Діяльність туристичної фірми на засадах ситуаційного менеджменту
Теоретичні підходи до ситуаційного менеджменту. Його місце у загальній системі управління підприємством. Зв'язок між рівнями лідерської ефективності і мотиваційної сили очікувань наявних послідовників. Економічна характеристика туристичної фірми.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 27.10.2014 |
| Размер файла | 131,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Метою ситуаційного менеджменту є прогнозування можливості появи несприятливих виробничих ситуацій і їх попередження, оволодіння ними (при їхньому прояві) для усунення негативних впливів на досягнення запланованих (прийнятних) результатів. «Якщо ми хочемо домогтися вищих досягнень, потрібно постійно оперативно адаптуватися до умов, які змінюються, подумки запобігаючи їм» (Арнольде Вайсман).
На стратегічному рівні і на ранніх стадіях інноваційного процесу найважливішим є попередження появи небезпечних проблемних ситуацій.
На етапі виробничого циклу і пізніх стадіях інноваційного менеджменту (коли новації втілюються безпосередньо в продукт) головним завданням ситуаційного менеджменту є ліквідація в найкоротший час небезпечних ситуацій, що з'явилися.
Важливість і актуальність ситуаційного менеджменту змушують розглянути дане питання окремо, хоча його невивченість і слабке теоретичне відпрацювання на сьогоднішній день є загальновідомими.
Третя грань піраміди, зображеної на рис. 1.2, є прийняттям управлінських рішень (ПУР) - постійно діючою складовою менеджменту, його технологією, яка характерна для будь-якого рівня управління і без якої не може існувати менеджмент як такий.
Необхідність виділення даної категорії в окрему частину, так само як і ситуаційного менеджменту, диктується його важливістю і якістю, що поєднує усі види управління - стратегічного, інноваційного, виробничого, ситуаційного й інших видів, представлених на четвертій грані піраміди (СВМ).
Якщо ПУР базується на методах і моделях теорії прийняття рішень, то специфічні види менеджменту (СВМ) означають управління окремими видами діяльності підприємства чи цілими підприємствами, фірмами, установами, які виконують спеціальну, специфічну роботу.
Як приклад для підприємства можна привести: кадровий менеджмент, фінансовий, маркетинговий та інші види управління окремими напрямками діяльності фірми.
Для фірм, підприємств, установ, які мають специфічну спрямованість свого розвитку, можна назвати банківський менеджмент (управління операціями, зробленими в банку), освітній менеджмент (управління роботою вузу з підготовки фахівців), сервісний менеджмент (наприклад, менеджмент готельного господарства, туристичний менеджмент і т.д.).
Усі перераховані і подібні види менеджменту відбивають специфіку свого виду діяльності, але вони базуються на загальних принципових положеннях базового менеджменту: стратегічному, інноваційному, продуктивному (операційному, ситуаційному).
У всіх СВМ є свої стратегія і тактика, свої нововведення, які базуються на власних технологічних процесах, але принципи функціонування, з погляду загальної теорії менеджменту і теорії прийняття рішення, - однакові. Проте необхідність заглибленого вивчення структури і взаємозв'язків у менеджменті залишається. Це є запорукою майбутніх успіхів у виробництві при низьких витратних інвестиційних можливостях.
У зв'язку з тим, що підприємства є складовими відкритими системами, менеджеру слід позбутися одностороннього діагностування проблем і прийняття коригувальних дій, необхідно серйозно замислитися над впливом зовнішнього середовища на діяльність підприємства.
На жаль, мало хто над цим замислюється. Практично на кожному підприємстві, фірмі або установі розв'язують проблеми лише в певних їх межах.
Такі підходи менеджера не можуть йому допомогти розв'язати проблеми, які стоять перед виробництвом. Тільки системний підхід як спосіб мислення стосовно організації та управління, а не набір якихось принципів допоможе менеджеру ефективніше та продуктивніше керувати виробництвом, тільки застосування теорії систем до управління дасть можливість йому побачити підприємство в єдності складових його частин, які нерозривно пов'язані із зовнішнім середовищем.
1.3 Ситуаційні теорії і моделі управління
Як ми визначили, в процесі діяльності, фірми постійно стикаються з проблемними, не стандартними ситуаціями.
У процесі пошуку ефективних систем управління науковцями були розроблені різні теорії і моделі управління щодо розв'язання різноманітних ситуацій.
Однією з найбільш популярних в 80-і рр. системних концепцій менеджменту є теорія «7-S», розроблена дослідниками консультативної фірми «Маккінзі». Це Томас Пітерс і Роберт Уотерман - автори відомої книги «У пошуках ефективного управління», і Річард Паськаль і Ентоні Атос - автори відомого бестселера «Мистецтво японського управління: посібник для американських керівників».
Дослідження цих фахівців в області управління привели їх до виводу, що ефективна організація формується на базі семи взаємозв'язаних складових, зміна кожній з яких з необхідністю вимагає відповідної зміни останніх шести.
Оскільки на англійській назва всіх цих складових починається на «s», ця концепція отримала назву «7-S» [8].
Ключовими складовими є наступні:
- стратегія - плани і напрями дій, що визначають розподіл ресурсів, фіксують зобов'язання по здійсненню певних дій в часі для досягнення поставлених цілей;
- структура - внутрішня композиція організації, що відображає розпад організації на підрозділи, ієрархічну субординацію цих підрозділів і розподіл влади між ними;
- системи - процедури і рутинні процеси, що протікають в організації;
- штат - ключові групи персоналу, що існують в організації і охарактеризовані за віком, статтю, освітою тощо;
- стиль - спосіб, яким керівники управляють організацією; сюди ж відноситься організаційна культура;
- кваліфікація - відмітні можливості ключових людей в організації;
- розділені цінності - сенс і вміст основних напрямів діяльності, які організація доводить до своїх членів.
Відповідно до даної концепції, лише ті організації можуть ефективно функціонувати і розвиватися, в яких менеджери можуть утримувати в гармонійному стані систему, що складається з даних семи складових.
Розглянемо ситуаційні моделі, які допоможуть менеджерові розібратися зі складнощами процесу керівництва.
1. Ситуаційна модель керівництва Фідлера стала важливим внеском у подальшому розвитку теорії, оскільки вона зосередила увагу на ситуації і виявила три чинники, що впливають на поведінку керівника.
