Стратегічне планування та розробка конкурентної стратегії управління підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Вступ

В умовах переходу економіки України до ринкових відносин все більш росте необхідність активного використання стратегічного управління підприємством. Економісти вже довгий час вивчають й аналізують стратегію як явище та інструмент рішення їхніх проблем, бо вони мають знати, що їм здійснювати завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі. Щоб вирішити цю проблему, теорія та практика менеджменту створили стратегічне управління.

Сьогодні істотно розширюється самостійність і росте відповідальність підприємств за розробку та прийняття управлінських рішень для ефективності їхньої роботи. Успіх діяльності будь-якого підприємства, незалежно від форм власності та напрямків діяльності, залежить від ефективності використання в процесі господарської діяльності ресурсів підприємства.

В даній дипломній роботі розглянуті питання стратегічного планування, розробки конкурентної стратегії, управління підприємством.

Основою досліджень стали роботи вітчизняних та закордонних економістів з питань стратегічного управління, менеджменту підприємства, економічної діагностики та прогнозування.

Об'єкт дослідження - фінансово-господарська діяльність філії «Куп'янський райавтодор» ДП «Харківський облавтодор» ВАТ «Державна акціонерна компанія «Автомобільні дороги України».

Предмет дослідження - виявлення основних теоретичних і практичних принципів конкурентної стратегії підприємства, методичних підходів оцінки конкурентоспроможності підприємства.

1. Теоретичні основи формування конкурентної стратегії на підприємстві

1.1 Загальна характеристика стратегічного управління підприємством

Управлінська діяльність - важливий компонент функціонування соціальних організацій. Управління як соціальне явище та як сфера людської практики виникло задовго до того, як воно стало предметом спеціальних наукових досліджень. Потреба і можливість людей працювати разом потребує координації індивідуальних дій - управління діяльністю. Управління виникає разом з цивілізацією, розвивається під час її еволюції та є одним із найважливіших факторів.

Виникнення теорії управління - це складний процес, в якому взаємодіє багато позитивних і негативних факторів. З моменту появи науки управління еволюція її як самостійної дисципліни є не послідовністю деяких основних етапів, а розвитком ряду підходів, які частково співпали часом.

Існує чотири основні підходи в розвитку теорії управління: підхід з точки зору основних шкіл в управлінні, процесійний, системний і ситуаційний підходи. Перший з них найбільш важливий в історичному аспект, бо він створений сукупністю «шкіл», які бачили управління з різних точок зору. Це школи наукового управління, адміністративного управління («класична школа»), людських відносин, а також школа кількісних методів управління. Три інших підходи більш важливі для характеристики сучасного стану науки про управління.

«Школа наукового управління» (1885-1920). Найбільш відомими представниками були: Ф. Тейлор, Ф. Гілбрет, Л. Гілбрет, Г. Ганг та ін. Першим їх шагом наукового аналізу праці та управління було не вивчення адміністративних, управлінських задач, а вивчення самого змісту праці, його основних компонентів. Представники цієї школи зробили висновок про необхідність відділення управлінських функцій від фактичного виконання праці, тобто прийшли до висновку, що управління - це особлива спеціальність, а наука про це - це самостійна дисципліна.

«Адміністративна (класична) школа» в управлінні (1920-1950). Розвиток теорії управління пішло шляхом поглиблення, розширення та узагальнення зазначеного підходу. Представники цієї школи були не «виробниками», а адміністраторами, консультантами великих фірм. Творцем цієї школи вважається А. Файоль, який був головою однією з великих французьких компаній, а його послідовники також мали відношення до практики вищого адміністративного управління ( Л. Урвик, Д. Мунк, Е. Реймс, О. Шелдон та ін.). Основною ціллю «класичної» школи була розробка деяких універсальних принципів управління, необхідних для всіх типів організації та забезпечуючих гарантований і високий результат їх функціонування. Її реалізація виконувалась по двом основним напрямкам. Перший з них пов'язан з розробкою функціонального аналізу управлінської діяльності. Другий напрямок - це розробка системи універсальних принципів управління. По А. Файолю це наступні принципи:

- розподіл праці;

- відповідальність;

- дисципліна;

- поєднання напрямків;

- винагорода персоналу;

- централізація;

- порядок;

- стабільність робочого місця для персоналу;

- корпоративний дух.

«Класичну школу» мало цікавили соціальні аспекти управління, мало приділялось уваги важливій категорії факторів роботи організації - психологічним. Тому цю школу розглядали як реалізацію раціоналістичного підходу в теорії управління.

«Школа людських відносин» (1930-1950 роки); підхід з точки зору науки про поведінку (1950 р. - до теперішнього часу). Часто її визначають як неокласична школа. Управління, як вважав один з найбільш відомих представників цієї школи М.П. Фотлєт, визначалось як «виконання роботи за допомогою інших осіб».

«Школа кількісних методів в управлінні» (1950 р. - по цей день). Основна заслуга школи полягає в методології дослідження операцій. Спочатку розробляється модель організаційної ситуації, яка характеризується відомим спрощенням реальності та скороченням змінних до контролюючого рівня. Потім змінним задаються кількісні значення, що дозволяють об'єктивно оцінити і зрозуміти кожну з них, а також взаємозв'язки між ними. Сформована таким засобом модель ситуації підвергається математичній обробці; «програються різні сценарії» її функціонування і порівнюються їх можливі результати, на основі яких робиться вибір управлінських впливів.

Поряд з аналізом «шкіл управління», необхідно далі розглянути три основних та найбільш загальних підходів в теорії управління: процесійний, системний і ситуаційний. Вони мають вже не тільки історичне значення, але характеризують особливості сучасного стану управління.

Прецесійний підхід склався як розвиток основного положення адміністративної школи - думки про існування деяких основних та універсальних функцій управління. Але з точки зору прецесійного підходу, ці функції розглядаються як взаємопов'язані та утворюючі в своїй сукупності єдиний процес управління.

