Стратегічне планування та розробка конкурентної стратегії управління підприємством

Таблиця 2.6 - Чисельність працівників філії , чол.

Категорія робітників	2004	2005	2006
Робітники, які безпосередньо зайняті виробництвом, чол.	51	42	46
Апарат управління, чол.	13	13	13
Всього, чол.	64	55	59

Управління філією здійснюється начальником згідно структури підкорення працівників. Директор ДП «Харківський облавтодор» вирішує питання з приводу призначення начальника філії, головного бухгалтера та головного інженера. Начальник філії самостійно вирішує питання діяльності філії за винятком тих, що віднесені Положенням до компетенції інших органів управління даної філії. Він несе відповідальність за стан та діяльність філії; діє без довіреності від імені підприємства, представляє його в усіх установах та організаціях; розпоряджується коштами та майном відповідально до чинного законодавства.

Оцінювання трудового потенціалу проведемо за такими показниками:

1. Продуктивність праці

2. Коефіцієнт соціальної захищеності кадрів.

3. Коефіцієнт стабільності кадрів.

4. Коефіцієнт віддачі повної заробітної плати.

Розрахунки показників проведемо в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7 - Аналіз трудового потенціалу

Показники	2004	2005	2006	Відхилення (+, -) 2006 р. від
				2004	2005
Продуктивність праці, тис. грн.	19,3	15,4	2,81	-16,49	-12,59
Коефіцієнт соціальної захищеності кадрів	0,94	0,87	0,98	+0,04	+0,11
Коефіцієнт стабільності кадрів	0,95	0,83	-	-	-
Коефіцієнт віддачі повної заробітної плати	4,87	4,2	3,8	-1,07	-0,4

З даних табл. 2.7 ми бачимо, що продуктивність праці спадає. На цей показник вплинуло зменшення чисельності робітників. У 2005 році вона зменшилась на 20,2 відсотка, в 2006 році - на 81,8 відсоток.

Коефіцієнт соціальної захищеності кадрів тримається майже на одному рівні, тобто стан соціальної захищеності кадрів не погіршується. Це стосується також і коефіцієнта стабільності кадрів. Коефіцієнт віддачі повної заробітної плати в 2005 році зменшився на13,75 відсотків, а в 2006 році зменшився на 9,5 відсотків. Тобто, на даному етапі необхідно переглянути систему мотивації праці, приділити більшу увагу підвищенню кваліфікації кадрів, запропонувати керівництву ДП зробити запит до навчальних закладів стосовно студентів дорожньобудівельної спеціальності.

2.3 Аналіз інноваційного та маркетингового потенціалу

Синонімом успішного розвитку підприємства та комплексною характеристикою спроможності підприємства до інноваційної діяльності виступає інноваційний потенціал. Світовий досвід свідчить про те, що подолати інноваційну стагнацію тільки за допомогою інвестицій не можливо. Причина низького рівня інноваційного потенціалу багатьох підприємств багато в чому пов'язана зі схильністю керівників уникати ризиків, а також з багато чисельними перешкодами на шляху інноваторів, недостатнім рівнем культури професійної діяльності та виробничих відносин людей. Саме це й обмежує можливості перетворення технологічних досягнень в комерційну вигоду. Інноваційний потенціал визначає позиції підприємства за науково-технічним рівнем випуску продукції, а тому основні задачі щодо його формування полягають у наступному: розробка інноваційних проектів, заходів по забезпеченню конкурентоспроможності; впровадження нових досягнень, розробка прогресивних нормативів, які забезпечують випуск конкурентоспроможної продукції.

В повній мірі за високий рівень інноваційного потенціалу підприємства відповідає науково-дослідницький потенціал, який характеризує наявність заділу результатів науково-дослідницьких робіт, достатнього для генерації нових знань, здатність проведення досліджень з метою перевірки ідей новацій і можливості використання новацій у виробництві нової продукції.

Науково-дослідницький потенціал включає не тільки ресурси науки у вигляді відповідних наукових досліджень та розробок, але й здатність проектних і конструкторських підрозділів, а також виробничого апарату практично реалізовувати результати дослідження, тобто науково-дослідницький потенціал представляє собою сучасну форму інтеграції потенціалу науки і потенціалу сфери застосування знань.

Для оцінювання інноваційного потенціалу використовується коефіцієнт оновлення основних фондів.

Коефіцієнт оновлення основних фондів зменшився. Це негативна зміна. Це свідчить про те, що оновлення, введення нових основних фондів не відбувається.

Маркетинговий потенціал, як структурний елемент конкурентного потенціалу, націлений на гнучке та постійне реагування на зміни умов збуту шляхом використання ситуативного підходу в прийнятті рішень, реалізації проактивної організаційної стратегії, яка забезпечує управління та контроль за ринковими процесами.

Маркетинговий потенціал підприємства може бути охарактеризований продуктивністю роботи маркетингових служб підприємства, яка оцінюється достовірністю досліджень, проведених цими службами, та їх рекомендацій.

Основною задачею служби спеціалістів з організації маркетингу є забезпечення всіх підрозділів необхідною ринковою інформацією, координування їх роботи з метою орієнтації на потреби ринку, а також забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Маркетингові дослідження, щодо конкурентоспроможності підприємства включають наступні елементи: забезпечення функціонування маркетингової інформаційно-аналітичної системи конкурентного спостереження; перманентне відстеження змін у конкурентному середовищі, вивчення тактики дій конкурентів, оцінку конкурентних можливостей підприємства відповідно до умов ринку.

Структурно маркетинговий потенціал підприємства складається з наступних складових: збутової, комунікаційної, товарної, цінової.

Для кількісного оцінювання маркетингового потенціалу підприємства доцільно використовувати наступні показники:

Для кількісного оцінювання маркетингового потенціалу підприємства доцільно використовувати наступні показники:

1. Рентабельність продажів.

2. Темп зростання обсягів реалізації продукції.

3. Коефіцієнт виконання договірних угод.

Розраховані показники, які характеризують маркетинговий потенціал, відображено в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 - Аналіз маркетингового потенціалу

Показники	2004	2005	2006	Відхилення (+, -) 2006 р. від
				2004	2005
Рентабельність робіт	2,09	3,31	1,33	-0,76	-1,98
Темп зростання обсягів реалізації продукції	77,2	108,1	78,6	+1,4	-29,5
Коефіцієнт виконання угод	3,39	2,05	2,01	-1,38	-0,04

Таким чином, аналіз маркетингового потенціалу показав, що найбільшою рентабельність робіт була в 2005 році. Однак, вже до 2006 року обсяги виконання робіт почали поступово спадати. Відповідно, коефіцієнт виконання угод був найбільшим у 2004 році. У 2005 та 2006 роках виконання багатьох запланованих угод не відбулося через підсилення на ринку дорожньо - будівельних послуг конкурентної боротьби.

На даному підприємстві інноваційний потенціал розвинуто слабко. Розробки не проводяться, технологія виробництва однакова з технологією проведення подібних робіт, рекомендованою ВАТ «Автомобільні дороги України». Маркетинговий потенціал можна оцінити як не задовільно. Найважливіші показники маркетингового потенціалу, такі як рентабельність робіт і коефіцієнт виконання угод в 2006 році істотно знизились.