Цими чинниками є:
1. Відносини між керівниками і членами колективу. Має на увазі лояльність, що проявляється підлеглими, їх довіру своєму керівникові і привабливість особи керівника для виконавців.
2. Структура завдання. Має на увазі звичність завдання, чіткість формулювання і структуризації, а не розпливчатість і безструктурність.
3. Посадові повноваження. Це об'єм законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду, а також рівень підтримки, який надає керівникові формальна організація [15].
Фідлер вважав, що хоча кожній ситуації відповідає свій стиль керівництва, стиль того або іншого керівника залишається, в цілому, постійним (табл. 1.1).
Таблиця 1.1 Определение лидерского стиля
|
Недружественен |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Дружественен |
|
|
Приятный |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
Неприятный |
|
|
Все отвергающий |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Все принимающий |
|
|
Напряженный |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Расслабленный |
Після того, як бали підраховані по всіх позиціях шкали, визначається стиль лідера. Так, лідери-респонденти, що набрали вищі бали, тобто що описали свій колектив дуже позитивно, володіють стилем, орієнтованим на стосунки, а ті, що набрали нижчі бали - мають стиль, орієнтований на роботу.
Згідно висновкам Фідлера, лідерський стиль залишається відносно постійним і майже не змінюється від ситуації до ситуації, оскільки в стилі відбиті основи мотивації індивіда: мотивованість на стосунки і мотивованість на роботу.
Контрольованість або сприятливість ситуації визначається в моделі як ступінь, з яким ситуація дозволяє лідерові її контролювати і робити вплив на послідовників. Цей ступінь може бути високим або низьким. У першому випадку очікується, що вирішення лідера дадуть передбачувані результати, оскільки він має здатність впливати на результат справи. У другому випадку рішення лідера можуть не привести до бажаних результатів.
2. Модель ситуаційного лідерства Херси і Бланшарда. Дана модель так само як і інші концепції ситуаційного лідерства, не передбачає пошуку одного єдино вірного шляху для досягнення ефективного лідерства. Замість цього вона робить наголос на ситуаційність лідерської ефективності.
Одним з ключових чинників ситуаційності модель називає зрілість послідовників, яка визначається ступенем наявності у людей здібностей і бажання виконувати поставлене лідером завдання.
Зрілість включає дві складові: перша, професійна - це знання, уміння і навички, досвід, здібності в цілому. Високий рівень цієї складової означає, що послідовник не потребує директив і вказівок. Друга складова - психологічна зрілість - відповідає бажанню виконувати роботу або мотивованості працівника. Високий рівень цієї складової у послідовників не вимагає від лідера великих зусиль по натхненню перших до роботи, оскільки вони вже внутрішньо замотивовані. Авторами моделі були виділені чотири стадії зрілості послідовників:
M1. Люди не здатні і не бажають працювати. Вони або некомпетентні, або не упевнені в собі.
М2. Люди не здатні, але бажають працювати. У них є мотивація, але немає навичок і умінь.
М3. Люди здатні, але не бажають працювати. Їх не приваблює те, що пропонує керівник.
М4. Люди здатні і бажають робити те, що пропонує їм лідер.
Залежно від ступеню зрілості послідовників лідер повинен корегувати свої дії, що відносяться до встановлення стосунків з підлеглими і по структуризації самої роботи.
Таким чином, модель будується на визначенні лідером відповідних ситуації рівнів, що склалася, для поведінки в області стосунків (підтримка послідовників) і для поведінки, що відноситься до роботи (директивність) [14].
Поведінка в області стосунків пов'язана з необхідністю для лідера більше прислухатися до підлеглих, подавати їм підтримку, надихати їх і залучати до участі в управлінні.
Поведінка, що відноситься до роботи, вимагає від лідера, проведення роз'яснювальної роботи з послідовниками з приводу того, що і як вони повинні робити для того, щоб виконати поставлене перед ними завдання. Лідери, орієнтовані на таку поведінку, структурують, контролюють і уважно стежать за тим, як підлеглі працюють.
Поєднання цих двох типів лідерської поведінки дозволило в рамах даної моделі виділити чотири основні лідерські стилі, кожен з яких найбільш відповідає певному ступеню зрілості послідовників:
- указуючий;
- переконуючий;
- беручого участь;
- делегуючий.
Указуючий стиль (S1) є кращим в разі низької зрілості послідовників. Лідер змушений проявляти високу директивність і ретельний нагляд за працівниками, допомагаючи таким чином людям, не здатним і не бажаючим узяти на себе відповідальність по роботі, усунути невпевненість в тому, що робота буде закінчена.
Переконуючий стиль (S2) є кращим для використання в умовах помірно низької зрілості послідовників, реалізовуючи в рівній мірі директивність і підтримку тим, хто не здатний, але бажає працювати.
Керівник, що використовує цей стиль, допомагає їм шляхом пояснення і вселяє в них упевненість в можливість виконання завдання.
Стиль беручого участь (S3), є кращим при помірно високій зрілості послідовників. Здібні до роботи, але не бажаючі її виконувати підлеглі мають потребу в партнерстві зі сторони лідера, щоб бути більш мотивованими на виконання роботи.
Надаючи таким людям можливість брати участь в ухваленні рішень на своєму рівні, керівник використовує даний стиль, щоб викликати у послідовників бажання виконувати завдання.
Делегуючий стиль (S4) є кращим для керівництва високо зрілими послідовниками. Стиль характеризується незначною директивністю і підтримкою працівників. Це дозволяє послідовникам, здатним і бажаючим працювати, узяти на себе максимум відповідальності за виконання завдання. Даний лідерський стиль сприяє розвитку творчого підходу до роботи [13].
Відмічено, що менеджери виявляють велику цікавість до цієї моделі у зв'язку з її відносною простотою і гнучкістю у виборі необхідного стилю відповідно до ступеня зрілості послідовників. В той же час, модель породжує низку запитань. Зокрема, вона не пояснює, що робити, якщо зрілість послідовників дуже різна. Не ясно також, чи досить мати лише один ситуаційний чинник зрілості послідовників, щоб повністю визначити «характер» ситуації, або ж всі лідери можуть своєчасно змінювати стиль залежно від ситуації.