Положення про переважну роль цілісності та координованості процесу управління, наявності у нього внутрішньої логіки є загальним для цього підходу. Існуючі в середині нього варіанти пов'язані з тим, які саме управлінські функції необхідно вважати головними та універсальними. Це питання всієї теорії управління, бо воно торкається саму суть, зміст управлінської діяльності.

Першу спробу його рішення зробив А. Файоль, який вважав, що існує п'ять базових управлінських функцій. «Управляти означає передбачати та планувати, організовувати, розпоряджатися, координувати та контролювати». Далі цей список було розширено. В нього ввійшли такі управлінські функції, як прогнозування, планування, організація, розпорядництво, керівництво, мотивація, комунікація, координація, контроль, оцінка, прийняття рішення, корекція, підбір персоналу, маркетинг та ін.

Починаючи з другої половини ХХ ст., теорії управління відчували сильну дію загальнонаукового направлення - системного підходу, «загальної теорії систем». Під системою слід розуміти цілісність, яка складається з взаємопов'язаних частин, кожна з яких робить свій внесок у функціонування цілого. Головною задачею керівника є необхідність бачити організацію в цілому, в єднанні її частин, які взаємодіють одна з одною, з навколишнім світом. Він повинен знати, що будь-який управлінський вплив на будь-який компонент організації призведе до непередбачуваних наслідків. Даний підхід сформулював нове розуміння організацій як соціотехнічних систем. Системний підхід укріпив міждисциплінарні зв'язки теорії управління з іншими науками та напрямками спостережень.

Ситуаційний підхід розглядався як « майже не найбільшим науковим результатом в цій галузі за останні два десятиріччя». Виникнувши в кінці 60-х років, він, також як і системний, не є сукупністю конкретних принципів та процедур управління, він представляє собою загальну методологію, засіб мислення в галузі організаційних проблем та шляхів їх рішення. Поняття ситуації стало ключовим у даному підході. Ситуація визначається як конкретна система обставин, які найбільш сильно впливають на організацію в цей час.

Ситуаційний підхід вважає, що процес управління включає чотири основні макроетапи. Ситуаційний підхід в цілому слід характеризувати як концепцію «управлінської відносності».

Стратегічне управління як різновид менеджменту сформувалося відносно недавно. У другій половині XX ст. менеджменту стала приділятися підвищена увага. Пов'язано це було з тим, що менеджмент як практична діяльність постійно розвивається та знаходить нові форми. Причину цього можна знайти у тому, що менеджмент повинен забезпечити підприємству перевагу перед конкурентам.

Стратегічне управління підприємством є для української економіки новим, незвичним явищем. Необхідність в ньому з'явилася в результаті економічної реформи, наслідком якої став перехід від планової економіки з її централізованим стратегічним управлінням цілими галузями до ринкової економіки, де підприємства різних форм власності отримали повну господарську самостійність. Таким чином, стратегічне управління повинно розширити круговиди передбачення, посилити можливості сучасної відповідної реакції підприємства на зміни, які відбуваються у зовнішньому середовищі. Діяти без стратегічного управління означає те, що підприємство являє собою короткозору систему і може приймати лише короткострокові рішення або рішення, які запізнилися. Ситуація поглиблюється за рахунок того, що для перехідної або ринкової економіки характерне посилення нестабільності зовнішнього середовища. За таких умов стає неможливим здійснювати управління шляхом реакції на проблеми , які вже виникли, на основі минулого досвіду або його екстраполяції: для своєчасної та ефективної відповідної реакції необхідні передбачення, дослідження і творчість.

Особливістю стратегічного управління є те, щ тут дуже мало рутинних процедур і дуже багато творчості. Тому теорія стратегічного управління формується на основі узагальнення практики успішного вирішення стратегічних завдань управління підприємством і на основі виділення окремих управлінських схем та тверджень, з допомогою яких можна здобути успішні результати. Таким чином, стратегічне управління не наказує «Роби таким чином і будеш мати успіх», воно стверджує: «Якщо діяти певним шляхом, то можна мати успіх».

Більшість авторів визначають, що типові стратегії відіграють навчальну роль і є орієнтиром для тих , хто розробляє реальні стратегії.

Центром стратегічного управління і є стратегія підприємства. Це означає, що правильно розроблена стратегія є перший найважливіший результат і в той же час ефективний механізм стратегічного управління, оскільки вона мобілізує використання науково-технічного, виробничо-технологічного, фінансово-економічного, соціального і організаційного потенціалів підприємства у певних напрямках, які забезпечать успіх в довгостроковій перспективі.

У період, який був до проведення реформ економіки України, на українських підприємствах було створено системи цільового управління, в межах яких здійснювалось оперативне управління діяльністю підприємств. Вони доповнювались стратегічним управлінням розвитку виробництва «зверху» (з галузевих міністерств). Отримавши повну самостійність в результаті реструктуризації та приватизації, підприємства залишилися поза системою стратегічного управління.

Стратегічне управління не є окремою, а являє собою органічну частку системи управління підприємством у цілому. Цикл стратегічного управління має довгостроковий термін і до нього входить кілька циклів оперативного (середньострокового) управління, яке забезпечує безперервність процесу реалізації стратегії. Завдання управління в процесі реалізації стратегії конкретизуються і переходять з кола стратегічного управління в коло оперативного, а потім і в коло поточного управління. Тому стратегічне управління, оперативне і поточне управління мають загальний за своєю природою механізм управління (систему механізмів), що включають економічні, мотиваційні, організаційні та правові механізми. Створення ефективного механізму управління разом із розробкою стратегії є найважливішим результатом стратегічного управління.

Проте відносні пріоритети стратегічних і оперативних рішень протягом останніх 150 років постійно змінювалися, тому для вивчення засад стратегічного управління необхідне ретроспективне розуміння процесів зміни підходів до стратегічного управління.

Сучасна історія бізнесу США почалась в 1830-ті роки. Створювання системи залізничних доріг призвело до економічного об'єднання держави. Технологічні інновації - паровий двигун, машина для переробки бавовни та ін. - створили базу для швидкого підйому промисловості. Разом з технологічними створювались соціальні інновації, з яких головним стала поява організації форми комерційної компанії - підприємства.

