При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:

· характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

· несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

· отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже:

Показатель:

соблюдение установленных (согласованных) сроков

(редко) (часто не (в основном) (с некоторыми (всегда) соблюдается) исключениями)

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования - метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Пример использования рассматриваемого метода представлен в табл. 6.

Таблица 6

Показатель оценки: сотрудничество
5	4	3	2	1
Ярко выраженная способность к сотрудничеству; при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику	Хорошая способность к сотрудничеству; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику.	Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику.	Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным.	Не показывает склонности к сотрудничеству

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации. В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении оцениваются результаты - как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Оценочные листы заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

Базаров Т. Ю. Методы оценки персонала11 Указ. соч. С. 231-233. .

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат.

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
/. Центры оценки персонала 2. Тесты на профпригодность 3. Общие тесты способностей 4. Биографические тесты 5. Личностные тесты 6. Интервью 7. Рекомендации 8. Астрология, графология	70-80 60 50-60 40 40 30 20 10

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке.

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1-3 используются практически во всех случаях, а ступени 4-6 - не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности. В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16-18 чел. /ч, в Японии - до 48 чел. /ч.

Метод (ступень) отбора	Затраты
1. Предварительная отборочная беседа 2. Заполнение бланка заявления 3. Беседа по найму 4. Тесты по найму 5. Проверка рекомендаций и послужного списка 6. Медицинский осмотр 7. Принятие решения	Незначительные Незначительные Затраченное время х Затраты на час 5 - 10 тыс. долл. 100 долл. 100 долл.

Контрольные вопросы

1. Какие методы используются при оценке кандидатов?

2. Разведите понятия оценка и аттестация персонала.

3. Какие факторы должна отражать система оценки персонала?

4. Назовите и охарактеризуйте основные этапы аттестации персонала.

Задание

Используя приведенные в таблице 7 критерии деятельности, проведите оценку сотрудников подразделения.

Таблица 7

Критерии деятельности	Оценка эффективности
Профессиональные навыки и знания Знание процессов, процедур, правил и стандартов Компании. Наличие умений и навыков, необходимых для эффективной и результативной работы. Знание должностных задач и обязанностей	- 10…+10
Производительность Количество выполняемой работы, эффективность использования времени и других ресурсов	- 10…+10
Работа в команде и сотрудничество Уровень взаимодействия с другими сотрудниками, стремление к достижению совместного результата, направленность на групповую работу, способность согласовывать личные интересы с интересами группы, других рабочих групп и Компании в целом	- 10…+10
Прилагаемые усилия/старательность Старание быть лучшим, эффективным. Стремление выполнить работу наилучшим образом, ориентация на достижение результата	- 10…+10
Качество работы Наличие или отсутствие ошибок, аккуратность, обязательность. Выполняет ли сотрудник порученное задание тщательно и в соответствии со стандартами Компании?	- 10…+10
Мобильность и гибкость Ориентация на изменения, способность быстро и эффективно адаптироваться в изменяющихся условиях, способность эффективно работать в ситуации неопределенности	- 10…+10
Планирование и организация работы Уровень организации работы, способность целенаправленно и последовательно продвигаться к запланированному результату	- 10…+10
Принятие решений Способ, качество и результативность принимаемых решений, готовность принять ответственность за свое решение	- 10…+10
Ориентация на финансовые результаты Ориентация сотрудника на достижение финансовых результатов (повышение объема поступлений (дохода), прибыли или затрат)	- 10…+10
Исполнительская и трудовая дисциплина Своевременность выполнения распоряжений руководства, наличие или отсутствие замечаний по трудовому распорядку дня	- 10…+10

Перед началом процедуры прежде всего следует:

- Тщательно изучить значение каждого представленного критерия.

- Оценить деятельность сотрудника по каждому конкретному критерию в интервале между -10 и +10.

- Прежде чем дать оценку, вспомните типичные примеры работы и способы взаимодействия конкретного работника.

Поставьте соответствующее значение по каждому из критериев в обозначенных пределах и просчитайте среднюю оценку с учетом знака. Она и будет аттестационным показателем эффективности деятельности конкретного сотрудника.

