ГУП «Горэлектротранс» за 2010-2012 гг.

Наименование	Год
	2010	2011	2012
1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (Фс)	?2635063	?1770868	?1699727
2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (Фт)	?2614252	?1701230	?1696300
3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования Запасов и затрат (Фо)	?2614252	?1701230	?1696300
Тип финансовой устойчивости	Кризисное финансовое состояние	Кризисное финансовое состояние	Кризисное финансовое состояние

На основании результатов расчетов таблицы 2.6, делаем вывод: на протяжении всего рассматриваемого периода у ГУП «Горэлектротранс» наблюдается недостаток всех видов показателей обеспеченности запасов источниками их формирования. Наблюдается кризисное финансовое состояние, что свидетельствует о недостатках принятой на предприятии системы управления финансовой деятельностью.

2.4 Факторный анализ ГУП «Горэлектротранс»

Факторный анализ прибыли от продаж необходим для оценки резервов повышения эффективности производства, т.е. основной задачей факторного анализа является поиск путей максимизации прибыли компании. Кроме того, факторный анализ прибыли от продаж является обоснованием для принятия управленческих решений.

Основными факторами, влияющими на величину прибыли от продаж являются:

- изменение объема продаж;

- изменение себестоимости услуги;

- изменение цены реализации услуги.

Для проведения анализа составим аналитическую таблицу, источником информации служат данные бухгалтерского баланса и отчет о прибылях/убытках компании (1 и 2 форма баланса):

Таблица 2.7 - Исходные данные для факторного анализа прибыли от продаж

Показатели	Предыдущий период (2011 г.), тыс. руб.	Отчетный период (2012 г.), тыс. руб.	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Относительное изменение, %
Выручка от продажи продукции, работ или услуг	3766663	3978774	+212111	105,6
Себестоимость	-6912697	-7125701	?213004	103
Коммерческие расходы	0	0	0	0
Управленческие расходы	0	0	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	-3146034	-3146927	?893	100
Индекс изменения цен	1,00	1,02	+0,02	2
Объем реализации в сопоставимых ценах	3978774	3900759	-78015	98

Прибыль от продаж предприятия рассчитывается как разница между выручкой от продаж товаров, работ, услуг (за исключением НДС, акцизов и других обязательных платежей), себестоимостью, коммерческих расходов и управленческих расходов.

1. Для определения влияния объема продаж на прибыль, необходимо прибыль предыдущего периода умножить на изменение объема продаж.

Выручка от реализации услуги предприятия в отчетном периоде составила 3978774 тыс. рублей, для начала необходимо определить объем продаж в базисных ценах (3978774/1,02), который составил 3900759 тыс. рублей. С учетом этого изменение объема продаж за анализируемый период составило 98% (3900759/3978774*100%), т.е. произошло снижение объема реализованной услуг на 2%. За счет снижения объема продажи услуги прибыль от продажи услуги снизилась: -3146927* 0,98 = ?3083988,46 тыс. рублей.

Необходимо отметить что, основная методическая сложность определения влияния объема продаж на прибыль предприятия связана с трудностями определения изменения физического объема реализованной услуги. Правильнее всего определять изменения в объеме продаж путем сопоставления отчетных и базисных показателей, выраженных в натуральных или условно-натуральных измерителях. Это возможно тогда, когда услуга однородна. В большинстве же случаев реализованная услуга по своему составу является неоднородной и необходимо производить сопоставления в стоимостном выражении. Для обеспечения сопоставимости данных и исключения влияния других факторов необходимо сопоставлять отчетный и базисный объемы реализации, выраженные в одинаковых ценах (предпочтительно в ценах базисного периода).

Индекс изменения цен на продукцию, работы, услуги рассчитывается путем деления объема реализации отчетного периода на индекс изменения цен реализации. Такой расчет является не совсем точным, так как цены на реализованную продукцию изменяются в течение всего отчетного периода.