У 1880 - 1900 роках було сформовано промислову інфраструктуру, що поєднала США на основі єдиного національного ринку. Головним інструментом соціального прогресу були підприємства. Період з 1820 по 1900 роки відзначався особливою стратегічною нестабільністю і одержав назву промислової революції. У цей час підприємці були зайняті створенням сучасних промислових технологій і розподілом ринків збуту. Особливої уваги стратегічному розвитку не приділялося, весь час використовувалося управління поточними операціями.

Починаючи з 1900 року сили спрямовуються в інший бік - на розвиток і поєднання виробничих структур, які створювалися в період промислової революції. Цей період продовжувався д 1930-х років і отримав назву ери масового виробництва. Основним завданням підприємств було вдосконалення механізму масового виробництва, що дозволило змінити втирати на виготовлення одиниці продукції. Концепція маркетингу на той час була дуже простою - перемагає підприємство, яке виробляє стандартний продукт за найменшою ціною. Проблем було багато, але завдання стратегічного характеру були відсутні. Політичний і соціальний контроль за економікою був мінімальним.

У 1930-і роки змінилися пріоритети. Увага керівництва змістилася з виробничої сфери у сферу ринкову. Перехід до ринкової орієнтації визначав рух від розгляду закритої внутрішньої перспективи до аналізу відкритої зовнішньої. Він також означав делегування повноважень до низу по ієрархічній структурі управління, що призвело до боротьби в підприємствах.

Пріоритет змінився і на перше місце виходять маркетингові проблеми. Появилась загальна маркетингова концепція, яка дозволила збалансувати конфліктуючи потреби маркетингу і виробництва. Створення нових товарів стало головним законом життя промисловості. Цей період продовжувався до 1950-х років і отримав назву масового збуту. Всю увагу менеджерів було зосереджено на тому, яким чином розвивається їх бізнес. У їхньому розпорядженні була достатня кількість робітників, що дозволяло підвищувати рівень обслуговування споживачів. Головним підконтрольним інструментом менеджменту стають дослідження і розробки, бо вони дозволяють збільшувати продуктивність праці та поліпшувати споживчі характеристики товару. У зовнішньому середовищі керівникам необхідно постійно боротися за частку ринку, передбачати попит споживачів., забезпечувати терміни постачання, запропоновувати удосконалені продукти і конкурентні ціни на них. Усередині підприємств впроваджувалось удосконалення планування та організації виробництва., йшла боротьба за підвищення продуктивності.

З середини 1950-х років фактори, що накопичувались і посилювалися, ініціювали зміну меж, структури і динаміки ділового середовища. Цей період одержав назву постіндустріальної ери. Основна увага зараз спрямовується на технологічні та політичні зміни. Базова причина змін - новий рівень економічного добробуту.

Ера масового виробництва забезпечила комфорт і стабільність проблем більшості населення. В період масового виробництва забезпечились комфорт і стабільність потреб більшості населення.

В період масового збуту комфорт і стабільність змінилися на добробут. Постіндустріальна ера закріпила це. Задоволення головних потреб і зміна купівельної спроможності призвели до трансформації структури попиту. Зростання добробуту призвело до зміни соціальних переваг з «кількості»на «якість» життя. Споживча поведінка прямує в бік «атаки» підприємств і вимагає від уряду жорстокішого контролю за економікою. Орієнтація на зростання прибутку не задовольняє довгострокову ринкову стійкість підприємств. Головним пріоритетом стає соціальна відповідальність.

Нестабільність постіндустріального періоду має складний характер. Конкуренція посилилась за рахунок інтернаціоналізації бізнесу, обмеженості ресурсів, збільшилась імовірність технологічних проривів, структурних змін економіки та ринку. Таким чином на перший план вийшли проблеми стратегічні, які доповнюють історичні проблеми виробництва та конкуренції.

Відповідно до еволюції завдань змінювалась і система управління - механізми, які дають можливість приймати скоординовані та ефективні рішення. У минулому ці системи вигадувались підприємствами, що були лідерами.

Загальна характеристика історичної еволюції умов діяльності підприємств структурована Ансоффом за такими ознаками (табл. 1.1): фактори товарних ринків; географічні фактори; внутрішньофірмові фактори; зовнішньополітичні фактори.

З таблиці 1.1 можна зробити такі висновки:

1) у другій половині ХХ сторіччя кількість нових завдань, які зумовлені змінами середовища, постійно збільшується;

2) збільшення кількості завдань разом із поширенням географічних меж ринкової економіки призводить до подальшого ускладнення управлінських проблем;

Таблиця 1.1 - Історична ретроспектива змін умов підприємницької діяльності в ринкових державах

Характер змін	1900 р.	1930 р.	1950 р.	1970 - 1990 рр.
Виробничо-ринкові фактори	Попит на товари першої необхідності	Диференційований попит	Нестабільність технологій, розвиток міжнародних ринків, державних ринків, ринків індустрії відпочинку, галузей на базі нових технологій	Стратегічні несподіванки. Втрата контролю над зовнішнім середовищем. Вплив суспільства і політичних факторів на ринкову поведінку підприємства. Обмеження росту, обмеженість ресурсів.
Географічні фактори	Національна держава	Розвиток держави	Зростання розвитку держави	Соціалістичні держави і «держави третього світу». Зростання розриву між навантаженням на систему управління та її можливостями.
Внутрішнє середовище	Виробничі критерії ефективності. Чесна праця за справедливу платню.	Ринкові критерії ефективності. Зростання змісту праці. Зростання ролі управлінської праці під час прийняття поточних рішень.	Зростання ролі ринкових критеріїв ефективності, змісту праці	Зміна в характері праці. Участь в прийнятті стратегічних рішень
Зовнішнє соціально-політичне становище	Вільне підприємство без зовнішніх обмежень	Втрата підприємством недосяжності з боку суспільства. Вимагання соціальної відповідальності. Реакція на «забруднення середовища. Реакція на зростання влади монополій	Новий зміст існування монополій

3) складність і новизна створюють зростання навантаження на вищий рівень управління, в той же час сукупність управлінських навичок, що вироблені в першій половині сторіччя, менш за все відповідає умовам вирішення проблем;

4) нові завдання виникають частіше. Новизна, складність і темп виникнення підвищують імовірність стратегічних несподіванок.

