В туризмі існує група ризиків, які страхові компанії не беруться страхувати, але саме узяття на себе не страхованого ризику є потенційним джерелом зростання прибутку туристичної фірми «Тревел Січ».

Нормальна страхованість ризиків визначається двома критеріями:

- випадковий характер втрат (подія, що приводить до втрат, не має бути зумовленою або навмисно підстроєною);

- фінансовий характер втрат (втрати мають бути вимірювані і такими, що відшкодовуються грошима).

Зазвичай під причиною виникнення конкретної ризикової ситуації мається на увазі якесь джерело (чинник), що викликало невизначеність ситуації. Для ризику такими джерелами є безпосередньо господарська діяльність туристичної фірми «Тревел Січ», дії самого підприємця - керівника туристичного підприємства і особливий вид знань - інформація. Тому за природою виникнення в турфірми «Тревел Січ» розрізняють:

- господарський ризик;

- ризик, пов'язаний з особою підприємця;

- ризик, обумовлений недоліком інформації.

Останній тип ризику найбільш важливий в сучасних умовах господарювання.

Невірогідність інформації про партнерів (замовниках або постачальниках турпродукту та інших послуг), особливо про їх діловий імідж і фінансовий стан, загрожує підприємцеві ризиком бути обдуреним. Неповна інформація про конкурентів при виході на новий ринок може також стати джерелом втрат для туристичної фірми «Тревел Січ».

По очікуваних результатах виділяють спекулятивний і чистий ризики.

Чистий ризик - це можливість неочікуваної або незапланованої втрати без альтернативи можливого виграшу. Чисті ризики означають можливість отримання збитку або нульового результату.

Спекулятивний ризик - це ситуація з можливістю не лише зазнати втрати, але і набути якісь вигоди з різних варіантів розвитку подій. У туристичному бізнесі цей клас ризиків зустрічається на кожному кроці. У прийнятті такого роду ризиків на себе, власне, і полягає роль підприємця в економіці туристичного бізнесу.

Спекулятивні ризики виражаються в можливості отримання як позитивного, так і негативного результату.

Ризики можуть виникнути унаслідок внутрішніх рішень або впливу зовнішнього підприємницького середовища.

Під зовнішніми чинниками в туристичній фірмі «Тревел Січ» розуміються ті умови, які керівник не може змінити, але повинен враховувати, оскільки вони позначаються на стані справ його туристичног бізнесу.

Згідно даних опитувань керівників туристичних фірм, що нами було проведено в м. Запоріжжя у листопаді-грудні 2008 р., найбільш небезпечними для ведення цивілізованого бізнесу є наступні чинники (табл. 2.18) [25].

Таблиця 2.18 Чинники підприємницького ризику туристичних підприємств м. Запоріжжя

Можливі чинники ризику	У % до опитаних
Недобросовісність вітчизняних ділових партнерів	61
Здирство з боку державних чиновників	57
Політична нестабільність	55
Фінансова нестабільність	63
Утиск прав підприємців державними органами і посадовими особами	44
Здирство з боку кримінальних структур	17

Зовнішні чинники, що впливають на рівень підприємницького ризику, підрозділяються на дві групи. Чинники прямої дії безпосередньо впливають на результати підприємницької діяльності і рівень ризику. Чинники непрямої дії не можуть робити прямого впливу на підприємницьку діяльність і рівень ризику, але сприяють його зміні (рис. 2.4).

Не менш численні і внутрішні чинники, що впливають на рівень підприємницького ризику в сфері туризму. У туристичній фірмі «Тревел Січ» виділяють чотири групи внутрішніх чинників:

- стратегія фірми;

- принципи діяльності компанії;

- ресурси і їх використання;

- якість і рівень використання маркетингу.

Ці групи чинників включають десятки конкретних дій в повсякденній діяльності туристичної фірми «Тревел Січ».

Для компанії «Тревел Січ» найбільший інтерес представляє вивчення підприємницьких ризиків.

В цілому, підприємницький ризик - це ризик, що виникає при будь-яких видах діяльності, пов'язаної з виробництвом продукції, товарів і послуг, їх реалізацією і так далі.

Основними причинами виникнення не стандартних ситуацій в туристичній фірмі «Тревел Січ» є наступні:

1. Незатребуваність вироблених туристських послуг. Дана ситуація виникає внаслідок відмови споживачів від придбання виробленого фірмою турпродукту. Його незатребуваність може привести до того, що туристське підприємство опиниться в скрутному фінансовому становищі.

Ступінь ризику багато в чому залежить від того, які схеми компанія використовує при роботі з постачальниками послуг. Якщо туристична фірма «Тревел Січ» працює з ними безпосередньо і закуповує блок місць в готелі або авіакомпанії на умовах комитменту (жорстким блоком), то ризик реалізації цілком покладається на компанію «Тревел Січ».