3. Методичні підходи до оцінки конкурентоспроможності філії «Куп'янський райавтодор»

3.1 Стратегічний аналіз діяльності підприємства з точки зору системного підходу

Для створення ефективної системи стратегічного управління підприємством, насамперед, необхідно провести стратегічний аналіз ситуації, що склалася в зовнішнім і внутрішнім його оточенні.

Початковим етапом стратегічного аналізу є аналіз макросередовища організації.

Термін «зовнішнє середовище» включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкурентні організації, систему цінностей у суспільстві, громадську думку, техніку та технологію, інші фактори. Ці взаємозв'язані факторі чинять вплив на діяльність організації, вибір її подальшого розвитку.

Діагностика зовнішнього середовища здійснюється шляхом оцінки та аналізу економічних, технологічних, соціальних, політичних, ринкових, міжнародних факторів.

У світовій економічній науці аналіз основних факторів зовнішнього середовища називається PEST-аналізом. PEST - абревіатура назв різних середовищ:

Р - political and legal environment (політико-правове середовище);

Е - economic environment (економічне середовище);

S - sociocultural environment (соціокультурне середовище);

Т - technological environment (технологічне середовище).

PEST- аналіз ставить за мету виявити ті фактори зовнішнього середовища, які найбільше впливають на організацію, а також передбачити динаміку впливу цих факторів (сприятливу чи несприятливу).

Розглянемо детальніше стратегічну оцінку зовнішнього середовища шляхом оцінювання вказаних факторів.

Політичні. Внутрішній ринок завжди знаходиться під впливом політичних подій та рішень. Відповідно до цього політичні фактори відбиватимуться на операціях у галузі міжнародного бізнесу. Соціальна напруга може порушувати процес виробництва та обмежувати збут, якщо політичні рішення спрямовані проти якоїсь компанії або продукту. Політичні дії проти уряду або раптова зміна режиму як мінімум збільшують невизначеність для експортера чи іноземного інвестора. Слід зазначити, що такі події - виключення, а не правила. Майже в усіх країнах поточний політичний процес характеризується певними змінами у державній політиці, а не переворотами. Проте навіть незначні зміни у політиці позначаються на бізнесі. Тому політичні фактори фірма повинна врахувати до прийняття рішень щодо вкладення капіталів або прийняття на себе зобов'язань щодо збуту. Зазвичай треба уникати будь-якого ризику. Але у деяких випадках, коли це неможливо і фірма має залишитись на ринку, необхідно спрямовувати зусилля на зниження ризиків.

Правові. Займаючись будь-якою діяльністю, фірма підпадає під дію численних законів та регулюючих актів. Кожна компанія має відповідний правовий статус (приватна компанія, холдинг, корпорація, концерн, консорціум, акціонерне товариство тощо). Саме цей фактор визначає, яким чином організація має вести справи, які податки виплачувати та за що відповідати. Як би керівництво не ставилось до законів, воно змушене чи дотримуватись їх, чи відповідати за їх недотримання, а в крайньому разі навіть припиняти діяльність фірми. Безумовно, розібратись у діючому законодавстві нашої країни може лише кваліфікований юрист, до того ж українська законодавча база досить недосконала.

Економічні. Керівництво повинно вміти оцінювати зміни в економіці і приймати рішення щодо подальшої діяльності організації. До економічних факторів, які можуть впливати на справи компанії, можна зарахувати такі: рівень заробітної платні, транспортні тарифи, обмінний курс, рівень інфляції, ставки банківського процента, ВВП, податкову систему, рівень економічного розвитку країни. Є ще й інші, які не носять суто економічного характеру. Це: чисельність населення, якість та кількість природних ресурсів, рівень розвитку технології тощо.

Соціокультурні. Виходячи з того, що організація здійснює свою діяльність у певному культурному середовищі, на неї впливає ряд соціокультурних факторів: рівень освіченості та професійної підготовки населення, життєві цінності, традиції. Наприклад, у деяких країнах хабарництво не переслідується законом, проте це вважається аморальним та неетичним. В інших країнах без хабара не вирішити жодної справи Ще один приклад соціокультурного впливу на ділову практику: традиційний стереотип, згідно з яким жінка не схильна до ризику та некомпетентна як керівник. Соціокультурні фактори впливають також на продукцію та послуги, які є результатом діяльності компанії. Показовим є виробництво одягу: люди віддають перевагу речам відомих модельєрів та готові за них заплатити значно більше, ніж вони того варті. Вони вважають, що це робить їх вагомішими у суспільстві. Від соціокультурних факторів залежать і способи ведення бізнесу деякими компаніями. Від уявлень споживачів щодо якісного обслуговування залежить щоденна практика магазинів роздрібної торгівлі та ресторанів. Результатом соціокультурного впливу на організацію стала зростаюча увага до соціальної відповідальності. Керівництво має не тільки відслідковувати соціальний вплив на організацію, а й передбачати зміни в суспільстві та враховувати ці зміни більш ефективно, ніж конкуренти.

Технологічні. До технологічних факторів слід віднести державні та недержавні витрати на науку і техніку, патентно-ліцензійний захист технологій, нові тенденції в трансфертів технологій, темпи розробки нової продукції, інноваційні процеси. Для аналізу зовнішнього середовища важливо розробити таку методику, яка дасть змогу кількісно визначити вплив кожного фактора.

Аналіз впливу факторів макросередовища (табл. 3.1) показав, що поряд з такими негативними явищами, як політична нестабільність, недосконалість вітчизняного законодавства і ріст інфляції, філія «Куп'янський райавтодор» має можливість ефективно функціонувати при наявності в її розпорядженні достатньої кількості виробничо-технічних можливостей, а також активізації підприємницької активності з боку його керівництва.

Таблиця 3.1 - Аналіз впливу факторів макросередовища підприємства

Фактор	Характер впливу фактора («+», «-»	Вплив фактора
Політичне середовище
Політична стабільність	«-»	Політична нестабільність внаслідок президентських виборів 2004р., недосконалість законодавчої бази в сфері фінансово-господарської діяльності
Законодавча база для регулювання підприємницької діяльності
Засоби державного регулювання економіки
Економічне середовище
Інфляційні процеси	«-»	Знецінювання грошових ресурсів, зростання цін на сировину і матеріали і, як наслідок, збільшення собівартості виконання робіт
Рівень платоспроможного попиту	«-»	Зниження купівельної спроможності внаслідок активізації інфляційних процесів
Податкова система	«-»	Складність ведення законної форми бізнесу
Зниження курсу долара США	«+»	Незначне зниження цін на імпортну сировину і матеріали, що входять до складу собівартості робіт
Недостатнє фінансування з державного бюджету	«+» «-»	Малий обсяг державного фінансування є поштовхом для пошуку джерела поповнення бюджету філії, активізує підприємницькі здібності керівництва підприємства. Недостача коштів для реалізації соціальних і інноваційних програм підприємства
Науково-технічне середовище
Прискорені темпи НТП	«+» «-»	Розвиток виробничо-технічних можливостей філії Відсутність у філії системи швидкого реагування на зміни в технології і стандартах продукції
Питома вага наукомісткого виробництва	«-»	Відсутність перспективи налагодженого вітчизняного виробництва необхідної техніки
Ресурсне забезпечення
Структура і наявність національних ресурсів	«+»	Забезпеченість філії сировиною вітчизняного виробництва
Доступність ресурсів	«-»	Зростання витрат на транспортування і перевезення

В даному випадку знаки «+» і «-» означають відповідно позитивний або негативний вплив. На базі отриманих даних можна виводити загальну оцінку впливу зовнішнього середовища на діяльність філії « Куп'янський райавтодор», яка в подальшому знайде своє відображення в зведеному профілі при складанні матриці SWOT-аналізу.