Можна зробити такі висновки:

1) до початку 50-х років минулий досвід був цінним для майбутнього. Впізнаючи знайомі ситуації, ставало можливим екстраполювати звичні тенденції, на основі яких підприємство може ясно бачити майбутнє. Великої потреби в передбаченні нового тоді не було тому, що зміни проходили досить повільно, щоб обміркувати та підготувати рішення;

2) на початку 50-х років зміни вже неможливо було пов'язувати з минулими тенденціями. Вони здійснювались швидше та ставали передбачуваними;

3) у 80-90 роки деякі тенденції ще можливо було завбачити за рахунок аналізу глибинних процесів, але багато чого залишалось прихованим від очей через складність умов, які були видимими, але це могло призвести до виявлення змін у вигляді раптового удару по інтересах підприємства як стратегічна несподіванка.

Отже, кожне підприємства має потребу в оцінці того, які зміни очікують його у майбутньому.

- потрібно визначити, які з умов діяльності підприємства будуть найменш стабільними в найближчі 5-7 років;

- за допомогою шкали нестабільності потрібно визначити для умов, що обрані (рівень звичності подій, темп змін і завбачення майбутнього), характеристику, яка найліпше відображає ринок в останні п,ять років. Також потрібно оцінити кожну характеристику в межах шкали нестабільності та поєднати ці три характеристики у вигляді схеми, що змалює нестабільність, яка очікується;

- визначити середнє значення трьох результатів.

Якщо середнє значення більше від 3,5, то в майбутньому зміни часто будуть рухатися швидше. Ніж підприємство зможе на них реагувати. Крім того, воно зможе завбачити події тільки частково. Також це свідчить про малу імовірність відповідності історичних «основ»підприємства новим умовам за рахунок таких моментів:

- конкурентне середовище, що знайоме з внутрішнього ринку, з переходом до глобальної конкуренції зміниться;

- звичайне продовження успішної в минулому стратегії не принесе успіху в оточенні, яке у майбутньому неоднаково змінне;

- прогнози можливостей та загроз, що ґрунтуються на екстраполяції минулого. Орієнтуються на ненадійну інформацію.

Таким чином, чим більш складним і несподіваним стає майбутнє, відповідно, тим більше ускладнюються системи управління, причому кожна наступна доповнює попередні.

Таким чином, протягом ХХ ст. зростання нестабільності середовища призвело до розробки складних і деталізованих систем управління. В результаті чого склалися такі два основні типи систем, пов'язаних із:

- визначенням позиції (довгострокове і стратегічне планування, управління з використанням вибору стратегічних позицій), тобто управління. Яке спрямовано на «наступ» підприємства в його оточенні;

- своєчасною реакцією (управління за сильними сигналами, за слабкими сигналами, в умовах змін, що не очікуються), ці системи управління дають відповідь на швидкі та неочікувані зміни в оточенні підприємства.

Вибір сполучення різних систем для нового підприємства залежить від нестабільності середовища, в якому воно діє або збирається діяти. Вибір необхідної системи визначення позиції залежить від складності та новизни задач, які витікають з навколишніх умов. Вибір системи своєчасної реакції залежить від темпу змін і завбачення задач.

Аналіз еволюції управлінських рішень та завдань підтвердив, що мало місце стійке ускладнення структури зовнішнього середовища та прискорення темпів зростання його параметрів, а також зростання невизначеності цих параметрів у часі. Усі ці фактори в сукупності зумовлюють ускладнення управління підприємствами, особливо диверсифікованими великими корпораціями, концернами тощо.

За час, що пройшов з 60-х років, навколишнє середовище бізнесу в глобальному масштабі зазнало значних змін, яких ще не було в світовій історії. Зміни стали більш частими та швидкими, а діловий світ - більш складним. У результаті в розвинутих державах велика кількість компаній стикається з такими проблемами: уповільнення зростання; зменшення рентабельності; втрати частки ринку в боротьбі з новими конкурентами.

Необхідність відновлення втраченої конкурентоспроможності цих компаній стала предметом занепокоєння для їх керівництва.

Першим кроком вирішення цієї проблеми була розробка стратегічного планування провідними американськими компаніями, які зіткнулися з необхідністю підготувати свою фірму до майбутнього, що не стає простим повторенням минулого, та необхідністю робити це на систематичній і всебічній основі.

Ранні експерименти зі стратегічним плануванням показали, що воно є корисним, але не універсальним засобом, який застосовують під час очікування нестабільного майбутнього. Тому від часу виникнення стратегічного планування було доповнене ще двома методами:

- плануванням засобів управління;

- управлінням в неоднорідному потоці змін.

Обидва підходи разом зі стратегічним плануванням складаються у методику систематичної та всебічної підготовки компанії до приходу можливостей та загроз. Цей всеосяжний підхід було названо стратегічним управлінням.

Зміст стратегічного управління змінювався залежно від змін умов ведення бізнесу і появи нових питань в управлінні діяльністю досягнення стратегічних цілей, а саме:

- стратегічне управління 50-60-х років - це довгострокове планування виробництва продукції та опанування ринків. Приблизно в цей же час довгострокові плани увійшли в центр уваги під час розробки стратегічної поведінки підприємства;

- стратегічне управління 70-х років - це вже не фіксація планів виробництва на довгострокову перспективу, а вибір того, яким бізнесом займатися або що робити з тим бізнесом, який був успішним, але може втратити свою привабливість через зміну споживчих пріоритетів;

- стратегічне управління 80-х років - це управління в умовах високого ступеня динамізму зовнішнього середовища, що ускладнює адаптацію до змін, які відбуваються в усіх сферах суспільного життя і тому створення здібностей підприємства, що повинні відповідно реагувати на виклик оточення, стало центром стратегічної поведінки підприємства.