2. Влияние изменения себестоимости на прибыль можно определить, сопоставляя себестоимость реализации услуги отчетного периода с затратами базисного периода, пересчитанными на изменение объема продаж:

-7125701-(-6912697*0,98)= ?351257,94 тыс. рублей. Себестоимость реализованной продукции увеличилась, следовательно, прибыль от продажи услуги снизилась на ту же сумму.

3. Коммерческих и управленческих расходы предприятия по форме 2 равны 0.

4. Для определения влияния цен реализации продукции, работ, услуг на изменение прибыли необходимо сопоставить объем продаж отчетного периода, выраженного в ценах отчетного и базисного периода, т.е.:

3900759 - 3978774 = ?78015 тыс. рублей.

Подводя итог, посчитаем общее влияние всех перечисленных факторов:

- влияние объема продаж ?3083988,46 тыс. рублей;

- влияние себестоимости ?351257,94 тыс. рублей;

- влияние цен реализации ?78015 тыс. рублей;

- общее влияние факторов ?3513261,4 тыс. рублей.

Рост себестоимости услуги произошел в основном за счет повышения цен на услугу и материальные затраты. Следовательно, резервами роста прибыли предприятия являются рост объема продаж услуги.

Проведенный анализ динамики показателей финансово-хозяйственной деятельности ГУП «Горэлектротранс» показал, что в течение рассматриваемого периода наблюдается рост величин выручки от основной деятельности (с 3766663 тыс. руб. в 2011 году до 3978774 тыс. руб. в 2012 году) и себестоимости услуг (с 6912697 тыс. руб. в 2011 году до 7125701 тыс. руб. в 2012 году), что показывает положительную оценку.

Так как ГУП «Горэлектротранс» является унитарным предприятием и предоставляет городу услуги по перевозке пассажиров, из бюджета города ежегодно выделяются финансовые средства на покрытие убытков от основной деятельности (3668054 тыс. руб. в 2010 году, 4073117 тыс. руб. в 2011 году, 4930066 тыс. руб. в 2012 году).

Общая стоимость имущества ГУП «Горэлектротранс» в анализируемый период увеличилась: в 2011 году - на 402612 тыс. руб. (6%), а в 2012 году - на 939246 тыс. руб. или на 13%, что свидетельствует о росте хозяйственной деятельности предприятия.

Следует отметить, что ГУП «Горэлектротранс» не привлекает долгосрочные заемные средства. Учитывая финансовую нестабильность, характерную для современной экономики, а также постоянную изменчивость хозяйственной среды, данная тенденция заслуживает положительной оценки.

В период 2010 - 2012 гг. у предприятия наблюдается нестабильность изменения величины запасов: снижение на 16,4% в течение 2011 года и повышение на 28,5% в течение 2012 года. При этом темпы роста их стоимости в 2012 году превышают темпы роста выручки и прибыли, что свидетельствует об уменьшении скорости оборота запасов и является негативным признаком для ГУП «Горэлектротранс». Данная тенденция может служить причиной снижения финансовой устойчивости предприятия и свидетельствует о необходимости проведения мероприятий, направленных на оптимизацию запасов.

Результаты расчета и анализа динамики изменения показателей платежеспособности и ликвидности ГУП «Горэлектротранс», свидетельствуют о кризисном финансовом состоянии рассматриваемого предприятия.

3. Разработка проекта по повышению эффективности управления человеческими ресурсами предприятия

3.1 Системный анализ ОСП отдела сборов

Анализ использования человеческих ресурсов - это процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, трудовые показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства.

Анализ использования человеческих ресурсов - это процесс, который включает выявление и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свои функции, и в идеале разработку плана улучшения его работы.

Требования, предъявляемые к персоналу ОСП отдел сборов:

- соблюдать правила внутреннего распорядка;

- соблюдать дисциплину;

- выполнять уставные нормы труда;

- соблюдать требования по охране труда;

- исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором.