ТЕМА 7. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современным требованиям производства. Существует множество различных точек зрения о том, что представляет собой обучение. Наиболее часто встречающаяся модель организации процесса обучения состоит из трех стадий (рис. 11): 1) анализ необходимости в обучении, включая определение целей и задач обучения; 2) организация обучения; 3) оценка результатов обучения.

Оценка потребности в обучении персонала является составной частью общего планирования трудовых ресурсов. От качества анализа потребности в обучении зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников.

Основой для анализа потребности в обучении является, как правило, бизнес-план. На его базе проводится анализ того, что действительно необходимо для эффективной работы организации. Конкретизировать задачи по каждому из направлений деятельности поможет сбор и анализ информации в следующих областях: а) организационный анализ; б) анализ эффективности работы сотрудников в) анализ рабочих операций; г) анализ объема продаж; д) анализ финансовых показателей; е) анализ качества продукции, услуг и др.

Области для анализа на этапе планирования обучения можно разделить на три уровня:

· Уровень организации. Обучение, необходимое для повышения эффективности организации в целом.

· Уровень группы. Цель - повышение эффективности подразделений организации.

· Индивидуальный уровень. Повышение эффективности работы отдельных работников.

После определения области возможных усовершенствований, необходимо:

· конкретизировать цели и задачи для каждого конкретного курса или направления;

· понятно описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения;

· выбрать метод обучения;

· разработать критерии для последующей оценки эффективности обучения;

· разработать критерии отбора участников обучения.

Принято выделять две основные модели организации подготовки кадров: обучение без отрыва от производства и обучение с отрывом от работы в специализированных учебных центрах.

Выбор методов обучения зависит от:

· Целей и задач обучения.

· Прямой и косвенной стоимости обучения.

· Срочности (времени, отпущенного на обучение).

· Состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки).

· Квалификации и компетенции преподавателей.

Анализ упоминаемых разными авторами методов обучения позволяет представить их в виде следующего списка:

· Адаптация новопринятых или назначенных сотрудников.

· Анализ рабочих действий и процедур.

· Анализ существующих проблем и создание программ их устранения.

· Бенчмаркинг (Benchmarking) - оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности подобных организаций.

· Брейнсторминг.

· Группы и кружки качества.

· Деловые игры.

· Демонстрация приемов работы.

· Дискуссии и обсуждения.

· Дистанционное обучение.

· Заочное обучение.

· Изучение практических ситуаций.

· Индивидуальное обучение.

· Инструктаж на рабочем месте.

· Использование диагностического инструментария и анализ результатов.

· Использование пособий.

· Консультирование.

· Лекции.

· Моделирование практических ситуаций ситуаций.

· Наставничество.

· Обучение других сотрудников.

· Обучающее замещение.

· Ознакомление с опытом других предприятий.

· Передача полномочий.

· Передача опыта.

· Поддержка рабочих групп.

· Подготовка документов (докладов, докладных записок и т.д.).

· Подготовка и развитие рабочей команды.

· Подготовка пособий, руководящих документов и инструкций.

· Практические занятия.

· Программное обучение.

· Работа с учебными материалами (фильмы, подборки материалов и т.д.)

· Разработка рабочих процедур и стандартов.

· Расширение круга обязанностей.

· Ролевые игры.

· Ротация рабочих мест.

· Самообразование.

· Сензитивное обучение.

· Специальный набор заданий.

· Создание рабочих программ.

· Создание обучающих программ.

· Стажировки.

· Тренинг.

· Участие в выставках и других мероприятиях в качестве представителя.

· Участие в обучающих программах.

· Участие в проектах.

· Ученичество.

· Чередование рабочих операций.

· Чтение.

Оценка эффективности программ обучения является очень важным компонентом процесса обучения. В последние десятилетия затраты на обучение персонала рассматриваются как выгодные капиталовложения. Оценить эффективность отдельной программы достаточно сложно, поскольку не всегда удается определить ее влияние на общие результаты деятельности организации. Тем не менее, можно рекомендовать некоторые косвенные методы: тесты, проводимые до и после обучения; наблюдение за поведением; самоотчеты обучающихся; исследования изменения мотивации; анкетные опросы и др. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализ изменений в результатах работы через определенный период времени, что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы обучения.

С. К. Мордовин. Методы и оценка эффективности обучения11 Указ. соч. С. 186-189.