Усе це призвело до того, що термін «стратегічне управління» було впроваджено у 60-70-ті роки для позначення різниці між поточним управлінням на рівні виробництва та управлінням, що здійснюється на вищому рівні. Шедел і Хаттен розглядали стратегічне управління як «процес визначення і установлення зв'язку підприємства з його оточенням, який складається з реалізації обраних цілей і намагань під час досягнення бажаного стану взаємовідносин з оточенням, шляхом розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти підприємству і його підрозділам».

Узагальнюючи вищесказане, можна запропонувати такий погляд на поняття стратегічного управління: стратегічне управління - це таке управління підприємством, яке ґрунтується на людському потенціалі як основні підприємства, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в підприємстві, що відповідають виклику оточення та дозволяють домогтись конкурентних переваг, а це в сукупності надає можливість підприємству вижити в довгостроковій перспективі та досягти при цьому своїх цілей.

Але здатності до стратегічного управління припускають наявність таких елементів, як:

1) вміння змоделювати ситуацію;

2) здатність виявити необхідність змін;

3) здатність розробляти стратегію змін;

4) здатність використовувати в процесі змін надійні методи;

5) здатність втілювати стратегію в життя.

Але можливості стратегічного управління не безмежні. Існує цілий ряд обмежень на використання стратегічного управління.

По-перше, стратегічне управління не надає та не може дати точної та детальної картини майбутнього.

По-друге, стратегічне управління не може бути зведеним до комплексу рутинних правил, процедур і схем.

По-третє, потребує намагань і великих витрат часу і ресурсів того, щоб в підприємстві почав здійснюватись процес стратегічного управління.

По-четверте, посилюються негативні наслідки помилок стратегічного управління.

По-п'яте, під час здійснення стратегічного управління часто головний акцент робиться на стратегічне планування.

Таким чином, основа вірної стратегії полягає в створенні на ринку позиції та побудови такої організації, яка змогла б успішно працювати, незважаючи на непередбачені обставини, потужну конкуренцію та внутрішні проблеми. Тому успішна стратегія та її вміла реалізація - це власно ті ознаки досконалого управління, яким можна довіряти. Блискуче виконання якісної стратегії - це не тільки перевірений рецепт успіху у бізнесі, але й найліпша перевірка на досконалість управління.

1.2 Місце та роль конкурентної стратегії в системі стратегічного управління підприємством

Більшість підприємств працюють без стратегічних перспективних планів. На багатьох підприємствах керівники зайняті тільки оперативними питаннями, в них не має часу займатися розробкою стратегії управління підприємством, стратегій антикризового управління підприємством. Менеджери вважають, що вони можуть обійтись без стратегічних планів, а також що ці плани та стратегії не мають значення, тому не слід марнувати час на розробку стратегій підприємства. Однак світовий досвід показав, що в умовах нестабільної зовнішньої середи розробка та реалізація стратегії діяльності підприємства корисні для управління підприємством, безпроблемного його існування. Іноземні спеціалісти розділяють ці корисності в такому порядку:

- розробка і вибір типа стратегії примушують керівників постійно мислити перспективно;

- вибір стратегії веде до чіткої координації прийнятих фірмою сил;

- стратегія дозволяє визначити показники діяльності для контролю;

- обрана стратегія змушує підприємство чітко визначити свої задачі;

- стратегічне управління робить підприємство більш підготовленим до змін та криз;

- стратегія підприємства демонструє взаємозв'язок обов'язків всіх робітників підприємства.

Стратегія - це комплексний план, який потрібен для забезпечення виконання місії і досягнення цілей підприємства. Стратегія формується та розробляється вищим керівництвом з участю менеджерів усіх рівнів управління.

В залежності від класифікаційних ознак розрізняють такі основні види стратегій.

Стратегія можливостей в ринкових умовах передбачає два основні напрями: виробництво товарів для потреб споживачів; просування товарів на ринки.

Стратегія глибокого проникнення на ринок ефективна, якщо підприємство працює вже з відомими товарами (послугами) на знайомому для себе ринку, який розвивається. Головне при цьому знизити витрати.

Стратегія розвитку ринку ефективна в таких випадках: під час розширення ринку; якщо в результаті зміни стилю життя та демографічних факторів виникають нові сегменти на ринку; у випадку появи нових областей застосування добре відомої продукції.

Стратегія розробки товару ефективна у випадку, якщо підприємство має авторитет у споживачів і працює з популярними товарами (послугами).

Стратегії диверсифікації розробляються у тому випадку, якщо підприємство галузі не можуть розвиватись на одному ринку з виробленим продуктом в межах даної галузі. Диверсифікація - прикладання зусиль в різні товарні групи (ринки, групи покупців) для зниження фінансового ризику.

Стратегія концентричної диверсифікації базується на пошуку та використанні додаткових можливостей для виробництва нових товарів, продуктів, послуг, схожих на товари, продукти, послуги підприємства.

Стратегія горизонтальної диверсифікації передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, відмінної від використаної. При цьому новий товар чи продукт повинен бути орієнтований на своїх клієнтів.

Стратегія конгломератної диверсифікації полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з діючою продукцією нових товарів і продуктів, які реалізуються на ринку.

Стратегія інтеграції передбачають розширення підприємства шляхом додатку нових організаційних структур. Взагалі підприємство використовує стратегії інтеграційного зросту, якщо воно має добре розвинутий бізнес і не може здійснювати стратегії концентрованого зросту. Економічна інтеграція як форма господарської діяльності відображає з'єднанність окремих частин і функцій системи в ціле.

Стратегія регресивної інтеграції направлена на зріст підприємства за рахунок придбання джерел сировинних ресурсів або посилення контролю над ними, а також за рахунок створення дочірніх структур, здійснюючих поставки.

Стратегія прогресивної інтеграції відображається в зростанні підприємства за рахунок придбання структур, які знаходяться між виробником і кінцевими споживачами, тобто над системами розподілу та продажу продукції (склад, транспортування, роздрібна мережа) чи посилення контролю над ними.