3. Модель лідерства «шлях-мета» Хауза і Мітчелла. Дана модель ситуаційного лідерства отримала свій розвиток в 70-і роки. У своїй основі вона базується на мотиваційній теорії очікування.
Початковим посиланням є припущення, що працівники задоволені і продуктивні тоді, коли є жорсткий зв'язок між їх зусиллями і результатами роботи, а також між результатом роботи і винагородою. Звідси модель отримала свою назву.
Існує прямий зв'язок між рівнем лідерської ефективності і рівнем мотиваційної сили очікувань наявних послідовників. Ідеальним є варіант, коли винагорода повністю відповідає результату.
Модель констатує, що ефективний лідер - це той, хто допомагає підпорядкованим йти шляхом, що веде до бажаної мети. При цьому пропонуються різні варіанти поведінки лідера залежно від ситуації (табл. 1.2).
Таблиця 1.2 Приклади застосування моделі ситуаційного лідерства «шлях-мета»
|
№ п/п |
Ситуація |
Стиль лідера |
Вплив на підлеглого |
Результат |
|
|
1 |
Амбітне завдання |
Директивний стиль |
Забезпечує спрямованості і ясність в діях |
Додається більше зусиль |
|
|
2 |
Недостатня винагорода |
Директивний стиль |
Роз'яснює шлях до винагороди або збільшує винагороду |
Додається більше зусиль |
|
|
3 |
Утомлива і нецікава робота |
Підтримуючий стиль |
Збільшує інтерес до роботи |
Додається більше зусиль |
|
|
4 |
Невпевненість в силах |
Підтримуючий стиль |
Полегшує розуміння ролі і підсилює очікування винагороди |
Додається більше зусиль |
|
|
5 |
Відсутність можливості відрізнитися |
Стиль, орієнтований на досягнення |
Забезпечує напружені та роблячі виклик цілі |
Додається більше зусиль |
|
|
6 |
Завдання або мета не визначені |
Стиль беручого участь |
З'ясовуються цілі і параметри |
Додається більше зусиль |
Директивне лідерство - високий рівень структуризації роботи, пояснення підлеглим, що і як робити, а також що і коли від них очікується.
Підтримуюче лідерство - велика увага потребам працівників і їх благополуччю, розвиток дружнього робочого клімату і поводження з підлеглими як з рівними.
Лідерство, орієнтоване на досягнення, - встановлення напружених, але привабливих цілей, величезна увага якості у всьому, упевненість в можливостях і здібностях підлеглих досягти високого рівня виконання роботи.
Лідерство беручого участь, - поради з підлеглими і увага до їх пропозицій та зауважень в ході ухвалення рішень, залучення підлеглих до участі в управлінні [4].
На відміну від концепції Фідлера, дана модель передбачає, що лідери можуть змынювати свою поведінку і проявляти один або всі з вказаних стилів.
Згідно моделі, ефективна комбінація лідерських стилів залежить від ситуації. Для аналізу ситуації в моделі пропонуються два типи ситуаційних чинників:
1) характеристики послідовників;
2) чинники організаційного середовища.
Для опису характеристик послідовників і вибору того або іншого лідерського стилю використовуються наступні параметри.
Віра в зумовленість того, що відбувається від дій індивіда.
Виділяють два типи поведінки підлеглих:
1) люди внутрішньо упевнені, що отримана винагорода визначалося їх зусиллями;
2) люди вважають, що розмір отриманої винагороди контролювався зовнішніми силами.
Перші віддають перевагу стилю лідерства беручого участь, а другі більш задоволені директивним стилем.
Схильність до підпорядкуванню. Даний параметр пов'язаний з наявністю у індивіда бажання бути керованим, внутрішньо погоджуватися з впливом інших.
Ті, кому це властиво, віддають перевагу більшою мірою директивному стилю. Інші прагнуть активніше брати участь в управлінні.
Здібності. Здібності і досвід, що є у послідовників, визначають, наскільки успішно вони можуть працювати з лідером, орієнтованим на досягнення, або з лідером, що залучає їх до участі в управлінні.
Практичне застосування моделі менеджерами орієнтує їх на використання різних стилів залежно від ситуації. При цьому слід пам'ятати, що не результати роботи підлеглого повинні впливати на вибір керівником того або іншого стилю, а навпаки - вибраний стиль повинен сприяти підвищенню рівня виконання роботи.
4. Модель ситуаційного лідерства Стинсона-Джонсона - виходить з того, що залежність між поведінкою (стилем) лідера і структурою роботи завдання є складнішою, ніж це представлено в моделі «шлях-мета».
Модель констатує, що хоча інтерес до стосунків з боку лідера важливіший у разі, коли послідовники виконують високоструктуровану роботу, рівень інтересу до роботи при цьому повинен визначатися лідером як залежно від характеристик послідовників, так і характеру самої роботи, що ними виконується (табл. 1.3).
Таблиця 1.3 Модель Стінсона і Джонсона (вибір лідерського стилю залежно від ситуації)
|
Структурованість роботи |
|||
|
Низька |
Висока |
||
|
Можливості послідовників - високі |
Низький інтерес до стосунків і низький інтерес до роботи |
Високий інтерес до стосунків і високий інтерес до роботи |
|
|
Можливості послідовників - низькі |
Високий інтерес до роботи і низький інтерес до стосунків |
Високий інтерес до стосунків і низький інтерес до роботи |
Згідно моделі, високий інтерес до роботи з боку лідера ефективний в наступних двох ситуаціях:
1. Робота високо структурована, і послідовники мають сильну потребу в досягненні і незалежності. При цьому вони володіють великими знаннями і досвідом, чим їм необхідно для виконання роботи.
2. Робота неструктурована, і послідовники не мають потреби в досягненні і незалежності. До того ж їх знання і досвід нижчі за необхідний рівень.
Низький інтерес до роботи ефективний для лідера в наступних двох ситуаціях:
1. Робота високо структурована, і послідовники мають потребу в досягненні і незалежності за наявності у них достатніх знань і досвіду для виконання даної роботи;
2. Робота не структурована, і послідовники мають сильну потребу в досягненні і незалежності за наявності у них великих знань і досвіду для виконання даної роботи [25].