Ашриджский колледж менеджмента (Ashridge Management College), Великобритания, совместно с другими европейскими школами провел исследование рынка, нацеленное на изучение тенденций в предпочтениях в учебной сфере при подготовке высшего звена руководителей. Исследование выявило растущий отказ от структурированных экспертных программ, предлагаемых признанными светилами в области менеджмента большим и разнообразным аудиториям, и переход к программам, приспособленным как к индивидуальным, так и к образовательным приоритетам организации.

В настоящее время заметное предпочтение отдается индивидуализированным программам, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный контроль за его реализацией. Отправной точкой является чаще всего оценка индивидуальных результатов и поведения в сочетании с анализом культуры организации (рис. 12).

Желаемым итогом является обычно непрерывное совершенствование, подкрепленное планированием действий и мероприятии, продолжающих предпринятую инициативу.

Оценка эффективности обучения. В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев. Определение и оценка эффективности капиталовложений в обучение является актуальной и весьма сложной проблемой.

Очевидно, что:

· Разработка программ развития управления персоналом должна быть основана на четком определении практических потребностей реальных клиентов (организаций и участников программ).

· Оценки отдачи могут отличаться для различных участников и клиентов в зависимости от их индивидуальных и корпоративных целей.

В идеале эти цели должны быть едины в том, что касается удовлетворения потребностей.

Для владельцев предприятий, высших исполнительных руководителей и предпринимателей этими целями будут:

· повышение производительности, эффективности и прибыли;

· получение общих конкурентных преимуществ;

· увеличение доли рынка и активов компании.

Для руководителей высшего звена:

· повышение эффективности управления компанией и производительности, осуществление изменений и новых проектов;

· совершенствование коллективной работы и процессов;

· разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Для менеджеров компаний:

· новые перспективы в карьере;

· новые методы решения задач;

· увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

Для работников предприятий:

· совершенствование условий труда;

· более активное участие в процессах принятия решений;

· более эффективное использование личного потенциала;

· большее удовлетворение от трудовой деятельности.

Для общества:

· вклад в экономическое благосостояние страны;

· увеличение поступлений в бюджет;

· новые пути решения социальных, региональных и других проблем.

Эффективность обучения можно было бы определять по формуле «3 Ц»:

Целесообразность обучения = Цели : Цена

Сложность, однако, заключается в том, что и цели участников процесса существенно различаются, и цена, которую готов заплатить каждый из них, также разная. Поэтому, анализируя эффективность обучения, за исключением простых и очевидных случаев (увеличение скорости печатания, например, в результате тренинга), следует прибегать к комплексному подходу.

Коханов Е. Ф. Организация системы обучения персонала11 Указ. соч. С. 294-297

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

Это не означает, что специалисты по обучению становятся лишними. Рост потребностей в обучении в современном мире, расширение как областей, в которых обучение необходимо, так и способов, с помощью которых оно проводится, - все это приводит к тому, что именно специалисты играют главную роль в процессе обучения. Однако они вряд ли смогут успешно справиться с этой ролью, если будут действовать изолированно от линейных менеджеров. В дополнение к специалистам по обучению, работающим в Вашей организации (или вместо них, если организация их не имеет), может потребоваться привлечение внешних специалистов по обучению - консультантов или работников учебных заведений.

С учетом вышесказанного можно установить требования к процессу обучения. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности.

В настоящем разделе наше внимание будет сконцентрировано на обучении, связанном с работой. Этот вид обучения понимается как любая деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Как и любой другой процесс, обучение нацелено на получение определенных конечных результатов, оценка которых необходима любой организации. Одно из основных положений, которое мы бы хотели выделить, заключается в том, что обучение не должно оцениваться только по затраченным на него средствам. Более перспективным является отношение к обучению как к вложению средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно, с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ. С небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы как специалистами по обучению, так и линейными менеджерами.

Методы обучения и их выбор. <…> Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на: а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы; б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей); в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.



Модель систематического обучения

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников Вашей организации и в стенах Вашей организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Контрольные вопросы

1. Каково значение обучения персонала в управлении человеческими ресурсами организации?

2. Как распределяется ответственность в процессе обучения персонала между линейными руководителями и специалистами по персоналу?

3. Дайте характеристику методам обучения.