Стратегія горизонтальної інтеграції полягає в діях підприємства, направлених на знищення підприємств-конкурентів чи встановлення більш жорстокого контролю над їхньою діяльністю на ринку. Вона може призвести до порушення діючого антимонопольного законодавства.

Стратегії підприємства по відношенню до продукту є найбільш розповсюдженими і в той самий час найбільш складними при введенні їх у виробництво.

Стратегії диференціації полягають в тому, що підприємство випускає цікавий для багатьох споживачів і унікальний в силу споживчої якості товар; при цьому виробляє багато видів цього популярного товару, які відрізняються якістю, оформленням, тарою тощо.

Стратегія низьких витрат орієнтує керівництво підприємства на великий ринок і масове виробництво товарів, за допомогою якого можна зменшити витрати.

Стратегії скорочення (ліквідації) - злиття підприємств, коли одне з них самоліквідується з ціллю зменшення витрат при роботі в сумісному підприємстві.

Стратегія часткового скорочення підрозділів полягає в тому, що підприємство закриває чи продає одне з неперспективних, неприбуткових підрозділів.

Стратегія часткового скорочення витрат має характер короткострокових мір, пов'язаних зі зниженням виробничих витрат, скороченням найму та звільнення персоналу, скороченням виробництва товару і виробничих потужностей при загрозі виникнення кризових явищ.

На практиці підприємства можуть приймати різні стратегії в залежності від зовнішніх факторів розвитку.

Загальні конкурентні стратегії є взагалі такими, що забезпечують діловий рівень диверсифікованого підприємства, тобто ділову стратегію конкретного напряму діяльності. Тому справедливим буде ствердження : «Ділові стратегії будь-якої організації будуть перемагати за умови, якщо їхньою основою є стійка конкурентна перевага, тобто «могутні»конкурентні стратегії».

Мета конкурентних стратегій досить проста і зрозуміла: вести справи підприємства в напрямі досягнення конкурентної переваги на ринку і залучення певного кола споживачів. Суть конкурентної стратегії чітко описується їхнім складом і спрямованістю.

Функціонування сучасних фірм відбувається в умовах високо-конкурентної економіки. Економістам відома теорія, за якою отримання конкурентних переваг країною досягається завдяки конкурентоспроможності фірм, а конкурентні переваги фірм на ринку виникають за рахунок зниження витрат та диференціації товару. Фірма з низькими витратами виграє за умови масовості товару, що випускається. Фірма з диференціацією продукції здатна диктувати високі ціни на унікальну продукцію. Прибуток фірм знаходиться в жорстких лещатах міжнародної конкуренції за кращу (низьку) ціну та кращу (високу) якість продукції.

За своєю суттю конкурентна стратегія хоча і є такою, що забезпечує діловий рівень управління підприємством, однак вона вужча, ніж загальна стратегія того ж підприємства. Це й визначає конкурентну спрямованість останньої - виконання планів керівництва з ведення конкурентної боротьби і надання додаткових цінностей для покупців.

Загальні конкурентні стратегії, запропоновані М. Портером, нині претендують на універсальність, оскільки практика довела їхню високу ефективність. М. Портер вважав, що загальні конкурентні стратегії існують у вигляді:

1) стратегій лідерства у зниженні витрат;

2) стратегій диференціації;

3) стратегій фокусування.

Характерними рисами зазначених конкурентних стратегій є:

1) часткове взаємопроникнення одна в одну так, що часом їх навіть важко розділити;

2) взаємопов'язування даних стратегій у єдиний процес досягнення конкурентної переваги на ринку.

Суть зазначених характеристик відображається у матриці загальних конкурентних стратегій Майкла Портера, яка демонструє п'ять варіантів підходів до побудови стратегії конкуренції підприємства, точніше п'ять основних конкурентних стратегій:

- стратегію лідерства у витратах;

- стратегію широкої диференціації;

- стратегію оптимальних витрат;

- сфокусовану стратегію низьких витрат;

- сфокусовану стратегію диференціації.

Стратегія лідерства у витратах повністю орієнтована на зниження повних витрат виробництва продукту (що є дуже привабливим для споживачів). Це означає, що виробництво тих же або аналогічних продуктів буде дешевшим. Так, наприклад, компанія Lyons Bakeries конкурує на ринку на основі управління витратами, продаючи звичайні тістечка за низькими цінами, а компанія EasyJet конкурує за рахунок того, що пропонує найнижчі тарифи на повітряні перевезення пасажирів.

Мета стратегії низьких витрат полягає в забезпеченні стійкої переваги по витратах над конкурентами і використання її як основи для боротьби з ними шляхом завоювання частки ринку. Низька собівартість продукції є основою для відповідного зниження витрат.

Лідерство фірм у низькій вартості продукції заслуговує на відповідну стратегію. Спроби досягти галузевого лідера з низьковартісного виробництва пов'язані з досягненням ефективних розмірів виробництва, впровадженням технологічних новацій, досягненням певної частки ринку, контролем та регулюванням фіксованих витрат, оптимізацією трансакційних витрат та витрат на забезпечення якості продукції.

Концепція низьких витрат та низької вартості виходить з того, що досягнення низьких витрат як таких не може бути самоціллю, бо зашкоджує конкурентоспроможності продукції. Основні переваги, якими володіє фірма - виробник продукції з низькими витратами стосовно основних сил конкуренції, безперечні. Стосовно конкурентів низьковартісна фірма виграє за рахунок потенційно більшої частки ринку, одержуючи завдяки великому обсягу продажу більші прибутки. У покупців, коли вони мають справу з фірмами, що торгують продукцією за низькими цінами, немає вибору, бо вони майже не здатні виторгувати ціну ефективної фірми, меншу за запропоновану низьку ціну. Якщо фірма переважає за рахунок низьких витрат, вона може протистояти тиску постачальників на найбільш важливі види витрат.

Низьковартісні виробництва мають більш вигідну конкурентну позицію, ніж нові конкуренти, тому що, забезпечуючи захист ринку від нових конкурентів та привабливих дешевих замінників, політикою зниження цін створюються перепони для їх входження в галузь.