Сравнительный анализ изменения общей численности персонала и количества уволенных работников за последние три года приведён в таб. 3.1:

Таблица 3.1 - Численность персонала ОСП отдела сборов за период 2010 - 2012 гг.

	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Принято на работу	-	6	5
Уволено, всего	1	5	2
- в том числе по собственному желанию	1	5	1
Численность работников	25	26	29

Персонал предприятия находится в постоянном движении и изменении: кто-то уволился, вышел на пенсию. Такое движение персонала отражается в документах предприятия -- приказах, указаниях и распоряжениях руководства.

Рис. 3.1 - График численности работников за период 2010 - 2012 гг.

Из таблицы 3.1 и рис. 3.1 видно, что численность персонала с каждым годом увеличивается. Это свидетельствует об увеличении объемов работ и рабочих мест.

В ОСП отделе сборов основу персонала составляют одни женщины.

Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет свои характеристики. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь характеристик, выделенных по различным признакам:

- категориям;

- по уровню образования;

- по возрасту

- по стажу работы.

Рассмотрим должностную структуру персонала ОСП отдела сборов (рис. 3.2)

Исходя из количественных показателей рис. 3.2 можно сделать вывод, что под руководством начальника отдела сборов находятся:

- старшие кассиры, 4 человека;



Рис. 3.2 - Структура персонала по категориям

- контроллеры-кассиры - 24 человек.

Наиболее значимой характеристикой образовательной структуры являются квалификационные показатели. На их основании можно судить о соответствии работников специфике трудовой деятельности. В целом образовательная структура позволяет определить общий образовательный уровень персонала, соответствие должностных статусов образовательным требованиям.

Рассмотрим структуру персонала ОСП отдела сборов по уровню образования (таблица 3.2):

Таблица 3.2 - Структура уровня образования отдела сборов

	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Высшее образование	8	8	9
Неполное высшее образование	3	2	2
Среднее специальное	14	16	18

В отделе сборов уровень преобладает среднее специальное образование - 18 человек (62%), уровень высшего образования - 9 человек (31%) и уровень неполного высшего образования - 2 человека (7%).

Рис 3.3 - Уровень образования персонала, %

Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Далее рассмотрим возрастной состав персонала ОСП отдела сборов (таблица 3.3):

Таблица 3.3 - Структура персонала по возрастному признаку

Возраст	2010 г.	2011 г.	2012 г.
20 - 25 лет	1	1	3
25 - 35 лет	3	5	4
35 - 45 лет	5	7	7
45 - 55 лет	6	6	7
Старше 55 лет	10	7	8

Исходя из таблицы 3.3 и рис. 3.4, в 2012 году категория работников в возрасте 20-25 лет составило 3 человека (4%). Это не самый лучший вариант, так как работники еще очень молоды и недостаточно опытны. Категория работников в возрасте 25-35 лет - 4 человека (14%). Это положительно сказывается на деятельности организации, так как молодые специалисты вносят свой вклад в развитие предприятия путем внедрения новых знаний. Категория работников в возрасте 35-45 лет - 7 человек (24%). Это возрастная категория так же положительно сказывается на деятельность предприятия, так как люди в этом возрасте обладают высокой работоспособностью и довольно опытны как в профессиональной подготовке, так и в жизни. В категории 45-55 лет- 7 человек (24%). Наибольшую группу составляют работники старше 55 лет- 8 человек (28%).

Рис. 3.4 - Структура персонала по возрастному признаку, %

Работающие пенсионеры имеют весьма богатый опыт работы, но в, тоже время их можно охарактеризовать как более консервативных, менее восприимчивых к нововведениям.

