Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.

Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, трудное решение, которое необходимо принять, может полностью остановить деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог бы сказать: «Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны действовать. Вот, что нам следует делать». Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде.

Здесь мы представим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям и не требуют для своего понимания знания ситуационной теории управления. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости [12].

Согласно Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия. Это, возможно, старейший установленный принцип организации, так как Библия утверждает, что человек должен иметь только одного хозяина.

Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Или, по словам профессоров Кунца и 0'Доннела: «Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты» [12].

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять [18].

Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Одним из первых научившихся этому был Моисей.

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом «административная» школа управления. Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, как будет рассмотрено ниже, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя -- все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем [1].

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные -- уклоняться от дополнительной ответственности [20].

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии, выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности [11].

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать [20].

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом геле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности [20].

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем призвании сто важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, -- вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать своя страхи и подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности [19].

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования [20].

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управляющий по маркетингу, получивший задание увеличить сбыт бытовых ЭВМ «Рейдио Шэк», может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам [12].

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы [20].

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства тою, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы -- все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации [5].

1.3 Эффективность делегирования полномочий

На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена (табл. 1). Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис дают следующие рекомендации по делегированию полномочий.

В первую очередь оценивается риск. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки делегирования полномочий.

Таблица 2 Препятствия к эффективному делегированию полномочий

Препятствия со стороны руководителя	Препятствия со стороны подчиненного
Отсутствие доверия к подчиненным	Боязнь ответственности
Боязнь потери власти	Неуверенность в себе
Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать	Боязнь риска, критики, нареканий
Боязнь риска	Перегрузка подчиненного
Отсутствие системы контроля за работой подчиненного	Отсутствие стимулов
Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше	Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в т.ч. и незнание работы -- отсутствие необходимых информационных ресурсов)

Во-вторых, следует рассчитать объем полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.

В - третьих, следует добиться общего ясного понимания целей. Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними.

Далее необходимо регулярно проводить консультирование.

Контролировать выполнение заданий. Определение критериев оценки и процедуры контроля дает чувство безопасности, сокращает риск, создает основу для консультирования.

Передавать полномочия способным людям.

Искать возможности для передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы может вызвать чувство возмущения.

Уяснить пределы полномочий, оставшихся у менеджера. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает [4].

Вообще-то нужно сказать, что делегирование полномочий является самым простым, и в тоже время самым сложным инструментом руководителя. С одной стороны, кажется, что все просто и нормально, а с другой необходим контроль.

Прежде всего, хотелось бы напомнить, что делегирование полномочий -- это передача полномочий именно из ассортимента руководителя, другими словами можно делегировать только то, чем обладает менеджер.

Делегирование полномочий в менеджменте -- передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение.

Учитывая этот факт, всегда стоит вопрос, а как распределить то, что можно делегировать. Самым простым способом оказывается определение приоритетов [11].

С точки зрения управления -- это понимание того, что нужно сделать сейчас, а что необходимо сделать потом.

Инструмент, который позволяет определить вопрос приоритетности задач -- это матрица Эйзенхауэра. Многие знакомы с этим инструментом по тренингам по тайм -- менеджменту. Однако этот же инструмент используется и в делегировании полномочий.

Модель процедуры выглядит следующим образом:

1. Ранжировать проблемы по приоритетам

2. Сосредоточиться на важных

3. Затем уделять внимание срочным

4. Жестко отбирать задачи, критерий отбора задач: «делать только то, что могу сделать только я»

5. Остальное делегировать.

Вместе со списком тех проблем и задач, которые менеджер делегировать не может не при каких обстоятельствах, а их список представлен ниже, это инструмент определения тех проблем и задач, которые менеджер может передать своим подчиненным.

1. Установление целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов

2. Руководство и мотивация сотрудников

3. Задачи особой важности и высокой степени риска

4. Актуальные, срочные проблемы

5. Конфиденциальные проблемы и задачи.