Хоча жодна з ситуаційних теорій не отримала повного підтвердження в дослідженнях, переконання, що керівники повинні вибирати стиль керівництва згідно ситуації, не викликає сумнівів. Всі вищеописані моделі ситуаційного стилю керівництва, звертаючи головну увагу на вплив зовнішніх чинників, доповнюють одна одну в розумінні феномену лідерства.
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА НА ЗАСАДАХ СИТУАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПРИКЛАДІ ТУРИСТИЧНОЇ ФІРМИ «ТРЕВЕЛ СІЧ»
2.1 Організаційно-економічна характеристика туристичної фірми «Тревел Січ»
Надання туристичних послуг є об'єктом підприємницької діяльності всіх суб'єктів туристичної індустрії.
Існують різні організаційно-правові форми туристських підприємств. Туристична фірма «Тревел Січ» є приватним підприємством.
Поняття «Приватне підприємство» (ПП) згадується тільки в Господарському кодексі. Так, приватним є підприємство, що діє:
- на основі приватної власності одного або декількох громадян та його (їх) праці або з використанням найманої праці;
- на основі приватної власності суб'єкта господарювання - юридичної особи.
Отже, засновниками приватного підприємства можуть бути або тільки фізичні особи (але якщо кількість быльше 10 осіб, то це вже має бути акціонерне товариство), або тільки одна юридична особа.
Проте приватне підприємство не є господарським товариством, тому що для деяких господарських товариств (наприклад, товариство з обмеженою відповідальністю) законодавством передбачений мінімальний розмір статутного капіталу.
Отже, перевагою ПП є те, що засновник має можливість визначити розмір статутного капіталу на власний розсуд.
Недоліком є те, що порядок створення і діяльності ПП окремим законом не врегульовано, тому доводиться користуватися загальними нормами Цивільного та Господарського кодексів України, тому конкретні питання діяльності приватного підприємства детально прописуються в статуті. менеджмент управління підприємство економічний
Приватне підприємство «Туристична компанія «Тревел Січ» з'явилося на туристичному ринку 14.10.1996 року діє на підставі ліцензії АВ № 329630 від 14.10.2005 р. на здійснення туроператорської діяльності, видана Державною Туристичною Адміністрацією України, платник податку на прибуток на загальних умовах за ставкою 25%. Основним установчим документом є статут.
Туристична фірма «Тревел Січ» розташовується у м. Запоріжжя за адресою: м. Запоріжжя, вул. Гоголя, 83.
Організаційна структура управління туристичної фірми «Тревел Січ» наведена на рис. 2.1.
Рис. 2.1 Організаційна структура управління туристичної фірми «Тревел Січ»
Як бачимо, структура управління підприємством є лінійно-функціональною.
Принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі значно підвищує ефективність прийняття рішень.
Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.
Також, із схеми організаційної структури випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень, що обумовлена його посадовою інструкцією.
Основні повноваження щодо затвердження стратегічних рішень належать Загальними зборам засновників туристичної фірми «Тревел Січ». При цьому розробкою, організацією та реалізацією цих рішень займаються керівники вищого рівня.
Генеральний директор визначає, здійснює та координує всі види діяльності підприємства під наглядом Загальних зборів засновників Приватного підприємства. Також, генеральний директор керує всіма структурними підрозділами підприємства, організовує їх роботу, здійснює контроль за своєчасним та якісним виконанням посадових обов'язків працівників. Крім того, саме генеральний директор здійснює кадрову політику та контроль за наймом співробітників, забезпечує їх навчання.
Генеральний директор виконує роль представника туристичної компанії перед державними органами, орендодавцями та постачальниками. Основна задача генерального директора - забезпечити безперебійну роботу підприємства таким чином, щоб діяльність підприємства приносила прибутки.
Керівники функціональних відділів на підставі відповідних положень про структурні підрозділи здійснюють керівництво підпорядкованими відділами, організовують їх роботу, контролюють виконання завдань своїми підлеглими.
Але така структура управління має за недолік втрату гнучкості у взаємовідносинах керівників підрозділів із-за застосування формальних правил і процедур, в результаті чого затримується передача інформації, що впливає на швидкість і своєчасність прийняття управлінських рішень.
Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників.
Дамо оцінку основних техніко-економічних показників діяльності туристичної фірми «Тревел Січ» (табл. 2.1).
Таблиця 2.1 Основні техніко-економічні показники діяльності туристичної фірми «Тревел Січ» за 2007-2008 рр.
|
Показники |
2007 р. |
2008 р. |
Зміна, за три роки, % |
|
|
1 |
3 |
4 |
5 |
|
|
1. Обсяг наданих послуг, тис. грн. |
29515,00 |
35195,00 |
18,90 |
|
|
2. Чисельність працівників, осіб |
48,00 |
49,00 |
2,08 |
|
|
3. Продуктивність праці, тис. грн. |
61,23 |
71,68 |
10,45 |
|
|
4. Собівартість наданих послуг, тис. грн. |
24172,90 |
25171,00 |
4,82 |
|
|
5. Витрати на 1 грн. наданих послуг, коп. |
81,90 |
71,52 |
-10,38 |
|
|
6. Прибуток від основної діяльності, тис. грн. |
5341,90 |
10023,70 |
56,82 |
|
|
7. Рентабельність основної діяльності, % |
18,10 |
28,48 |
10,38 |
|
|
8. Середньорічна вартість ОФ, тис. руб. |
14612,95 |
11477,05 |
-21,48 |
|
|
9. Фондовіддача, грн./ грн. |
2,02 |
3,07 |
52,50 |
Як бачимо, підприємство на протязі останніх років підвищує обсяг продажу, тобто обсяг наданих послуг у 2008 році становить 35195 тис. грн., що на 18,9% більше, ніж у 2007 році. При цьому чисельність персоналу збільшилася за цей же період з 48 осіб у 2007 році до 49 осіб у 2008 році.
Значення продуктивності праці збільшилось у 2008 році по зрівнянню з 2007 роком на 10,45% і становить у 2008 році 716,8 тис. грн./ос.
Слід також відзначити і збільшення розміру собівартості наданих послуг, значення якої становить у 2008 році 25171 тис. грн., що на 4,82% більше, ніж у 2007 році. В той же час витрати на 1 грн. наданих послуг зменшились з 81,90 коп за 2007 рік до 71,52 коп. за 2008 рік. Це свідчить про поліпшення значення такого показника, як прибуток від основної діяльності, розмір якого збільшився з 5341,9 тис. грн. за 2007 рік до 10023,7 тис. грн. за 2008 рік.