Впровадження низьковартісної стратегії фірмою доцільне за певних обставин: еластичного попиту за ціною, випуску стандартизованого продукту, неможливості або труднощах його диференціації, при цьому не нехтуя якістю та сервісними функціями товару, використанням технологічних інновацій, залишаючись одноособовим вартісним лідером.

Вартісні переваги можуть бути захищені від копіювання чи подолання конкурентами тоді, коли вони забезпечуються нетрадиційними способами. Таким нетрадиційним фактором серед декількох факторів ринкової інфраструктури (серед них багато негативних) за іншими рівними умовами є фактор низьких витрат та традиційної якості, що діє за емпіричними законами ефекту життєвого циклу продукції конкурентоспроможної фірми - ефект низьких витрат помітний на етапах прискорення розвитку бізнесу, може бути виміряний за допомогою емпіричного вибору функцій, що описують різні ділянки кривої життєвого циклу: комбінованої експонеаціально-ступеневої, експоненти, параболи, прямої.

Витрати на забезпечення якості продукції пов'язані з неузгодженням фактичного та заданого показників якості продукції. Якби виробнича система функціонувала в ідеальному режимі або близькому до такого, витрати на забезпечення якості були б мінімальними. Однак досвід роботи фірм в Україні та за кордоном свідчить про протилежне - питома вага цих витрат в сукупних витратах фірм достатня і коливається в межах від 5 відсотків до 20 відсотків вартості продукції. Характер цих витрат потребує їх оцінки, аналізу, обліку та регулювання.

Класифікація витрат побудована за принципом забезпечення якості продукції всіх елементів виробничого процесу на всіх стадіях виробництва продукції: засобів праці, предметів праці, самої праці та інформації на стадії технічної підготовки виробництва, виготовлення, реалізації продукції. Так, наприклад, виробничі витрати на забезпечення якості предметів праці на всіх стадіях процесу виробництва продукції включають: витрати на контроль якості та сертифікаційних вимог до конструкторської та технологічної документації; витрати на авторський нагляд конструкторської та технологічної документації; витрати на метрологічну експертизу документації; втрати від браку; додаткові витрати в зв'язку зі змінами умов праці; додаткові витрати на пакування та транспортування продукції на експорт; витрати на вхідний контроль матеріалів та комплектувальних виробів (зарплата контролерів, амортизація контрольного обладнання, інструменту, інвентарю); витрати на операційний контроль; витрати на приймальний контроль у процесі виготовлення продукції; витрати на всі види випробувань; витрати на проведення заводської атестації продукції (деталей, вузлів); витрати на технічне обслуговування виробів у споживача (монтаж, налагодження); витрати на гарантійне обслуговування виробів у споживача; витрати на рекламації та претензії споживачів (штрафи, транспортні витрати, пошук та виправлення дефектів продукції).

Стратегія низьких витрат, по суті, є стратегією оптимізаційною, оскільки ґрунтується на оптимізації всіх елементів виробничо-управлінської діяльності:

- виробничих потужностей підприємства в залежності від потреб ринку й необхідного резерву потужності та інших ринкових факторів;

- витрат на енергоносії;

- витрат на сировину;

- витрат на матеріали;

- продуктивність праці (даний елемент необхідно оптимізувати з урахуванням необхідної якості продукції);

- системи розподілу.

Нині пропонується дуже багато варіантів «покращення» продуктивності праці й організації системи розподілу.

Багато фірм і компаній заради значного підвищення продуктивності й конкурентоздатності прагнуть здійснити реорганізацію своєї діяльності.

Система розподілу продукції підприємства в багатьох фірмах і компаніях успішно формується за рахунок грамотного створення дистриб'юторської мережі. Більшість компаній визнають дистриб'юцію продукції досить дієвим інструментом розширення ринку і забезпечення стійкої конкурентної позиції на ньому.

Підводячи підсумок, слід зазначити, що перевага з витрат має ще чимало переваг. Однак підприємствам, фірмам у гонитві за низькими витратами важливо не піти на ризик створення такого дешевого товару, що викликає недовіру у покупця. Але це не єдина небезпека, яка підстерігає менеджерів. Лідерство шляхом зниження витрат пов'язане одночасно і з такими ризиками:

- «технологічного прориву» на ринку;

- зменшення еластичності товару за ціною в результаті посилення вимог до якості та ін.;

- появи товару з іншими (більш привабливими)якостями для задоволення тих же потреб споживачів;

- насичення ринку.

Тому менеджерам можна порадити не абсолютизувати і не вважати «істиною останньої інстанції» стратегічну мету - «низькі витрати».

Головна увага має бути зосереджена на конкурентах і потребах споживачів. Стратегія широкої диференціації розрахована на випуск унікальної продукції з урахуванням специфічних вимог кожної групи споживачів з переорієнтацією конкуренції у площину якості та технічного рівня, і так чи інакше пов'язана з виробництвом нової продукції для певних споживачів.

Розробка нових виробів і їх впровадження у виробництво пов'язані з ризиком нововведень і можливих дефектів. Передумовою успішності стратегії диференціації є створення надійної організаційної структури для роботи з ідеями нових продуктів, обґрунтованої стратегії і тактики маркетингу на всіх стадіях створення і впровадження нового продукту з метою прийняття рішень про доцільність або недоцільність продовження роботи над ідеєю.

Є чимало джерел нових технічних ідей. Найкращим стартом в їх пошуку є споживачі. Їхні бажання і потреби можна прослідкувати через опитування, клієнтуру. Другим джерелом ідей є вчені, тобто автори винаходів, нових ідей і нових технічних принципів створення приладів. Крім того, треба слідкувати за розробками продукції конкурентів. Інші джерела ідей - торговий персонал і дилери фірми, які контактують із споживачами; винахідники; патенти; лабораторії технічних університетів; комерційні лабораторії;консультанти приладобудівної сфери і консультанти з проблем управління;рекламні агентства; фірми маркетингових досліджень; стандарти для створення системи забезпеченості якості виробів;професійні асоціації; відомчі видання тощо.