Рис. 3.5 - Структура персонала по стажу, %

Проведенный анализ показал (рис. 3.5), что большинство работников отдела сборов имеют стаж работы от 1 до 5 лет, а именно - 41%. Более длительный стаж работы, а именно более 5 лет имеет 28% работников отдела, что является положительной тенденцией в борьбе с текучестью кадров. Процент работников со стажем от 10 до 20 лет - 7%. От 20 до 30 лет стажа имеют 10% сотрудников и 14% составляют сотрудники имеющие стаж более 30 лет.

Структура персонала ОСП отдела сборов по стажу - стабильная, т.к. большинство работников предприятия имеют значительный опыт работы в отделе.

3.2 Анализ удовлетворенности работой персонала ОСП отдел сборов на основе теста «Диагностика групповой удовлетворенности работой»

Мотивация персонала -- один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью ключевых показателей эффективности. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает предприятию выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

- Материальная мотивация

- Социальная мотивация

- Психологическая мотивация

Материальная мотивация считается наиболее действенным и эффективным способом стимуляции сотрудников. Однако здесь необходимо крайне осторожно подойти к созданию системы данного вида мотивации. Рассмотрим пример, когда на предприятии присутствует практика денежного премирования персонала, при этом премию начисляют ежемесячно в один и тоже день. Так, премия становится ожидаемой и начинает расцениваться, как само собой разумеющееся. Чтобы избежать такого отношения сотрудников к собственным премиям необходимо исключить систематическую выплату премий с фиксированной суммой.

Кроме того необходимо помнить, что материальная мотивация должна быть чем-то достижимым и реальным, а не тем, что руководство постоянно обещает, но не выполняет. В противном случае возрастет недоверие сотрудников к начальству и ухудшится психологический климат в коллективе. Стоит также отметить, что большие перерывы между премиями не приносят положительных результатов. Гораздо благоприятнее будет сократить сроки выплат, пусть даже за счет понижения сумм.

Говоря о материальной мотивации нельзя забывать и про систему штрафов и взысканий. Однако здесь нельзя забывать о том, что санкции и штрафы необходимо применять лишь при полном разъяснении ситуации и только в том случае, если предприятию причинен реальный ущерб. Кстати говоря о дисциплинарной практике стоит отметить, что эффективность ее возрастает, когда она направлена на психологическое воздействие как на одного сотрудника, так и на весь коллектив.

Социальная мотивация связана с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

В ходе данного исследования, использовался тест «Удовлетворенность работой». Это стандартный тест, применяемый при изучении факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры, удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.

Данный тест содержит 14 утверждений (таблица 3.4), каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей.

Таблица 3.4 - Удовлетворенность работой

Варианты ответов	Вполне удовлетворен	Удовлетворен	Не вполне удовлетворен	Не удовлетворен	Крайне не удовлетворен
1. Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете	11	8	6	-	-
2. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т. д.)	-	7	5	11	2
3. Ваша удовлетворенность работой	16	7	2	-	-
4. Ваша удовлетворенность слаженностью	17	8	-	-	-
5. Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	6	13	6	-	-
6. Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	10	12	3	-	-
7. Ваша удовлетворенность зарплатой (с точки зрения ее соответствия вашим трудозатратам)	-	-	-	13	12
8. Ваша удовлетворенность зарплатой по сравнению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	-	-	-	15	10
9. Ваша удовлетворенность профессиональным продвижением	-	-	3	12	10
10. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения	-	3	2	12	8
11. Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности	-	16	5	4	-
12. Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту	15	9	1	-	-
13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	18	7	-	-	-
14. В какой степени удовлетворенность работой повлияла бы на ваши поиски другой работы	-	-	-	6	19

При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

15-20 баллов - вполне удовлетворены работой;

21-32 балла - удовлетворены;

33-44 балла - не вполне удовлетворены;

45-60 баллов - не удовлетворены;

Более 60 баллов - крайне не удовлетворены.

Испытуемым предлагается сделать свой выбор по каждому из этих утверждений и отметить соответствующую цифру:

1 - Вполне удовлетворен;

2 - Удовлетворен;

3 - Не вполне удовлетворен;

4 - Не удовлетворен;

5 - Крайне не удовлетворен.