Будь-який простій номерів або незатребуваність місць у літаку не компенсується, а виплачена компанією сума не повертається ні в якому вигляді.

При роботі за допомогою meet-компанії відповідно до правил, що діють в міжнародному туристському бізнесі, і звичаїв потерпіла сторона, тобто приймаюча фірма, може наполягати на компенсації витрат, понесених у зв'язку з ануляцією туру. Причинами виникнення цієї ситуації є недостатні:

- кваліфікація обслуговуючого персоналу (працівників);

- організація технологічного процесу виробництва туристичних послуг;

- організація продажу турпослуг;

- організація реклами туристичних послуг, що надаються;

- управління туристичним підприємством;

- маркетингові дослідження ринку туристських послуг та ін.

Рівень ризику незатребуваності послуг залежить від рівня кваліфікації обслуговуючого персоналу підприємства сфери послуг, його ділових якостей і особистої зацікавленості.

Організація технологічного процесу у виробництві туристського продукту також позначається на рівні ризику незатребуваності послуг. Використання новітніх інформаційних технологій значно впливає на організацію технологічного процесу.

Ризик незатребуваності послуг може виникати у зв'язку з тим, що:

- реклама по інтенсивності, частоті доведення її до споживача недостатня або надмірна;

- невірно сегментована, тобто невірно розподілені різні за змістом рекламні ролики між різними групами потенційних покупців;

- вибрані не найефективніші для певного сегменту ринку або для певної групи споживачів форми реклами.

Слід враховувати також політичну нестабільність. Щоб уникнути можливості ризику треба ретельно вивчати і аналізувати обстановку в регіонах і країнах знаходження фактичних і потенційних споживачів туристських послуг.

Демографічний чинник також впливає на ризик незатребуваності послуг туристичних підприємств.

2. Невиконання господарських договорів (контрактів). Численні і різноманітні ділові зв'язки між туристичними підприємствами і споживачами їх послуг опосередкуються укладенням господарських договорів відповідно до цивільного законодавства. Господарська діяльність базується на угодах, своєчасне виконання яких господарюючими партнерами і споживачами є важливою умовою стійкої роботи туристичної фірми.

Для уникнення появи ризикованої ситуації, керівник і менеджери туристичної фірми «Тревел Січ» при складанні і виконанні господарських договорів керуються відповідними статтями Цивільного кодексу України й іншими законодавчими і нормативними актами, регулюючими договірні стосунки з господарюючими партнерами або фізичними особами.

Якщо відмова відбувається за ініціативою туриста, на нього накладаються штрафні санкції, що призводять до неповернення депозиту або вартості туру, внесених туристом раніше.

Особливу увагу, керівництво туристичної фірми «Тревел Січ», приділяє питанням розмежування відповідальності між туроператором і турагентом, а також між туроператором і приймаючою стороною при відмові туриста від заброньованих послуг.

Якщо відмова туриста об'єктивно мотивована незадоволенням умовами туру, то збитки несе винна сторона, яка неправильним чином інформувала туриста про змістовну сторону турпоїздки та її умови. У кожному конкретному випадку вивчаються обставини і приймаються рішення про віднесення збитку.

3. Посилення конкуренції. Причин виникнення в процесі господарської діяльності туристського підприємства ситуації посилення конкуренції безліч. Керівництво туристичної фірми «Тревел Січ» насамперед акцентує увагу на наступних:

- просочування конфіденційної інформації або з вини співробітників фірми, або внаслідок промислового шпіонажу, з боку конкурентів;

- недосконалість маркетингової політики, тобто неправильний вибір ринків збуту і неповна або невірна інформація про конкурентів;

- уповільнене введення новацій в порівнянні з конкурентами через відсутність необхідних коштів для проведення науково-дослідних робіт, впровадження нових технологій, освоєння виробництва нових високоякісних і конкурентних послуг;

- недобросовісність конкурентів, що використовують в конкурентній боротьбі будь-які методи;

- поява на ринку виробників туристичних послуг, аналогічних послугам, здатним задовольнити попит споживачів;

- поява нових підприємств-конкурентів.

Окрім вищеперелічених, існують й інші причини, що впливають на рівень конкуренції. Керівникам підприємств при організації господарської діяльності необхідно пам'ятати, що законодавством України не допускається недобросовісна конкуренція.

4. Виникнення непередбачуваних витрат і зниження доходів. Ситуація виникнення непередбачуваних витрат насамперед виникає в разі збільшення ринкових цін на послуги постачальників туристичних послуг вище запланованого рівня із-за:

- помилок в аналізі і прогнозуванні кон'юнктури на ринках постачальників;

- зміни політики ціноутворення у постачальників послуг, з якими у виробника турпослуг складені довгострокові договори, що передбачають можливість перегляду цін;

- зменшення кількості постачальників, з якого турфірма може вибирати найбільш економічних.