Значний вплив на функціонування підприємства мають фактори мікросередовища (тобто зовнішнього оточення прямого впливу).

Згідно з галузевою моделлю конкуренції М. Портера головними елементами даного середовища є:

1) споживачі;

2) постачальники;

3) конкуренти і фірми, що можуть потенційно ввійти на ринок

1. Споживачі.

Споживачами філії « Куп'янський райавтодор» є юридичні особи, а також об'єкти, що знаходяться в державній власності.

Замовниками філії протягом звітних років були:

- Куп'янська міськрада;

- ДК «Укртранс»;

- Куп'янське управління магістральних газопроводів;

- Курилівська сільська рада;

- Кисловська сільська рада;

- Гусинська сільська рада;

- Ягоднянська сільська рада;

- Куп'янське УЖКХ;

- Петропавловська сільська рада;

- Грушевська сільська рада;

- Лісостінківська сільська рада.

Згідно вище наведених даних можна зробити висновок, що клієнтура підприємства різноманітна. Загальна вартість договорів на виконання дорожніх робіт склала в 2004 році 28600 грн., в 2005 році - 10925 грн., в 2006 році - 30156 грн.

2. Постачальники.

Основні постачальники дорожньо - будівельних матеріалів представлені в табл. 3.2.

Таблиця 3.2 - Постачальники дорожньо - будівельних матеріалів

Джерела отримання матеріалів
Найменування і цільове призначення матеріалів	Місто відвантаження
Щебінь гранітний всіх фракцій	м. Кременчук
Бітум	м. Кременчук
Асфальтобетон	м. Куп'янськ
Ж/б вироби для труб	Сахновщина, Харківська обл.
Ж/б вироби для обстановки дороги	Сахновщина, Харківська обл.
Грунт (пісок)	Місцевий кар,єр
Щебенево - піщана суміш	м. Маріуполь
Вода	місцева

Протягом трьох років роботи поступово зростали ціни на дорожньо - будівельні матеріали, як наслідок зростає поступово собівартість робіт. Для зниження собівартості робіт підприємство планує в 2007 році пошук постачальників матеріалів, які надають низькі ціни.

3. Аналіз конкуренції.

З 2001 року по 2005 рік філія « Куп'янський райавтодор» існувала на єдиному ринку дорожньо - будівельних робіт, що свідчило про відсутність конкуренції між його підприємствами.

На даному етапі виконання дорожньо - будівельних робіт в Куп'янську здійснюється на ринку, де функціонує підприємство - аналог ДРБП «Благоустрій».

Наступним етапом стратегічного аналізу є аналіз внутрішнього середовища підприємства, який є складовою частиною його мікросередовища. Внутрішнє середовище підприємства - це частина загального середовища, яка знаходиться в межах підприємства. Внутрішнє середовище підприємства представляє собою сукупність усіх внутрішніх змінних параметрів підприємства, які визначають процеси його життєдіяльності. Воно постійно і прямо впливає на функціонування підприємства й складає з систем ситуаційних факторів усередині підприємства загальну характеристику підприємства.

В ході проведення аналізу внутрішнього середовища розглядаються наступні його компоненти:

- загальна характеристика підприємства;

- виробництво;

- фінанси підприємства;

- трудові ресурси тощо.

Дані характеристики внутрішнього середовища вже було розглянуто у другому розділі. Аналіз показав, що конкурентний потенціал не задіяний на повну потужність. Таким чином, саме зазначені компоненти, що містять набір ключових процесів і елементів організації, є визначальними у сукупності для оцінки потенціалу й можливостей, які має в розпорядженні підприємство.

3.2 Оцінка конкурентоспроможності філії «Куп'янський райавтодор» за допомогою SWOT - аналізу

Стратегічний аналіз завершується узагальненням великої кількості різноманітних даних про розвиток підприємства і середовища. При цьому дуже важливим є урахування ступеня впливу і характеру впливу, тенденцій змін окремих факторів на різноманітні підприємства. Для ранжування найбільш значимих стратегічних проблем підприємства, а також для оцінки ступеня впливу відповідного середовища на діяльність підприємства необхідно розробити зведений профіль оточення підприємства (табл. 3.3).

Оцінка ступеня впливу фактора на підприємство здійснюється шляхом експертної оцінки за наступною шкалою:

З бали - сильний вплив;

2 бали - помірний вплив;

1 бал - слабкий вплив;

0 балів - відсутній вплив.

Напрямок впливу визначається, як (+1) - вплив позитивний; (-1) - вплив негативний).

Виявлені можливості і загрози в зовнішньому середовищі, а також сильні і слабкі сторони внутрішнього потенціалу підприємства не тільки по-різному впливають на підприємство, але й мають неоднакову значущість для нього. Невикористані можливості можуть перетворитися в загрози, якщо ними скористуються конкуренти, і й навпаки - відвернуті загрози - створити додаткові можливості.

В даному профілі елементи SWOT - аналізу оцінюються експертами за ступенем їхнього впливу на стан справ в підприємстві (за 3-х бальною системою), а також за ступенем можливості, виникнення відповідної ситуації (загрози), підтримки і розвитку (сильні сторони), подолання (слабкі сторони).

Елементи SWOT в останніх трьох секторах профілю позиціювання для підприємства є найбільш значущими.

Таблиця 3.3 - Зведений профіль оточення філії «Куп'янський райавтодор»

Фактори середовища	Ступінь впливу на підприємство	Характер впливу на підприємство (+,-)	Інтегральний показник ступеня важливості фактора
Фактори макросередовища
Політичні фактори
Політична стабільність	3	«-»	-3
Законодавча база для регулювання підприємницької діяльності	3	«-»	-3
Засоби державного регулювання економіки	3	«-»	-3
Всього за політичними факторами			-9
Економічні фактори
Інфляційні процеси	2	«-»	-2
Рівень платоспроможного попиту	2	«-»	-2
Податкова система	3	«-»	-3
Зниження курсу долара США	1	«+»	+1
Недостатнє фінансування з державного бюджету	3	«-»	-3
Всього за економічними факторами			-9
Науково-технічні фактори
Прискорені темпи НТП	1	«-»	-1
Питома вага наукомісткого виробництва	3	«-»	-3
Всього за науково-технічними факторами			-4
Ресурсне забезпечення
Структура і наявність національних ресурсів	3	«+»	+3
Доступність ресурсів	3	«+»	+3
Всього за ресурсним забезпеченням			+6

Отже, після того, як в результаті стратегічного аналізу виявлені всі елементи SWOT, необхідно провести їхнє позиціювання з метою виявлення найбільш значущих для підприємства. Для цього складається профіль позиціювання елементів SWOT.