Ця зміна впливає на рентабельність, яка склала у 2007 році 18,10%, а у 2008 році - 28,48%.
Аналіз вартості й структури активів туристичної фірми «Тревел Січ» за 2006-2008 рр. розглянемо у таблицях 2.2-2.4.
Таблиця 2.2 Аналіз вартості й структури активів туристичної фірми «Тревел Січ» станом на 31.12.2005-31.12.2006 рр.
|
Групування активів (майна) |
На 31.12.2005 |
На 31.12.2006 |
Зміна за рік |
|||||
|
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Абсолютне відхи-лення, тис. грн. |
В % стосовно початку періоду |
В струк-турі, % |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
Усього активів з них: |
29414,7 |
100 |
36246,4 |
100 |
6831,70 |
23,23 |
- |
|
|
1. Необоротні активи |
15315,5 |
52,07 |
21663,5 |
59,77 |
6348,00 |
41,45 |
7,70 |
|
|
2. Оборотні активи: |
14093,3 |
47,91 |
14525,6 |
40,07 |
432,30 |
3,07 |
-7,84 |
|
|
- запаси |
3514,6 |
11,95 |
6150,5 |
16,97 |
2635,90 |
75,00 |
5,02 |
|
|
- дебітори |
9919,8 |
33,72 |
5260,4 |
14,51 |
-4659,40 |
-46,97 |
-19,21 |
|
|
- кошти і їхні еквіваленти |
656,4 |
2,23 |
3114,7 |
8,59 |
2458,30 |
374,51 |
6,36 |
|
|
- поточні фінансові інвестиції |
2,5 |
0,01 |
0 |
0,00 |
-2,50 |
-100,00 |
-0,01 |
|
|
3. Витрати майбутніх періодів |
5,9 |
0,02 |
57,3 |
0,16 |
51,40 |
871,19 |
0,14 |
Виходячи з таблиці 2.2 бачимо, що у структурі активів туристичної фірми «Тревел Січ» за 2005-2006 рр. відбулися такі зрушення: необоротні активи збільшилися на 41,45% і становлять 21663,5 тис. грн.; оборотні активи збільшилися на 3,07% і на кінець 2006 р. становлять 14525,6 тис. грн.
У цілому за 2006 рік. активи підприємства зросли на 6831,7 тис. грн.
Таблиця 2.3 Аналіз вартості й структури активів туристичної фірми «Тревел Січ» станом на 31.12.2006-31.12.2007 рр.
|
Групування активів (майна) |
На 31.12.2006 |
На 31.12.2007 |
Зміна за рік |
|||||
|
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Абсолютне відхи-лення, тис. грн. |
В % стосовно початку періоду |
В струк-турі, % |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
Усього активів з них: |
36246,4 |
100 |
34941,8 |
100 |
-1304,6 |
-3,60 |
- |
|
|
1. Необоротні активи |
21663,5 |
59,77 |
14853 |
42,51 |
-6810,5 |
-31,44 |
-17,26 |
|
|
2. Оборотні активи: |
14525,6 |
40,07 |
19967,4 |
57,14 |
5441,8 |
37,46 |
17,07 |
|
|
- запаси |
6150,5 |
16,97 |
5130,1 |
14,68 |
-1020,4 |
-16,59 |
-2,29 |
|
|
- дебітори |
5260,4 |
14,51 |
5077,5 |
14,53 |
-182,9 |
-3,48 |
0,02 |
|
|
- кошти і їхні еквіваленти |
3114,7 |
8,59 |
9759,8 |
27,93 |
6645,1 |
213,35 |
19,34 |
|
|
- поточні фінансові інвестиції |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
3. Витрати майбутніх періодів |
57,3 |
0,16 |
121,4 |
0,35 |
64,1 |
111,87 |
0,19 |
Як бачимо, у структурі активів турфірми «Тревел Січ» відбулися наступні зрушення:
- необоротні активи зменшились на 31,44% і станом на 31.12.2007 р. їх розмір становить 14853,0 тис. грн.;
- оборотні активи за 2007 рік збільшились на 37,46% та становлять на 31.12.2007 р. 19967,4 тис. грн.
У цілому, активи підприємства у 2007 році зменшились на 1304,6 тис. грн. і становлять 34941,8 тис. грн.
Таблиця 2.4 Аналіз вартості й структури активів туристичної фірми «Тревел Січ» станом на 31.12.2007-31.12.2008 рр.
|
Групування активів (майна) |
На 31.12.2007 |
На 31.12.2008 |
Зміна за рік |
|||||
|
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Абсолютне відхи-лення, тис. грн. |
В % стосовно початку періоду |
В струк-турі, % |
||
|
Усього активів з них: |
34941,8 |
100 |
34317,3 |
100 |
-624,5 |
-1,79 |
- |
|
|
1. Необоротні активи |
14853 |
42,51 |
15587,8 |
45,42 |
734,8 |
4,95 |
2,91 |
|
|
2. Оборотні активи: |
19967,4 |
57,14 |
18559,9 |
54,08 |
-1407,5 |
-7,05 |
-3,06 |
|
|
- запаси |
5130,1 |
14,68 |
4781,4 |
13,93 |
-348,7 |
-6,80 |
-0,75 |
|
|
- дебітори |
6313,7 |
18,07 |
8942,5 |
26,06 |
2628,8 |
41,64 |
7,99 |
|
|
- кошти і їхні еквіваленти |
8523,5 |
24,39 |
4832,6 |
14,08 |
-3690,9 |
-43,30 |
-10,31 |
|
|
- поточні фінансові інвестиції |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
3. Витрати майбутніх періодів |
121,4 |
0,35 |
169,6 |
0,49 |
48,2 |
39,70 |
0,15 |
У структурі активів підприємства за 2007-2008 рр. відбулися наступні зміни (див. табл. 2.4):
- необоротні активи збільшились на 4,95% і становлять на 31.12.2008 р. 15587,8 тис. грн.;
- оборотні активи зменшились на 7,05% та становлять на 31.12.2008 р. 18559,9 тис. грн.
У цілому, активи підприємства зменшились на 624,5 тис. грн.