Задание

1. Основываясь на произведенной оценке, обсудите с сотрудником возможные пути повышения эффективности его деятельности. В приведенной ниже таблице зафиксируйте три приоритетных задачи по повышению эффективности на предстоящий период. Договоритесь о сроках и критериях оценки их выполнения.

№	Сущность задачи	Критерии выполнения	Дата
1
2
3

Определите, какое обучение или повышение квалификации необходимо сотруднику для повышения эффективности его деятельности и выполнения вышеобозначенных задач. Распределите их в порядке приоритетности.

№	Содержание курса обучение	Дата
1
2
3

2. Подготовьте план развития и обучения в организации, используя приведенные рекомендации.

Указание: Результатом данного обследования станет разработка плана развития и обучения работников Вашего уровня квалификации (название организации) Поэтому очень важно в ответах на вопросы постоянно учитывать особенности Вашей деятельности и деятельности Ваших коллег (а не подчиненных).

Часть 1. Деятельность предприятия

Для того чтобы Ваши суждения о потребностях в обучении руководящего персонала и специалистов предприятия были более обоснованными, изложите, пожалуйста, Ваше представление ситуации на предприятии. Ответьте как можно точнее на следующие вопросы, используя, если нужно, ключевые слова и выражения.

1. Какие важные перемены на Вашем предприятии окажут в ближайшие годы наибольшее влияние на рынок?

2. Какие первоочередные проблемы возникнут на Вашем предприятии?

Задачи	Время, %
	100%

Часть 2. Анализ задач

Прошлый год: Перечислите основные производственные задачи, которые Вы выполняли в прошлом году, оцените долю времени, потраченную на каждую. Сумма оценок должна составлять 100%.

Будущий год: Перечислите основные производственные задачи, которые, по Вашему мнению, будет необходимо выполнить в ходе Вашей деятельности в будущем году, оцените долю времени, необходимую для каждой. Сумма оценок должна составлять 100%.

Задачи	Время, %
	100%

Часть 3. Знания и навыки

Охарактеризуйте, пожалуйста, как можно подробнее те знания и навыки, которые, по Вашему мнению, будут необходимы Вам, чтобы эффективно работать в следующем году, с учетом организационных изменений и проблем, указанных Вами в части 2. Знания - это то, что человек знает (например, кредитную политику), а навыки - это то, что человек умеет (например, успешно торговать или хорошо общаться).

3. Перечислите все знания и навыки, необходимые для успешной работы, с учетом организационных изменений и проблем, указанных Вами в части 2.

4. В графе «Относительная важность» оцените относительное значение указанных знаний и навыков для успеха Вашей деятельности (1 - важно, 2 - полезно).

5. В графе «Уровень владения» оцените свой сегодняшний уровень в каждой области знаний и навыков. Можете заполнить графу с помощью своего руководителя (1 - требует совершенствования, 2 - достаточный уровень, 3 - высокий уровень).

6. Для тех позиций, которые отмечены 1 (важные) в графе 4 и 1 (требующие совершенствования) в графе 5, приведите свои соображения по улучшению соответствующих знаний и навыков до категории 1 или 2.

3. Знания и навыки	4. Относительная важность	5. Уровень владения	6. Решения

Часть 4. Система организации обучения

7. Ранжируйте, пожалуйста, следующие системы организации обучения по степени предпочтительности для Вас (1 - наиболее подходящая, 2 - менее подходящая, 3 - наименее подходящая, 4 - неподходящая). Каждую цифру можно использовать только один раз.

а. Обучение вне рабочего места.

б. Обучение на рабочем месте.

в. Самостоятельные занятия с использованием обычных пособий.

г. Самостоятельные занятия с использованием видео- или программных пособий.

8. Различные системы организации могут оказаться более или менее пригодными для разных типов обучения. Для каждого типа обучения, соответствующего Вашим потребностям, укажите наиболее подходящую систему (ы) организации обучения, проставив соответствующие буквы (а, б, в, г - согласно пункту 7) рядом с названием типа.

Обучение навыкам руководства и администрирования (программа, ориентированная на развитие способностей взаимодействия с подчиненными, коллегами и руководителями).

Знания о продукции и услугах (программа, направленная на развитие способностей понимать и применять знания о продукции и услугах).

Системно-оперативное обучение (программа, ориентированная на развитие способностей использовать технические и системные ресурсы).

Обучение с целью развития отдельных работников.