Сюди ж відноситься ситуація, коли виникає ризик втрати прибутку унаслідок вимушених перерв в реалізації туристичних послуг.

Непрямим збитком від простою вважається упущений прибуток, витрати, пов'язані з ліквідацією наслідків події, що спричинила перерву в роботі, а також поточні витрати, які несе туристична фірма «Тревел Січ» незалежно від того, продовжується виробничий процес або він припинений.

Як правило, непрямий збиток значно перевищує безпосередні збитки пов'язані з пошкодженням або знищенням майна.

5. Форс-мажорні ситуації. Ці ситуації пов'язані в основному з непередбачуваними обставинами, що виникають як усередині підприємства, так і за його межами.

В цілому слід зазначити, що непередбачувані ситуації при здійсненні діяльності туристичного підприємства можуть виникнути в результаті впливу численних і різноманітних чинників.

2.3 Шляхи удосконалення діяльності туристичної фірми «Тревел Січ» на засадах ситуаційного менеджменту

Стабільність роботи організації, її стійке функціонування, незважаючи на всілякі впливи, перешкоди і капризи зовнішнього середовища, - основа ефективності роботи фірми.

Стійкість роботи фірми досягається наполегливою і кропіткою роботою керівництва організації і колективу. Без колективу немає фірми. Тільки люди, в тому числі, й керівник, вирішують долю успіху чи невдачі фірми.

У цьому плані добре сказав відомий американський бізнесмен Ендрю Карнегі: «Залиште мені мої фабрики, але заберіть моїх людей, і незабаром підлоги заводів заростуть травою. Заберіть мої фабрики, але залишіть моїх людей, і незабаром у нас будуть нові заводи, набагато кращі колишніх!».

Ми вважаємо, що менеджер з керування ситуаціями повинен мати такі якості:

- твердість рішень, вимогливість до себе та підлеглих і одночасно - такт;

- безпристрасність і стійкість до стресів;

- фізичну витривалість;

- уміння вчитися на помилках і навчати цьому підлеглих;

- мистецтво мотивації працівників;

- уміння передбачати конфліктні ситуації;

- навички й уміння вести переговори і домагатися згоди сторін;

- здатність до аналітичного мислення;

- швидку реакцію на зміну обстановки;

- комунікабельність і харизм.

Запропоновані нами вимоги до ситуаційного менеджера, набагато серйозніші і більш жорсткі, ніж до звичайного керівника. Інакше кажучи, якщо менеджмент - це наука і мистецтво, то ситуаційний менеджмент - вища наука і мистецтво прийняття рішень і академія керування людьми.

Головним ключовим питанням, яке стоїть перед керівництвом туристичної фірми «Тревел Січ», повинно бути: що треба робити, щоб успішно керувати підприємством на передодні, у процесі і після ліквідації проблемної ситуації?

Всі антикризові процедури за функціями, які вони виконують, можна об'єднати в дві групи: процедури-донори, що приносять підприємству кошти, які значно переважають над витратами, пов'язаними з їхнім проведенням; і процедури-реципієнти - навпаки, витрачають кошти на їхнє проведення і націлені на перспективну їхню віддачу.

Однією з важливих функцій керівництва туристичної фірми «Тревел Січ» є керування конкурентоздатністю пропонованого турпродукту і туристичних послуг і виявлення причин успіху або невдачі їх продажу, а також можливостей відновлення виробленого асортименту.

Конкурентоздатний туристичний продукт повинен не тільки мати здатність протистояння турподукту конкурента, але і перевершувати його за усіма показниками. Кон'юнктура ринку безупинно змінюється.

Отже, керування конкурентоздатністю послуг і турпродукту, що надаються туристичною фірмою «Тревел Січ» доцільно здійснювати безупинно і систематично, у тісній прив'язці до фаз його життєвого циклу, щоб вчасно уловлювати момент зниження значення показника конкурентоздатності і приймати відповідні випереджаючі рішення. Наприклад, розширити асортимент послуг, вдосконалити тур продукт, що пропонується споживачам не один рік, перевести увагу на інший сектор ринку.

При цьому необхідно виходити з того, що випуск підприємством нового туристичного продукту, перш ніж старий вичерпав можливості підтримки своєї конкурентоздатності, звичайно економічно не доцільно.

Треба завжди пам'ятати, що будь-який туристичний продукт після виходу на ринок починає поступово витрачати свій потенціал конкурентоздатності. Такий процес можна сповільнити і навіть тимчасово затримати, але зупинити не можна. Тому новий туристичний продукт необхідно проектувати за планом, який забезпечить йому, вихід на ринок до моменту значної втрати конкурентоздатності колишнім турпродуктом.