В тестирование приняло участие 25 человек. Необходимо отметить, что 4 сотрудника на момент тестирования отсутствовали (отпуска, больничный).

В результате проведенного исследования, был получен следующий результат: средняя величина (полученная в результате деления суммы результатов по каждой отдельной анкете на число участников опроса), равна 38,64 балла, что по шкале теста соответствует показателю «не вполне удовлетворенны». Таким образом, коллектив не удовлетворен условиями и характеристиками работы на данном предприятии и конкретно в своем структурном подразделении. Это означает, что в скором времени сотрудники ОСП отдела сбора могут уволиться, поэтому просто необходимо принимать меры.

Более подробную картину мы сможем увидеть, лишь проведя качественный анализ полученных результатов (рис. 3.6)

Рис. 3.6 - Структура удовлетворенности работой.

Следует отметить, что на фоне общей не удовлетворенности работой в целом, наблюдается различия результатов по отдельным анкетам.

По данным теста и рис. 3.6 видно, что только 8 % (4 человека) удовлетворены параметрами трудовой деятельности, то есть почти каждое предложенное утверждение, они оценил в 1-2 балла; в анкетах остальных участников исследования появляется отрицательная оценка условий труда, 76% (19 человек) оценили большинство утверждений либо в 2 балл, либо в 3 балла - «не вполне удовлетворен» и 8% (2 человека) оценили в 3-5 балов, не удовлетворены теми условиями, которые предлагает им организация.

Многие утверждения оценены, как не вполне удовлетворительные, рассмотрим их более подробно вместе с анкетой, результат которой по сумме баллов (33-44) соответствует показателю «не вполне удовлетворен».

Исходя из показаний теста видно, что всех сотрудников не устраивает профессиональное продвижение по службе, 12% - не вполне удовлетворены, 48% - не удовлетворен и 40% - крайне не удовлетворен.

Карьерный рост на данном предприятии не имеет перспективы. Значительная часть работников стремится к должностному или карьерному росту. Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярко выраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении.

Так же 52% сотрудников отдела не удовлетворены заработной платой и 48% крайне не удовлетворены. Удовлетворенность оплатой труда, материальным вознаграждением тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений. Поэтому руководству нужно обращать внимание на следующие моменты:

- соответствует ли уровень оплаты работников уровню оплаты на других предприятиях за такую же работу;

- соотносимы ли усилия и вознаграждение работников предприятия.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

В троллейбусном парке №1 заработная плата сводится к государственному подходу - на основе определения минимального уровня параметров заработной платы правительством.

Заработную плату работников троллейбусного парка №1 нужно пересмотреть. Сумма вознаграждения работников должна складываться из трех основных частей:

- основной заработной платы (оклад);

- дополнительной заработной платы (доплаты, компенсации)

- премии.

Размер основной заработной платы, должен зависеть от:

- квалификации;

- выслуги лет;

- типа деятельности;

- степени ответственности.

Рекомендации по повышению заработной платы ОСП отдела сборов троллейбусного парка №1:

- повысить оклад в 2 раза;

- пересмотреть размер доплаты за выслугу лет, каждый отработанный год повышать на 1%. Сотрудникам отдела за выслугу 5 лет выплачивается 5% от оклада (средний оклад 9000 руб.), что составляет 450 руб. и за 30 лет выплачивается 15 %, что составляет 1350 руб., как основной разницы материального стимулирования не наблюдается.

- включить доплату за степень материальной ответственности;

- пересмотреть размер надбавки старшим кассира (на данный момент доплачивается 1000 руб. в месяц). Стремление достичь должности старшего кассира не подкрепляется материально-денежным стимулированием.

- включить доплату за выполнения плана, 15 % от установленного оклада (в отделе эксплуатации это вид материального стимулирования присутствует).