Другие виды обучения:

Часть 5. Общие сведения

Ваша должность

Должность Вашего руководителя

Местонахождение Вашего офиса

ТЕМА 8. СИСТЕМА ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

В общем виде процесс управления оплатой работника в организации можно схематично представить следующим образом

На первом этапе создания системы стимулирования труда в организации проводится анализ работы. Наличие описаний функциональных обязанностей работников и квалификационных характеристик, которые требуются для выполнения работы на каждой конкретной позиции, является непременным условием для грамотной разработки системы оплаты в организации.

Цель оценки работы - определить относительную ценность конкретной работы. Она состоит в формальном и систематическом сравнении различных видов работ и определении ценности одного вида работ в сравнении с другим. Ее конечный результат - определение иерархии оплаты. Оценка работы включает сравнение видов работ между собой по их содержанию. В оценке труда каждый вид работы обычно сравнивается со всеми остальными сопоставимыми видами работы по одним и тем же компенсируемым факторам.

Существует несколько основных методов оценки работы:

- ранжирование;

- бальный метод;

- метод оценки работы при помощи факторного сравнения;

- группировка по тарифным разрядам (подробнее см. С. 121-127).

Чтобы составить представление об уровне оплаты за аналогичную работу другими работодателями, кадровой службе целесообразно систематически проводить анализ различных видов и уровней оплаты, а также иметь четкое представление об основных категориях, характеризующих оплату труда, к которым относятся:

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Составными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории.

Тарифная ставка - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда рабочего за единицу рабочего времени. Тарифная ставка служит основой для определения размера оплаты труда всех категорий рабочих.

Квалификационный разряд характеризует уровень достигнутой квалификации работника и определяется на основе Единого тарифного квалификационного справочника.

Должностной оклад - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда служащего за выполнение закрепленных за ним функциональных обязанностей.

Квалификационные категории характеризуют уровень квалификации, достигнутый управленческим персоналом, и определяются на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Сдельная оплата труда предусматривает оплату труда исходя из фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях (единицах готовой продукции) и установленных нормативов заработной платы (расценок) на единицу готовой продукции. Сдельная оплата бывает нескольких видов.

Индивидуальная сдельная оплата предусматривает планирование и учет труда по отдельным рабочим.

Коллективная (бригадная) оплата построена на планировании и учете труда по группе рабочих (бригаде).

Сдельно-премиальная система предусматривает наряду с получением основной заработной платы по сдельному наряду за выполненный объем работ и согласно действующим расценкам получение премии за обусловленный конечный результат (сроки или качество работ).

Аккордная оплата труда - это разновидность сдельной оплаты труда, когда в качестве единицы продукции принимается изделие, комплекс работ и услуг, на которые составляются калькуляции затрат труда и заработной платы.

Аккордно-премиальная система предусматривает дополнительно к сдельному заработку, начисленному по нормативу, выплату премии за результаты и качество труда (сокращение нормативного срока, высокое качество продукции).

Повременная оплата труда применяется в тех случаях, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда или заработная плата начисляется исходя из числа отработанных часов и квалификации работника, определенной с помощью тарифной ставки или должностного оклада. Повременная оплата может быть индивидуальная, когда планирование и учет заработной платы ведутся по отдельным работникам, и коллективная, когда оплачивается труд целого подразделения (бригады).

Прямая повременная оплата труда применяется для оплаты труда технических специалистов и служащих: вахтеров, лифтеров, курьеров, охранников, вспомогательных рабочих и т.п., когда оплата не связывается напрямую с качеством труда и не содержит никаких премиальных доплат.

Повременно-премиальная система оплаты труда применяется для вспомогательных рабочих высокой квалификации, работающих на сложном оборудовании, машинах и механизмах, которые наряду с оплатой отработанного времени получают премию за высокое качество труда, безаварийную работу, сдачу в срок готовой продукции.

Складно-премиальная система оплаты труда применяется для руководителей и специалистов. Для каждого работника согласно штатному расписанию устанавливается должностной оклад, который отражает квалификацию работника, а в зависимости от достигнутых результатов руководители и специалисты премируются за выполнение плана и высокое качество труда.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением. Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей) и коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп.

Премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии.

Премирование из дохода позволяет увязать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величины премии. Премирование из дохода является главной формой поощрения в бригадном и коллективном подряде.

Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютной величины премии от числа должностных окладов.

Разработка структуры оплаты является следующим этапом. Обычно в структуру заработной платы включаются три основные элемента: базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. (подробнее см. С. 127-135).

Система оплаты, тарифных ставок, должностных окладов, их соотношение между категориями персонала организации определяют самостоятельно и фиксируют в коллективных договорах или других нормативных актах. Достаточно популярной в последнее время становится «Положение об оплате и материальном стимулировании работников» или «Политика в области оплаты труда», на основании которых происходит внедрение и оценка эффективности программ стимулирования.

Мордовин С. К. Методы оценки работы11 Указ. соч. С. 212-215. .

Самый простой метод оценки работы - ранжирование (ranking method) всех видов работы, обычно на основе некоего обобщенного фактора, вроде «сложности работы» (табл. 8, 9). Ранжирование видов работы состоит из нескольких этапов:

Таблица 8

Разряд	Описание
GS-1	Категории должностей, где в обязанность работника входит исполнение некоторых действий под непосредственным руководством при ограниченной свободе проявления собственных независимых суждений или при полном отсутствии такой свободы: а) рутинная работа в офисе, на предприятии или на государственной службе; б) несложная работа технического характера в научной, технической или профессиональной сфере.
GS-2	Категории должностей, где обязанностью работника является: а) рутинная работа под непосредственным руководством при ограниченной свободе выражения независимых суждений в офисе, на предприятии или на государственной службе или сопоставимая техническая работа ограниченного и подчиненного характера в научной, технической или профессиональной сфере, требующая некоторой профессиональной подготовки или опыта; б) другая работа аналогичного свойства, сложности и ответственности, требующая подобной же квалификации.
GS-3	Категории должностей, где обязанностью работника является: а) относительно сложная и ответственная работа под непосредственным или общим руководством в офисе, на предприятии или на государственной службе или сопоставимая техническая работа подчиненного характера в профессиональной, научной или технической сфере, требующая: (1) определенной профессиональной подготовки или опыта; (2) профессиональных знаний в конкретной области; (3) выражения независимых суждений в соответствии с хорошо известными методиками и процедурами; б) другая работа аналогичной значимости, сложности и ответственности, требующая сопоставимой квалификации.
GS-4	Категории должностей, где обязанностью работника является: а) умеренно сложная и ответственная работа под непосредственным или общим руководством в офисе, на предприятии или на государственной службе или сопоставимая техническая работа подчиненного характера в профессиональной, научной или технической сфере, требующая средней профессиональной подготовки, а также опыта работы на должностях низшего руководящего состава или иной квалификации.

1. Сбор информации о характере и виде работы - первый шаг. Для каждого вида работы составляется должностная инструкция, а затем ее используют в качестве базиса для ранжирования. Иногда составляют также квалификационные требования (или карту организации работы), но обычно ранжирование работы проводится для «всей работы в целом», а не для ряда компенсируемых факторов. Таким образом, детальный перечень функциональных обязанностей работника с указанием предъявляемых к работнику требований не столь необходим для оценки работы в отличие от других методов.

2. Выбор экспертов и видов работ для ранжирования. Часто не имеет смысла составлять один и тот же рейтинг для всех видов работ, которые есть в организации. Более простая процедура - ранжирование видов работ по подразделениям или «по классам». При этом нет необходимости непосредственно сравнивать, скажем, работу на производстве с работой в канцелярии.

Метод классификации видов работ имеет несколько преимуществ. Главное преимущество состоит в том, что большинство работодателей обычно классифицируют виды работ вне зависимости от того, какой метод оценки они используют. Они делают это, чтобы избежать неуправляемого количества видов работ. При таком методе все виды работ группируются в несколько категорий.

Недостаток этого метода состоит в трудности описания категорий или разрядов, классификация в значительной мере построена на субъективных суждениях. Все же многие работодатели успешно используют этот метод, так как затраты на использование более формализованных количественных методов (таких, как два описанных ниже метода) больше, чем обеспечиваемая ими дополнительная точность.

Таблица 9

Ранг	Годовая зарплата, дол.
Менеджер	28 000
Старшая медсестра	27 500
Бухгалтер	19 000
Медсестра	17 500
Повар	16 000
Санитарка	13 500
Уборщица	10 500
После ранжирования становится возможным определить место необходимой должности в составленном списке и соответствующую зарплату

Балльный метод (point method) - более формализованный количественный метод оценки работы. Он включает определение нескольких компенсируемых факторов, причем каждый фактор присутствует в конкретном виде работы в разных степенях.