Інакше кажучи, конкурентоздатність нових туристичних послуг повинна бути випереджальною і досить довгостроковою.

Вартість розробки нових видів турпродукту безупинно збільшується, обумовлюючи ріст ризику їх не впровадження. Так, в сфері туризму комерційно успішними є лише близько 15% нових туристичних напрямів, а серед виведених на ринок нових турів тільки 60% завойовують визнання.

Отже, наступною важливою функцією керування конкурентоздатністю, якою не можна нехтувати є контроль просування туристичного продукту на ринку. Сутність контрольних операцій полягає в наступному:

- виявляються вимоги споживачів до турпродукту;

- встановлюється ієрархія цих вимог і порівняльна важливість стосовно до властивостей туристичного продукту, що у стані помітити й оцінити споживач;

- проводиться порівняння з параметрами конкуруючих турпродуктів.

Конкурентоздатність надаваних послуг і конкурентоздатність підприємства тісно взаємозалежні і взаємообумовлені. З одного боку, вирішення проблеми конкурентоздатності турпродукту можливе тільки в умовах конкурентоздатності підприємства, а з іншого боку - перше обумовлює друге, тобто забезпечує розробку і надання рентабельної послуги і сприяє підвищенню ефективності роботи підприємства.

Конкурентоздатність туристичного продукту визначається в будь-який невеликий (з погляду економіки) проміжок часу - тиждень, місяць, рік.

Будь-який турпродукт, що пропонується на ринку, фактично проходить там перевірку на ступінь задоволеності суспільних потреб. Тому конкурентоздатність турпродукту та послуг, тобто можливість їхнього комерційно вигідного збуту і відповідно підвищення конкурентоздатності підприємства, можна визначити тільки порівнюючи з аналогічними їм.

У ринковій економіці туристичне підприємство не може тривалий час займати стійкі позиції, опираючись у своїй стратегії тільки на показник конкурентоздатності пропонованих послуг. При вступі на новий для підприємства сегмент ринку, а також при розширенні асортименту туристичних послуг, здійсненню інвестицій з метою оновлення пропонованих турів, поліпшення якості надання послуг необхідна оцінка конкурентоздатності не самих послуг або туристичного продукту, а підприємства.

На відміну від конкурентоздатності туристичного продукту, що може змінюватися в короткий термін, стійка конкурентоздатність підприємства досягається поступово протягом тривалого періоду часу і може підтримуватися досить довго. Це пов'язано з тим, що для досягнення переваги над конкурентами на ринку туристичних послуг має минути хоча б один цикл відновлення продукції, тобто випуску на ринок нового турпродукту.

Крім того, ефективність діяльності туристичної фірми оцінює не тільки споживач, але і сам виробник туристичного продукту, що, у кінцевому рахунку, вирішує, чи вигідно для нього в даних конкретних умовах розробляти і просувати на ринок саме цей турпродукт.

У загальному випадку принципи стійкості роботи туристичної фірми і керування нею можна звести до наступного:

- формування здорового соціально-психологічного клімату в колективі, ядро якого повинна складати команда однодумців;

- організація гнучкого реагування на зміни, яке давало б змогу швидко переорієнтовуватися на той чи інший напрям, або сегмент ринку за рахунок достатнього асортименту туристичних послуг і пропонованих турів;

- розумне дублювання елементів системи управління з метою включення дублера при виході основного;

- резервування засобів, що забезпечують функціонування системи в кризовій ситуації;

- розробка адаптивних планів і можливих рішень з керування системою, що негайно можуть реалізовуватися при настанні кризових ситуацій;

- можливість переміщення окремих елементів виробничої системи чи її керуючої системи в просторі для більш раціонального функціонування при виникненні несприятливих обставин;

- забезпечення запасних варіантів постачальників супутніх послуг, інвесторів, кредиторів, спонсорів і т.п.;

- можливість функціонування фірми в іншому режимі;

- можливі плани дій фірми із запобігання банкрутства (зміна форми організації, відкидання зайвого і т.п.);

- постійна турбота про економічну безпеку фірми, розширення і поглиблення захисту інформації;

- своєчасне проведення технічних оглядів основних засобів, енергетичних об'єктів й інших елементів інфраструктури, що забезпечує підвищення надійності їхнього функціонування;

- підвищення кваліфікації управлінських працівників, освоєння суміжних спеціальностей працівниками, рівноцінними за кваліфікацією;

- забезпечення належного контролю над надходженням сировинних та інших матеріалів у підсистемі постачання, а також високої якості послуг, що надаються;

- проведення політики активних дій у виробничій, ринковій і галузевій політиці;

- створення нових форм керування, філій, що мають пряме підпорядкування головному підприємству (офісу);

- ведення постійного моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми.

Наведений перелік не вичерпує всіх засобів зі збільшення стійкості роботи туристичної фірми (готельного господарства), а дає лише можливі основні напрямки діяльності фірми і її систем керування.