Таким образом, заработная плата сотрудников ОСП отдела сборов должна составлять 22000 - 26000 рублей. Заработная плата должна быть такой, чтобы привлечь в организацию лиц нужной квалификации.

Так же сотрудники не удовлетворены физическими условиями - 72%.

По данным исследования были выявлены как, отрицательные так и положительные результаты, 76% сотрудников удовлетворены стилем руководства, это показатель благоприятной корпоративной культуры, оптимальным стиль лидерства, коммуникативной и управленческой компетентностью руководителя.

Сотрудники отдела так же удовлетворены слаженностью коллектива. Даже при общей не удовлетворенности работой всего коллектива, на основе качественного анализа результатов анкетирования, можно увидеть, что всех сотрудников устраивает длительность рабочего дня, слаженность коллектива, стиль руководства и профессиональная компетентность начальника отдела сборов.

Таким образом, для работников фактически отсутствует аспект социальной мотивации персонала. Крайне важно помнить, что отсутствие у сотрудника возможности к развитию и росту на предприятии зачастую вызывает у него отсутствие желания приложить какое-либо усердие к работе, а в нередких случаях и вовсе становится фактором, побуждающим сменить работодателя.

Таким образом, немаловажным фактором для улучшения производительности и создания благоприятных условий труда в отделе сборов будет являться появление возможности карьерного роста и введение обучения наставничеству.

Психологическая мотивация вытекает из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Под психологической мотивацией принято понимать похвалу и критику со стороны руководства. Похвала представляет собой одобрение деятельности работника со стороны начальника, как на неформальном уровне (в виде устных слов благодарности и одобрения), так и публично (публикация информации о сотрудники на «доске почета», присвоение грамот, специальных знаков, занесение имен в специальные книги и т.д.). Похвала должна быть рациональной. Хвалить за все - значит хвалить впустую, однако и чрезмерная скупость на похвалу лишает сотрудника желания лучше выполнять свои обязанности.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что одной из важнейших задач руководства отдела сборов является создание системы мотивационного управление персоналом, поскольку на данный момент подобная система фактически отсутствует. Причем, при ее создании необходимо помнить, что в данном типе кадровой политике предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников, что как раз идеально подойдет для предприятия Троллейбусный парк №1, в силу отсутствия у него материальной базы как основы стимулирования.

3.3 Система обучения персонала ОСП отдела сборов

Профессиональная подготовка кадров - необходимое условие экономического развития. Поэтому в отделе сборов обособленном структурном подразделении троллейбусного парка №1 большое внимание надо уделять подготовке новых сотрудников.

Развитие персонала способствует:

- раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня;

- предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков;

- снижению текучести кадров;

- повышению качества трудовой деятельности;

- формированию и закреплению организационных ценностей;

- облегчению делегированию полномочий;

- улучшению морально-психологического климата и т.п.

Рис. 3.7 - Методика по внедрению системы обучения сотрудников отдела сборов.

Основной проблемой троллейбусного парка №1 в управлении персоналом является слабая система обучения персонала.

Системный анализ возрастной структуры персонала отдела сборов показал, что большинство сотрудников уже вступили в предпенсионную фазу своей трудовой деятельности. Это означает, что за ближайшее 3-5 лет отделу кадров троллейбусного парка №1 предстоит сложная работа по отбору, найму и обучению кандидатов на вакантные должности. В свою очередь, для решения этой задачи, необходимо принять во внимание следующие негативные факторы:

- невысокая заработная плата сотрудников отдела сборов;

- график работы, предусматривающий выполнение профессиональных обязанностей в ночное время;

- умение воспринимать и обрабатывать информацию;

- необходимость опыта работы на компьютере.

В отделе сборов, обособленном структурном подразделении, троллейбусного парка №1 все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры.

Одним из важных моментов является использование в отделе сборов компьютерной программы АРМОС (автоматизированное рабочее место отдела сборов), что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этой программой. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с программой АРМОС, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим нужно изменить и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров, обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения должна быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям предприятия.