Вертикальний і горизонтальний аналіз пасивів досліджуваного туристичного підприємства «Тревел Січ» за 2006-2008 рр. наведено у таблицях 2.5-2.7.
Таблиця 2.5 Аналіз капіталу туристичної фірми «Тревел Січ» станом на 31.12.2005-31.12.2006 рр.
|
Групування пасивів джерел фінансових ресурсів |
На 31.12.2005 |
На 31.12.2006 |
Зміна за рік |
|||||
|
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Абсолют-не відхи-лення, тис. грн. |
В % віднос-но початку періоду |
В структурі, % |
||
|
Усього капіталу (валюта балансу) |
29414,7 |
100 |
36246,40 |
100 |
6 831,70 |
23,23 |
- |
|
|
1. Власний капітал |
6 984,6 |
23,75 |
7984,10 |
22,03 |
999,50 |
14,31 |
-1,72 |
|
|
2. Позичковий капітал |
22430,1 |
76,25 |
28262,30 |
77,97 |
5832,20 |
26,00 |
1,72 |
|
|
- довгострокові зобов'язання |
9 333,4 |
31,73 |
15042,20 |
41,50 |
5708,80 |
61,17 |
9,77 |
|
|
- короткострокові кредити |
118,0 |
0,40 |
0 |
0,00 |
-118,00 |
-100,00 |
-0,40 |
|
|
- поточні зобов'язання й кредиторська заборгованість |
12978,7 |
44,12 |
13220,10 |
36,47 |
241,40 |
1,86 |
-7,65 |
|
|
3. Доходи майбутніх періодів |
0,00 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
З аналізу капіталу туристичної фірми «Тревел Січ» результати якого наведені в таблиці 2.5 видно, що у структурі капіталу туристичної фірми питома вага власного капіталу на початок 2006 року складає 23,75%, а на його кінець - 22,03%, а сума довгострокових зобов'язань значно збільшилася, з 9333,4 тис. грн. на кінець 2005 р. до 15042,20 тис. грн. на кінець 2006 р.
Отже, підприємство фінансує свою поточну діяльність за рахунок позичкового капіталу та є залежним від зовнішнього фінансування. Така залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування у 2006 році стала ще більшою.
Таблиця 2.6 Аналіз капіталу туристичної фірми «Тревел Січ» станом на 31.12.2006-31.12.2007 рр.
|
Групування пасивів джерел фінансових ресурсів |
На 31.12.2006 |
На 31.12.2007 |
Зміна за рік |
|||||
|
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Абсолют-не відхи-лення, тис. грн. |
В % віднос-но початку періоду |
В структурі, % |
||
|
Усього капіталу (валюта балансу) |
36246,4 |
100 |
34 941,8 |
100 |
-1304,60 |
-3,60 |
- |
|
|
1. Власний капітал |
7 984,1 |
22,03 |
8086,8 |
23,14 |
102,70 |
1,29 |
1,12 |
|
|
2. Позиковий капітал |
28262,3 |
77,97 |
26 855,0 |
76,86 |
-1407,30 |
-4,98 |
-1,12 |
|
|
- довгострокові зобов'язання |
15042,2 |
41,50 |
11218,7 |
32,11 |
-3823,50 |
-25,42 |
-9,39 |
|
|
- поточні зобов'язання й кредиторська заборгованість |
13220,1 |
36,47 |
15 636,3 |
44,75 |
2416,20 |
18,28 |
8,28 |
|
|
3. Доходи майбутніх періодів |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
З наведеного в таблиці 2.6. аналізу капіталу туристичної фірми «Тревел Січ» бачимо, що за 2007 рік на підприємстві зріс розмір власного капіталу на 102,70 тис. грн., а розмір позикового капіталу зменшився на 1407,3 тис. грн.
Однак дані зміни не привели до покращення стану фінансової незалежності підприємства у 2007 році, про що свідчить рівень питомої ваги власного капіталу станом на 31.12.2007 р., значення якого становить 23,14%.
Отже підприємство продовжує відчувати недостатність власних коштів для фінансування своєї діяльності і фінансує свою поточну діяльність за рахунок позичкового капіталу та залишається залежним від зовнішнього фінансування на кінець 2007 року.
Таблиця 2.7 Аналіз капіталу турфірми «Тревел Січ» станом на 31.12.2007-31.12.2008 рр.
|
Групування пасивів джерел фінансових ресурсів |
На 31.12.2007 |
На 31.12.2008 |
Зміна за рік |
|||||
|
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Абсолют-не відхи-лення, тис. грн. |
В % віднос-но початку періоду |
В структурі, % |
||
|
Усього капіталу (валюта балансу) |
34 941,8 |
100 |
34 317,30 |
100 |
-624,50 |
-1,79 |
- |
|
|
1. Власний капітал |
8 086,8 |
23,14 |
9490,40 |
27,65 |
1403,60 |
17,36 |
4,51 |
|
|
2. Позиковий капітал |
26 855,0 |
76,86 |
24 826,90 |
72,35 |
-2028,10 |
-7,55 |
-4,51 |
|
|
- довгострокові зобов'язання |
11 218,7 |
32,11 |
7401,50 |
21,57 |
-3817,20 |
-34,03 |
-10,54 |
|
|
- поточні зобов'язання й кредиторська заборгованість |
15 636,3 |
44,75 |
17 425,40 |
50,78 |
1789,10 |
11,44 |
6,03 |
|
|
3. Доходи майбутніх періодів |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Як бачимо, за 2008 рік власний капітал підприємства збільшився на 1403,6 тис. грн., позиковий зменшився на 2028,10 тис. грн., але питома вага власного капіталу фірми становить на 31.12.2008 р. 27,65%, що недостатньо для фінансування діяльності підприємства. Це свідчить про фінансову залежність від зовнішніх джерел фінансування.
Наявність власного оборотного капіталу туристчної фірми «Тревел Січ» за 2006-2008 рр. проаналізована в таблицях 2.8-2.10.