Для подальшого їхнього розгляду, попарного зіставлення і встановлення між ними зв'язків необхідно скласти матрицю SWOT-аналізу.

Матриця SWOT будується в двох векторах: зовнішнього середовища(горизонтальний) і внутрішнього середовища (вертикальний). Кожний вектор розбивається на два рівня: можливості і загрози, які були виявлені у зовнішньому середовищі; сила і слабкість потенціалу підприємства. При цьому в матрицю необхідно вписувати найбільш значущі елементи SWOT, які були виявлені в профілі позиціювання. На перетинах окремих складових груп факторів формуються чотири поля (квадранта).

Для них характерні певні стратегічні вказівки, які формулюються на основі сполучень окремих елементів SWOT і які необхідно враховувати в ході розробки стратегії відповідного типу.

Поле СиМ - передбачає розробку стратегій розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації можливостей зовнішнього середовища. З точки зору формулювання стратегії сильні сторони підприємства важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування конкурентних переваг й дозволять йому використати можливості краще, ніж конкуренти. Якщо сильних сторін недостатньо для того, щоб на їхній основі сформувати успішну стратегію, керівництво компанії повинно негайно створити базу, на якій ця стратегія могла б ґрунтуватися.

Для них характерні певні стратегічні вказівки, які формулюються на основі сполучень окремих елементів SWOT і які необхідно враховувати в ході розробки стратегії відповідного типу.

Поле СиМ - передбачає розробку стратегій розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації можливостей зовнішнього середовища. З точки зору формулювання стратегії сильні сторони підприємства важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування конкурентних переваг й дозволять йому використати можливості краще, ніж конкуренти. Якщо сильних сторін недостатньо для того, щоб на їхній основі сформувати успішну стратегію, керівництво компанії повинно негайно створити базу, на якій ця стратегія могла б ґрунтуватися.

Поле СлМ - націлює дії підприємства на використання можливостей для подолання слабких сторін внутрішнього потенціалу підприємства. В даному випадку можливості підприємства можуть забезпечити необхідні стратегічні зміни підприємству, направлені на подолання слабких сторін, які роблять підприємство приступним для конкурентів.

Поле СиЗ - орієнтує стратегію на боротьбу з небезпеками за рахунок використання внутрішніх резервів. Сильні сторони підприємства повинні забезпечити йому захист від несприятливих факторів зовнішнього середовища.

Поле СлЗ - задає необхідність вироблення такої стратегії, яка б дозволила підприємству не тільки зміцнити свій потенціал, але і відвернути можливі загрози в зовнішньому середовищу. Як правило, менеджери повинні будувати стратегію підприємства на тому, що у нього краще за все і уникати стратегій, успіх яких здебільше залежить від сфер діяльності, в яких компанія слабка або її можливості не перевірені.

Здійснюючи аналіз середовища підприємства, слід мати на увазі, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити для підприємства додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Слід відзначити, що при проведенні SWOT - аналізу в більшості випадків застосовується інформація, отримана методом експертних оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методу обробки результатів. Виходячи з зазначених елементів SWOT, виділених в профілі позиціювання, для можливо скласти наступну матриць SWOT- аналізу (табл. 3.4).

Таблиця 3.4 - Матриця SWOT - аналізу діяльності філії « Куп'янський райавтодор»

	Можливості	Загрози
	Рівень конкурентного потенціалу філії	Самофінансування господарської діяльності	Недостатнє державне фінансування	Екологічні показники філії
Сила	Підкорення філії ДП «Харківський облавтодор»	Розвивати напрямки конкурентного зростання	Пошук додаткових коштів для здійснення конкурентної діяльності	Пошук альтернативних джерел фінансування	Активізувати роботу з наглядовими органами щодо екологічних питань
	Здатність до здійснення конкурентної діяльності	Розглянути альтернативні варіанти конкурентної стратегії	Активізувати конкурентну діяльність	Здійснювати конкурентну діяльність за рахунок позабюджетних коштів	Вдосконалити екологічні показники
Слабкість	Наявність потенційної конкуренції	Підсилити контроль за використанням коштів на здійснення конкурентної діяльності	Вдосконалити систему фінансування інноваційної діяльності	Підсилити контроль за надходженням коштів з бюджету	Підсилити контроль за використанням коштів на екологічні заходи
	Висока наукоємність робіт філії	Підвищити рівень існуючого конкурентного потенціалу	Збільшити обсяги фінансування конкурентної діяльності	Оптимізувати систему розподілу державних коштів	Підсилити контроль за здійсненням природоохоронних заходів

Після складання матриці SWOT підприємству необхідно відповісти на наступні питання:

1. Чи має підприємство сильні сторони або конкурентні переваги, на яких могла б ґрунтуватися стратегія?

2. Чи роблять слабкі сторони підприємства його уразливим у конкурентній боротьбі і/або чи позбавляють вони підприємство можливості використати певні перспективи галузі? Які слабкі сторони повинна подолати стратегія?

3. Які можливості в зовнішньому і внутрішньому середовищі може використати підприємство зі своїми ресурсами і досвідом, щоб реально розраховувати на успіх?

4. Яких загроз більше усього повинно побоюватися керівництво і до яких стратегічних змін воно повинно звернутися, щоб забезпечити надійний захист?

Аналіз табл. 3.4 показав, що:

- в умовах наявності потенційної конкуренції сильною стороною діяльності філії « Куп'янський райавтодор» ДП «Харківський облавтодор» є підкорення дочірньому підприємству, а неможливість вибору реалізації з декількох альтернативних конкурентних стратегій, що зумовлено не повним використанням конкурентного потенціалу, є слабою стороною.

- наявний у філії конкурентний потенціал у 2004-2005років реалізовувався у наступних напрямках досліджень і розробок з питань:

1) забезпечення проведення дорожньо-будівельних робіт на замовлення міськради м. Куп'янська; сільських рад Куп'янський району;

2) проектування, будівництва, реконструкції та ремонту автомобільних доріг державного значення;

3) оновлення форми мотивації та організації праці;

4) оновлення основних виробничих фондів;

5) забезпечення всіх підрозділів необхідною ринковою інформацією, координування їх роботи з метою орієнтації на потреби ринку.

Таким чином, оцінений за допомогою SWOT - аналізу конкурентний потенціал філії не задіяно на повну потужність. Підприємству слід вивчати конкурентоспроможність підприємств - аналогів інших ринків країни, намагатися самому розробляти винаходи для покращення своєї господарської, конкурентної діяльності, збільшити обсяги фінансування на підвищення кваліфікації персоналу. Можливість зростання існуючого рівня конкурентного потенціалу має об'єктивне підґрунтя при наявності власних конкурентних ресурсів і досвіду. В якості головних загроз для філії може виступати рівень екологічної безпеки у регіоні та недостатній обсяг фінансування основної діяльності філії.

