1.1 Понятие, сущность и классификация полномочий

Делегирование полномочий представляет собой важную составную часть функциигорганизации. Средством длярдостижения нормальных взаимоотношений между уровнями управлениярявляется делегирование полномочий. руководство делегирование персонал должность

Делегированиедозначает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

- разгрузитьовышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

- повыситьлдееспособность нижестоящих звеньев;

- активизироватьлчеловеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этомлнеобходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечиваетлудовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, отрвозможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий характеружпринимаемых им задач [12].

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1) классическая - передачарполномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда ониопереданы руководителем подчиненному;

2) современная - принятиецполномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет правоуотклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

1) поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

2) предоставлениелсоответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

3) формулирование обязательствжподчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

- единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

- соответствие - составэзадач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

- координация - составъполномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

- достаточность - масштабы ответственности не должны превышатьяиндивидуальные возможности сотрудника;

- мотивированность -- расширениемответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства [5].

Чтобы планы былилреализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующихюзадачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами илправилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однаколорганизация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координациейлмногих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация - это процессдсоздания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является делениеэорганизации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понятьжорганизационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности [6].

Делегирование, как.термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая рольжделегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должныобыть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задачаяне делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителямограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегированиеппредставляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря наюсвое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста еговэффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобыатолько приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, - а эту проблему мы изучим позднее, - необходиморпонять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственностьопредставляет собойообязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательствомрмы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задачрданной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственностьоозначает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия. Например, прихоформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая этурработу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий долженоразобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочийосчитается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы [12].

Важно осознать, что делегированиеореализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель нерможет размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригадырделегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующийвхирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичнымпобразом, если торговыйаагент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководительпотдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организацияхпруководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Темпне менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер на «Дженерал Моторс» сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно, президентурпридется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент «Дженерал Моторс» и этотрмалоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью «Дженерал Моторс». Бывшийыпрезидент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечнойыответственности за деятельность правительства [12].

Объем ответственности - вот однариз причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Если предполагается, что какое-тоолицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи -- организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляетоэто путем делегирования полномочий вместе с задачами [16].

Полномочия представляютособой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочияьделегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке - «честь отдается мундиру, а не человеку». Когдабиндивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющиймпо сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, посколькуиделегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду [12].

Рисунок 1 - Классическая концепция организационных полномочий

Имеются две концепцииипроцесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рисунке 1, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческомипредприятии, например, руководитель отдела кредитован и получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот -- от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь -- от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным [3].

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий [12]. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется в соответствии с рисунком 2.

Рисунок 2 - Концепция принятия организационных полномочий

Как мы видим, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

Согласнопданному выше определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностнымиринструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным примером будет женщина -- член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенныесдля служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов [3].

В общемсслучае, пределыьполномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительноопревышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмыбповышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует ещелмножество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховыхлполисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая частьбполномочий руководителяоопределяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняютсялприказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководителибне могутдделегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегироватьжобязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногдабэти ограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последний годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Этижкомпании предпочитают отказаться от дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий [4].

Однакоэограничения, налагаемыебна полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, давайте вкратце рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

Полномочиячи властьачасто путают друг с другом. Полномочия определяются какдделегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Вжотличие от этого, власть представляет собой реальную способностьмдействовать или возможность влиять на ситуацию. Можножиметь власть, не имея полномочий.

Например, управляющийифинансамиэкорпорации имеет право или полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводитьпденьги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законнымитоперациями. Если управляющий финансами совершит кражу, президентпкомпании обладает и властью, и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработавьсвоижпланы заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от преследования властей, перелетевув другую страну на самолете компании. Можно привести иэболее типичный пример - опытный торговый агент не имеет полномочий формулировать новую стратегию сбыта, однако, если вице-президент по вопросам сбыта относится с уважением к его компетентности, он может обладать властью склонить выбор к альтернативе, которую предпочитает.

Полномочия, другимиэсловами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказыватьэположительное или отрицательное воздействие на организацию. Лидерство сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации [10].

Линейныеэи аппаратные (штабные) полномочия

Как ужелуказывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимокрассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются влвиде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейныееполномочия - этолполномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именнодлинейныееполномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающийь линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать втопределенных вопросах без согласования с другими руководителями вютех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директорббольницы, обладающий полными линейными полномочиямиьпо распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливатьицели для больницы. Аналогичным образом, управляющиймпо сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов [6].

Делегированиеилинейныхьполномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Посколькуьполномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярнойбцепью или цепью команд, которая показана на рисунке 3. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военныеьопределенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

Рисунок 3 - Цепь команд

В большинствепорганизацийбвсе от президента до последнего конторского служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывшийбвице-президент «Дженерал Моторс» и представитель «административной» школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Онпобнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких [12].

Типы административного аппарата

Преждерчембпопытаться определить штабные полномочия, давайте кратко рассмотрим происхождениебадминистративного аппарата, чтобы понять, почему в некоторых ситуациях линейныерполномочия не могут обеспечить потребности организации.

Согласноюисторикуоуправления Клоду Джорджу-младшему, впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (336-323 до н.э.). Трудно, если вообщелвозможно, офицеру в пылу сражения эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Но поскольку идпланирование, и управление абсолютно необходимы для победы в любой военной операции, то должен быть найден способ их обеспечения. Было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Но это разделениедпородило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника [12].

Чтобылизбежать этого, в армияхоАлександра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Плановики, таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но в то же время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощниками старшего офицера, их назвали его штабом. Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы строевыми офицерами. Военные организации еще сегодня используют эти понятия [12].

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях былооотносительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров.оФармацевтической фирме, например, нужны химики, врачи, техники по контролю качества, программисты, специалисты по подготовке торговых агентов и юристы, чтобы обеспечить соблюдение правительственных нормативных документов. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административныйраппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которыерон выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции [4].

Консультативный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции [11].

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат -- это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рисунке 4.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия [8]. Например, на рисунке 4 вице-президент, руководящий аппаратом, обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения

Рисунок 4 - Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат

Разновидности аппаратных (штабных) полномочий

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Сейчас мы приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения [11].

Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Это положение иллюстрируется интервью с доктором Дельмаром Ланделем, главным психологом фирмы «Дженерал Моторо. Когда его спросили, следуют ли руководящие работники «Дженерал Моторс» советам отдела организационных исследований и разработок, доктор Ландель ответил: «Чтобы ответить на этот вопрос, сначала вы должны получить несколько большее представление о том, как функционирует «Дженерал Моторс». Это сильно децентрализованная организация, в которой различные оперативные подразделения обладают большой автономией. Группа ответственных руководителей здесь - в главном управлении - держит нас, психологов, в качестве ресурса для отделения фирмы. Поэтому в значительной степени сами они решают, обратиться ли к нам за помощью или советом» [12].

Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата [6].

Широко распространенным примером обязательных согласовании является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Проводя исследования, этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное руководство может принять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочия, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей [11].

Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

Линейные полномочия. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

- консультативный;

- обслуживающий;

- личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.) [9].

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Делегирование полномочий тесно связано с понятиями централизация и децентрализация.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Идея «делегирования полномочий» заключается в том, что на всех уровнях организации служащие отвечают за свои действия, а значит, им следует доверить принятие решений. Главная мысль состоит в том, что если сделать служащих частичными собственникам своих рабочих мест, то больше вероятность того, что они будут работать как следует, чтобы удовлетворить клиентов и полноценно участвовать в жизни организации [10].

Одной из проблем перехода к структуре с децентрализованной ответственностью является то, что наибольшие перспективы успеха имеют те компании, которые отчасти уже осуществили децентрализацию, а потому меньше других в этом нуждаются. Компании, для которых характерна жесткая иерархическая структура и замедленная реакция на требования клиентов, испытывают заведомо большие трудности в процессе делегирования полномочий, чем компании с более плоскими и менее формализованными управленческими иерархиями, известные высоким качеством обслуживания. Так что чем острее потребность, тем менее вероятен успех.

1.2 Процесс делегирования полномочий

Понятия «управление временем» и «делегирование полномочий» иногда смешивают. Однако разница между ними существует. Управление временем - это умение наводить порядок в собственных делах. При делегировании полномочий вы передаете часть своих дел другим людям, обычно вашим подчиненным, и, соответственно, освобождаете время для выполнения других, более важных дел, которые вам может передать ваше руководство [2].

Около 100 лет назад итальянский экономист Вильфредо Парето сформулировал знаменитый принцип 20/80. Говоря научным языком, 80% эффектов в системе вызываются 20% причин. Скажем, 80% денег в мире принадлежат 20% людей, 80% прибыли предприятию приносит всего 20% покупателей. Если перевести разговор в плоскость управления временем, 20% сделанной работы дают 80% пользы. Чем дальше делаешь дело, тем меньше пользы. Конечно, есть дела, которые нужно делать на все 100% или даже больше: скажем, пропасть лучше перепрыгивать с запасом или, в крайнем случае, с точностью 100% (потому что нет никакой разницы, перепрыгнете вы ее на 95% или на 0%). Однако, заметим, что таких задач в нашей жизни не слишком много, поэтому гораздо более реальна угроза перестараться, ухлопав кучу времени на выполнение какого-нибудь мелкого дела. Так менеджер бывает вынужден отложить две серьезные встречи, заговорившись с клиентом, уже и так оформившим сделку.