Например, пусть различные виды работ будут иметь пять степеней ответственности. Предположим, что каждой степени каждого фактора приписывается определенное количество баллов. Затем, когда оценочный комитет определит, в какой степени каждый из компенсируемых факторов («ответственность») присутствует в работе, можно будет сложить соответствующие баллы по всем факторам и получить общую балльную оценку работы. Таким образом, результатом будет количественный рейтинг каждого вида работы в баллах. Балльный метод, очевидно, один из наиболее широко используемых методов оценки.

Метод оценки работы при помощи факторного сравнения. Факторное сравнение (factor comparison method) - количественный метод, включающий решение вопроса, в каких видах работ выбранные компенсируемые факторы присутствуют в большей степени, чем в других. На самом деле это - усовершенствованный метод ранжирования. При ранжировании обычно смотрят на каждый вид работы как на нечто единое и неделимое и ранжируют виды работ по некоторому обобщенному критерию, например по сложности работы.

В методе факторного сравнения все виды работ ранжируются несколько раз: по одному разу на каждый выбранный компенсируемый фактор. Например, виды работ можно проранжировать сначала по компенсируемому фактору «навыки», затем их можно проранжировать по «интеллектуальному уровню» и т.д. Затем для каждого вида работы рейтинги суммируют, чтобы определить - общий рейтинг. Этот метод также широко используется на практике.

Группировка аналогичных видов работ по тарифным разрядам. Когда с помощью того или иного метода оценки работы определена относительная ценность каждого вида работы, можно приступить к определению уровня оплаты каждого вида работ, но обычно сначала группируют виды работ в тарифные разряды. Если бы использовалось ранжирование, балльный метод или метод факторного сравнения, то можно было бы определить уровень оплаты каждого конкретного вида работы.

Крупным работодателям было бы трудно управлять такой системой вознаграждения, так как в ней, возможно, содержались бы различные тарифные ставки для сотен или даже тысяч видов работ. И даже в небольших организациях существует тенденция как можно больше упрощать структуру оплаты. Поэтому целесообразно сгруппировать аналогичные виды работ (сравнимые, например, по рейтингу, количеству набранных баллов) в тарифные разряды. Тогда, вместо того чтобы управляться с сотнями тарифных ставок, придется сосредоточиться, скажем, на 10 или 12 тарифных разрядах.

Тарифный разряд включает приблизительно равные по сложности или важности виды работ, согласно результатам оценки работы. Если был использован балльный метод, то тарифный разряд состоит из видов работ, попадающих в один и тот же интервал по количеству баллов. Если было использовано ранжирование, то разряд состоит из всех видов работ, ранги которых отличаются на 2-3 единицы. Если использовалась классификация, то виды работ уже сгруппированы по категориям или разрядам. Обычно бывает 10-16 разрядов на каждую «группу» видов работ (производственные рабочие, канцелярские служащие).

Определение цены каждого тарифного разряда - линия оплаты. Следующий шаг состоит в том, чтобы определить тарифную ставку для каждого тарифного разряда. Тарифные ставки для каждого тарифного разряда (или для каждого вида работы) обычно определяются при помощи линии оплаты.

Линия оплаты в графической форме показывает, по каким тарифным ставкам в настоящее время оплачиваются виды работы, попавшие в тот или иной разряд, и позволяет сравнивать оплату с количеством баллов или рангом каждого вида работ или разряда, определенными при оценке работы. Тарифные ставки отмечаются на вертикальной оси, а тарифные разряды (в баллах) - на горизонтальной оси. Эта линия показывает соотношение между ценностью вида работы согласно результатам оценки работы одним из методов и текущей средней тарифной ставкой разряда.

Обычно тарифные ставки на графике - это те ставки, по которым платят в организации сейчас. Если есть причины полагать, что существующие тарифные ставки значительно расходятся с превалирующими на рынке ставками оплаты аналогичной работы, то внутри каждого разряда выбирается «контрольный» вид работы и при помощи обзора оплат определяется ставка за этот вид работы. Эти новые рыночные тарифные ставки затем изображаются на графике.

...