Недостатній обсяг державного фінансування зумовлює необхідність оптимізування системи розподілу державних коштів та вдосконалення системи фінансування конкурентної діяльності. Даний недолік не дає можливості підприємству використати певні перспективи дорожньобудівельної галузі.

Зазначені фактори є серйозними загрозами для філії « Куп'янський райавтодор» ДП «Харківський облавтодор», саме тому керівництво підприємства повинно прийняти рішучі міри щодо постійних пошуків альтернативних джерел поповнення власних коштів, а також вдосконалення та на цій основі екологічних заходів, що забезпечить надійний захист філії.

Таким чином, за допомогою SWOT - аналізу було проведено оцінку як діяльності філії « Куп'янський райавтодор» ДП «Харківський облавтодор» взагалі, так й оцінку стану її конкурентного потенціалу.

3.3 Компенсаційна оцінка конкурентоспроможності робіт філії “Куп'янський райавтодор” ДП «Харківський облавтодор» ВАТ «ДАК «Автомобільні дороги України» і робіт підприємства-конкурента ДРБП “Благоустрій”

При визначенні конкурентоспроможності продукції треба виходити з таких основних методологічних засад:

- конкурентоспроможність продукції оцінюється шляхом порівняння двох чи більше аналогів, що обумовлює відносність даного показника;

- при оцінці конкурентоспроможності продукції враховуються не всі властивості, а лише ті, які викликають інтерес у споживача, задовольняючи його потреби;

- рівень конкурентоспроможності визначається для окремого виду продукції з урахуванням конкретних умов її реалізації та споживання, тобто для конкретного ринку збуту чи його сектора.

Базою порівняння можуть виступати:

- потреби покупців;

- величина корисного ефекту;

- конкуруючий товар;

- гіпотетичний зразок;

- група аналогів.

Значно частіше базою порівняння виступає група аналогів, відібраних для узгодження класифікаційних параметрів зразка й оцінювання продукції. З групи аналогів спочатку відбираються найбільш представницькі вироби, потім - прогресивні вироби, які мають найкращі перспективи на ринку збуту і користуються найбільшим попитом у споживачів.

Оцінка конкурентоспроможності товару здійснюється шляхом зіставлення параметрів аналізованої продукції з параметрами бази порівняння. Порівняння здійснюється за групами технічних і економічних параметрів.

Під час компенсаційної оцінки слабкі сторони продукції можуть бути компенсовані сильними. Для порівняння різних видів продукції (послуг) при цьому використовуються адитивні критерії.

Як зазначалось вище, проблема об'єктивної оцінки продукції полягає в порівнянні всієї чи основної маси споживчих характеристик, які цікавлять споживача.

Як інтегральний показник для порівняння доцільно використати функцію корисності товару. Пропонується розглянути спосіб оцінки корисності товару, заснований на діагностиці ступеня відповідності реальних значень споживчих характеристик товарів бажаному для споживачів значенню цих показників.

Загальну корисність від придбання одиниці продукції (U) необхідно визначити за формулою (3.1):

(3.1)

де C, Q - показники, які характеризують ступінь відповідності вартісних і якісних характеристик оцінюваного товару вимогам споживача; d1, d2 - коефіцієнти, які вказують на вагомість атрибутів C, Q.

Додатково для коефіцієнтів вагомості вартісних і якісних характеристик продукції (d1, d2) повинні задовольнятись вимоги оцінки, визначені формулою (3.2):

; ; (3.2)

При оцінці вартості продукції споживач аналізує ціну її споживання, яка складається з ціни придбання та ціни експлуатації. Показник, який характеризує відповідність вартісних параметрів продукції вимогам споживача, слід розрахувати за формулою (3.3):

 (3.3)

де c1 - вагомість характеристики «ціна придбання»; c2 - вагомість характеристики «ціна експлуатації»; qп - одиничний параметричний показник, що оцінює відповідність ціни придбання товару бажаному для споживача значенню; qе - одиничний параметричний показник, що оцінює відповідність ціни експлуатації товару бажаному для споживача значенню.

Показники qп, qе розраховують за допомогою формул (3.4 - 3.5):

(3.4)

(3.5)

де Cмахп - максимально можливе значення ціни придбання товару на ринку; Cмахе - максимально можливе значення ціни експлуатації товару за визначений період; C'п - бажана споживачем ціна придбання товару; C'е - бажана споживачем ціна експлуатації товару; Cп - реальна ціна придбання товару; Cе - реальна ціна експлуатації товару.

Граничними умовами входження товару на ринок за ціновими факторами виступають обмеження, відтворені формулою (3.6):

; . (3.6)

Показник, що характеризує відповідність якісних параметрів товару вимогам споживачів (Q), визначається за формулою (3.7):

(3.7)

де ак - вагомість атрибута; аі - вагомість і-ої характеристики в оцінюваному атрибуті; qі - одиничний параметричний показник якості товару, що оцінює відповідність якості товару бажаному для споживача значенню.

Одиничні параметричні показники якості (qі) можна розподілити на п'ять різних за призначенням груп.

До першої групи відносяться показники, підвищення яких є бажаним для споживача. Одиничний параметричний показник якості для цієї групи розраховується за формулою (3.8):

(3.8)

де Рміпі - мінімальне значення якісного і-го параметра, при якому товар допускається на ринок; Р'і - значення якісного і-го параметра, при якому споживач повністю задовольняє свої потреби; Рі - реальне значення якісного і-го параметра аналізованого товару.

Умовою входження товару на ринок за показниками якості першої групи буде обмеження, відтворене формулою (3.9):

. (3.9)

До другої групи відносять показники, зменшення яких є бажаним для споживача. Одиничний параметричний показник якості для цієї групи розраховується за формулою (3.10):

(3.10)

де Рмахі - максимальне значення якісного і-го параметра, при якому товар допускається на ринок.

Умовою входження товару на ринок за показниками якості другої групи буде обмеження, відтворене формулою (3.11):

. (3.11)

До третьої групи відносяться показники, наявність яких є бажаною для споживача. Якісний показник для цієї групи дорівнюватиме одиниці, якщо він наявний в аналізованому виді продукції. Цей показник дорівнюватиме нулю, якщо він відсутній в аналізованому виді продукції.

До четвертої групи відносяться показники, відсутність яких є бажаною для споживача. Якісний показник для цієї групи дорівнюватиме одиниці, якщо він відсутній в товарі. Цей показник дорівнюватиме нулю, якщо він наявний в товарі.

До п'ятої групи відносяться показники, відхилення яких в обидві сторони від нормативно обумовленого якісного показника є неприпустимим для споживача.