У кожній фірмі, на кожному підприємстві вони специфічні, тому ефективність реалізації антикризових процедур оцінюється за результативністю їх впливів на покращення стану підприємства.

Важливим аспектом стійкого і безпечного функціонування туристичного підприємства є попередження і відшкодування отриманого збитку. Тому що будь-яка діяльність підприємства пов'язана з ризиком, то без нормальної страхової діяльності в сфері безпеки і зниження підприємницьких ризиків обійтися практично неможливо.

Головним у безпеці підприємництва, отже, і більш усталеної роботи фірми є економічні важелі з відшкодування збитку і запобігання негативним наслідкам для організації бізнесу. У цьому полягає основний зміст створення безпеки підприємництва.

З позиції системного підходу безпека туристичного підприємства повинна бути:

- безупинною - ця вимога виходить з того, що зловмисники завжди шукають можливість обійти захист для досягнення своїх протиправних цілей;

- плановою - планування здійснюється шляхом розробки планів дій із забезпечення захищеності організації і всіх компонентів її структури;

- централізованою - у рамках визначеної підприємницької структури повинна гарантуватися організаційно-функціональна самостійність процесу забезпечення безпеки;

- конкретною - захисту підлягають конкретні об'єкти;

- активною - захисні заходи втілюються в життя з достатнім ступенем наполегливості;

- надійною - надійність методів, засобів і форм захисту з одночасним дублюванням засобів і заходів безпеки;

- універсальною - заходи безпеки у різноманітті структурних елементів, загроз і каналів несанкціонованого доступу, тобто повинні застосовуватися усі види і форми захисту в повному обсязі.

Безпека підприємництва досягається проведенням єдиної політики, системою заходів правового, організаційного і технічного характеру, адекватними загрозам життєво важливим інтересам кожної організації. При всій важливості правових засобів і державного регулювання не можна забувати про те, що закон не може бути вище моралі. Тільки шляхом створення коректного підприємництва, очищеного від криміналітету, можна побудувати на моральних принципах ту систему, що легко буде підтримуватися і охоронятися правом.

ВИСНОВКИ

Ніяка організація не може успішно виживати в конкурентній боротьбі, якщо вона не має визначених орієнтирів, напрямків, уявлення про те, чого вона хоче домогтися у своїй діяльності. Нема можливості виживати й успішно функціонувати організації і тоді, коли вона жорстко пов'язана цілями і завданнями, не має достатньої гнучкості, не готова до змін ні стратегічного, ні тактичного характеру.

У сучасному швидкозмінному світі здатність до адаптації, капризів зовнішнього середовища є найважливішим, якщо не єдиним способом ефективного функціонування підприємств сфери туризму.

Туристичні фірми повинні бути не тільки готовими до змін, а й мати здатність піддаватися їм. Відсутність цієї здатності, невміння оперативно і вчасно вирішувати виникаючі проблеми - основна причина появи кризових ситуацій, а то й катастрофи фірми.

Практика показує, що реагувати на зміни, що відбуваються навколо нас, недостатньо швидко й ефективно - це рівносильно нереагуванню взагалі, тому що прийняті з запізненням рішення можуть відноситися до тих проблем, що вже не існують, що тільки збільшить відставання від життя.

Тому, незважаючи на всі труднощі, можливі проблеми необхідно вміти передбачати, намагатися уникати їх, а у випадку появи - бути готовим до швидкого реагування й усунення.

Необхідно відзначити, що така постановка питання, в принципі, не нова. Даною теорією, що одержала назву «ситуаційний менеджмент», займаються вже більше як двадцять років. Однак дотепер ефективного інструмента її реалізації на практиці нема, як немає і самої теорії, що носить стрункий, послідовний і закінчений характер.

Для несподіваних ситуацій характерною є та обставина, що проблеми виникають раптово, зовсім «не заплановано» і при цьому не вкладаються в рамки накопиченого досвіду, вимагають термінових і нестандартних рішень, затягування з якими загрожує чималими неприємностями.

Завчасне виявлення небезпек збільшує час можливої реакції на них. Уже на основі початкових відомостей часто можна визначити, які послідовні кроки можна здійснити при тому чи іншому варіанті розвитку подій, реальний ступінь загрози і ресурсів, якими володіє фірма.

Вибір конкретних кроків залежить від термінів настання небезпеки і її масштабів, а їхня черговість визначається обсягом необхідних дій. У цих умовах роль ситуаційних менеджерів важко переоцінити.

Якщо звичайний менеджмент - це мистецтво в науці керування, то ситуаційний менеджмент - це вище мистецтво керування людьми й організацією в цілому.

Накопичено певний досвід стратегії і тактики антикризового керування, метою якого є розробка і першочергова реалізація заходів, націлених на нейтралізацію найбільш небезпечних шляхів у ланцюжках економічних явищ, що приводять до кризового стану.