Этапы внедрения методики обучения (рис. 3.8):

1) Разработка инструкции по пользованию программой АРМОС.

2) Установка дополнительного компьютера с обучающей программой.

3) Внедрение системы наставничества.

4) Испытательный срок

Рис. 3.8 - Этапы обучения нового сотрудника ОСП отдела сборов

Рассмотрим подробнее данные этапы.

Этап 1.

Разработка инструкции по пользованию программы АРМОС.

Полноценная инструкция к обучающей программе позволит новому сотруднику точнее понять принцип работы с программой, быстрее освоить курс обучения, а также изучить основные ошибки и способы их предотвращение и устранения.

Основные пункты инструкции:

- основные принципы и правила работы с программой, а также ее цели и рекомендации работы с ней;

- главное рабочее место для работы с кондукторами;

- раздел содержащий все ошибки, которые возникают при работе с программой, а также применение способов их устранения;

- правила и порядок работы с базой данных выручки и транзакций;

- правила и порядок приема и сдачи смены;

- порядок работы с выручкой и показаниями валидатора;

- порядок работы с нарядами кондукторов;

- раздел способствующий быстрому поиску интересующей информации сотрудников других отделов (например: информацию о валидатора и билетной продукции);

Инструкцию к использованию программы АРМОС должен разрабатывать программист троллейбусного парка №1 во взаимодействии с начальником отдела сборов.

Этап 2.

Введение в отдел сборов интерактивной системы обучения нового персонала с помощью компьютера с обучающей программой АРМОС.

В процессе обучения новых сотрудников необходима практическая отработка знаний. Для этого нужно ввести в отдел систему обучения с использованием компьютера с обучающей программой.

Основные задачи:

- позволит ускорить процесс обучения новых сотрудников;

- позволит старому персоналу отдела сборов заниматься выполнением своих основных задач, не отвлекаться на обучение новых сотрудников;

- использование инновационных обучающих программ позволит более тесно разъяснить задачи новому персоналу;

- при интерактивном обучении происходит более быстрое и легкое усвоение инновации, так как отсутствует эмоциональное давление со стороны наставника, тем самым исключим негативные психологические факторы.

План реализации системы обучения нового персонала с помощью компьютера с обучающей программой АРМОС:

- согласовать рационализаторское предложение с начальником отдела сборов;

- подобрать подходящее учебное место в отделе сборов;

- установить в выбранном месте необходимую оргтехнику и офисную мебель;

- с помощью программиста троллейбусного парка №1 установить программу АРМОС на учебный персональный компьютер;

- протестировать установленную программу лично или с помощью опытных сотрудников отдела сборов.

Этап 3.

Основные задачи внедрения системы наставничества в отдел сборов:

- быстрая и качественная подготовка новых сотрудников к самостоятельной работе;

- передача профессионального опыта и знаний, в процессе личного общения, обсуждения проблем, ответов на вопросы;

- участие в оценке результатов деятельности новых сотрудников;

- прививать чувство ответственности за выполненную работу.

План реализации системы наставничества:

- исследовать существующее положение отдела сборов;

- понять ожидания потенциальных участников процесса наставничества, важные для них моменты;

- согласовать разные аспекты процедуры;

- назначить старших кассиров - наставниками;

- описать в Положении о наставничестве размер оплаты;

- донести основные моменты Положения до участников процесса;

- получить обратную связь от всех участников проекта (руководителей, наставников, новых рабочих).

По результатам внести необходимые поправки.

Этап 4.

Испытательный срок.

Испытательный срок - основной способ произвести точный отбор перспективных сотрудников на предприятии. Кроме того испытательный срок предполагает собой обучение работника в процессе трудовой деятельности, работа в этот период предполагает формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки.

Этот период позволяет выявить наиболее усердных и активных со...