Таблиця 2.8 Розрахунок наявності власного оборотного капіталу на 31.12.2005-31.12.2006 рр.
|
Показники |
На 31.12.2005 |
На 31.12.2006 |
Зміна за рік |
|||||
|
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Абсолют-не відхи-лення, тис. грн. |
В % віднос-но початку періоду |
В структурі, % |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
1. Власний капітал |
6984,6 |
23,75 |
7984,10 |
22,03 |
999,50 |
14,31 |
-1,72 |
|
|
2. Забезпечення майбутніх витрат і платежів |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
3. Необоротні активи |
15315,5 |
52,07 |
21663,50 |
59,77 |
6348,00 |
41,45 |
7,70 |
|
|
4. Наявність власного оборотного капіталу |
-8330,9 |
-28,32 |
-13679,40 |
-37,74 |
-5348,50 |
64,20 |
-9,42 |
|
|
5. Валюта капіталу |
29414,7 |
100,00 |
36246,40 |
100,00 |
6831,70 |
23,23 |
- |
Таблиця 2.9 Розрахунок наявності власного оборотного капіталу на 31.12.2006-31.12.2007 рр.
|
Показники |
На 31.12.2006 |
На 31.12.2007 |
Зміна за рік |
|||||
|
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Абсолют-не відхи-лення, тис. грн. |
В % віднос-но початку періоду |
В структурі, % |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
1. Власний капітал |
7984,1 |
22,03 |
8086,8 |
23,14 |
102,7 |
1,29 |
1,12 |
|
|
2. Забезпечення майбутніх витрат і платежів |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
3. Необоротні активи |
21663,5 |
59,77 |
14853 |
42,51 |
-6810,5 |
-31,44 |
-17,26 |
|
|
4. Наявність власного оборотного капіталу |
-13679,4 |
-37,74 |
-6766,2 |
-19,36 |
6913,2 |
-50,54 |
18,38 |
|
|
5. Валюта капіталу |
36246,4 |
100,00 |
34941,8 |
100,00 |
-1304,6 |
-3,60 |
- |
Таблиця 2.10 Розрахунок наявності власного оборотного капіталу на 31.12.2007-31.12.2008 рр.
|
Показники |
На 31.12.2007 |
На 31.12.2008 |
Зміна за рік |
|||||
|
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Сума, тис. грн. |
Питома вага, % |
Абсолют-не відхи-лення, тис. грн. |
В % віднос-но початку періоду |
В структурі, % |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
1. Власний капітал |
8086,8 |
23,14 |
9490,40 |
27,65 |
1403,60 |
17,36 |
4,51 |
|
|
2. Забезпечення майбутніх витрат і платежів |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
3. Необоротні активи |
14853,0 |
42,51 |
15587,80 |
45,42 |
734,80 |
4,95 |
2,91 |
|
|
4. Наявність власного оборотного капіталу |
-6766,2 |
-19,36 |
-6097,40 |
-17,77 |
668,80 |
-9,88 |
1,60 |
|
|
5. Валюта капіталу |
34941,8 |
100,00 |
34317,30 |
100,00 |
-624,50 |
-1,79 |
- |
Як бачимо станом на 31.12.2008 р. на підприємстві відчувається нестача власного оборотного капіталу у розмірі 6097,4 тис. грн., його розмір зменшився з 31.12.2006 р. на 7582,00 тис. грн.
Проведемо аналіз забезпеченості запасів і товарів власним оборотним капіталом туристичної фірми «Тревел Січ» за 2006-2008 рр. Власний оборотний капітал використовується для фінансування оборотних коштів, його розрахунок представлений у таблиці 2.11.
Таблиця 2.11 Аналіз забезпеченості запасів і товарів власним оборотним капіталом за 2006-2008 рр., тис. грн.
|
Показники |
На 31.12.2006 |
На 31.12.2007 |
На 31.12.2008 |
Зміна за період, % |
|
|
1. Наявність власного оборотного капіталу |
-13679,40 |
-6766,20 |
-6097,40 |
-55,43 |
|
|
2. Запаси й товари |
6150,50 |
5130,10 |
4781,40 |
-22,26 |
|
|
3. Забезпеченість власним оборотним капіталом запасів |
-19829,90 |
-11896,30 |
-10878,80 |
-45,14 |
Отже можемо зробити висновок, що на підприємстві спостерігається дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів і товарів у розмірі 10878,8 тис. грн. на кінець 2008 року. Відносно 2006 року дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів та товарів на туристичній фірмі «Тревел Січ» зменшився на 45,14%.
Далі проведемо аналіз ділової активності підприємства, яка оцінюється показниками оборотності оборотних коштів (табл. 2.12).
Таблиця 2.12 Аналіз оборотності активів за 2006-2008 рр.
|
Показники |
Одиниці виміру |
2006 р. |
2007 р. |
2008 р. |
Зміна за період, % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
1. Чистий доход від реалізації |
тис. грн. |
30205,10 |
29514,80 |
35194,70 |
17 |
|
|
2. Середні залишки оборотних активів |
тис. грн. |
14309,45 |
17246,50 |
19263,65 |
35 |
|
|
3. Дебіторська заборгованість |
тис. грн. |
7590,10 |
5168,95 |
6937,30 |
-9 |
|
|
4. Кількість днів у періоді |
днів |
360 |
360 |
360 |
0 |
|
|
5. Коефіцієнт оборотності оборотних активів |
частки одиниці |
2,11 |
1,71 |
1,83 |
-13 |
|
|
6. Коефіцієнт оборотності дебіторів |
частки одиниці |
3,98 |
5,71 |
5,07 |
27 |
|
|
7. Тривалість одного обороту оборотних активів |
днів |
170,55 |
210,36 |
197,04 |
16 |
|
|
8. Період інкасації дебіторської заборгованості |
днів |
90,46 |
63,05 |
70,96 |
-22 |
Згідно з результатами проведеного аналізу бачимо, що коефіцієнт оборотності оборотних активів у 2008 році зменшився порівняно з 2006 роком на 13% при зростанні тривалості одного обороту на 26,50 днів. Це свідчить про нераціональне використання оборотних коштів. У той же час період інкасації дебіторської заборгованості на туристичній фірмі «Тревел Січ» зменшився на 19,50 днів. Аналіз поточної платоспроможності наведений у таблиці 2.13.