У загальному випадку стратегічні заходи спрямовані на запобігання настання кризи, тоді як тактичні заходи мають на меті розробку і реалізацію заходів для виведення фірми з кризового стану.

Немаловажного значення набувають різні заходи для підвищення стійкості роботи туристичної фірми в умовах нестабільності зовнішнього середовища, особливо її активної частини - ринку. Ринки ніколи не бувають дійсно стабільними, будь-яка рівновага являє собою лише видиму стабільність, що швидко минає. Тому вигідніше сприймати зміни як шанс для адаптації, пристосування та подальшого розвитку фірми.

На основі проведеного в кваліфікаційній роботі дослідження можна зробити наступні висновки:

1. Виникнення концепції «ситуаційного підходу» прямо пов'язане з недостатньою практичною ефективністю існуючих теорій організації і управління.

2. Ситуаційний підхід зачіпає сьогодні майже всі основні школи і напрями теорії організації і управління. Він не обмежується областю організаційних структур, але усе більш ясно виявляється і при вивченні всіх інших елементів управління.

3. Розвиток концепцій ситуаційного підходу до теоретичних проблем організації і управління переслідує мету підсилити практичну значущість наукових досліджень в цій області. Ситуаційний підхід вніс великий внесок в теорію управління, використовуючи можливості прямого застосування науки до конкретних ситуацій і умов.

4. Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто конкретний набір обставин, які сильно впливають на організацію в даний конкретний час.

5. Ситуаційний підхід орієнтує одні і ті ж функції управління реалізовувати по-різному в різних ситуаціях. Завдання менеджменту полягає в тому, щоб на основі всебічного аналізу чинників, що формують ці ситуації підібрати відповідні прийоми і методи вирішення виникаючих проблем з врахуванням їх достоїнств, недоліків і реальних можливостей.

6. Небезпечні ситуації в організації можуть виникати на всіх стадіях його життєвого циклу. У залежності від глибини проблемної ситуації і характеру застосовуваних процедур процес ситуаційного управління може відбуватись або активно, або пасивно. Так, у випадку виникнення негативних тенденцій тимчасового характеру в активному функціонуванні системи ситуаційного управління немає необхідності. Тут управління здійснюється за функціональною класичною формою. В умовах же появи проблемних ситуацій, небезпечних для підприємства, воно активізується в міру перевищення допустимих відхилень і збільшення обставин. Тому існують різні етапи ситуаційного менеджменту, які характеризують визначальні риси його здійсненняю

7. Особливістю ситуаційного менеджменту є те, що предметом цього виду управління виступають лише профілактичні заходи превентивного плану, тобто вибір дій, що запобігають появі проблемних ситуацій на підприємствах, а не розвитку об'єкта управління взагалі.

8. Метою ситуаційного менеджменту є прогнозування можливості появи несприятливих виробничих ситуацій і їх попередження, при їхньому прояві оволодіння ними для усунення негативних впливів на досягнення запланованих результатів.

9. Завданням ситуаційного менеджменту в системі стратегічного і тактичного управління діяльністю підприємства є внесення коригувальних дій у напрямок розвитку підприємства й у розподіл ресурсів, які забезпечують реалізацію стратегічних цілей. Основним завданням ситуаційного менеджменту є забезпечення гарних результатів - запланованих чи випадкових за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого керування людьми і комунікаціями.

10. Менеджеру необхідно вміти передбачати причини і джерела виникнення ситуацій і мати про запас заздалегідь спроектований механізм їхнього моделювання і дозволи для того, щоб, виходячи з наявних ресурсів і критеріїв переваги, вибирати прийнятні варіанти.

Як показало проведене дослідження, туристична фірма «Тревел Січ» на протязі останніх років підвищує обсяги продажів турів і туристичних послуг. Але на підприємстві спостерігається дефіцит власного оборотного капіталу.

Всі коефіцієнти, що характеризують фінансову незалежність підприємства мають значення набагато нижчі нормативних показників, а це свідчить про те, що туристична фірма «Тревел Січ» фінансує свою діяльність за рахунок позичених коштів.

Виходячи з цього можна сказати що проведене дослідження для цього туристичного підприємства має не аби яку актуальність, особливо тепер, під вливом нестабільного зовнішнього середовища, політичної кризи усередині країни та світової фінансово-економічної кризи.

Для поліпшення становища компанії «Тревел Січ» нами запропоновано:

1) визначення вимог до ситуаційного менеджера та визначені якості, яким має відповідати менеджер з керування ситуаціями;

2) здійснювати керування конкурентоздатністю послуг і турпродукту, що надаються туристичною фірмою «Тревел Січ» безупинно і систематично, у тісній прив'язці до фаз його життєвого циклу, щоб вчасно уловлювати момент зниження значення показника конкурентоздатності і приймати відповідні випереджаючі рішення;

3) визначення сутності функції контролю за операціями з просування туристичного продукту на ринку.