Однако, любая технология или инструмент будут невостребованы и неэффективны, если менеджер забудет простые правила:

1. Взаимное уважение

2. Доверие к опыту друг друга

3. Открытость

4. Работа на результат.

Это одни из самых важных моментов грамотного, качественного взаимодействия руководителя и подчиненного, с целью достижения максимального результата, и без выполнения этих четырех пунктов отдача от любых, самых прогрессивных методов планирования и организации работы не будет полной [5].

Перекладывая кирпич из управленческого рюкзака в рюкзак о подчиненного, необходимо ответить самому себе как руководителю на первый и принципиальный вопрос: насколько подчиненному интересно выполнять данное поручение.

Вопрос мотивации подчиненных играет немаловажную роль в делегировании полномочий. Как писали Кьелл Нордстрем и Йонас Риддестрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий». А в условиях кризиса накладывается еще дополнительная задача или проблема -- по сути, число сотрудников кому может быть интересно развиваться в сторону управления и кто имеет соответствующий потенциал, сокращается из-за ситуации нестабильности в организации [20].

Если говорить о том, кому может быть действительно интересно делегирование полномочий, то безусловно, это сотрудники, которые нацелены на профессиональное развитие, и развитие в рамках управленческой карьеры, это сотрудники, для которых важен статус внутри компании и сопричастность к принятию важных решений. Как правило, эти сотрудники хорошо чувствуют себя в проектах и для них наравне с делегированием полномочий также можно использовать следующие инструменты:

- участие в принятии решений;

- участие в новом проекте компании;

- передача важного (ключевого) клиента.

Выявить тех подчиненных, которые могут быть эффективны в таких взаимоотношениях можно с помощью нескольких инструментов.

Во-первых, это оценочное интервью. Это различного рода мотивационные профили, которые предлагают многие консультанты и консалтинговые компании. Одним из них, например, является мотивационный профиль английских консультантов Ричи и Мартина. Более современной технологией является компьютерное тестирование. Все эти методики основаны на подходе Карла Юнга.

Но несмотря на все подходы, необходимо помнить о том, что прежде всего руководитель должен просто не забывать разговаривать с сотрудниками. Однако, несмотря на все знания в этой области, не взирая на все тренинги и семинары, руководители все равно не используют этот инструмент. Как показывает практика, это могут быть опасения, недоверие к подчиненным, отсутствие опыта и, наконец, корпоративная культура компании [17].

Опасения делегировать полномочия состоят в том, что либо руководители бояться уходить «со своей территории», либо боятся, что подчиненные сделают лучше или хуже их. Всегда остается страх вырастить себе потенциального соперника. Другими словами, они просто не доверяют своим сотрудникам. И это опасение связано не только с личными особенностями руководителя, но и с корпоративной культурой компании. Если в компании принят авторитарный стиль управления, или лидер компании является очень харизматичным человеком, делегирование полномочий как инструмент управления, скорее всего, не будет востребован. Более того, когда в такую компанию приходят профессиональные менеджеры со своей выработанной устойчивой профессиональной менеджерской позицией, или руководители из западных компаний, их понимание и инструменты входят в противоречие с общей организационной культурой компанией. В итоге -- конфликт и заявления «У нас так не принято» [15].

Причины отказа менеджеров использования процесса делегирования:

- недостаток доверия к подчиненным;

- недостаток уверенности в себе, страх перед потенциальным соперником;

- нечеткое разграничение обязанностей;

- склонность избегать риска;

- отсутствие ролевых моделей;

- нежелание «отступать со своей территории».

Из практики консалтинговых проектов построения и оптимизации системы управления внутри компании можно отметить, что часто на структурированных интервью слышишь следующее:

1. Чем все разъяснять, быстрее сделать самому

2. Работа выйдет из-под моего контроля, я потеряю рычаги управления

3. А если без меня они сделают хуже …

4. А если без меня они сделают … лучше

5. Они справятся без меня …, зачем же я буду нужен

Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность [14].