Таблиця 2.13 Аналіз поточної платоспроможності за 2006-2008 рр., тис. грн.
|
Показник |
На 31.12.2006 |
На 31.12.2007 |
На 31.12.2008 |
Зміна за період, % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
1. Кошти і їхні еквіваленти |
3114,7 |
9759,8 |
4832,6 |
55,15 |
|
|
2. Короткострокові фінансові інвестиції |
0 |
0 |
0 |
- |
|
|
3. Дебітори |
5260,4 |
5077,5 |
8942,5 |
70,00 |
|
|
4. Запаси |
6150,5 |
5130,1 |
4781,4 |
-22,26 |
Подобные документы
Туристична фірма і основні особливості туризму як об’єкта управління. Аналіз системи управління туристичним підприємством на прикладі діяльності туристичної фірми "Ірини Біляєвої" м. Харків. Напрямки удосконалення системи управління персоналом фірми.
дипломная работа [224,9 K], добавлен 17.11.2011Роль i місце планування в управлiннi підприємством. Характеристика організаційної структури туристичної фірми "Меридіан", оцінка процесу планування. Маркетинговий, техніко-економічний, фінансовий аналіз. Сприяння iнновацiй на розвиток підприємства.
курсовая работа [70,7 K], добавлен 04.02.2012Аналіз діяльності туристичної фірми "Vip Trevel": базова характеристика підприємства, система управління, договірні відносини з партнерами, основні напрямки діяльності. Матеріально-технічна база та організація роботи служб готелю ВАТ "Тернопіль готель".
отчет по практике [51,3 K], добавлен 27.06.2013Економічна сутність та зміст ефективності управління підприємством. Підвищення якості надання туристичних послуг фірмою ТОВ "Янтра". Активізація маркетингового забезпечення розвитку організації. Аналіз небезпечних і шкідливих факторів умов праці.
дипломная работа [225,2 K], добавлен 16.09.2014Фінансово-господарська діяльність та організаційна структура фірми. Економічні, організаційно-розпорядчі та соціальні методи управління трудовим колективом. Аналіз ефективності розробки і прийняття управлінських рішень в системі менеджменту підприємства.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 16.10.2014Концепції управління в туристичній діяльності. Стратегічні завдання управління фірмою. Принципи управління туристичними підприємствами. Економічні механізми функціонування туристичної фірми. Характеристики управлінської діяльності турфірми "Грінвіч тур".
курсовая работа [856,8 K], добавлен 06.05.2014Поняття ситуаційного підходу в управлінській діяльності, характеристика його методів, прийомів та концепцій. Сучасні тенденції і теорії менеджменту. Особливості управління формальними і неформальними групами. Побудова структури управління організації.
контрольная работа [38,2 K], добавлен 03.08.2010Теоретичні основи дослідження механізму трансформації корпоративної культури організації. Характеристика діяльності туристичної фірми "Норіс". Впровадження пропозицій з вдосконалення трансформації корпоративної культури в системі управління підприємством.
курсовая работа [937,3 K], добавлен 28.01.2013Основні підходи до визначення поняття "менеджмент". Види діяльності менеджерів. Рівні менеджменту в організації. Основні школи менеджменту. Поняття організації, її ознаки, еволюція та концепції життєвого циклу. Сутність ситуаційного підходу до управління.
шпаргалка [318,9 K], добавлен 05.06.2010Поняття й сутність менеджменту на підприємстві, його місце в системі управління. Загальна характеристика соціально-психологічних методів управління на прикладі ВАТ "Луцьк-Фудз". Особливості використання даних методів в роботі старшого менеджера фірми.
курсовая работа [47,8 K], добавлен 13.10.2012Загальна характеристика та організація роботи туристичної фірми "Дія". Оцінка управлінської та маркетингової діяльності туристичного підприємства. Пропозиції щодо удосконалення роботи турфірми для подальшого інтенсивного розвитку та залучення клієнтів.
отчет по практике [36,9 K], добавлен 10.11.2013Навички і якості керівника: організаційні здатності, людські якості. Взаємодія керівника з людьми з використанням комунікативних засобів. Значення зовнішнього вигляду керівника туристичної фірми. Національні особливості ділового спілкування у Франції.
контрольная работа [22,8 K], добавлен 17.11.2011Характеристика моделей менеджменту. Підходи до оцінювання ефективності менеджменту. Основні напрями діяльності менеджера. Напрямки підвищення ефективності управлінської праці на ТОВ "ЛАРОС", вимоги до професійної компетенції менеджерів підприємства.
курсовая работа [630,5 K], добавлен 21.03.2012Взаємозв'зок енергетичного та екологічного менеджменту. Енергозбереження та охорона навколишнього середовища. Матриця енергоменеджменту, її складові, порядок створення та використання. Енергоменеджер, його роль та місце в системі управління виробництвом.
реферат [27,6 K], добавлен 22.02.2011Сутність і рівні менеджменту, історія розвитку, його методологічні основи, планування як інструмент. Організація і структура управління на підприємстві. Мотивація управління підприємством. Прийняття управлінських рішень. Культура і стиль управління.
учебное пособие [330,6 K], добавлен 01.04.2012Існуючі підходи щодо визначення поняття корпоративного управління. Основні фактори та елементи формування корпоративної культури на підприємстві, її роль в системі корпоративного управління та вплив на результативність господарської діяльності фірми.
статья [22,5 K], добавлен 31.08.2017Концепція та аналіз підходів до управління персоналом в системі сучасного менеджменту. Оцінка персоналу як елемент управління колективом організації. Особливості розвитку українського ресторанного бізнесу. Аналіз ефективності менеджменту на підприємстві.
дипломная работа [111,6 K], добавлен 22.12.2013Розробка місії, цілей та стратегії управління підприємством, концепції менеджменту окремих видів підприємств. Особливості функціонального управління підприємствами невиробничої сфери. Аналіз управління товарними запасами в торговельному підприємстві.
курсовая работа [84,9 K], добавлен 10.04.2013Формування функцій менеджменту на підприємстві: планування, організування, мотивування, контролювання, регулювання. Механізми прийняття управлінських рішень та управління групами працівників, побудова комунікацій. Оцінка ефективності системи менеджменту.
курсовая работа [318,1 K], добавлен 11.03.2011Стратегічне управління в системі менеджменту організації. Основні типи стратегій поведінки і розвитку фірми, різноманітність їх класифікацій. Аналіз розвитку і фінансово-економічної діяльності підприємства "Агрошляхбуд", оцінка його стратегічної політики.
дипломная работа [971,3 K], добавлен 09.01.2011