Але споживачі товарних ідей не купують. Вони купують проблемний варіант ідеї, виражений важливими для споживача властивостями виробу. Завдання маркетолога фірми - розробника нової продукції - опрацювати ідею до альтернативних варіантів споживчих властивостей, зробити порівняльну оцінку і вибрати кращий з них. Перевірка найкращого варіанта передбачає перевірку його за допомогою відповідної групи цільових споживачів , які відповідають на запитання маркетолога фірми щодо купівельної спроможності варіанта. Результатом опитування повинен стати вибір певного варіанта споживчих властивостей.

Якщо варіант виробу пройшов етап аналізу можливостей виробництва і збуту, починається етап науково-дослідної та дослідно-конструкторської роботи (НДДКР). Відділ досліджень і розробок створює один чи декілька варіантів фізичного відтворення вибраного варіанта виробу як носія всіх основних властивостей призначення і надійності, оптимальних витрат на забезпечення якості, проводить випробування в лабораторіях та експлуатаційних умовах. Якщо виріб успішно пройшов функціональні випробування і перевірку у споживачів, фірма-виробник випускає невелику партію виробів для випробування в ринкових умовах. На цьому етапі виріб випробовують, щоб з'ясувати думку споживачів про особливості його експлуатації та розміри ринку. Випробування виробу в ринкових умовах дають підстави для прийняття остаточного рішення про доцільність його випуску.

При виході на ринок тактика фірми полягає у відповідях на запитання : коли, де, кому і як пропонувати новий виріб. Коли - визначити своєчасність. Де - в одному регіоні, в декількох регіонах, в загальнонаціональному масштабі. Кому - визначити профілі першорядних за значенням сегментів ринку нового продукту. Як - для кожного нового ринку фірма повинна розробити окремий план маркетингу.

Кожному виробу, впровадженому у виробництво, властивий певний життєвий цикл зі своїми проблемами і можливостями, і апроксимується він кривою, на якій викреслено чотири етапи. Для етапу просування на ринок характерні повільне зростання збуту, мінімальні прибутки і високі витрати на маркетинг. На етапі росту фірма прагне удосконалити виріб, завоювати нові сегменти ринку і канали розподілу. Витрати на маркетинг також підтримуються на високому рівні. На етапі зрілості, в межах якого зростання збуту гальмується, а прибутки стабілізуються, витрати на маркетинг скорочуються, а сам маркетинг, виріб і ринок його збуту модифікуються. На етапі спаду попиту збут виробів і прибутки скорочуються. На цьому етапі фірма приймає рішення про виключення виробу з номенклатури і необхідність його оновлення. Стратегія диференціації передбачає кропітку роботу фірми щодо забезпечення якості продукції, яка включає всі фактори, що впливають на вибір даного постачальника (фірми-виробника продукції) споживачем. Це поширене трактування «якості» наближено характеризує «конкурентоспроможність».

Стратегія широкої диференціації в основному передбачає додавання виробленій підприємством продукції специфічних особливостей, відмінних від тих, які мають товари конкурентів. Ця стратегія допомагає підприємству надати споживачам таку продукцію, яку вони не можуть одержати від інших виробників.

Стратегія оптимальних витрат надає споживачам можливість одержання за свої гроші більшої цінності за рахунок поєднання низьких витрат і широкої диференціації продукції. Одним із вдалих прикладів реалізації стратегії оптимальних витрат є діяльність компанії Toyota Motor.

Ця компанія широко відома як лідер в оптимізації витрат серед світових виробників автомобілів. Хоча якість товарів була дуже висока, ця компанія досягла абсолютного лідерства витратах завдяки своїм виробничим навичкам і техніці , а також позиціонуванню своїх моделей за цінами від низьких до середніх, коли товар високого ступеня цінності для споживача вироблявся з низьким витратами. Але тоді компанія вирішила створювати нові елітні моделі з метою проникнення на ринок престижних автомобілів. Вона використовувала класичну стратегію оптимальних витрат.

Стратегія компанії характеризується трьома особливостями. Перша: використання свого досвіду виробництва високоякісних моделей автомобілів із низькими витратами для виробництва елітних машин, але з нижчими, ніж в інших виробників аналогічних автомобілі, особливо компаній Mercedes i BMW. Друга: використання своїх відносно низьких виробничих витрат для зниження цін. Третя: створення мережі дилерів моделей Lexus, не пов'язаної зі звичайними каналами поширення продукції компанії. На думку менеджерів компанії, це забезпечить персональне, турботливе відношення до клієнтів, якого ще не було в галузі.

Стратегія оптимальних витрат була наскільки успішною, що компанія Merсedes, щоб стати більш конкурентоспроможною, припинила виробництво моделей 1994 року і знизила на них ціни.

Сфокусована стратегія низьких витрат (стратегія ринкової ніші) орієнтована на вузький сегмент покупців, де підприємство випереджає своїх конкурентів за рахунок нижчих витрат виробництва.

Отже, основою конкурентної переваги компанії є нижчі витрати, ніж у конкурентів, та ощадливе обслуговування мандрівників. Даний підхід - досить успішний і є зразком сфокусованої стратегії низьких витрат.

Сфокусована стратегія диференціації продукції (стратегія ринкової ніші) спрямована на забезпечення представників обраного сегмента товарами або послугами, що найбільш повно відповідають їхнім смакам і вимогам. Іншими словами, сфокусовані стратегії розраховані на елітних покупців, які бажають одержувати товари високої якості, які є особливо унікальними і престижними.

Таким чином, стратегічне управління пов'язане з досягненням стратегічних результатів. Процес стратегічного управління безперервний і складається з формулювання стратегій, розвитку ділових здатностей підприємства та управління впровадженням стратегій і розвитком здатностей. За умов стратегічного управління здійснюється погляд з майбутнього в теперішнє, визначаються та здійснюються дії підприємства, які забезпечують йому визначене майбутнє, а не виробляється план або опис того, що підприємство повинне робити в майбутньому.

...