Существует матрица Эйзенхауэра (президента США в 1953-1961 гг.). Другое ее название - матрица «важность-срочность». В соответствии с ней выделяются четыре категории дел.

Часто об этой достаточно строгой детерминации забывают, но именно в указанном порядке рекомендуется решать свои задачи. К сожалению, срочные и неважные дела очень любят меняться местами с важными и несрочными. Понимание «срочности» часто связано с давлением каких-то людей и организаций [3].

Таблица 1 Матрица Эйзенхауэра

Допустим, к менеджеру забегает подчиненный и просит срочно решить какой-то вопрос. Или, когда менеджер собрался заняться важным делом, его отвлекают телефонным звонком. Так в рутинных делах проходит целый день, под конец которого менеджер с горечью понимает, что не успел поучаствовать в обсуждении нового проекта.

Многие важные и срочные задачи, увы, весьма малоприятны. Но есть чудесный принцип, изложенный в книге Брайана Трейси «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку». Автор книги предлагает использовать символ лягушки для обозначения самых неприятных дел, которыми вам предстоит заняться.

Каждый менеджер может стать «матерью-героиней», рисунок 1. Для этого надо взять себе в подчинение пять беспомощных сотрудников и окружить их заботой, делая за них все на работе и даже за ее пределами. Обладая соответствующим характером, можно полностью лишить инициативы даже тех людей, которые изначально ее проявляли [7].

Если менеджер сделает за каждого из подчиненных хотя бы 20% их работы или разрешит 20% их проблем, то у него самого работы (проблем) станет на 100% больше. Таким образом, менеджер будет выполнять 200% работы, ведь его собственных обязанностей с него никто не снимал. Когда подчиненные работают на 120%. Если менеджер осознает, в чем его ошибка, и перестанет делать за подчиненных их работу, он всего лишь восстановит равновесие. При этой ситуации подчиненный выполняет 100% своей работы, а менеджер - 100% своей. Если подчиненный хочет чего-то большего, ставит перед собой цель подняться по служебной лестнице (а именно таких помощников и стоит себе искать), он вполне может выполнить часть работы менеджера и, весьма вероятно, сделает это с удовольствием, причем даже без дополнительного денежного вознаграждения, рисунок 6.

Рисунок 5 - Распределение работы менеджера и подчиненных при синдроме «матери-героини»

Рассмотрим ситуацию, обратную той, которая была описана выше: уже не руководитель делает за каждого из подчиненных по 20% работы, а, наоборот, каждый подчиненный выполняет 20% работы руководителя, представленную на рисунке 7. Получается, что в культуре, основанной на делегировании полномочий, менеджер любого звена достаточно свободен и при этом еще выполняет часть работы менеджера более высокого уровня.

Рисунок 6 - Эффективное распределение полномочий

Вопрос ограничения работы, делегируемой подчиненным

Во-первых, это часто повторяющаяся работа - та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, менеджер разгружается весьма существенно [14].

Парадоксально, но стоит также делегировать работу, в которой менеджер является экспертом. Область работы, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния - об этом очень хорошо написано в книге Роберта Кийосаки «Квадрант денежного потока».

Когда менеджер делегирует работу, необходимо сделать выбор сотрудника, которому передаются полномочия. Вся работа, которая может развивать подчиненных, разнообразить их рутинные обязанности, расширять их возможности, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь.

Многие менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу [8].

В любом случае взаимоотношения с подчиненными могут привести к одному из четырех исходов, в соответствии с рисунком 9.

Рисунок 7 - матрица исхода конфликтов

Если менеджер не развивается и подчиненному не дает расти, можно описать ситуацию как «поражение-поражение». Если менеджер стоит на месте, а подчиненный обошел, это вариант «выигрыш-проигрыш»: менеджер проиграл, подчиненный выиграл. Если менеджер не подготовил подчиненного на вышестоящую должность, а его все же повысили, складывается ситуация «проигрыш-выигрыш». И, наконец, если менеджер успешно делегировал полномочия, сам ушел на повышение, а подчиненный занял освободившееся место, это исход «выигрыш-выигрыш».

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции [20].

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом.

Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации.

Принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости - это понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям.

Согласно Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника [12]. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма [12].

Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости - количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать сложные проблемы. Ясно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий [19].

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности, что создаёт препятствия к эффективному делегированию [20].

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть [20].

Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова -- это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию -- достичь цели организации -- без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание -- основной вид деятельности организации. Финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью [12].