4) формулювання принципів стійкості роботи туристичної фірми і керування нею.

Через те, що в центрі уваги кваліфікаційної роботи постав ситуаційний підхід, ми в ході проведеного аналізу визначили важливість «ситуаційного мислення» в системі управління підприємством. Використовуючи цей підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми більшою мірою сприятимуть досягненню цілей організації в конкретній ситуації.

Труднощі і проблеми ситуаційного менеджменту, що існують сьогодні, будуть існувати і завтра. Але розвиток загальної теорії керування організаціями, досвід її реалізації на практиці, узагальнення. цього досвіду, ріст знань менеджерів дозволяють успішно переборювати їх і домагатися поставлених цілей.



ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ

Василенко В.О., Шостка В.І., Клейменов О.М. Ситуаційний менеджмент. Навчальний посібник. Вид. 2-ге. - К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 372 с.

Виханский О.С. Российский менеджмент: Кн.1: Ситуационное обучение менеджменту: Учебное пособие для вузов. - М.: Государственная академия управления имени Серго Орджоникидзе, 1997. - 442 с.

Зиновьев Ф.В. Концептуальний подход к исследованию процессов трансформации зкономики // Экономика и управление. - 2000. - № 2-3. - С. 3-6.

Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. - М.: ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007. - 364 с.

Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.: Финансы и статистика, 1998. -292 с.

Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. Уч. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 273 с.

Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. - Минск: Новое знание, 2001. - 318 с.

Саак А.Э., Якименко М.В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны): Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 432 с.

Мочерный С. Синергетический подход в экономическом исследовании // Экономика Украины. - 2001. - № 5. - С. 44-51.

Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 200 с.

Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. - СПб.; М.; Нижний Новгород; Воронеж; Ростов н/Д: Питер, 2008. - 479 с.

Михайліченко Г.І.. Практика організації туристичних подорожей. - К.: КНТЕУ, 2003. - 155 с.

Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - Минск: Новое знание, 2001. - 495 с.

Зорин И.В., Квартальнов В.А. Энциклопедия туризма. - М.: 2000. - 271 с.

Мальська М.П., Худо В.В., Цибух В.І. Основи туристичного бізнесу. - Київ: Центр навчальної літератури, 2005. - 272 с.

Школа І.М., Ореховська Т.М., Козьменко І.Д., Лощенюк І.Р., Кравчук Р.В. Менеджмент туристичної індустрії. - Чернівці: Книги-ХХІ, 2006. - 596 с.

Мальська М.П., Худо В.В. Туристичний бізнес: теорія та практика. Навч.посібник. - К.: ЦНЛ, 2007. - 424 с.

Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 176 с.

Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 320 с.

Гуляев В.Г. Туризм: экономика и социальное развитие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 303 с.

Костюк И.С. Основы менеджмента. - Севастополь; Донецк: Вебер, 2003. - 308 с.

Любіцева О.О. Ринок туристичних послуг (геопросторові аспекти). - К.: «Альтерпрес», 2003. - 436 с.

Максименко С.В. Туристская деятельность: международно-правовые аспекты.- О.: Латстар, 2001. - 173 с.

Сокол Т.Г. Основи туристичної діяльності. - К.: Грамота, 2007. - 263 с.

Мельниченко С.В., Ведмідь Н.І. Менеджмент підприємства туристичної індустрії. - К.: КНТЕУ, 2006. - 217 с.

Туризм і ресторанний бізнес: сучасні тенденції та перспективи розвитку: Матеріали міжнар. наук.-практ. конф., 7-9 лютого 2008 р. / За ред. А.А. Мазаракі - К.: КНТЕУ, 2008. - 350 с.

Азарян О.М., Жукова Н.Л., Іщенко О.А., Ворошилова Г.О. Аналіз комплексу маркетингу на міжнародному ринку туристичних послуг. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2006. - 134 с.

Черніна І.В. Міжнародний туризм в економіці регіону. - Донецьк: ДонДУУ, 2007. - 167 с.

Бабарицька В.К., Любіцева О.О., Федорченко В.К. Організація туризму. Учбово-метод. посібник. - К.: ІТЕІП, 2002. - 287 с.

Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учебное пособие / А. Д. Чудновский, М. А. Жукова. - М.: КНОРУС, 2005. - 328 с.

Кезин А.В. Менеджмент: теории управления организациями: Учебное пособие. - М.: Гардарика, 2002. - 270. - 28 с.

Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум. - К.: Магнолія плюс, 2003. - 335 с.

Кифяк В.Ф. Організація туристичної діяльності в Україні. - Чернівці: Книги-XXI, 2003. - 300 с.