Умовою входження товару на ринок за показниками якості п'ятої групи буде обмеження, відтворене формулою (3.12):

. (3.12)

Тут можливі два випадки, коли якісний показник перевищує бажаний рівень та коли він нижчий за цей рівень. Відповідно до кожного з випадків одиночний параметричний якісний показник буде розраховуватися за співвідношенням (3.13):

Якщо , то , якщо , то . (3.13)

Ранжирування продукції по мірі зменшення одиничної корисності дає змогу порівняти її конкурентоспроможність. Конкурентоспроможність буде зменшуватись по мірі віддалення від початку рангового списку. Конкурентоспроможність товару, який має максимальну корисність, дорівнюватиме 1 (одиниці).

Загальну оцінку конкурентоспроможності конкретного виду продукції (КСі) можна здійснити за допомогою співвідношення (3.14):

(3.14)

де Uі - одинична корисність і-го виду продукції; Uімах - одинична корисність продукції, яка є найбільш споживаною, тобто лідируючою на ринку.

Згідно з наведеною методикою було проведено оцінку конкурентоспроможності робіт філії « Куп'янський райавтодор» ДП «Харківський облавтодор» і робіт підприємства-конкурента ДРБП «Благоустрій»

Умови входження продукції на ринок наведені в таблиці 3.5. Експертна оцінка товару-аналогу на ринку наведена в табл. 3.6.

Таблиця 3.5 - Умови входження продукції на ринок

Назва характеристики	Одиниці виміру	Бажане значення	Нормативне значення	Тип характеристики за запропонованою класифікацією
Ціна робіт (за 1км)	тис грн. за 1км	400,0	700,0	2
Потреба користувачів	частка од.	0,8	0,6	1
Режим роботи	год.на добу	10	8	1
Гарантійний строк	років	5	4	1
Робочій простір	км	25	6 - 30	5
Навантаження	од. на особу	1,00	0,1 - 1,00	5

Наведені в табл. 3.5 граничні умови входження продукції на ринок визначені на основі маркетингового дослідження. Атрибут оцінки однорідної продукції «потреба користувачів» визначені експертним шляхом на основі опитування споживачів щодо зручності та надійності використання.

Таблиця 3.6 - Характеристика продукції на ринковому сегменті

Назва характеристики	2004 р.	2005 р.	2006 р.
	1 «Райавтодор»	2 «Благоустрій»	1 «Райавтодор»	2 «Благоустрій»	1 «Райавтодор»	2 «Благоустрій»
Ціна робіт, тис грн.	634,0	638,0	419,0	450,0	462,0	469,0
Потреба користувачів	0,8	0,7	0,8	0,7	0,8	0,7
Режим роботи	8	8	8	8	8	8
Гарантійний строк	4	4	5	4	5	4
Робочій простір	14,9	13,0	6,0	24,0	17,0	9,0
Навантаження	0,29	0,45	0,14	0,65	0,37	0,2

Для дотримання логічної послідовності оцінки конкурентоспроможності однорідних видів продукції спочатку необхідно визначити одиничні параметричні показники її якісних та кількісних характеристик.

Як видно з похідних даних, до першої групи показників якості відносяться режим роботи, потреба користувачів, гарантійний строк обслуговування продукції.

Для того, щоб визначити одиничні параметричні індекси скористаємося формулою (3.8).

Визначимо одиничні параметричні індекси:

1. Одиничні параметричні індекси відповідності показника «потреба користувачів»:

q1потреб. корист. 2004 р. = (0,8 - 0,6)/(0,8 - 0,6) = 1

q2потреб. корист. 2004 р. = (0,7 - 0,6)/(0,8 - 0,6) = 0,5

q1потреб. корист. 2005 р. = (0,8 - 0,6)/(0,8 - 0,6) = 1

q2потреб. корист. 2005 р. = (0,7 - 0,6)/(0,8 - 0,6) =0,5

q1потреб.корист.2006 р. = (0,8 - 0,6)/(0,8 - 0,6) = 1

q2потреб. корист.2006 р. = (0,7 - 0,6)/(0,8 - 0,6) = 0,5

2. Одиничні параметричні індекси відповідності показника «режим роботи»:

q1режим 2004 р. = (8 - 8)/(10 - 8) = 0,0000

q2режим 2004 р. = (8 - 8)/(10 - 8) = 0,0000

q1режим 2005 р. = 0,0000

q2режим 2005 р.= 0,0000

q1режим 2006 р. = 0,0000

q2режим 2006 р. = 0,0000

3. Одиничні параметричні індекси відповідності показника «гарантійний строк»:

q1строк 2004 р. = (4 - 4)/(5 - 4) = 0,0000

q2строк 2004 р. = (4 - 4)/(5 - 4) = 0,0000

q1строк 2005 р. = (5 - 4)/(5 - 4) = 1,0000

q2строк 2005 р. = (4 - 4)/(5 - 4) = 0,0000

q1строк 2006 р. = (5 - 4)/(5 - 4) = 1,0000

q2строк 2006 р. = (4 - 4)/(5 - 4) = 0,0000

Друга група показників якості представлена тільки характеристикою ціни продукції. Визначення одиничного параметричного індексу ціни здійснюється за формулою (3.4):

1. Одиничні параметричні індекси відповідності показника «ціна продукції»:

q1ціна 2004 р. = (700,0 - 634,0)/(700,0 - 630,0) = 0,9429

q2ціна 2004 р. = (700,0 - 638,0)/(700,0 - 630,0) = 0,8857

q1ціна 2005 р. = (700,0 - 419,0)/(700,0 - 630,0) = 4,0143

q2ціна 2005 р. = (700,0 - 450,0)/(700,0 - 630,0) = 3,5714

q1ціна 2006 р. = (700,0 - 462,0)/(700,0 - 630,0) = 3,4000

q2ціна 2006 р. = (700,0 - 469,0)/(700,0 - 630,0) = 3,3000

До п,ятої групи показників відносяться якісні характеристики робочого простору, навантаження. Їх слід розраховувати за формульним співвідношенням (3.13) залежно від дотримання вимог (3.12):

1. Одиничні параметричні індекси відповідності показника «робочий простір» :

q1роб. простір 2004 р. = (14,9 - 6)/(25 - 6) = 0,4684

q2роб. простір 2004 р. = (13,0 - 6)/(25 - 6) = 0,3684

q1роб. простір 2005 р. = (6 - 6)/(25 - 6) = 0,0000

q2роб. простір 2005 р. = (24 - 6)/(25 - 6) = 0,9474

q1роб. простір 2006р. = (17,0 - 6,0)/(25,0 - 6,0) = 0,5789

q2роб. простір 2006 р. = (9,0 - 6,0)/(25,0 - 6,0) = 0,1579

2. Одиничні параметричні індекси відповідності показника «навантаження»:

q1навантаж 2004 р. = (0,29 - 0,1)/(1 - 0,1) = 0,2111

q2навантаж 2004 р. = (0,45 - 0,1)/(1 - 0,1) = 0,3889

q1навантаж 2005 р. = (0,14 -0,1)/(1 - 0,1) = 0,0444

q2навантаж 2005р. = (0,65 - 0,1)/(1 - 0,1) = 0,6111

q1навантаж 2006 р. = (0,37 - 0,1)/(1 - 0,1) = 0,3

q2навантаж 2006 р. = (0,2 - 0,1)/(1 - 0,1) = 0,1111

Результати розрахунків параметричних показників відповідності для всіх підприємств на ринку проаналізуємо за допомогою табл. 3.7.