Рисунок 8 - Последовательность делегирования полномочий

Обратим внимание, что уже после того, как задание было выполнено и проблема решена, задача руководителя -- обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодится на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи. Менеджер может использовать различные техники обратной связи, например, схематично описанную здесь «модель бутерброда», главное -- существование обратной связи. Такой процедурой менеджер убивает сразу несколько «управленческих зайцев».

Во-первых, акцентирует внимание подчиненного на своих управленческих стандартах, менеджер их продвигает и промотирует.

Во-вторых, менеджер использует поощрительную мотивацию, что ценно и для подчиненного, и для руководителя [10].

В-третьих, для стандартной теперь уже управленческой задачи у менеджера есть конкретный исполнитель.

И в заключении хотелось бы сказать, что формула делегирования проста и в то же время невероятно сложна.

Делегирование = постановка задачи + ответственность + полномочия и ресурсы

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, - вот главные примеры.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности [6].

Менеджеры могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования [3].

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность (принцип соответствия). Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы - все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования самих менеджеров за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации [13].

Таким образом, мы можем сделать несколько выводов:

1. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.

2. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение, не могут быть делегированы. Пока получатель фактически не примет ответственности, то имеется только намерение осуществить делегирование.

3. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями.

4. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

5. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

6. Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленных целей. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный.

7. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

8. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена; возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия -- работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

9. Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

10. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.



Глава 2. Анализ особенностей процесса делегирования полномочий и ответственности на предприятии ОАО «Челябинскрегионгаз»

2.1 Экономико- организационная характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Челябинская региональная газораспределительная компания» (ООО «Челябинскрегионгаз») было создано на основании Соглашения между ООО «Газпром» и правительством Челябинской области и зарегистрировано 30 декабря 2003 года

Основными направлениями деятельности ООО «Челябинскрегионгаз» являются: поставка, транспортировка и реализация газа непосредственно потребителям на территории Челябинской области; проведение единой технической политики и решение вопросов, связанных с эксплуатацией газораспределительных систем, а также газификация региона и внедрение энергосберегающих технологий позволяющих надежно и бесперебойно обеспечивать различные группы потребителей газом

Знания и опыт - базовые ценности компании ООО «Челябинскрегионгаз»

Общее состояние газопроводов и газовых объектов, находящихся в зоне ответственности ООО «Челябинскрегионгаз», - удовлетворительное

Основными направлениями деятельности ООО «Челябинскрегионгаз» являются: поставка, транспортировка и реализация газа непосредственно потребителям на территории Челябинской области; проведение единой технической политики и решение вопросов, связанных с эксплуатацией газораспределительных систем, а также газификация региона и внедрение энергосберегающих технологий позволяющих надежно и бесперебойно обеспечивать различные группы потребителей газом

ООО «Челябинскрегионгаз», образованное в 2003 году, является единой на территории области газораспределительной организацией, эксплуатирующей свыше 9500 километров газопроводов с ежегодной транспортировкой по ним более 5 млрд. куб. м природного газа.

В ООО «Челябинскрегионгаз» сегодня входят 9 филиалов, обслуживающих следующие территории, табл. 2.