Александрова А.Ю. Международный туризм. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 464 с.

Ткаченко Т.І., Гаврилюк С.П. Економіка готельного господарства і туризму. - К.: КНТЕУ, 2006. - 180 с.

Басюк Д.І. Основи туризмології. - Кам'янець-Подільський: Аксіома, 2006. - 204 с.

Биржаков М.Б. Введение в туризм. - СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. - 320 с.

Темный Ю. В. Введение в экономику туризма. - М.: Советский спорт, 2001. - 184 с.



ДОДАТОК А

Баланс ПП «Туристична фірма «Тревел Січ» на 01.01.2009

Актив	Код	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	10	23,4	18
первісна вартість	11	55,8	55,8
знос	12	32,4	37,8
Незавершене будівництво	20
Основні засоби:
залишкова вартість	30	14829,6	15569,8
первісна вартість	31	23568,4	25687,5
знос	32	8738,8	10117,7
Довгострокові фінансові інвестиції:
- які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	40
- інші фінансові інвестиції	45
Довгострокова дебіторська заборгованість	50
Відстрочені податкові активи	60
Інші необоротні активи	70
Усього за розділом I	80	14853	15587,8
II. Оборотні активи
Запаси:
- виробничі запаси	100	5130,1	4781,4
- тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
- незавершене виробництво	120
- готова продукція	130
- товари	140
Векселі одержані	150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	6263,8	8842,5
первісна вартість	161	6263,8	8842,5
резерв сумнівних боргів	162
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
- з бюджетом	170
- за виданими авансами	180
- з нарахованих доходів	190
- із внутрішніх розрахунків	200	50	100
Інша поточна дебіторська заборгованість	210
Поточні фінансові інвестиції	220
Грошові кошти та їх еквіваленти:
- в національній валюті	230	8523,5	4832,6
- в іноземній валюті	240
Інші оборотні активи	250
Усього за розділом II	260	19967,4	18556,5
III. Витрати майбутніх періодів	270	121,4	169,4
Баланс	280	34941,8	34313,7
Пасив	Код	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Власний капітал
Статутний капітал	300	5000	5000
Пайовий капітал	310
Додатковий капітал	320
Інший додатковий капітал	330
Резервний капітал	340	2000	2500
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	1086,8	1990,4
Неоплачений капітал	360
Вилучений капітал	370
Усього за розділом I	380	8086,8	9490,4
II. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400
Інші забезпечення	410
Цільове фінансування	420
Усього за розділом II	430	0	0
III. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440	11218,7	7401,5
Інші довгострокові фінансові зобов'язання	450
Відстрочені податкові зобов'язаня	460
Інші довгострокові зобов'язання	470
Усього за розділом III	480	11218,7	7401,5
IV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500	2500	2150
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	510
Векселі видані	520
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	5487	5 981,0
Поточні зобов'язання за розрахунками:
- з одержаних авансів	540	2514	3205
- з бюджетом	550	1258	1022
- з позабюджетних платежів	560	524	328
- зі страхування	570	669	775
- з оплати праці	580	1948,5	2651,7
- з учасниками	590
- із внутрішніх розрахунків	600	735,8	1309,1
Інші поточні зобов'язання	610
Усього за розділом IV	620	15 636,30	17 421,80
V. Доходи майбутніх періодів	630
Баланс	640	34 941,80	34 313,70



ДОДАТОК Б

Звіт про фінансові результати ПП «Туристична фірма «Тревел Січ» за 2008 рік

Стаття	Код	За попередній період	За звітний період
1	2	3	4
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	10	35 417,76	42 234
Податок на додану вартість	15	5902,96	7038,94
Акцизний збір	20
	25
Інші вирахування з доходу	30
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	35	29514,8	35194,7
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	40	24172,9	25171
Валовий:
- прибуток	50	5341,9	10023,7
- збиток	55
Інші операційні доходи	60	259	192,1
Адміністративні витрати	70	2093,9	2367
Витрати на збут	80	1068,4	1000,1
Інші операційні витрати	90	1616	3328,9
Фінансові результати від операційної діяльності:
- прибуток	100	822,6	3519,8
- збиток	105
Доход від участі в капіталі	110
Інші фінансові доходи	120
Інші доходи	130	7360,6	175,1
Фінансові витрати	140	1414,6	1163
Втрати від участі в капіталі	150
Інші витрати	160	6501,3	1,3
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
- прибуток	170	267,30	2530,60
- збиток	175
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	163,40	1127
Фінансові результати від звичайної діяльності:
- прибуток	190	103,90	1403,90
- збиток	195
Надзвичайні:
- доходи	200
- витрати	205
Податки з надзвичайного прибутку	210
Чистий:
- прибуток	220	103,90	1403,90
- збиток	225

Размещено на Allbest.ru

...