Таблиця 3.7 - Значення параметричних показників відповідності продукції вимогам споживача на ринку

Назва характеристики	2004	2005	2006
	1«Райавтодор»	2«Благоустрій	1«Райавтодор»	2«Благоустрій»	1«Райавтодор»	2«Благоустрій»
Ціна продукції	0,9429	0,8857	4,0143	3,5714	3,4000	3,3000
Потреба користувачів	1,0000	0,5000	1,0000	0,5000	1,0000	0,5000
Режим роботи	0,0000	0,0000	0,0000	0,0000	0,0000	0,0000
Строк гарантії	0,0000	0,0000	1,0000	0,0000	1,0000	0,0000
Робочій простір	0,4684	0,3684	0,0000	0,9474	0,5789	0,1579
Навантаження	0,2111	0,3889	0,0444	0,6111	0,3000	0,1111

За умовами використання продукції на ринку необхідно визначити її експлуатаційні характеристики, технічні характеристики та її якість.

Атрибут «експлуатаційні характеристики» формують параметри «режим роботи» та «гарантійний строк». Відповідність атрибута «експлуатаційні характеристики» продукції визначеного постачальника вимогам споживача обчислюють з урахуванням якісних параметрів за формулою (3.7).

Атрибут «технічні характеристики» формують параметри «робочій простір», «навантаження». Відповідність атрибута продукції визначеного постачальника вимогам споживача розраховується з урахуванням якісних параметрів за (3.7).

Атрибут «якість продукції» формують параметри «експлуатаційні характеристики», «технічні характеристики», «потреба користувача». Відповідність атрибута «якість продукції» визначеного постачальника вимогам споживача розраховується з урахуванням якісних параметрів за формулою (3.7).

Одинична корисність кожного виду продукції на ринку розраховується для кожного постачальника за формулою (3.1). Але для більшої зручності здійснення розрахунків використаємо значення вагомості кожного з атрибутів продукції, представлених в табл. 3.8.

Таблиця 3.8 - Вагомість товарних атрибутів для оцінки продукції споживачем

Значення параметрів ціни та якості	Експлуатаційні характеристики
Вагомість ціни продукції (d1)	0,30	б режим роботи	0,28
Вагомість якості продукції (d2)	0,70	б гарантійний строк	0,72
Якість продукції	Технічні характеристики
б якість робіт	0,30	б робочій простір	0,7
б експлуатаційні характеристики	0,35	б навантаження	0,3
б технічні характеристики	0,35

1. Одинична корисність робіт підприємства «Куп'янський райавтодор»:

С1 2004 р. = q1ціна продукції 2004 р. = 0,9429

С1 2005 р. = q1ціна продукції 2005 г. = 4,0143

С1 2006 р. = q1ціна продукції 2006 г. = 3,4000

U1експ. хар 2004 р. = q1реж роб 2004 г.* б реж роб + q1гар строк 2004 г. * б гар строк = = 0,0000 * 0,28 + 0,0000 * 0,72 = 0,0000

U1експ хар 2005 р. = 0,0000

U1експ хар 2006р. = 0,0000

U1тех хар 2004 р. = q1роб простір 2004 г. * б роб простір + q1навантаж 2004 г. * бнавантаж = 0,4684 * 0,7 + 0,2111 * 0,3 = 0,3912

U1тех хар 2005 р. = 0,0000 * 0,7 + 0,0444 * 0,3 = 0,0133

U1тех хар 2006 р. = 0,5789 * 0,7 + 0,3000 * 0,3 = 0,4952

Q1 2004 р. = q1потреб спож 2004 р. * б потреб спож + U1 експ хар2004 р. * б експ хар +

+ U1тех хар 2004 р. * б тех хар = 1,0000 * 0,3 + 0,0000 * 0,35 + 0,3912 * 0,35 = 0,4369

Q12005 р. = 1,0000 * 0,3 + 0,0000 * 0,35 + 0,0133 * 0,35 = 0,3047

Q12006 р. = 1,0000 * 0,3 + 0,0000 * 0,35 + 0,4952 *0,35 = 0,4733

U12004 р. = С1 * d1 + Q1 * d2 = 0,9429 * 0,3 +0,4369 * 0,7 = 0,5887

U12005 р. = 4,0143 * 0,3 + 0,3047 * 0,7 = 1,4176

U12006 р. = 3,4000 * 0,3 + 0,4733 * 0,7 = 1,3513

2. Одинична корисність продукції підприємства «Благоустрій»:

С2 2004 р. = 0,8857

С2 2005 р. = 3,5714

С2 2006 р. = 3,3000

U2експ хар 2004 р. = 0,0000

U2експ хар 2005 р. = 0,0000

U2експ хар 2006 р. = 0,0000

U2тех хар 2004 р. = 0,3684 * 0,7 + 0,3889 * 0,3 = 0,3746

U2тех хар 2005 р. = 0,9474 * 0,7 + 0,6111 * 0,3 = 0,8465

U2тех хар 2006 р. = 0,1579 * 0,7 + 0,1111 * 0,3 = 0,1439

Q2 2004 р. = 0,5000 * 0,3 + 0,0000 * 0,35 + 0,3746 * 0,35 = 0,2811

Q2 2005 р. = 0,5000 * 0,3 + 0,0000 * 0,35 + 0,8465 * 0,35 = 0,4463

Q2 2006 р. = 0,5000 * 0,3 + 0,0000 * 0,35 + 0,1439 * 0,35 = 0,2004

U2 2004 р. = 0,8857 * 0,3 + 0,2811 * 0,7 = 0,4625

U2 2005 р. = 3,5714 * 0,3 + 0,4463 * 0,7 = 1,3838

U2 2006 р. = 3,3000 * 0,3 + 0,2004 *0,7 = 1,1303

Результати здійснення розрахунків зводимо в табл. 3.9.

Таблиця 3.9 - Результати розрахунків

Назва характеристики	2004 р.	2005 р.	2006 р.
	1«Райавтодор»	2«Благоустрій»	1«Райавтодор»	2«Благоустрій»	1«Райавтодор»	2«Благоустрій»
Ціна споживання	0,9429	0,8857	4,0143	3,5714	3,4000	3,3000
Потреби споживачів	1,0000	0,5000	1,0000	0,5000	1,0000	0,5000
Експ. характеристики	0,0000	0,0000	0,0000	0,0000	0,0000	0,0000
Тех. характеристики	0,3912	0,3746	0,0133	0,8465	0,4952	0,1439
Якість продукції	0,4369	0,2811	0,3047	0,4463	0,4733	0,2004
Одинична корисність	0,5887	0,4625	1,4176	1,3838

Подобные документы

• Стратегічне управління підприємством

  Сутність стратегічного управління. Розробка стратегій функціональних підсистем. Визначення майбутнього бiзнесу компанії. Напрями виправлення недоліків в здійсненні процесу стратегічного управління підприємством. Оцiнка рiвня досягнень поставлених цілей.
  