Таблица 3. Филиалы ООО «Челябинскрегионгаз» и обслуживаемые ими территории

Златоустовский филиал ЗЛАТОУСТГАЗКОМ http://gazcom74.ru/about/Филиалы/Златоустовский филиал/zlato.php	Златоустовский городской округ, Кусинский и Саткинский муниципальные районы
Карталинский филиал КАРТАЛЫГАЗКОМ	Карталинский, Варненский и Брединский муниципальные районы
Копейский филиалhttp://gazcom74.ru/about/index.php - 945116782179721#945116782179721http://gazcom74.ru/about/index.php - 945116782179721#945116782179721 КОПЕЙСКГАЗКОМ http://gazcom74.ru/about/Филиалы/Коркинский филиал/korkino.php	Копейский городской округ и Красноармейский муниципальный район
Коркинский филиал КОРКИНОГАЗКОМ	Коркинский, Еманжелинский, Еткульский и Сосновский муниципальные районы
Магнитогорский филиал МАГНИТОГОРСКГАЗКОМ	Магнитогорский городской округ, Агаповский, Верхнеуральский, Кизильский и Нагайбакский муниципальные округа
Миасский филиал МИАССГАЗКОМ	Чебаркульский, Миасский, Карабашский городские округа, Чебаркульский и Уйский муниципальные районы
Северный филиал СЕВЕРГАЗКОМ	Кыштымский, Верхнеуфалейский, Озерский городские округа, Аргаяшский, Каслинский, Кунашакский и Нязепетровский муниципальные районы
Усть-Катавский филиал УСТЬ-КАТАВГАЗКОМ	Усть-Катавский городской округ, Катав-Ивановский и Ашинский муниципальные районы
Южноуральский филиал ЮЖНОУРАЛЬСКГАЗКОМ	Южноуральский и Троицкий городские округа, Пластовский, Чесменский, Увельский, Троицкий и Октябрьский муниципальные районы

Согласно формы 5 финансовой отчестности ООО «Челябинскрегионгаз» обладает следующими внеоборотными операционными активами, таблица 3.

Таблица 4. Стоимость внеоборотных операционных активов ООО «Челябинскрегионгаз» (классификация по функциональным видам), тыс. руб.

Наименование статьи	Абсолютные значения руб.	Изменение абсолютных значений
	На начало периода	На конец периода	Руб.	%
1	2	3	4	5
Нематериальные активы	0	0	0	0,00
Основные средства	56994	152483	95489	267,54
в т.ч. здания	4495	28177	23682	626,85
сооружения и передаточные устройства	25560	62148	36588	243,15
машины и оборудование	15412	30261	14849	196,35
транспортные средства	9116	12550	3434	137,67
производственный и хозяйственный инвентарь	2411	3082	671	127,83
Земельные участки	0	15925	15925	200,00
Итого	56994	152483	95489	267,54

Период деятельности Общества в отрасли 4,5 года - Открытое акционерное общество «Челябинская региональная газораспределительная компания» (ОАО «Челябинскрегионгаз») создано на основании решения Общего собрания учредителей 22 декабря 2003 года №1. Получено Свидетельство о государственной регистрации от 30 декабря 2003 года.

Основные конкуренты Общества в отрасли - ОАО «Челябинскгоргаз».

ТЕХНИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ (согласно данным годового отчета за 2008 г.)

Протяженность обслуживаемых газопроводов, всего км 9 421,02

из них на балансе предприятия, всего км 53,22

в том числе:

высокого давления 1 категории км 953,64

высокого давления 2 категории км 2277,52

среднего давления км 521,29

низкого давления км 5668,57

Протяженность наружных газопроводов сжиженного газа км 5,99

Протяженность внутренних газопроводов, всего км 3971,71

из них на балансе предприятия км 00

Количество ГРП и ШРП, всего шт. 1846

из них на балансе предприятия шт. 55

Количество ГНС, ГНП и АГЗС, всего шт. 00

из них на балансе предприятия шт. 00

Газифицированные коммунально-бытовые объекты, всего шт. 1183

из них обслуживаются по договорам шт. 1160

Газифицированные котельные, всего шт. 613

из них обслуживаются по договорам шт. 403

Газифицированные промпредприятия, всего шт. 483

из них обслуживаются по договорам шт. 410

Газифицированные квартиры, всего шт. 601563

из них на обслуживании шт. 510653

Количество установок электрохимической защиты, всего шт. 2297

в том числе на балансе предприятия шт. 22

Наличие учебно-методических центров шт. 0

Автотранспорт, всего ед. 385

В части совершенствования системы управления и организационной структуры:

1. Советом директоров Общества (Протокол №3 от 27.09.2007 г.) утверждена организационная структура.

2. Внесены следующие изменения и дополнения:

Отдел промышленной безопасности переименован в отдел промышленной безопасности и охраны труда.

Взамен существующих должностей заместителя генерального директора по экономике и заместителя генерального директора по финансам введена должность заместителя генерального директора по экономике и финансам.

Заместитель генерального директора по экономике и финансам подчинен генеральному директору.

Создано управление по экономике и финансам, состоящее из двух отделов: планово-экономического и финансового.

Управление по экономике и финансам подчинено заместителю генерального директора по экономике и финансам.

Введена должность советника генерального директора.

Советом директоров Общества (Протокол №3 от 27.09.2007 г.) принято решение о ликвидации Южного филиала. Ликвидация филиала обусловлена экономической целесообразностью. Экономический эффект от ликвидации Южного филиала составит 39000 тыс.руб.

Для повышения качества финансового планирования в Обществе разрабатываются ежегодные и ежемесячные финансовые планы и отчеты о движении денежных средств. Финансовые планы составляются строго на основании статей бюджета доходов и расходов, планов ремонтов и капитальных вложений.

Для контроля за целевым использованием денежных средств осуществляется ежедневная проверка платежей на соответствие статьям бюджета доходов и расходов, проводились выездные проверки финансовой дисциплины в филиалах общества.

Рисунок 9 - Структура доходов ОАО «Челябинскрегионгаз»

Рисунок 10 - Структура расходов по видам деятельности ОАО «Челябинскрегионгаз»

Совет директоров оценивает итоги развития Общества по приоритетным (основным) направлениям его деятельности в 2007 году в целом, как успешные.

В течение этого периода деятельности компания сумела обеспечить свое функционирование с чистой прибылью в размере 10064,28 тыс. руб.

Рисунок 11 - Финансовые результаты деятельности «Челябинскрегионгаз»

В целом Общество сработало стабильно и получило чистую прибыль без учета спецнадбавки 10064,28 тыс. руб. при плановых убытках 10050,68 тыс. руб.

В течение отчетного года численность работников Общества увеличилась в связи с тем, что были приняты на работу 658 человек, при этом были уволены 379 человек, из них за проступки 13.

Произошли следующие структурные изменения:

1. Создано управление капитального строительства, куда вошли два отдела: планирования капитальных вложений и капитального строительства.

2. В коммерческое управление введены отдел комплектации материально-технических ресурсов и центральный склад материально-технических ресурсов.

3. Договорной отдел переименован в отдел по работе с потребителями услуг.

4. Отдел промышленной безопасности переименован в отдел промышленной безопасности и охраны труда.

5. В Южноуральском филиале исключены: отдел по работе с населением, юридический отдел, отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности. Введены новые структурные подразделения: Троицкая эксплуатационная газовая служба, служба механизации, Октябрьский участок, проектная группа Троицкой ЭГС, технический кабинет.

6. В Карталинском филиале сокращена служба реализации сжиженного газа.

По категориям сотрудников Общества произошли изменения:

1. Начальник договорного отдела переведен на должность начальника отдела по работе с потребителями услуг.

2. Экономист финансового отдела переведена на должность начальника финансового отдела.

3. Начальник отдела капитального строительства переведен на должность начальника управления капитального строительства.

4. Инженер отдела капитального строительства переведен на должность начальника отдела планирования капитальных вложений.

5. Инженер коммерческого управления переведен на должность начальника отдела комплектации материально-технических ресурсов.

6. В Магнитогорском филиале механик автотранспортной службы переведен на должность начальника службы. Юрисконсульт переведен на должность начальника юридического отдела. Мастер участка ПМЗ переведен на должность начальника энергослужбы. Ведущий экономист планово-экономического отдела переведен на должность начальника отдела.



2.2 Распределение полномочий на предприятии ОАО «Челябинскрегионгаз»

Возможны два направления распределения полномочий в компании:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений.

Высокая централизация:

- решения по инвестициям,

- финансовые решения,

- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета,

- решение о персонале.

Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы.

- решения о сбыте продукции, газа

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

- приемлемость цен спроса.

- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения могут иметь разные последствия.

Таблица 5. Преимущества и недостатки делегирования для фирмы

Результат	Преимущества делегирования - Недостатки централизации	Недостатки делегирования -Преимущества центратизации
Успех фирмы	Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей Снижение затрат Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квалификация низших уровней управления Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений	Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях Реальность принимаемых решений Далекие от реальности решения центра	Недостаточная однородность принимаемых решений Однородность централизованного решения; Проблема квалификации низших уровней управления Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента	Разгрузка верхних уровней Ненужность штабов Разгрузка путей коммуникации	Загрузка подчиненных уровней Увеличение объема решений
Координация	Самоопределение подчиненных уровней управления Их собственная ответственность Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Возможность конфликта с нижними уровнями управления Повышение необходимости их контроля

Рассмотрим распределение полномочий и ответственности в системе менеджмента охраны окружающей среды ОАО «Челябинскрегионгаз». Структура управления СМООС (системы менеджмента охраны окружающей среды) представляет совокупность взаимосвязанных подразделений (объекты и субъекты управления) с распределением между ними полномочий, ответственности и подчиненности.

Базовой структурой СМООС в ОАО «Челябинскрегионгаз» является линейно-функциональная структура, в которой выделяются вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи определяют число уровней управления, горизонтальные связи, их функции.

Организационная структура СМООС соответствовует разделу 4.4 ГОСТ Р ИСО 14001, базирующемуся на общих функциях управления (планирование, организация, регулирование, координация, стимулирование, контроль).

Экологическая служба выделена в отдельное подразделение, а ее руководитель по должности равен заместителю директора или заместителю главного инженера, что позволяет:

- наиболее комплексно, рационально и полноценно осуществлять экологическую деятельность;

эффективно совмещать основные производственные и экологические цели и задачи.

Экологические служба в ОАО «Челябинскрегионгаз» дифференцированного типа. Обязанности сотрудников разделены по виду воздействия на окружающую среду:

- охрана атмосферного воздуха;

- охрана и рациональное использование водных ресурсов;

- охрана окружающей среды от отходов производства и потребления;

- охрана и рациональное использование земельных ресурсов.

Работники обладают полномочиями и несут ответственность за поддержание требуемых характеристик, включая:

- определение и документирование полномочий и ответственности за работы, оказывающие воздействие на окружающую среду;

- опыт и возможности работников:

- реализация действий, соответствующие экологической политике;

- понимание последствий несогласованных действий;

- понимание ответственности, закрепленной за ним;

- идентификация и регистрация проблем охраны окружающей среды;

- действия в аварийных ситуациях.

Руководство организации несет ответственность за проведение политики в области экологического менеджмента (рисунок 14).



Рисунок 12 - Ответственность руководства в СМООС

Общее руководство деятельностью в области экологического менеджмента - это принятие, утверждение, корректировка и совершенствование экологической политики; выделение ресурсов, необходимых для формирования и развития системы экологического менеджмента; периодический анализ эффективности СМООС; регулярный пересмотр экологической политики, целей, задач по достигнутым результатам; демонстрация экологической ответственности и экологической состоятельности организации.

Руководитель и сотрудники службы охраны окружающей среды разрабатывают экологическую политику, цели, задачи ОАО «Челябинскрегионгаз» в области СМООС, программы экологического менеджмента. Согласовывают их с руководством организации; проводят (при необходимости - совместно с консультантами) оценку текущей экологической ситуации организации. Определяют приоритетные экологические аспекты деятельности; разрабатывают системы внутренних показателей, отражающие результаты деятельности организации в области экологического менеджмента. Проводят анализ их изменения; разработку процедур, обеспечивающих функционирование СМООС. Производят оценку соответствия деятельности организации законодательным и иным требованиям в области охраны окружающей среды. Развивают системы производственного экологического мониторинга, организацию периодических аудитов СМООС (выбор и приглашение консультантов, анализ и использование результатов). Разрабатывают и внедряют необходимую внутреннюю документацию, обеспечивающую эффективное функционирование СМООС. Ведут и согласовывают с руководством организации экологическую отчетность, включая составление ежегодного инициативного экологического отчета. Информируют руководителей производственных подразделений по вопросам экологического менеджмента и анализируют сведения, получаемых от них. Разрабатывают и согласовывают с руководством ОАО «Челябинскрегионгаз» системы стимулирования работников; организацию внешних связей и взаимодействие со всеми заинтересованными лицами и сторонами, демонстрацию и практическое использование результатов деятельности в области экологического менеджмента, в том числе с использованием сетей INTERNET и др. Производят декларирование и сертификация соответствия СМООС положениям стандарта ГОСТ Р ИСО 14001 и другим нормативным документам. Проводят проверки филиалов с составлением актов и выдачей предписаний. Составляют отчет за год по охране окружающей среды для ОАО «Газпром». Предоставляют, в случае необходимости, юридической службе организации материалы о нарушении законодательства в области охраны окружающей среды для предъявления исков к государственным природоохранным органам и другим юридическим лицам, а также для участия в рассмотрении таких споров в судах.

Руководители служб филиала. Ответственные лица, назначенные приказом руководителя филиала вести природоохранную работу по своим участкам. Осуществляют природоохранную работу по своему направлению деятельности и несут ответственность за ее результаты. Кроме того, на них возложено обеспечение правильности и своевременности ведения первичной учетной документации в соответствии с приказами и инструкциями и подготовки статистической отчетности по вопросам охраны окружающей среды.

Руководители производственных подразделений вовлекают сотрудников подразделения в деятельность по экологическому менеджменту. Участвуют в разработке программы (программ) экологического менеджмента. Обеспечивают выполнения работниками подразделения действий, определенных в программе экологического менеджмента. Разрабатывают и обеспечивают выполнения корректирующих действий при несоответствии деятельности поставленным целям и задачам в области экологического менеджмента. Также на руководителей производственных подразделений возложено:

1) обеспечение документирования порядка выполнения действий в СМООС и получаемых результатов;

2) информирование работников подразделения по вопросам экологического менеджмента и анализ сведений, получаемых от сотрудников подразделения;

3) соблюдение природоохранного законодательства, норм и требований, выполнение целевых и плановых экологических показателей, программ и планов мероприятий по охране окружающей среды, нормативов выбросов и сбросов;

4) образования и размещения отходов, проведение рекультивации нарушенных земель при производстве работ, ведение первичной учетной документации по всем направлениям (вода, воздух, отходы). Своевременное получение лицензий и разрешений на спецводопользование, разрешений на выброс, сброс, лимитов размещения отходов.

Инженер по охране окружающей среды подразделения осуществляет непосредственную организацию и проводит контроль за эффективностью системы охраны окружающей среды, за выполнением природоохранных норм и требований при осуществлении производственной деятельности, за правильностью ведения первичной учетной документации, за четкое выполнение функций, возложенных должностными инструкциями, приказами, регламентами, инструкциями, распоряжениями вышестоящих должностных лиц, готовят отчеты по вопросам охраны окружающей среды по установленным формам госстатотчетности.

В производственных службах по транспортировке газа и конденсата, по прокладке трубопроводов ответственные в СМООС - начальники и их заместители. Ответственные лица реализуют рациональное использование природных ресурсов путем внедрения в производство перспективных ресурсосберегающих технологий. Проводят контроль за соблюдением проектных нормативов расхода реагентов в технологических процессах. Ответственные лица в производственных службах контролируют соблюдение нормативов технологических потерь газа и газового конденсата. Разрабатывают и проводят контроль исполнения мероприятий, направленных на снижение выбросов вредных веществ в атмосферу, снижение технологических потерь ниже норм. Производят учет и расследование аварий, приведших к загрязнению окружающей среды. Разрабатывают и планируют мероприятия, направленных на предотвращение загрязнений окружающей среды. К их полномочииям в СМООС ОАО «Челябинскрегионгаз» также относится своевременное предоставление планируемых на предстоящий год показателей расхода газа на собственные нужды, ежеквартального отчета о фактическом расходе газа на собственные нужды по каждому газопотребляющему.

...