  дипломная работа [233,1 K], добавлен 05.07.2009
  

• Планування реалізації стратегії у ресторані "Декаданс Хаус" та заходи щодо підвищення його ефективності

  Сутність стратегічного планування і його місце в системі стратегічного управління. Основні рівні та елементи стратегії, послідовність етапів її розробки. Аналіз управління господарською діяльністю ресторану "Декаданс Хаус", її недоліки та переваги.
  
  курсовая работа [255,0 K], добавлен 22.02.2011
  

• Розробка стратегії управління туристичним підприємством

  Характеристика основних типів стратегій організації та характеристика їх розробки. Методологічні особливості даного процесу в туристичної індустрії. Аналіз та оцінка, а також обґрунтування перспективної стратегії управління туристичним підприємством.
  
  курсовая работа [98,5 K], добавлен 14.09.2016
  

• Стратегічне управління підприємством

  Поняття стратегічного управління, та його аналіз на прикладі підприємства. Оцінка характеру використання організацією умов зовнішнього середовища. Визначення ступеня оптимальності діючої стратегії підприємства. Оцінка рівня конкурентоспроможності.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 01.10.2011
  

• Шляхи удосконалення стратегічного управління підприємством

  Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства. Аналіз стану та розробка стратегічного плану підприємства ТОВ "АЛІСА". Посилення контролю за впровадженням системи управління. Підвищення продуктивності праці як засіб збільшення прибутку.
  
  дипломная работа [233,9 K], добавлен 13.11.2011
  

• Стратегії розвитку підприємств в ринкових умовах господарювання

  Аналіз умов виникнення та поширеня стратегічного планування, а згодом і стратегічного управління в різних країнах і порівняння ціх процесів з поточною ситуацією в Україні, знайдення цільових орієнтирів, що є вирішальними для успіху підприємства.
  
  дипломная работа [56,2 K], добавлен 19.07.2008
  

• Стратегії розвитку підприємства

  Поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління. Загальна характеристика діяльності приватного підприємства "АНСЕАЛ". Аналіз фінансового стану та середовища підприємства. Форми стратегічного контролю та реалізації стратегії.
  
  дипломная работа [268,3 K], добавлен 04.12.2010
  

• Удосконалення стратегії підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю підприємства

  Правове забезпечення формування стратегії розвитку підприємства. Стратегічне планування як елемент системи стратегічного менеджменту підприємства. Розробка базової стратегії підприємства як фактор зниження ступеню невизначеності його діяльності.
  
  курсовая работа [157,3 K], добавлен 21.04.2015
  

• Місце та роль нормування праці в системі управління промисловим підприємством

  Ефективність використання трудового та виробничого потенціалу в умовах сучасних соціально-економічних змін. Нормування праці як найважливіший елемент управління підприємством, методи і тенденції. Дослідження стану організації виробництва в Україні.
  
  статья [24,2 K], добавлен 16.08.2013
  

• Стратегія і конкурентні пріоритети в керованій системі

  Сутність і значення стратегій в системі управління підприємством. Формування конкурентних пріоритетів в стратегічному розвитку підприємства. Реалізація конкурентних стратегій в сучасних умовах ринку. Розробка конкурентної стратегії підприємства.
  
  курсовая работа [147,7 K], добавлен 20.04.2012
  

• Розробка та реалізація оптимальної стратегії конкурентної поведінки бізнесу на прикладі підприємства ПП "Спаркмаркетинг"

  Стратегія підприємства та її види. Методологічний інструментарій стратегічного плану розвитку підприємства. Особливості функціонування ПП "Спаркмаркетинг". Аналіз конкурентних ринкових позицій підприємства. Впровадження моделі стратегічного управління.
  
  дипломная работа [490,7 K], добавлен 26.08.2010
  

• Корпоративна стратегія підприємства

  Суть і принципи розробки корпоративної стратегії, її роль в діяльності підприємства. Опис рівнів і моделей корпоративної стратегії підприємства, система їх реалізації. Вивчення механізму стратегічного планування і моделей стратегічного управління.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 04.02.2014
  

• Стратегічне управління як функція менеджменту. Вибір стратегії організації

  Стратегічне управління як складова частина банківського менеджменту. Аналіз стратегічного управління в АКБ "Форум". Шляхи використання методів стратегічного управління у банківському менеджменті. Сучасні методи стратегічного управління.
  
  курсовая работа [58,0 K], добавлен 04.04.2007
  

• Кадровий потенціал в системі стратегічного управління підприємства

  Взаємозв’язок кадрового потенціалу та цілей стратегічного управління. Дослідження кадрового потенціалу підприємства ДП АТ "Київхліб" "Булочно-кондитерського комбінату". Оцінка ефективності кадрового потенціалу у відповідності до стратегії підприємства.
  
  дипломная работа [149,9 K], добавлен 21.04.2013
  

• Стратегічне планування і управління на підприємстві

  Еволюція розуміння та передбачення майбутнього підприємств. Довгострокове планування, бюджетування та фінансовий контроль, особливості стратегій конкуренції підприємства. Основні інструменти стратегічного аналізу та планування стратегії підприємства.
  
  контрольная работа [657,1 K], добавлен 19.10.2010
  

• Аналіз системи стратегічного управління ДП "Укрдонбасекологія"

  Загальна характеристика ДП "Укрдонбасєкологія" та опис підприємства, як кібернетичної системи. Розробка стратегії, організаційної структури управління підприємством та пропозицій по ефективному керівництву. Проектування комунікацій на підприємстві.
  
  курсовая работа [125,8 K], добавлен 23.01.2009
  

• Стратегічне управління на ВАТ "Луцький підшипниковий завод"

  Вихідні передумови стратегічного управління, його значення та переваги. Інноваційні напрями стратегічного управління. Аналіз наступальної стратегії підприємства. Основні напрямки здійснення стратегічного управління на ВАТ "Луцький підшипниковий завод".
  
  курсовая работа [122,0 K], добавлен 13.10.2012
  

• Стратегічне управління підприємством на основі цеху товарів широкого споживання ВАТ "Запоріжсталь"

  Методи визначення оптимального набору стратегічних зон господарювання. Аналіз діяльності та конкурентних позицій ВАТ "Запоріжсталь" по виробництву мийниць. Розробка маркетингової стратегії по реалізації продукції, пропозиції по підвищенню її ефективності.
  
  дипломная работа [435,1 K], добавлен 01.02.2011
  

• Функціональні стратегії у процесі реалізації стратегічних змін

  Стратегія як мета управління, як філософська концепція. Визначення стратегічного набору, операційної стратегії. Послідовність формування стратегії підприємства. Поняття стратегії як визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства.
  
  тест [9,8 K], добавлен 11.02.2011
  

• Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства

  Теоретичні аспекти та концепція стратегічного управління підприємством. Методологія, еволюція розвитку, елементи та принципи стратегічного управління. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища, дослідження конкурентоспроможності підприємства.
  
  дипломная работа [133,3 K], добавлен 10.08.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам